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陳春花：離開競爭的第一個選擇就是要專註產品

春暖花開 2017-09-11 14:10

來源 | 春暖花開（ID:CCH_chunnuanhuakai）

文 | 陳春花

究竟是什麽因素讓我們的企業無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙紮？也許每個人都會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵因素，就是這個因素改變根本的格局，那就是“產品”。產品對於企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活於市場的根本原因。如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺；沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業能夠生存的理由時，排在第一位的就是：企業能夠提供產品（服務）。所以，能夠帶領企業離開競爭的第一個可選擇的方向就是：專註於產品。專註產品的五個原則：

專註於產品的生命

邁克爾·波特在研究亞洲典型的跨國企業時，非常驚訝地發現，亞洲企業家把辦企業完全看作是在做生意，而不是在創造新產品和服務。但是一個不能夠首先想到發明產品、創新產品的企業家是不可能把企業發展下去的。

三星打動我的第一個地方是它對於產品的專註和執著。李健熙認為在物美價廉的傳統家電方面不能戰勝中國企業，不如迅速集結力量專心做更高端的數字產品，下力氣花大代價進行研發。三星電子於是大刀闊斧地剝離非核心業務，認準數碼方向全力以赴，向以高技術和尖端設計為核心的、追求高利潤率和現金流的品牌生產營銷的模式轉變，結果成功了。

在中國，盡管海爾已經是一個對產品非常專註的企業，但是海爾經營的多元化令我非常擔心。如果海爾不斷地進入越來越多的產品領域，我會對海爾一直強調的產品創新方向感到懷疑和擔心。事實上，產品有自己的生命特征。如果企業不能夠全力發展產品的生命，賦予產品豐富的內涵，那麽產品也不會發揮它的核心作用。企業與產品之間是生存和生命之間的關系。產品對於企業而言是企業生存的方式，企業對於產品而言是產品的生命創造者。企業和產品之間是相互依存的關系，只有賦予產品生命力，企業才具有了在市場中獨立存活的力量。

以質量和品質取勝的思考模式

我一直在思考真正一流的企業到底具備什麽樣的特性。我發現，在這些世界一流的企業共同的特性當中，有一項是以恒定的質量模式進行管理。很多人以為管理是解決效率的問題。這個理解沒有錯，但是一個一流的企業對於管理的理解卻站在了更高的層面——管理必須貢獻恒定的質量。在這個高度，管理回答的是產品的問題；管理所要解決的問題是圍繞產品及其質量展開的。這樣的理解使得這些企業成為一流而領先於同行，也使得管理真正承擔了自身的職責。是否以質量和品質思考，決定了企業的管理活動是否有效，也決定了企業在市場中的地位高低。

以顧客為本的產品設計原則

可口可樂2004年就努力進入到中國鄉土市場。我們知道，可口可樂以往一直是在中國比較中心的城市和一、二級市場，可是這次它開始做一個中國“下鄉運動”。從這個運動中我們可以看到可口可樂在中國整體市場的延伸。寶潔公司在中國就有一個龐大的中國消費者研究部。在肯德基，你會發現它已經在口感、口味的設計上，跟我們中國人所要的完全貼近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉湯”等。那麽，這一系列的現象，表明這些領先的跨國企業都在共同關註一個問題，那就是：讓產品直接代表顧客，並因此而具有優勢。

三星有一個故事能夠說明李健熙的產品觀——強調設計要以人為本。他認為以往三星電器的遙控器設計過於複雜，因為技術人員沒有考慮使用者的方便。他提出要設計容易握在手上，而且只有啟動和關閉功能、操作簡單的遙控器。這一細節體現出三星產品的人性化設計理念。產品的最終消費者是人，如果企業只是研究市場、開發產品而不考慮消費者的需求，那麽這個產品就無法打動消費者。

中國企業一向以在本土市場當中，自己的產品能夠低成本競爭而感到驕傲。我們說到中國企業核心優勢是什麽的時候，都會不假思索地說：我們有一個低成本的優勢。而且，大部分中國企業在本土市場都是用低價的策略與很多跨國企業進行競爭。這種比較優勢，使得中國企業在以往的時間里可以真正面向市場。

但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產基地和應用全球化采購策略，我們所說的低成本優勢就蕩然無存了。有一家跨國企業的領導人來中國的時候曾經說，“中國成本就是我的成本”。如果這是一個基本成立的概念，那麽中國企業就已經不具備成本的競爭優勢。因此，成本並不是產品的關鍵，產品的關鍵是對於顧客價值的體現。

沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經營原則，使得這個公司做出了一系列的創新來實現這個經營原則。沃爾瑪引領了整個百貨業的改造。無論是開架銷售、24小時經營、連鎖經營、倉儲式銷售，還是會員店、全球定位系統的推出，都使顧客獲得了質優價廉的商品。此舉也帶動了全球百貨業的興旺與發達。真正影響企業持續成功的重心不是公司的策略目標，也不是發展策略的流程，而是專註、集中、聚焦於為顧客創造價值的能力，這個能力最直接的體現就是企業的產品。

但是，在企業的現實工作中，為順應來自各部門的需求，資源常常被分散，而忽視了集中為顧客創造價值這個基本要素上。我們必須再次提醒企業，集中精力於為顧客創造價值是企業成功的關鍵之關鍵。企業應該專心致誌於不斷提升為顧客創造價值的能力，要根據顧客的價值需要來制定發展策略，讓顧客價值成為企業產品的起點、企業服務附加價值的起點和企業策略的內在標準、企業行為的準則。

產品是企業理念的詮釋

松下幸之助在剛剛創業的時候，有一個“理發師”的故事。有一次松下幸之助到理發店理發，當理發師知道這位年輕人正在創辦一個全新的企業時，理發師就建議年輕人一定要到東京最好的理發店找最好的理發師理發。這位理發師告訴年輕人：您的形象就是企業的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。

松下幸之助接受了理發師的忠告，知道產品一定要做到最好，因為產品正是企業的形象，所以松下電器總是以產品的最佳狀態上市，這使得松下電器雖然在技術上沒有索尼那麽前沿，但是卻一直保持有利的市場地位。本田的成功也是這樣。本田公司的理念是：更為年輕，物美價廉。基於這樣的理念，本田的產品一直保有時尚的設計、動感的外形。年輕時尚，同時保持質量的標準，並以成本優勢確定市場價格是本田產品的特點。因其為顧客提供真正物美價廉的產品，它在美國摩托車市場占據了領先的位置。

還有一個例子就是麥當勞。秉承為小朋友提供快樂的理念，麥當勞的產品十分關註質量和恒定的品質，關註產品的時間效應，關註賦予小朋友附加值的禮物，所以看到麥當勞金黃色的拱門，小朋友們就會快樂和微笑。在技術同質化的今天，產品需要更多地體現企業的理念，也更需要具有企業領袖的價值取向。

我一直很喜歡農夫山泉，因為這個產品有著領導者的對一切負責的價值觀。我也很喜歡香港的星光集團，這個印刷企業的領導者堅持“八不印”。看星光的產品你一定可以感受到企業領導人的社會責任感。從產品上體現出來的企業理念，你可以區分不同品牌的產品。同樣是家電產品，人們會接受海爾，因為其意味著良好的服務；同樣是汽車，一些人會選擇奔馳，因為奔馳意味著成功的商業人士，而另外一些人會選擇寶馬，因為寶馬意味著成功與年輕。每一個區分正是源於產品對於企業理念的詮釋。

欣賞同行的產品才是創新的來源

三星對同行產品的態度是鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。保持和時代同步，吸取同行的優點也是三星人開發、改善產品的優勢之一。相反，我國的很多企業卻是明確規定公司員工一定要用自己的產品，與三星相比，我們還是差了一大截。

學習同行的產品，無疑是對自己的產品提出了更高的要求。沒有對別人的理解，就不可能真正理解自己。這句話放在產品上也同樣成立。只有充分理解同行的產品，才能夠充分理解自己的產品，而這種欣賞同行的學習能力，也是創新的來源之一。反過來，如果僅僅是局限在自己的產品上，則不但不能夠了解產品本身，更失去了創新的來源，也使得企業的員工遠離了市場和顧客。所以我並不提倡企業員工一定要使用自己企業的產品，相反我也很贊同李健熙的觀點和做法，鼓勵企業員工使用同行的產品，在使用的過程中體會同行產品與自己產品的差異，以尋求新的突破。

產品是一個需要持續關註並付諸行動的東西，同時更是聯結企業與顧客的平臺，只有持續地關註產品的企業才是能獲取顧客的心的企業。也正是與顧客交心，企業才能夠保持持續領先的地位。一個能夠體現顧客價值的產品一定能帶領企業走上領先之路。（本文完）

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