一個值得關注的數據是，今年第三季度全球智能手機銷量排名，聯想位列全球第三，僅次於蘋果和三星。但正致力於PC+戰略的聯想當時卻並未對此大肆宣揚。最近，該公司董事局主席兼CEO楊元慶向騰訊科技表示，從PC向智能手機、平板電腦、智能電視等新型設備業務擴張的PC+戰略是一個長期戰略，絕不會一蹴而就。
楊元慶的謹慎態度並不意外，全球TMT產業正在經歷一場史無前例的大變革，諾基亞、摩托羅拉這樣的龐然大物，稍有差池就轟然倒塌；英特爾、微軟這樣的巨頭，亦只因疏忽市場風向，就在新興領域上陷入被動。
與聯想纏鬥多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商儘管也在幾年前開始轉型，但卻未能突破原有格局，聯想幾乎是主流PC廠商中唯一能在新趨勢下順利轉型的倖存者，但成績越大，楊元慶的危機感就越強，楊元慶承認，距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。
在提出PC+戰略後的一年多時間裡，聯想經歷了無數次調整，包括戰略、業務模式、創新、品牌和渠道等都有了巨大變化。幾個季度的領先只代表過去，楊元慶稱，登上一個山峰，還會看到更高的山峰，上個月26號，聯想又成立了「Digital Marketing」（數字營銷）團隊，意圖加強聯想品牌在互聯網上的影響力，而這次調整的直接推動者，仍是楊元慶。
幸運兒與改革者
從自身業績上看，聯想正在經歷這幾年最好的時光，不僅在PC領域連續兩個季度雄踞第一，智能手機和平板電腦的銷量也不斷創下新高，銷量總和連續兩個季度超越PC銷量，帶動單季營業額達到98億美元的新高。
但從行業大勢來看，今天的市場已與當年聯想熟悉的PC市場完全不同，與聯想纏鬥多年的惠普、戴爾和宏碁等PC廠商儘管也都和聯想一樣試圖轉型，但結局大都不盡如人意，惠普至今仍在迷茫，戴爾已經私有化，宏碁在經歷了巨虧後創始人施振榮開始重掌大局尋找方向。
為什麼聯想能夠成為PC廠商中唯一的例外，有人把這歸於聯想的好運氣，有人把這歸於聯想在中國的本土優勢和龐大的渠道資源，但這顯然無法解釋聯想能夠在PC逆襲的同時在智能手機、服務器甚至移動應用等多個領域所獲得的成績。
楊元慶稱，聯想轉型的過程絕非一帆風順，在提出PC+戰略後，聯想幾乎經歷了一次從內到外的大規模改革：
戰略上，聯想提出了「保衛+進攻」的新戰略，保衛傳統PC地位的同時，對PC+領域展開進攻，既在平板電腦領域同時在Android和Windows兩大操作系統展開角逐，也在智能手機領域突破高端市場和全球市場，同時加大對企業級市場的拓展力度。
業務模式上，聯想為了更好的突出優勢完成了架構重組，建立了Lenovo和Think兩大業務集團，打造端到端整合的高效業務模式；新建北卡製造廠、巴西Itu工廠及武漢移動設備生產基地，加強自主生產製造能力。
在創新上，聯想加強了硬件、軟件和應用三位一體的端到端的創新，推出了近年在CES上大熱的智能桌面Horizon、Yoga平板筆記本以及YOGA平板電腦等，而且開發週期更短，更新換代更快。
在品牌上，聯想開始嘗試促進品牌年輕化、時尚化、高端化，通過年輕人喜聞樂見的娛樂營銷、體育營銷和時尚營銷這三大主題營銷打造了新的品牌形象。此外，為迅速突破高端市場，還發佈了全新的高端子品牌VIBE。
在渠道上，聯想堅持開放市場和運營商市場同時發力的雙渠道戰略；同時開設了頤堤港、東方新天地官方旗艦店及前門品牌形象店，此外也與多家電商展開了不同層面的合作。
對於一家傳統IT企業來說，幾年內完成如此複雜的動作，絕非易事，更遑論在這一過程中，聯想還完成了幾次海外併購，難度之巨，動作之大，遠超外界想像。
賭性與理性
聯想是如何做到的？楊元慶稱，聯想的移動互聯轉型早在多年以前就已開始，在聯想從當年那場多元化嘗試收縮之後，只保留了兩大業務，一個是PC，另一個就是手機。
在那場被視為失敗的多元化運動中，聯想被迫退出了多個市場，但手機業務除外，雖然當時手機虧損得厲害，但楊元慶從技術和財務多種角度分析，都堅信手機是聯想需要投資未來的「種子項目」。
進入國際化初期，聯想對移動互聯時代有了更加清醒的認識和明確的探索，雖然手機業務被迫賣掉，但聯想研究院依然不放棄對「手持計算設備」的研究，並開始了相關技術和產品的積累。
沒有多少人知道，2008年聯想就做出了自己的手持計算設備Beacon(燈塔)，這款產品的鍵盤與兩年後樂phone的專用鍵盤幾乎一樣，同樣的例子還有被視為平板與筆記本完美融合的Yoga產品，這款產品的轉軸設計也都是幾年前的研究產物。
在方向和技術上強調賭性，是聯想能夠迅速轉型的原因之一，但在市場與製造上強調理性，也是聯想不可或缺的優勢。
一個例子是，通過貼近客戶的前端，聯想能準確瞭解客戶的需求，然後通過垂直整合的後端，快速開發出產品並推向市場，滿足客戶的需求。在這個過程中，聯想與戰略合作夥伴建立的更加緊密的合作關係，以確保沒有任何零部件會成為我們創新和製造的瓶頸。
為了鞏固產品的產量，聯想還不斷加強自主生產製造的能力，已經建成投產的成都、合肥、巴西和北卡製造廠，以及馬上即將投產的武漢移動互聯產業基地，都進一步完善了製造佈局，保證了生產的穩定。
更為理性的例子是，在越來越多的市場上，在歐洲、日本、巴西等地，聯想放棄了一城一地的爭奪，改以資本的方式進行整合，現在，併購已經是聯想實現增長的戰略之一。
同樣的理性還體現在聯想在國際業務的冷靜之上，儘管轉型初見成功，但楊元慶還是希望手機業務在中國和新興市場取得成功之後，再進入美國等成熟市場，不打無把握之仗。
危機感與下一步
儘管有了一定成績，但楊元慶稱，PC+戰略是一個長期戰略，絕不會一蹴而就。聯想的PC+戰略從提出到現在才只有一年多的時間，雖然已經取得了非常令人滿意的進展，但距離成為PC+時代的全球領導者這一長期目標還有很長的路要走。
談及PC+戰略的下一步，他表示會再接再厲，爭取首先在「PC+平板電腦」領域實現突破，登上一個山峰還會看到更高的山峰，在贏得智能手機和平板電腦市場後，最終決勝PC+時代。
對於PC+之後的市場，聯想仍然處於思考之中，楊元慶相信，聯想只要一如既往立足用戶需求、密切洞察行業發展趨勢，迅速識別和把握新的市場機遇，一定能夠以差異化的創新產品開闢嶄新的市場。
談及未來，楊元慶認為，IT行業正呈現出計算化、移動化、消費化及人性化的四大趨勢。未來幾乎所有的智能終端設備都會具有計算能力，移動設備將無處不在。而且人與機器間的交互也將更加簡單、方便和人性化。
他承認，可穿戴設備確實是在此方向進行的有益探索，代表了未來移動終端的一大發展方向和趨勢，比如聯想研究院也正在對可穿戴設備進行研究，未來會繼續在該領域保持研發力度。但他也認為現在有很多技術還沒有實現突破，很難進入實用階段。
聯想對未來發展有著清楚的規劃，對可能經歷的困難也有清醒的認識。聯想提出PC+戰略後，對很多方面做出調整，聯想並沒有被大企業病拖累，其銳意進取的態度值得肯定。