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跨年夜餐廳很難訂？不！用手機在易訂網（EZtable）買五星級飯店餐券，順便訂位，就算臨時起意，也還找得到好地方。易訂網是全台最大餐廳訂位網，其趕在二○一五年來臨前，得到了一大筆資金。

二○一四年的倒數第二天，在可眺望一○一大樓煙火的辦公室裡，易訂網完成最新一輪融資，取得五百萬美元（約合新台幣一億六千萬元）的資金，不但躋身台灣網路公司募資排行榜前五名，而且，隱身在創投基金背後的金主，竟是聯發科、聯電、義美等成名已久的大公司。

這並不是易訂網第一次得到知名企業「按讚」。二○一二年，易訂網的上一輪投資人，就是以「破壞式創新」理論聞名於世的哈佛教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）。當時，克里斯汀生的創投團隊Rose Park在亞洲尋訪超過十家，最後認為「用網路訂餐廳」的易訂網，最符合破壞式創新的理念，出手投資。

新一輪的投資，能夠讓科技大老點頭，聯發科旗下創投扮演著關鍵角色。一位知情網路業人士舉例說明，當初線上音樂網路商KKbox會竄起，就是因為與宏達電手機綁在一起販售，易訂網若能與聯發科手機晶片一起拓展海外市場，應該也會產生相同的互利效應。

不過，本次融資領頭人聯發科態度卻相當低調，其財務長顧大為說：「那只是創投單方面的決策，」強調易訂網不是聯發科的關係企業或集團公司。態度雖然低調，卻擋不住聯發科對電子商務產業的高昂興致。二○一四年投資二十四億元認購中國電商龍頭阿里巴巴股票，取得不到○．○五％股權之後，幾乎與投資易訂網同一時間，聯發科也買了團購網站夠麻吉（Gomaji）股票，市場估計金額約九千三百萬元。

由於夠麻吉與易訂網的業務重疊，聯發科對兩樁投資均定調為「純財務投資」，與兩間公司都不會有進一步業務上的合作。

四個國中同學湊錢創立金融海嘯帶來大飯店合約

易訂網的崛起，得回溯到二○○八年。當時二十六歲的陳翰林，與三位就讀彰化陽明國中時的同學，湊了一百萬元創立易訂網。當時的想法，是想把美國線上餐廳訂位網站Open Table的模式引進台灣。

邁入創業第七個年頭，現在易訂網專攻中高價位餐廳訂位，並販售餐券，目前擁有一百二十萬名會員，與九百家餐廳合作。

二○一四年透過易訂網產生的餐飲交易金額達五億元，是台灣最大的餐廳訂位網站。

很難想像，當初陳翰林騎機車跑業務，其實到處吃閉門羹。

「電話就可以訂位了，為什麼要用網路訂？」當時，大多餐廳老闆根本沒意願，最後竟是二○○八年下半年的全球金融海嘯，幫了易訂網一把。

受到金融海嘯衝擊，五星飯店餐廳生意一落千丈，經過半年的拜訪提案，喜來登飯店抱持姑且一試心態加入，陳翰林把握機會，不只網站介面與結帳流程都配合客戶需求，還主動要求到廚房了解作業流程，獨家提供蛋糕預訂服務，半年賣出近千個。

有了喜來登當先驅，其他五星飯店才陸續跟進，奠定易訂網在「中高價位餐廳訂位」的品牌形象。

他用人大玩跨領域從選戰幕僚，到精品業都找

除了定位清楚，陳翰林也是易訂網成長的關鍵。「他的學習力非常強。」易訂網投資人之一、之初創投合夥人林之晨說。兩年前，他曾幫易訂網安排一場午餐，與久攻不下的一個五星級飯店總經理見面。

一坐下來，陳翰林先分析這家餐廳的外場動線問題，再提出易訂網的解決方案，以及應用在這家餐廳可改善的幅度。直接切中要害，十五分鐘就讓這位老總點頭、與他合作。「他使用的是餐飲業的語言，對方聽得懂、自然會埋單。」

陳翰林的用人之道也很跨界，「公司的成敗，有超過一半取決於線下（Offline，指網路連接的實體世界），當然不能只有懂網路的人。」他曾找過銀行業背景的行銷長，也已覓得打過選戰的幕僚加入團隊，因為他認為，選戰就是最好的分眾行銷實驗場。

「精品業或是連鎖加盟業的管理階層，都是我想找的人。」陳翰林說，創業兩年，易訂網就達到損益兩平，開始布局國際市場；不過，目前他信心滿滿的背後，卻是一道又一道的傷疤。

二○一一年，易訂網一度結盟新浪微博揮軍上海，但鎩羽而歸。「無論在資金或對當地市場的熟悉度，中國當地的網路公司都勝於我們。」陳翰林在失敗中得出結論。亞洲各區域中，唯東南亞的網路業，還落後台灣一到兩年，如果他能成功躋身東南亞第一品牌，就能回攻中國、日韓市場。

他誇口要進那斯達克前提是拿下東南亞江山

二○一四年，易訂網在泰國、印尼、馬來西亞的辦公室紛紛成立。這年，陳翰林超過半年都待在國外，認識當地網路界與餐飲業人士，還增設「海外事業部」，統籌管理國際業務。結果，這布局又是一場錯誤。

「市場開發人員跟公司各部門中間，多了一道關卡。」東南亞各國文化迥異，無法直接複製台灣經驗，公司組織層級越多，解決問題的速度就會越慢。不到半年，陳翰林再次承認錯誤，快刀斬亂麻撤掉海外事業部，讓台北總部直接跟各國團隊溝通。

訪談中，陳翰林多次語出驚人表示：「我們要在那斯達克（Nasdaq）上市！」敢要、敢言的個性，也讓他在業界的評價褒貶不一，有人批評他難搞、狂妄、話說太滿，他大方承認，面對這些批評「我OK」。

儘管行事帶些爭議，但陳翰林卻總是可以在關鍵時刻說服重要客戶與投資人。有一次，克里斯汀生的兒子以股東身分來台開會，毫不留情拋出尖銳提問，從財務數字或商業合作細節，轟炸式質詢到深夜。旁人都替陳翰林捏把冷汗，但他卻毫無懼色，有條有理的說服投資人，成功化解僵局。

協助易訂網完成這輪募資的萬澤國際法律事務所合夥人蔣萬安說，在外資證券公司工作過的陳翰林，個性確實與眾不同，「在台灣，他算是非典型的創業家吧。」

不過，陳翰林開口就喊出，未來三年要再拓展至印度、杜拜和日本等國；屆時，易訂網的國際布局高達八個國家，不禁讓人疑惑，一億五千萬元資金夠用嗎？

易訂網主要收入來源是販賣餐券，賺的其實都是辛苦錢。雖然二○一四年帳面營收有五億元，但同類的線上票券業者透露，中高價位餐廳給的拆帳比率不高，平均只能賺到當筆交易的一成到兩成金額。

還要再扣行銷、廣告成本，能留下多少，完全各憑本事。值得注意的是，聯發科同時也投資了另一家在台灣更具規模的團購網站夠麻吉，同樣販賣餐券，也有線上訂位服務，未來兩者競合關係值得關注。

「很辛苦，但就一步一步來。」跟陳翰林的信心滿滿相比，林之晨則多了點保守。

一億六千萬元，一筆風光的進帳，卻是另一場戰役的開始；那斯達克上市的目標究竟是狂妄還是真能耐，這一役也考驗著敢衝敢搶的陳翰林。