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廠佬「I kill you later」中國版之解決辦法


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20081202/08085578146.shtml

這家中國上市公司叫做深南電,主要從事深圳發電業務。

他們簽的I kill you later 和中信泰富的相似,但掛勾的產品是原油。

公司簽了一份合約,和高盛新加坡公司對賭,分為兩個時段:

(1)在2008年3月31日至12月31日,公司打賭20萬桶,每月結算,打和價在62元,低於此價就雙倍接貨,封頂價在63.5元。即最高每月可賺30萬美元(1.5美元x20),但若油價跌到零,則每月虧損2,480萬美元(62美元x40)。

(2)在2009年1月1日至2010年12月31日,公司打和價在64.5元,低於此價就雙倍接貨,封頂價在66.5元。即最高每月可賺40萬美元(2美元x20),但若油價跌到零,則每月虧損2,580萬美元(64.5美元x40)。

由此可見,公司最多可賺的錢只有1,260萬,但最多可虧5.576億美元,可見是「贏粒糖,輸間廠」的遊戲。

講番過程先,公司初頭都贏錢,因為油價都在超過100元水平,但近期油價大跌,跌至現時40-50元一桶,它一個月的虧損就已經超過之前八個月賺的。

但中國公司自有它的辦法。

他的辦法就是,公司把自己核心資產賣給地方的公司,把自己變成空殼,就算高盛告它們不還錢勝訴,他已經變成空殼,都還不了錢呢!

雖然,公司不用還錢,但已經沒有了國際信用了。

更有人說,賣這些東西的外國人都是流氓,用這些流氓手法對付他們,是「其人之道還治其人之身」的行為。

香港的工業股可以以此事作參考,可以有樣學樣,但如果日後想向銀行借錢的話,就沒這樣容易了。
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陳曉解決危機 退位國美 CEO只做主席 李華華


2001-06-29  AD





 

上個禮拜失驚無 神真情剖白咗同大股東黃光裕嘅關係,國美(493)主席陳曉噚日突然再嚟料,將行政總裁CEO個位交畀副總裁兼執行董事王俊洲,自己只係留番做主席同執 董,官方解釋話係因為國美已經度過咗危機喎……危機係乜嘢?華華估唔到,但睇嚟市場對呢單「人事變動」無乜反應噃,至少,冇驚動到個股價先吖!

大 佬功成身退畀啲細嘅上位,咁王俊洲又有咩來頭呢?記得仲係黃光裕掌權嘅年代,佢都算係黃氏嘅左右手,經常負責代老細應酬華華同班行家,所以,當貝恩聯同陳 曉攞到控制權,成個「媽屐」都估佢一定要起身,點知,勢估唔到響老黃判咗刑之後,佢唔使走不特止,仲可以再上層樓o忝!

王俊洲上位被讚有默 契

咁單位話事人陳曉對於今次「突變」又點解畫?佢響國美新聞稿度話,經過過去幾年同王俊洲合作,佢哋已經建立咗深度嘅尊重同互信,同時亦磨 合出默契,仲話呢個世界上除咗王俊洲,無人可以更勝任做國美總裁。

嘩……嗰種相逢恨晚,直頭有種「非君不嫁」嘅感覺!不過,咁亦凸顯咗王氏 已經順順利利轉到新馬房!

話時話,華華八到,查實條街普遍係希望貝恩同陳曉一方可以順利接管國美,皆因佢哋想法較單純,而且目標清晰,只係 為咗一個字──錢!咁又係呀,散戶買隻股為咩唧,都係為個「錢」字咋嘛!

李華華



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郭台銘的難題 鄭崇華早已解決

2010-6-28  商周





在富士康員工發生連續十二跳的意 外後,鴻海董事長郭台銘宣布將基本工資調高至人民幣兩千元,並且宣布工廠將大力朝自動化、無人化方向轉型。然而,郭台銘和許多製造業台商,在二○一○年所 碰到的問題,台達電董事長鄭崇華已經找到答案。

六月十八日台達電在中國蘇州,舉辦吳江廠十週年廠慶。台達電執行長海英俊指出,「工業自動化 部門(指機電事業部)是台達電明日之星。」

這個部門最主要的工作,就是研發製造自動化生產設備所需的關鍵零組件,包括變頻器、馬達或溫度控 制器等。海英俊認為,中國製造業朝向自動化轉型,有兩大動力,一是在能源短缺的時代,必須大幅提升能源使用效率,「第二個就是富士康引出來的效應,要用自 動化代替人工。」看好中國市場的發展,海英俊認為,機電事業部的年營收成長幅度將達到三○%,甚至高於集團二○%的平均成長率。

台上一分 鐘、台下十年工;早在三十年前,台達電就已經成立自動化的部門。鄭崇華說,「在台灣,有段時間即使願意加薪也不一定找得到人,」一九八○年代,台股狂飆, 因為想靠股市快速致富,許多人不願意再做勞動工作,在那當下,鄭崇華發現,只有靠發展自動化,才能不被流動的勞力牽制。

自製設備,又賣零組 件

如今,台達電已經發展出兩大「自動化」單位,一是對外銷售自動化設備零組件的「機電事業部」;另一個則是對內,為集團各部門提供自動化生 產設備的「自動化工程處」。換句話說,台達電雖然不是賣設備的廠商,內部卻擁有自己的「設備廠」。

當製造業台商忙著降低人工比重,急著到處 添購新的生產設備時,台達電內部早已有能力自己做設備,這個能力,在面對中國勞動結構性轉型的此刻,發揮了關鍵性的作用。

中國薪資上漲,成 為每個製造業台商近在眼前的壓力,這個壓力則成為台達電機電事業部的商機。自製的「設備」僅供台達電「內用」,而被看好營收年成長三○%、對外銷售的產 品,則是賣給自動化設備廠的機電零組件。

過去半年,大盤的跌幅為三‧七八%,但台達電股價漲幅卻高達七‧八四%,這間成立已近四十年的老 店,如今仍在不斷創造新題材。



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跨國企業如何解決管理衝突?

2010-7-19 商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):今天的主題,談矩陣型組織(Matrix Organization)面臨的管理衝突。

分支機構的人,該對誰負責?

廣 東發展銀行行長利明獻(以下簡稱利):矩陣型組織是跨國企業常見的組織形態。例如,為了追求專業性,總公司統整各產品業務(例如信用卡)發展,再配到各地 區的分支機構,分支機構負責回報。它的回報系統,除了要對國家(市場)負責之外,同時要對產品負責。矩陣是管理用詞,聽起來比較硬,白話點講就是「平行彙 報」。

你一個支部的人,他會面臨,第一,到底他要向誰報告?第二,誰是他真正的老闆?其間就會發生管理的問題!有時是個矛盾衝突,有時不 是,關鍵是它的組織文化。如果追求專業,支部的業務單位就會多聽總部的指示,如果要追求在地化,就必須多聽當地主管的話。

拿前不久,台中市 警紀案為例,媒體上的報導,台中市長胡志強竟然說,在事情發生三天之後才得到彙報;然後警政署掌握了事情的資訊。

湯:(笑)這就是政府組織 採取矩陣型的缺點;(台中市)警察局長得先向警政署報告、還是先向胡市長報告,就不清楚。

利:他組織裡一定是平行彙報,但是他們內部認為, 「我只向這條線負責。」這是不是一定是組織的問題?還是當地政府的問題?還是哪個人的問題?都有可能。

湯:矩陣組織都會面臨這些問題。企業 最初在決定組織形態時,面臨的抉擇是,第一是我要不要用矩陣,如果不用,就走功能分工、或用產品事業部來分工;另一條是我採用矩陣,然後盡量降低矩陣組織 的問題。現在管理學的共識是說,必須學會採用矩陣型組織,可是要想辦法降低協同成本(coordination cost)。

利:基本上, 在中國的公司,比較沒有這個(矩陣)。在地的組織,大半就是樹狀的一個層級、一個層級,不管你專業不專業,副理就要向經理報告,經理向副總報告,副總就要 管理好幾個部門。那,他可能決策的過程就會比較慢,「這個東西我不是很懂,但是,我得去蓋章簽字,所以這個我要好好研究。」

就矩陣組織來 講,一方面是,我只要能夠把這些人都擺在對的位置,他們很專業,我的內控架好,我可以好好管理這些人;另一方面是,好,我市場都研究過了,也有個人專門負 責,他可以直接向CEO負責,很快部隊就開出去了。效率比樹狀階層式組織要高多了,這是一個很大的差別。

就一個全球性金融機構的策略來說, 矩陣型的組織是必定要用的,不然你無法兼具效率與專業。如果純粹講在地化的話,當客戶說,我要走向全球市場,我要這個商品,要這個服務,結果你說,「對不 起,我們地區的組織很官僚,要層層彙報,」這是不可能的。

怎樣讓各分支願意分享資源?

湯:能否舉例說明,花旗如何降低協同成 本?

利:我們採取一個總管制度,例如說,宏?皏收O個由台灣花旗負責的跨國企業客戶,我們就設有一個account officer(客戶經理)專門負責,它在全球任何地方需要服務,就由這個專人負責。他就像是地區的RM(relationship manager)一樣。

湯:那如果今天台灣花旗要求歐洲花旗讓利,要提供宏?祤甯w的服務,這對台灣花旗有利,但從歐洲的觀點來看,「我虧 到了!我為什麼要這麼做?」有什麼誘因讓歐洲花旗配合台灣花旗?

利:沒有問題,客戶經理絕對可以指揮得動歐洲。制度就是這個樣子,這已經在 花旗形成一種文化了。因為,你沒有這樣去服務的話,這個客戶會到歐洲去找當地服務他最好的銀行,他就會跑掉。

湯:什麼樣的文化?自我犧牲的 文化?還是在企業裡先把誘因分配好?

利:(誘因)也是文化的一部分。

湯:我的理解是,你解決協同成本的方法,第一個,是客戶 導向,設計滿足客戶需求的客戶經理。第二個,分享文化,我拿我的資源與你共享,相對的,如果拿你歐洲的好處,台灣也要讓利。

利:對對。天下 沒有白吃的午餐,看你是要在地區還是總部做調和(reconcile),而主管要有能力判斷,在整個商業流程活動中,正確分配成本與獎勵。

內 部利益衝突該如何調解?

湯:誰來分配?

利:地區的主管,或是我們講CEO。事實上,矩陣組織內部運作的過程就是(人才)養成 的過程。這個人,第一個要瞭解產品,第二個是要瞭解市場,第三個你的管理哲學要能被尊重,另外,第四個,你要很貼近你的客戶,你才能夠有判斷力,或者說, 你才有興趣去做,因為做這個過程真的很複雜,不是那麼愉快(笑)。有時你要判斷這個風險控管的流程是不是對的?可能地區產品部門主管會說,「你怎麼這樣擋 我賺錢的路?」你要能講,「我的判斷是這樣,為什麼是這樣。」

因此,(組織)文化是要不怕衝突的,不是官大學問大,才能夠很順利的遂行這樣 的組織策略。不是說,我是執行長,我講了就算!而是要能夠聽各方面的意見,然後來衝突,來辯論,來看看要怎麼樣。這裡面一定會有取捨。

湯: 這樣是不是一有衝突就往上走?

利:也不會,就是中間控管與支援功能的人要很強,你懂得不比那個做業務或產品的人少,同時也要給支援控管的部 門適當的誘因,確保能夠找到好的人,有專業瞭解這些商品,能夠平衡其他部門。

湯:那支援控管的人的誘因,怎麼辦?用壞帳比作依據?

利: 都有。但基本上,他們一定是固定薪酬(fixed package)的比率高,你要養廉,養專業能力。

另外,在中間有個「委員會 (Conflict resolution committee)」去協同、去篩,真的爭執不下,才會到CEO。

湯:(笑)衝突調解委員會 (Conflict resolution committee)?你不覺得太複雜了嗎?這個和那個吵個架,你還要再去找一個委員會去評估,委員會再找來兩造,有了衝突擺不平再往上走,這樣一層層上 去?

利:(笑)剛開始我們在建立制度的時候,老天啊,弄一個委員會,以前常半夜開跨國線上會議,但這也是個養成的過程,最後他看到是你這個 人,有了信任,會不用開,過關(bypass),也有這種情況。

最終,我們講信任。要建立信任,你要有個真理越爭越明的過程;最後你有個結 果:人才庫建起來了,管理流程也建得很完整,又有很好的控管機制,這樣就慢慢形成文化。大家在裡面,自然知道,我們該這樣做,該那樣做。共享利潤,共同承 擔責任。

這個公司文化的養成要滿久的,每個人進來第一天就要開始瞭解;而且你官越做大時,你會發現你的老闆越多(笑)。

這時 你可以想,「有越來越多人管我」,或「越來越多人幫我」,你越資深,越需要正面思維。以前我要去向委員會報告,這個人聽一遍,那個人又要講一遍,然後客戶 就催你。這其實是一個很好的過程,因為在金融機構,很多風險是三百六十度的,根本不知從哪裡來,可是走過幾遍,對你是有幫助的。

身為一個地 區經理人,我曾到紐約受訓,最後一天,最重要的一個字就是「判斷」,然而判斷的養成,不可能上兩天課就可以做到。

湯:人家講花旗的企業口號 (slogan)是Citi never sleeps(花旗永不倦怠),我們加另外一個so are Citi employees(員工也一樣),這也是企業文化的一部分嗎?

利:我覺得是現在好一點;我們也不斷的去說,工作與生活平衡。

花 旗集團在前一次(二○○九年)組織改造的時候,總部把權力,更向地區、國家的負責人授權。這個時候中央集權與在地授權也重新再平衡。 我們其實沒有去改矩陣,這只是在不同的階段,互相去平衡它。你知道嗎?我們的組織是相對有彈性的,只是說七比三, 還是六比四,還是八比二,這樣子而已。

相 對,一個公司組織很制式的,你可能在某些階段會做得很好,但你在碰到市場忽然反轉時,競爭者忽然改變策略,你可能完全無法調整。

建構組織文 化,需要花多少時間?

湯:你是說,矩陣之中,本來就條條塊塊,有時總部很強,權力在總部,可是後來發現這條沒什麼用,整個再換過來,喔,地 區多一點,總部權力少一點,過程來來往往,大家就必須去磨合。外面的環境一變,你們這中間就要重來一遍。

矩陣組織的管理技巧其實是滿高級 的,不是一般公司做得來的。

利:這真是不斷的文化養成的過程,有點像是建構團隊(team building), 不是一、兩年可以做到的。

湯:至少要多久?

利:十年。

湯:十年?以我對台灣企業的瞭解,很難要他們花這麼長的 時間。

利:台灣的公司慢慢要學這個。台灣很多公司已是地區型跨國公司,接著就要邁向全球。花旗能夠既全球又在地、內部管理流程相對透明、有 不怕衝突的企業文化、又把人才管理專業化,就是不斷嘗試累積下來的結果。

銷售要學跨國公司的制度很容易,但要學控管(control)、資 金運作(treasuring)、風險管理(risk),成為一個全球性的公司,那是真正的管理精髓。

結論:在管理矩陣型組織的衝突間,是 個不斷再平衡(re-balance)的過程,從過程中,可建立組織分享、專業、授權、衝突解決的文化。如此一來,執行策略時,可以根據決策情境,兼顧中 央專業和在地的平衡,也比較有效率,用文化來解決矩陣型組織的問題,在無數次內部衝突解決過程中去培養你的人才,形成你的文化。



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中钢转托山西中宇:将引入新重组方解决债务

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-17/0MMDAwMDE5MjQ0MQ.html

8月16日,本报记者从一位不愿透露姓名的知情人士处获悉,中钢集团将山西中宇钢铁有限公司(下称山西中宇)交给河北唐山国丰钢铁有限公司(下称国丰钢铁)托管,一方面为逃避国资委监管,另一方面,中钢集团缺乏管理钢厂生产的经验和条件。

上述知情人士还告诉记者,目前,国资委和审计署已介入中钢集团与山西中宇之间的财务问题,中钢集团已向国资委保证,通过引入新的重组方来解决巨额债务。

公开资料显示,2008年8月,山西中宇创办人王兴江等七名自然人,将持有的山西中宇90%股权作价1.8亿元,转让给国丰钢铁旗下的唐山丰南国丰贸易有限公司(下称国丰贸易)。

实际上,国丰贸易购买王兴江等人股权的1.8亿元出资来自中钢集团,中钢集团为山西中宇的实际控制人。

2008年11月,有媒体报道,随着山西中宇陷入亏损,中钢无法收回付给山西中宇超过26亿元的预付款。中钢集团旗下子公司中钢钢铁从2008年2月开始对山西中宇进行委托经营管理。

知情人士告诉本报记者,中钢集团对山西中宇“债转股”后,由于中钢集团的主业不包括钢铁生产,而国资委近两年严格审查央企非主业投资,因此借托管避人耳目。

据本报记者了解,国资委规定,央企“投资规模较大或有可能改变企业的经营方向,需由企业集团层面决策的项目”,要报国资委审核,国家将对违规企业进行及时跟踪,并否决存在严重问题的投资项目。

“中钢是在中宇还不起债的情况下,被迫收购中宇,中钢一开始希望借助托管改善中宇的业绩,没想到此事被曝光。”上述知情人士表示。

此外,上述知情人士表示,中钢缺乏管理实体钢厂生产的经验,也是将山西中宇托管出去的原因。

“中钢的业务集中在钢铁生产服务领域,没产过一吨钢,突然搞过来一个钢厂,中钢应付不过来。”上述人士说。

由于山西中宇的经营情况每况愈下,国丰钢铁已于2009年11月正式退出对山西中宇的托管。

同时,中钢集团一直在积极寻找山西中宇的重组方,希望通过引入新的重组方摆脱财务包袱,这也证明,中钢无意继续经营山西中宇。

中钢集团新闻发言人李可杰表示,鉴于山西中宇在山西省钢铁产业规划中具有重要地位,相关大型钢铁生产企业都表达了重组意愿,有关工作正在积极推进中。

有媒体称,山西中宇带来的财务黑洞,影响了中钢集团的上市进程。对此,李可杰表示,中钢股份的IPO正在稳步推进,环保核查已通过专家评审,其他各项准备工作也在有序推进中。

根据环保部公示的《中国中钢股份有限公司申请上市环境保护核查技术报告》,中钢集团上市平台中钢股份目前共拥有全资、控股二级和参股二级企业61家,所从事的行业包括矿产资源、贸易物流、装备制造、科技研发、综合服务等。本次上市募集资金计划投资国内项目共计41个。


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憂鬱症自殺疑雲 辜仲諒母:盼羅惠玲好好解決問題


2010-9-23 TNM




中信辜家大少爺辜仲諒與前祕書9月初生了女兒,遠居美國的大媳婦羅惠玲密友意外跳出來,要辜仲諒給個道歉,使得才如願抱孫女的辜家二老-中信金董事長辜濂松與太太辜林瑞慧,心情猶如洗三溫暖。

週日(19日)晚間,辜林瑞慧首度打破沉默,談家務事。她透過友人向本刊說:「那時我們好幾次找惠玲回來,希望就近照顧,她不肯,又考慮到她與一般人的狀 況不同,不能勉強她。」辜家希望羅惠玲身體健康,早日解決婚姻難題,但眼看辜家嫡傳接班人辜仲諒陷入難解的官司與婚姻困局,辜家二老擔心不已。

有十個孫子的中信金董事長辜濂松與太太辜林瑞慧,九月初如願抱孫女,外傳他們開心包出「五千萬元」大紅包。孫女是辜家長子辜仲諒與前任祕書Jean所生,辜家二老本來還不知如何開口公布這項喜訊,本刊九日披露後,辜家陸續接獲親友致賀,二老才鬆了口氣。

密友爆料 辜媽媽低落

一週後,遠居美國多年的大媳婦、辜仲諒妻子羅惠玲的密友跳出來打抱不平,向本刊爆料,指出羅惠玲未罹患憂鬱症,辜仲諒欠她一個道歉。辜家二老心情頓時跌落谷底。

外界傳言不斷,說媳婦的病與兒子有關,若媳婦沒病,那麼辜仲諒在法庭稱為照顧病妻未處理紅火案的說詞,豈不有誤。不忍傳言越傳越盛,中信人稱「辜媽媽」的辜林瑞慧,打破沉默,透過友人向本刊說明家務事。

友人轉述辜林瑞慧說法,先感謝外界關心辜家抱孫女一事,並說:「惠玲當初帶小孩『做的事』,不是一般人會做的。她剛到美國時,我們好幾次透過阿仲(辜仲 諒)找她回來,就近照顧,但她不肯,又考慮到她與一般人的狀況不同,不能勉強她。」如今,見到羅惠玲健康精神狀況良好,二老很高興,也期盼羅惠玲面對未來 及家庭事情,能冷靜處理,好好解決問題。

煙滿密室 嚇壞全家人

媳婦長居美國,辜家二老依照培養辜仲諒等第二代的模式,將二個孫子安排到日本讀書,辜林瑞慧也到日本照顧孫子。友人轉述說:「我(指辜林瑞慧)是喜歡惠玲 這媳婦,不然,我都快七十歲了,也不用自己去管,其中,還有二、三年的時間,我的腳開刀,行走不太方便,我還得顧小孫子,負擔實在很重。」

辜仲諒是家中老大,不可能常住國外,媳婦沒辦法回台,也無法到日本照顧孩子,二老商量後叫辜仲諒去問羅惠玲:「是要回來,還是要離婚?」然而,離婚始終談不成,羅惠玲有時答應,有時又不同意,但辜仲諒也沒逼她一定要做出決定。

而導致辜仲諒與妻子分居、協議離婚的關鍵,就是六年前發生的「事」。辜林瑞慧友人說,最近辜家二老又想起當時緊急搶救的畫面。

二○○四年十一月底,奶媽想招呼當時八歲的辜仲諒小兒子吃點心,敲羅惠玲房門,卻無人應門,等上好一會兒仍舊無回應,奶媽心急,趕緊找人開啟門鎖,發現空氣瀰漫著煙灰,羅惠玲與小少爺躺著不動,搖也搖不醒,辜家趕緊將人送醫院。當時,辜仲諒人在日本。

母親自殺 子心理受創

經過這番折騰,辜家人驚魂未定,這時才知,羅惠玲精神壓力已很嚴重,而她的壓力來自於要求丈夫忠誠,卻不可得。

事後,辜家安排二個孫子一起接受心理治療,也聽從醫生建議,為羅惠玲安排可專心靜養的住處。同年十二月,羅惠玲轉赴美國洛杉磯安頓。這段陳年往事,辜家二老仍歷歷在目。

本刊就此事問過羅惠玲密友,她說:「其實只有她自己自殺,沒帶著兒子,但兒子自己闖進來,目睹到一切。事後,羅惠玲為此自責不已,因為兒子目睹後,心理受到創傷,心理建設很久。現在羅惠玲不想也不談這些陳年往事,深怕兒子再度受傷。」

此外,本刊也詢問知情的辜家友人,友人說:「羅惠玲可能以為是自己一人自殺,但真實情形卻非如此。我看過孩子的出院病歷,診斷證明上寫著『服藥過量』及『一氧化碳中毒』等字眼。」

○五年七月初,辜仲諒申報轉讓一萬張中信金股票,巿值達三.四億元,在美國洛杉磯置產供妻子安頓、上語言學校、生活開支,以及羅弟弟在美學費,和羅家父母每年赴美探女費用,並安排二個兒子寒暑假赴美陪伴。

「她到了美國之後,不太願意與辜家二老講話,辜家有事都得透過辜仲諒和她溝通。我們鼓勵她回來,在台灣也能看醫生接受治療,但她喜歡美國生活,不願意回來。」辜家友人說。

關於這些往事,一位與辜、羅相識十幾年的女性密友說:「第一時間聽到惠玲自殺送到和信醫院時,我們幾個女生還去看過,她躺在床上很虛弱。她在台灣有段時間 情緒激動、行為反常,我們知道她有憂鬱症,這五年來,在美國調養得比較好,她也跟很多朋友說她沒病,站在朋友的立場,我們相信她。」「惠玲赴美前,辜家曾 裝潢一處台北房子要讓她住,她可以選擇留在台北,但當時媒體追她追得凶,讓她決定赴美,沒人逼她。」

密友證實說:「惠玲在美國只有自己一人,我們幾個好朋友都叫她回來,大家可以常一起吃飯、聚會,但她說喜歡住在美國,於是,我們幾個寒暑假帶著孩子去美國玩時,也去陪她。」

密友還提及:「Jeffrey(辜仲諒)真的對惠玲很好,不論在外面或在家裡,都用很gentleman(紳士)的方式與她互動,這幾年來惠玲一直掛在嘴邊。」

為媳圓夢 籌辦海外婚

事實上,辜家二老很疼幫辜家生下二男孫的羅惠玲,為了讓她能早日進門,二老尊重羅惠玲想在國外辦婚禮的想法,因她從小憧憬在教堂辦婚禮,為此辜林瑞慧找了 二、三名日本友人,一起尋覓合適教堂,一手策劃婚禮細節,二老還親自飛夏威夷主持婚禮。辜羅婚後,辜林瑞慧還帶羅惠玲到日本玩,請她與自己的朋友一起吃 飯。

此外,羅惠玲在台期間與辜林瑞慧的婆媳感情,並非外界想像的不好。

尤其這幾天,名嘴上電視爆料說,婆媳找同一髮廊設計師,有回媳婦先到,設計師幫她做指甲,晚到的婆婆看到此景,氣得打翻桌上茶水。友人澄清說:「她們根本不同設計師,且辜媽媽是受日本教育,不可能在大庭廣眾下做出這種沒教養的事。」

弊案滯日 女祕書伸援

儘管,辜家二老接受兒子事前沒報備的婚姻,也接納無家世背景的平民媳婦,但兒子的婚姻路仍不平順。○六年紅火案爆發,辜仲諒遭通緝,滯留日本二年,這期間辜仲諒的祕書Jean於公於私協助他不少,而辜羅已名存實亡的婚姻就這樣拖著。

自認沒拿錢放自己口袋的辜仲諒在特偵組鼓勵下,○八年十一月返台。好不容易盼到兒子回家的辜家二老,高興沒多久,隨著紅火案部分案情明朗,他們的煩惱與日俱增。

原來,辜仲諒在美國、日本與台灣三地奔波安頓妻兒時,因顧不來公司的事,將權力放給專業經理人,當中,又以辜仲諒妹婿、身兼中信銀總經理及香港分行總經理的陳俊哲為主。

妹婿挪錢 害慘辜大少

年輕又一心想做大的辜仲諒,○五年相中兆豐金,有意插旗,一旦合併可增強實力。而插旗兆豐金這件大事,辜仲諒全權交給熟識投資銀行操作的妹婿陳俊哲執行。

在兆豐金股權買賣過程中,陳俊哲透過維京群島紙上公司紅火,賺到十億元(三千多萬美元)價差,照理應全數上繳中信金,卻有三億元去向不明。

在紅火案進入二審後,本刊取得自法院調閱的宗卷資料才知,原來陳俊哲將錢挪用在日本東京置產六千萬元、買世界名小提琴六千萬元、坐私人飛機一千萬元等「不可報支的費用」上。

中信人事後揣測他的動機說:「他(陳俊哲)就錯在這最後一步,他透過紅火與中信銀間買賣,這一來一回,幫中信金賺了快十七、八億元,本來是公司賺不到的錢,他大概是想拿一些去用也還好。」

紅火案裡一個是兒子、一個是女婿,手心手背都是肉,辜家二老陷入天人交戰,看到老二辜仲捲入金鼎證案,順利過關,二老也希望律師能同時救回老大與女婿,但陳俊哲挪用資金的事證俱在,不可能二個都救。

辜仲諒事後得知妹婿挪用資金,為顧及與最疼愛的小妹辜仲玉之間的兄妹情誼,在法庭上,他不願意也不好多講什麼,讓辜家人深怕辜仲諒會被拖下水。

辜家二老看著女婿滯日、媳婦在美,讓辜仲諒的官司與婚姻都陷入難解困局,心疼極了,又苦無兩全的營救之道。百年辜家遇此一劫,大宅門裡的人生,也有不足為外人道的心酸。

紅火案大事記

2005.8~11 中信金旗下子公司買進約3%的兆豐金股權。

2005.9.30 中信銀董事會授權香港分行向香港巴克萊資本證券買結構債,額度2.6億美元,9成資金鎖定兆豐金股票。

2005.12.6 中信銀增撥1.3億美元大量加碼結構債,總計前後共買進兆豐金44萬張、3.9%持股。

2006.1.27 中信金向金管會申請收購兆豐金股權,中信銀香港分行將結構債賣給和辜家有關的維京群島紙上公司「紅火」。

2006.2.9 金管會核准中信金收購兆豐金最多10%股權。

2006.2.15、16 紅火申請贖回結構債,巴克萊賣44萬張兆豐金股票變現,股票7成流入中信金,紅火賺到10億元(3,048萬美元)價差。

2006.5 檢調根據檢舉,著手偵辦紅火案。

2006.7~11 辜仲諒辭去中信銀董事長、中信金副董等職務,和陳俊哲滯外不歸,檢調屢傳不到,其他涉案主管紛遭約談、羈押。

2006.12.4 檢方通緝辜仲諒。

2007.2.15 檢方偵結起訴紅火案,起訴書中指陳俊哲管理的Top Genius公司借錢給紅火買結構債,同日發布通緝滯日的陳俊哲。

2008.11.24 辜仲諒返台。

2009.12.24 檢方認定辜仲諒主導紅火案,依背信、洗錢等罪嫌起訴。

2010.8 辜仲諒在法院陳述說,紅火案發生期間,患有憂鬱症的妻子羅惠玲攜子自殺,遭逢家變,他無心公事,根本沒有心思犯案,爭取無罪。

審理期間發現,陳俊哲2006年間挪用3億元紅火獲利在日置產、買小提琴等。

心靈殺手 憂鬱症

世界衛生組織指出,10年後,憂鬱症將成全球最需重視的三大疾病之一,因它很常見,卻易被低估。憂鬱症往往使人失能,且與自殺有高度的連結,研究顯示,97%的自殺者罹患精神疾病,其中87%是重度憂鬱。

目前診斷憂鬱症有9大標準症狀,包括:情緒低落、明顯對事物失去興趣、體重或食慾下降或增加、嗜睡或失眠、思考動作遲緩、疲累失去活力、無價值感或強烈罪惡感、注意力不集中或猶豫不決,以及反覆想到死亡等負面念頭。

時時出現4個以上的症狀(須含前2項),且持續2週以上,就要小心是否憂鬱症上身,宜及早就醫診斷。董氏基金會 (http://www.jtf.org.tw)、台灣憂鬱症防治協會(http://www.depression.org.tw /index.asp)均有憂鬱症檢測量表,方便民眾自我檢測。

辜仲諒小檔案

現職:中信慈善基金會董事長

生年:1964年

家庭:中信金董事長辜濂松的長子,和妻羅惠玲育有2子,與錢姓女友生1女

學歷:東吳大學日文系、美國賓州大學華頓商學院企管碩士

經歷:1988年進入中信銀任職,歷任中信金副董事長、中信銀董事長、中信金總經理、中信銀副總經理;進入中信銀前曾於美國摩根士丹利銀行、日本三菱信託等外商任職。

官司:2009年底因紅火案遭檢方以背信、洗錢等罪嫌起訴,一審預定於10月宣判。

羅惠玲小檔案

生年:1971年

婚姻:

.1991年結識辜仲諒

.1994年與辜仲諒私定終身後,接連生下2子

.1996年獲夫家認可,與辜仲諒在夏威夷補辦婚宴

.2004年11月攜子尋短獲救,後選擇赴美休養

.2005年開始與辜仲諒協議離婚

學歷:復興商工畢業

經歷:公關人員、曾與朋友合夥開花店

 


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黄光裕家族代表邹晓春:正在寻求一揽子解决方案

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-21/5NMDAwMDIwMjA5NQ.html

国美电器(0493.HK)控制权之争的“未了局”仍在继续。

国美电器会否走向分裂、国美电器董事局的结构如何调整等问题,依然悬而未决。此前的10月15日,本报记者已独家获悉,14日,黄光裕家族、国美电器董事会、贝恩资本已经开始就上述内容进行新一轮的谈判。

此 前,一位国美电器内部人士曾对本报记者透露,就“非上市门店”和“董事会席位”问题,谈判各方已经达成了初步共识。“由于非上市门店的剥离对双方来说都将 造成伤害,因此,在谈判初期,双方就达成了非上市门店不剥离的共识”,“陈晓提出了增加两位执行董事的方案,即黄家可以增加两位执行董事人选,而黄光裕家 族也做出了让步,对于13位董事组成的架构表示了认可”。不过,这位人士也称,“但是,对于黄光裕家族此前提出的两名董事候选人黄燕虹和邹晓春,陈晓和竺 稼方面表示并不认可,尤其是对缺乏管理经验的邹晓春表示了反对。”

10月20日,针对上述问题,黄光裕家族推荐的候选执行董事邹晓春,接受了本报记者的独家专访。

邹晓春称,“我们正在和贝恩、陈晓等进行多方谈判,寻求达成一揽子具有法律约束力的解决方案”。据其透露,上述各方正在商讨的“一揽子计划”,包括国美今后的经营发展战略、创始大股东在董事会的合理席位、非上市门店的统一经营等多个问题。

对于未上市门店,邹晓春向本报记者确认,在即将到来的11月1日,黄光裕家族不会将未上市门店从上市公司割裂。对于黄光裕家族是否会更换董事人选,邹晓春称,大股东将“再次提名我和黄燕虹女士出任国美董事”。

而对于国美电器董事局主席陈晓的去留问题,邹晓春称,陈晓的问题并非核心,关键的问题是,和谈多方就一揽子计划达成一致,单个问题的解决,并非解决国美电器未来发展的有效途径。

国美分拆与否?

《21 世纪》:按照上市公司和大股东双方原定的计划,11月1日,国美电器非上市门店可能从上市门店剥离,国美电器会否会真的出现分裂?大股东方面一直表示,不 会分裂国美,但如果因为诉求未能实现,而最终导致分裂的话,将在何时、以何种方式分裂?大股东一方是否已经在为此做好准备?

邹晓春:我们创始大股东始终关注国美电器四个方面,一是保持行业的领导地位,确保企业的核心竞争力,二是企业保持正确的战略发展方向,三是股东和董事局对公司实施有效的管理,四是企业业务持续稳定地向前发展。

创始大股东于8月27日致国美的《关于附条件终止“非上市托管协议”的书面通知》,并不适用于9·28特别大会“部分议案获得通过”的情况。创始大股东会在综合考虑以上四点关注情况下,重新考虑非上市门店的独立经营问题。

《21世纪》:如果不分裂的话,国美电器的非上市门店会否将注入上市公司?注入的时间点是何时?上市公司将会通过“现金收购”还是“股票换购”的形式来合并未上市门店?

邹晓春:非上市门店的注入问题,需在解决创始大股东在董事局里的合理席位、重组国美董事局的前提下方能进行。因此,目前还没有任何成形的注入方案。

寻求一揽子计划

《21 世纪》:此前我们已经获知,大股东和贝恩正在和谈。你们与贝恩继续和谈的基础是什么?在和谈中,你们将会以怎样的方式去诉求在国美电器董事会的“合理权 利”?如果和谈不成,你们将采取怎样的进一步行动?“9·28”结束之时,国美电器大股东一方称,保留“重新召开临时股东大会”的权利。

邹晓春:创始大股东相信,强大、完整、盈利能力更强,继续保持行业领导地位的国美电器,符合包括创始大股东和第二大股东贝恩资本在内的全体股东的根本利益。

目前,创始大股东正在与相关各方积极斡旋和协商,希望在合理时间内,可以达成一个有法律约束效力的协议,以彻底解决国美目前面临的问题。

同时,创始大股东继续保留采取适当行动的权利,来确保国美稳定健康向前发展。

《21世纪》:此前我们获知,大股东一方和贝恩已经就“董事会架构问题”已基本达成了一致,具体的方向是,未来国美电器董事会将扩容到13人,增加两名由大股东推荐的董事。在董事会席位问题上,你们目前的诉求是怎样的?

邹晓春:在国美9·28特别大会之后,创始大股东的基本诉求没有改变。

现在,国美董事局里没有创始大股东的合理董事席位,创始大股东不能了解公司经营情况,也不能给予公司的意见。最近从媒体报道来看,在今年的十一黄金周期间,国美比苏宁的销售业绩增长要低一些,我们对此非常担忧。

创始大股东保持在董事局的合理董事席位,对公司和所有股东的利益都是至关重要的。

创始大股东认为,国美今后的经营发展战略、创始大股东在董事会的合理席位、非上市门店的统一经营等问题,需要各方在平等、诚意、共赢的原则下积极协商,共同找到一个符合国美长期稳定发展需要的一揽子解决方案。

《21世纪》:此前有消息称,大股东提名的董事候选人黄燕虹将被张志铭替代。陈晓和贝恩方面,对你本人进入国美电器董事会也一直持反对态度,特别是对你在零售行业的从业经验提出质疑,大股东对董事人选的提名会否改变?

邹晓春:在公司里,我没有听到张志铭先生会接受创始大股东提名的说法,公司目前也没有这个计划。

在9.28会后,创始大股东已明确表示,希望有机会再次提名我和黄燕虹女士出任国美董事的意愿。我和黄燕虹女士都有为国美电器服务十年左右的工作经历,我们为国美电器贡献自己力量的心愿依然没有改变,所以,我们愿意继续接受创始大股东的提名,继续为国美服务。

(至于我的管理经验)我本人是执业了20年的证券专业律师,与国美集团有9年的业务合作关系,如果我有机会以董事身份服务国美,我会从法律的角度,以更理智、更专业的精神,严防企业的法律风险,加强企业的合规性工作。当然,我也会尊重所有股东的诉求,与其他董事合作。

《21世纪》:在陈晓的去留问题上,大股东目前的态度是什么?

邹晓春:陈晓的问题并非核心,关键的问题是,和谈多方就一揽子计划达成一致。单个问题的解决,并非解决国美电器未来发展问题的有效途径。


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金蝶回应“欠款门”:故意炒作解决不了问题

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101209/2100750.shtml


每经记者 李潮文 发自广州
因合作伙伴协达软件在网上爆料金蝶 “未付足货款”,金蝶软件(00268,HK)近日陷入了“欠款门”的麻烦中。昨日(12月8日),金蝶软件作出正面回应,要求协达赔偿10万元的“违约”款。
金蝶软件副总裁孙雁飞在接受《每日经济新闻》记者采访时指出,任何企业之间问题的产生都有协商解决的通道。对协达在官方网站上公布该事件,孙雁飞认为,没有必要把一些问题放在公众平台或者媒体上(予以公开化),更指协达有炒作嫌疑。
协达:金蝶欠款、侵权
“欠款门”起源于11月末。数篇名为 《金蝶陷入欠款门》《协达悬赏500万起诉金蝶》等网贴在论坛上传播,直指金蝶软件与合作伙伴的合作纠纷,引起网友广泛关注。
随后,协同管理软件厂商协达软件在公司网站上发布公告,指责金蝶软件涉嫌单方面终止与其OA软件的合作关系。协达在公告中指出,金蝶软件在合作过程中没有将收取的代理商或直接用户的货款按协议规定足额支付给协达。
协达方面指,2007年3月,协达与金蝶软件签订了 《金蝶行业开发伙伴合作协议》,规定合作期间,双方共同推广市场,金蝶负责协达中低端0A产品的推广,收入采取分成的方式。资料显示,2007~2009 年连续3年,金蝶软件都有欠款行为,金额在190万~260万元之间。
除公布信息外,协达更向深圳市仲裁委员会申请仲裁,裁请金额为655万元,堪称国内商业软件行业裁请金额最大的一宗仲裁案。此外,协达还有意起诉金蝶在使用权和知识产权上的侵权,涉及金额可能达2000万元。深圳市仲裁委员会已下发案件受理通知书。
金蝶:炒作解决不了问题
金蝶对此事一直未有正式回应。昨日,金蝶向协达发出法务函,追究10万元的违约责任。
在这份法务函中,金蝶称,协达在网站上发布传播了多篇“欠款门”的文章,泄露了金蝶的商业秘密、侵犯了金蝶的名誉权和其他权利。此外,金蝶还指责协达未交付源代码以及赠送40套产品;同时表示,根据双方签署过的协议,不得再使用合作产品。
昨日下午,金蝶软件副总裁孙雁飞接受《每日经济新闻》记者采访表示:“我们对双方签署协议的理解,有共通的地方,也有有分歧的地方,可以沟通来解决问题,如果沟通不成,可以通过正规的渠道来解决问题”。
孙雁飞对协达在网站上传播事件的消息颇有微词,“任何企业之间问题的产生都有协商解决的通道,大家没有必要把一些问题放在更公众的平台或者媒体上,这样去炒作解决不了问题,对我们也没有太大的影响,因为金蝶是一个很大的企业。”
对金蝶是否存在欠款行为,孙雁飞表示,金蝶的合作伙伴、供应商非常多,该做的事情公司都会按标准去做,不会出现这些问题。
分析:欠款为了收购
有媒体报道称,金蝶欠款的主要原因是希望收购协达软件。报道指,金蝶软件曾以货款支付和源码开放为由,胁迫要求投资协达,但因金蝶出价过低,收购一事最终无果。
在双方合作中,金蝶放弃自主协同OA产品的研发,其部分代理商在OA和协同商务应用方案上均采购协达的软件产品。协达产品具有一定优势,因此有业内人士表示,金蝶希望并购协达也可以理解。
不难发现,金蝶近年确实在加速收购。
就在昨日下午,金蝶宣布进军服务行业信息化市场。同时,金蝶还宣布正式完成对中山市食神网络科技有限公司的全资收购。据了解,食神是专注于餐饮和休闲服务等行业市场的专业软件供应商。
实际上,今年6月,金蝶斥资近1000万元并购了专业协同软件厂商深圳怡软技术开发有限公司,并发布了其协同平台理念。
金蝶融资与业务发展部副总姚传斌对记者表示,公司未来会有更多的收购整合动作,主要是填补公司在行业和产品上的空白。

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“中铝解决了目前的生存问题”

http://magazine.caing.com/2011-01-01/100213236.html

《新世纪》周刊 实习记者 蒲俊

  财新-《新世纪》:你2009年初到中铝时,中铝内部怎么看待亏损局面?

  熊维平:内部主要是两种情绪。一种是惊讶——前几年中铝一年盈利100多亿元,现在是怎么回事?更多的人觉得没问题,亏损是金融危机带来的,危机过去了我们就会好的,这种情绪比较重。

  公司领导层达成了较清醒的共识,中铝在金融危机以及之后的经营出现这么大问题,不是因为金融危机,也不是因为铝行业产能过剩和竞争对手的强大,根本原因在于自身产品结构和竞争力以及既有体制机制不适应市场竞争,特别是不适应突然而来的危机的冲击。

  财新-《新世纪》:你回到中铝近两年的时间,主要做了些什么?

  熊维平:一是持续两年的控亏增盈攻坚,解决生存问题;二是2009年7月中铝启动“管根本、管长远”的深度结构调整,这是解决后危机时代中铝公司的发展问题。

  中铝在金融危机中受到的严重挑战、遇到的严重困难是难以想象的;中铝24万人的努力和代价难以想象;中铝的内在变化也难以想象。2010年结束 了两年的巨额亏损,全面实现盈利,除了上市部分盈利,集团七个板块全部实现盈利,2009年亏了70多亿元,2010年实现盈利,解决了目前的生存问题。

  财新-《新世纪》:中铝目前在资源项目上有何发展计划?

  熊维平:2009年在获取资源上有了重大进步。铁从无到有,几内亚项目在基础设施建设上还很欠缺,对中铝和 力拓挑战都很大,但毕竟是优质资源。煤炭原来没有,最近参加山西的整合,不单如此,我们和内蒙、新疆、甘肃、青海都是从煤开始,要做自备电,我们希望用三 年时间至少做两大煤炭基地。2010年铜资源的增加,铝土矿在国内外的增加,数量都相当可观,在稀有稀土方面也迈出了重要步伐,等到2011年这些方面也 会有很大的突破。

  财新-《新世纪》:中铝在“走出去”方面是什么样的战略?

  熊维平:继续“走出去”,中铝不是什么都要,有所为有所不为,主要是结合国家资源战略,结合中铝自身的优势。我们关心的是国家紧缺的铜、铁、焦煤、优质铝土矿这些重要资源,争取一流资源,至少是二流资源。控股不是特别重要,刚刚走出去,绿地项目好说,在产的项目要控股谈何容易。

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要不要把钱投给麻烦解决商

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5207

要投资到“麻烦解决商”先看看他们的麻烦有多大。


  

  “我们春节去泰国旅游好不好?”老婆对我们的春节活动作了最新安排。这真让我犯难, 因为除了要花钱之外,我还害怕麻烦,出国旅游在我想象中,无疑是属于最麻烦的几件事之一。我要执行老婆的指令,但是我更怕麻烦。于是我想出了比出国旅游更 简单的方法来满足老婆愿望,比如:
 

老婆要求的感受
喜欢在冬天感受热带的潮热空气
喜欢看大象
美味的东南亚海鲜
享受舒适的泰式按摩


我的解决方案
卫生间洗澡后,再打开浴霸
可以去北京动物园
可以去京深海鲜城
我可以为她踩背

 

  当然这替代方案是个玩笑,也必然会遭到老婆的痛骂,“还不如买张世界地图,我们在家躺着看好不好?”
最后妥协的当然是我,但是为了避免麻烦,我只好去找那些麻烦旅游方案解决商,最好可以我把钱交给它,它就能办好所有一切关于旅游的问题。为了尽快让它 帮我从麻烦中逃脱出来,我要多付给它一定的报酬,至于要多付给这个家伙多少,要看我对那个麻烦的厌恶程度有多深而定。虽然我很清楚,这些“麻烦解决商”利 用我的恐惧情绪多收了很多费用,不过只要它们还算不上明抢,我就能选择忍受。
现在,像我一样的人似乎越来越多,人们越来越依赖“麻烦解决商”,因为大家好像越来越讨厌麻烦了。但这是为什么呢?

 

为什么越来越需要麻烦解决商

  美国卡内基·梅隆大学心理学教授麦舍·加斯特做了一个接近于这个问题的研究。加斯特借助核磁共振对人脑成像得出结论:当一个人同时观察两个物体 时,大脑视觉皮层的活跃程度反而要比只观察一个物体时要弱。而当一个人进行图形判断时,再让他进行语言理解,大脑的活跃程度下降29%;一个人在进行语言 理解时,若再让他进行图形判断,大脑的活跃程度下降53%。
在我们脑子里管理多任务系统的那部分叫做前额叶,当同时执行两个任务的时候,前额叶会不断发出两个命令,一个是目标转移:现在开始做这个而不是刚才那 件事;另一个是规则激活:现在开始关闭一个规则系统,执行另一个规则系统。在两件事,两种规则的切换过程中,有时可能多花费40%的时间。这就是多任务表 面上效率很高,其实更慢更容易出错的原因。
人的大脑不乐于接受多任务同时存在,这也就能解释为什么我们不能一边打手机一边开车,而一边听音乐一边做其他事根本不能提高效率。而且一个人最多只能 同时进行两项工作,当面临三个或者三个以上需要解决的问题时,人们必须对这些任务有所选择。面临这些必须做出的选择,很多人会感到焦虑,这种焦虑感就是我 们所说的麻烦。当六七件事同时出现在一个人面前,而这些事之间又难以分清逻辑关系,那个领域又是这个人接触很少的领域的话,那这个人可能就是遇到了大麻 烦,这就和我面对着订机票、订酒店、签证、英语导游和要不要观看人妖表演时的情景差不多,或者我躲开这些麻烦,或者找个能解决我麻烦的人来帮我,为此出钱 也心甘情愿。
对大脑的研究可以解释人们需要麻烦解决的原因,但是为什么会越来越多地需要呢?也许这种情况的出现和社会变化的速度有关。正是因为经济和技术以比较高 的速度发展才造成了一般人的未知领域越来越多,高速的社会变化让人们需要面对的事情也越来越复杂,越来越多,因此我们对“麻烦解决商”的需求也越来越大。


最值得投资的麻烦解决商

  让我们的话题从大脑回到投资上来,如果麻烦解决商有着这么好的市场前景,那么它们是不是也是很值得投资的呢?
“麻烦解决商”们的风险在于,它们笼统看起来真是不错,但是具体到某个领域甚至某个公司来分析,也会存在一些问题,其中最大的问题也许就是麻烦解决商 们是因为麻烦产生的也会因为麻烦的消失而衰落。就像我们前边说过的,高速度的社会经济变化产生麻烦,麻烦的消除也很可能同样的快。
这里最好的例子是日本的武富士公司。1990年代初开始的日本经济泡沫破裂时期,很多个人消费者都欠了债务,而且银行由于信用收缩不愿意把钱贷给那些没谱的个人消费者。
这时候个人金融信贷公司武富士就是那个时期最牛的麻烦解决商,它可以以最好的效果来替人催债,而且敢于把大笔的钱贷给那些已经在日本最后的繁荣时期大手大脚惯了的消费者们。
实际上武富士麻烦解决方案就是倚仗它的1900多个分公司和1.5万多名身强体壮的武富士员工,他们拉拢贿赂警察,用暴力方式威胁借贷人还债—武富士 的麻烦解决能力,为它获得了很高的行业溢价,最牛的时候向外借贷利率是27.3%,它得到的利差是当时银行利差的100多倍—高额雇请日本右翼势力用暴力 的方式对付不还钱的日本黑帮。
凭借这些手段,曾经在很长的一段时间武富士和索尼等大公司都列入了日本最赚钱的50家公司之列,公司创始人,武井保雄曾被《福布斯》认为是当时的日本首富。
不过繁荣已经过去了,日本人不再被高消费牵着鼻子走,银行也不再那么胆小,武富士们也不再有那么嚣张。
截至2010年6月,武富士的负债总额为4336亿日元(约合人民币345亿元),在9月武富士申请破产保护,而且股票也将在东京市场摘牌。
大部分的“麻烦解决商”是周期性公司,它们会随着它们所在领域所具有的麻烦而成长变化。要投资它们,就得把你所能遇到的各种各样的麻烦都总结一下,看看其中有没有出色的“麻烦解决商”提供给你赚钱的机会。
也有的麻烦周期很长,比如说在有沃尔玛之前,人们跑遍整条街道也不一定能买齐为全家采购的东西,从这个角度看,沃尔玛也是个麻烦解决商,而且它所在的领域麻烦越来越大。
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