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吸塵器當3C賣 被宅男拱上第一

2013-09-30  TCW
 
 

 

台灣市場有多大?論人口,只有中國的六十分之一,論人均所得,約僅有丹麥的三分之一,但是,對英國高階吸塵器品牌戴森(Dyson)來說,台灣卻是全球二十九個由代理商經營的國家中,最大的市場。

根據市調機構捷孚凱(GfK)統計,今年一月到七月,國內銷售額最高的前十名吸塵器中,戴森產品包辦前五名;去年,台灣吸塵器產值近十五億元,戴森就吃下六億市場,市占率穩居第一。這個成績,不只超越中國、印度等大國,也贏過丹麥、以色列等富國,拿下戴森全球代理商之冠(不計戴森直營國如英國、美國)。

但是,即使台灣已經成為戴森最大市場之一,在二○○六年引進時,英國總公司的判斷卻是「沒有市場」。「台灣人不用地毯,吸塵器本來就不是必備品,加上當時吸塵器均價僅五千元,戴森賣到近三萬,是人家的六倍!」恆隆行董事長陳政鴻分析。

先天不足下,為什麼戴森在台不只開拓出高價市場,還將台灣業績做到大國規模?幕後靈魂團隊,就是代理商恆隆行。

「一開始就遇上根本性的問題:商品價格毫無競爭力可言。」陳政鴻說,家電的購買主力─家庭主婦,是對價格最敏感的一群,但是,她們對戴森採用的高科技不關心、也不在意外型設計,「我們只剩兩種方法:以行銷提升商品價值、自掏腰包做售後服務,原廠不能給的好處,我們給!」

一開始就「玩大的」倒貼做行銷、加碼延長保固

花錢做行銷、養人做服務,人人會做,但在代理市場,卻不是人人敢做。政治大學科技管理研究所教授蕭瑞麟說,代理商多是為人作嫁,賣太好、賣不好都可能被收回代理權,因此,為減少風險,業者通常只在總公司給的行銷預算下運作、打安全牌,維修也僅是「協助」送回原廠,投入心力越少越好。

不過恆隆行一開始就決定「玩大的」,做別人不敢做的事。

陳政鴻為新品牌戴森設立獨立事業處、聘請額外人力,還倒貼二○%的行銷支出,讓戴森創辦人花五年,只為做出一台完美吸塵器的品牌歷史,能夠鋪天蓋地傳播出去。競爭對手伊萊克斯台灣分公司行銷經理蕭光男觀察,戴森單一品牌的媒體投資量已經在業界居冠,甚至超越日系大廠Hitachi,年年上調。

不只如此,陳政鴻還主動將戴森保固拉長至業界最長的五年,由恆隆行自行吸收到府教學、維修的服務成本。

不過,種種投資,也墊高公司行政、行銷開支等營運成本達五成,是同業的兩倍。陳政鴻坦承,為讓稅後純益仍能維持一成上下,台灣戴森售價必須比英國貴上二成至三成;取捨之間,他選擇讓戴森貴上加貴,而消費者是否埋單?這是豪賭,也是他必須承擔的風險。

決定溝通方式後,緊接而來的問題,是「對誰說」。

培養新的家電客群「變形金剛」讓男性埋單

過去,戴森在華人市場的行銷策略和一般高階家電無異,都是主打女性以及金字塔頂端市場,但是,恆隆行很快就知道,這在台灣行不通:「因為主婦嫌貴、台灣有錢人也不在意吸塵器,畢竟都是菲傭在做!」恆隆行戴森事業處協理曾逸晉說。

最後,他們在市場數據中,發現驚人結果:台灣戴森購買者,超過七成是男性,尤以竹科工程師最多。台大國際企業學系教授謝明慧分析,台灣擁有電機、機械背景的工程師為數眾多,是最肯「花錢買技術」的一群,加上戴森的發明家形象,比任何明星都更讓他們感同身受,因此在男性間打出漂亮一仗。

恆隆行因此走上與他國不同的路,不只溝通語言強調圓錐氣旋等科學名詞,展演上,也拉長裝卸九種吸頭、組裝出機器不同樣貌的時間,呈現「變形金剛」般的科技感,除去戴森的家電味,全力迎合男性市場,把吸塵器當3C產品來賣。

發揮口碑行銷效應分享文章吸引女性認同

「台灣的意見領袖就是這群人!」台大國企系教授林俊昇說,新商品在「擴散」過程中,企業若能早一步打動創新者(innovator)、早期採用者(early adopter),口碑傳播就能事半功倍。正好台灣的產業特性是高科技導向,工程師社經地位皆位居頂端,換作是別國,主打同樣客群很難有相同效果。

台大工商管理學系教授黃俊堯也分析,恆隆行深知工程師習慣在網路論壇蒐集情報、也擅長深入淺出的解釋科技產品,因此借力使力,利用這群忠實愛用者的網路分享文章,降低女性理解戴森機械原理的障礙。

經過工程師傳播,從二○○七年到二○一一年間,戴森銷售台數幾乎都是倍數成長,顧客男女比也從七比三,拉近至各半,顯示已成功打進女性市場,從小眾走向大眾。

不過,戴森做到頂尖,代理商的困境也隨之出現。蕭光男認為,不管是競爭者爭搶代理權,或原廠決定將台灣納為直營、恆隆行「降級」為總經銷,都是不可避免的難題。

恆隆行的成功,戴森的產品特色厥功至偉,但恆隆行讓產品發聲、把台灣市場做大,憑的只是別人沒有的「敢」。這也說明了,只要願意「玩大的」,市場就沒有大小之分。

【延伸閱讀】只用6年,銷售量翻23倍—Dyson台灣銷售表現

註:2013年為預估值資料來源:恆隆行

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