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帝国衰落

http://magazine.caixin.cn/2011-11-25/100331333.html

 
   帝国衰落是因为只奖励特权阶层,并为过去支出庞大。美国很可能重蹈覆辙
谢国忠

 

  美国衰落源于其内部问题,而非国际竞争。主要原因是奖励了不该奖励的人,并且支出比例严重失衡。一些短期问题,如庞大的财政赤字、高失业率、摇 摇欲坠的基础设施、以及失败的基础教育等等,都是错误激励的表现。除非能够调整其错误激励的体系,否则美国将逐步沦入拉美国家之列。

  帝国兴起的原因是奖励那些做出贡献的人,并对未来投资。帝国衰落是因为只奖励特权阶层,并为过去支付庞大的支出。美国现在属于后者。除非其政治体系能够改变现在的激励结构以及消费习惯,否则美国很可能衰落。

  几个月前,在有关提高国家债务上限的争论中,共和党和民主党达成共识,授权在未来十年将预算赤字削减1.2万亿,并成立了一个超级委员会来负责相关细节。

  超级委员会未能达成妥协。其后果不会在2012年浮出水面,因为授权的削减从2013年才开始。明年的大选可能会改变整个政治格局。很可能一党会再次同时主导国会和白宫,这将意味着完全不同的解决方案。

  因此,超级委员会不用承担自己失败的后果,但却为明年的大选提供了弹药。这是美国政治体制失常的另一个例子。

奖励错误

  “占领华尔街”运动的口号是“99%VS1%”。最顶层1%的人口拥有大约全部五分之一的收入和五分之二的财富,顶层10%的人口占有超过一半 的收入以及80%的财富。80%的人口基本上只拥有很少的财富,在经济不景气的时候几乎没有积蓄作为缓冲。这种不平等在过去20年内又几乎翻了一番。

  不平等是竞争的必然结果。当然,竞争具有鼓励作用。不平等常常是鼓励人们把蛋糕做大而值得付出的代价。蛋糕做大会使所有人获益,但是不平等也随之加剧。限制竞争提高了平等,但却降低了人们工作的动力。社会需要在这两者之间找到平衡。

  最糟糕的不平等来自限制竞争。这同时破坏了效率和社会和谐。比如菲律宾曾经被少数几个鼓励垄断的家族所统治。在过去20年内,跟其他国家相比,这个国家变得越来越穷。菲律宾人在国外打工,寄钱回国,又延续了国内的低效率。很多拉美国家也有类似情况。

  美国的情况也越来越类似。富人大都是企业管理人员,医生,律师,银行家等。他们获得的奖励跟表现无关,而是取决于他们的位置。企业经理比普通员工的工资要高,但是应该高多少呢?以什么为基础呢?

  比如,现在美国大公司CEO们的工资是普通员工工资的343倍,1980年只是42倍。如果CEO们创造了很多价值,也算值这个工资。但是,看 看股票市场,股东在过去十年甚至更长的时间内表现极为糟糕。如果股东也就是老板表现糟糕,CEO们怎么能够拿千万的报酬呢?薪酬顾问们或许可以给出冠冕堂 皇的理由,但是,这种现象已经持续太长时间了。当然,当CEO们拿千万的报酬时,其直接下属就会拿百万的薪资。管理层薪酬上涨是美国不平等加剧的主要原 因。从股票市场的表现来看,这种支出并无贡献支撑。

  公司治理的崩溃是美国经济问题最重要的原因之一。20世纪初期,大公司蓬勃发展,经理人而不是股东取得了企业控制权,有关这种模式可以提高效率的理论应运而生。

  但是,因为经理人决定自己的薪酬,大公司最终沦为了经理人的牟利工具,而不是为股东或员工谋福利。董事会本应维护股东利益。但实际上,大多数董事都是CEO的朋友。或许可以这么说,美国经济的失败不是资本主义造成的,而是破坏资本主义造成的。

  美国医疗费用如此之高,一半是因为医生和医院的收费高于其他国家。美国人口的健康状况表明,费用越高不代表效果就越好。竞争在医疗市场上不起作 用。医生和病人之间的信息不对称严重降低了市场竞争分配资源的有效性。患者是弱势群体,必须听医生的话,医疗市场自然具有通胀趋势,因为医生更偏好贵的治 疗方法。

  患者要是有医疗保险,因而不拒绝高价,那么价格上涨就会相对容易。当然,保费也会上涨,反映成本。这种螺旋式上升是美国医疗支出上涨失控的原因。

  在其他发达国家,政府采取限制医生收费和配给服务的措施,控制了医疗费用上涨失控的趋势。有人认为美国在某些方面的服务确实更好,但这种孤立案例不足以证明一个医疗成本是别国两倍,但是人口健康状况却没有更好的体系的合理性。

  金融专业人士是另一个不是根据贡献获取收入的例子。金融行业的薪酬已经增加到了其他行业的四倍,金融行业的崩溃,使得所有股东一无所有,需要纳税人救助。这个行业并没有为股东牟利。为什么其从业人员能够获得如此高的薪酬呢?

  律师是另一群高收入人群。法治需要这种专业人士的维护。但是,美国的问题是律师数量太多了。这种供大于求造成了一系列规避或钻制度空子的服务。 最极端的例子就是专门打事故官司的律师(ambulance chasers),他们寻找各种机会起诉医院、医生和保险公司。在高端服务领域,律师为企业提供如何在不违反规定的情况下最大化企业经理人利益的服务。对 于法治来说比较重要的法律人士,例如法官、检察官和辩护律师等等,其收入并不高。律师行业是另一个收入很高但不创造价值的例子。

为过去支出

  要了解美国的财政问题,就必须研究美国退休人员协会(AARP)。医疗和社会保障是美国最大也是增长最快的两个预算项目。这两项都针对退休人 士。AARP有超过4000万成员。美国处于投票年龄的人口为2.3亿,但通常只有一半会参与投票。AARP成员当然有时间投票。如果他们真的关心某一问 题,他们可以占到投票人数的三分之一。因此,如果AARP反对,没有任何政治人士能够当选。这就是为什么医疗和社会保障从来都不在预算削减范围内的原因。

  医疗和社会保障占联邦支出的45%,财政收入的70%。据估计,这两项支出到2016年将会达到总支出的51%。除非能够遏制这种趋势,否则,在可预见的未来,这两项支出将吞噬全部预算,让美国走向破产。

  与此相反,联邦政府花在教育上的钱只有3%。地方政府主要依靠房产税提供教育服务。但是,看到联邦政府成为只支持退休人员而非年轻人的机构,还是很令人震惊的。

  除了对应该奖励的人进行奖励,帝国兴起还有赖于对未来投资。19世纪末到20世纪初,美国掀起了一股投资热潮,打下了成为超级大国的基础。20世纪30年代的基础设施建设和70年代的信息技术投资,在“二战”后巩固了美国作为超级大国的地位。

  在过去20年内,美国却似乎向着相反的方向前进。摇摇欲坠的基础设施似乎表明,美国的钱大部分已经被用于负担退休人士的生活了。

帝国衰落

  帝国兴起的原因是奖励做出贡献的人,并对未来投资。美国在两个世纪之前建立起了这样的制度。由于竞争加剧不平等,美国发展出了放弃大多数财产,将其用于慈善事业的文化。比尔·盖茨和沃伦·巴菲特是成功人士回馈社会这一传统的最新例子。

  关于罗马帝国衰落的原因,历史学家众说纷纭。爱德华·吉本(Edward Gibbon)将其归咎于宗教。很多人则归咎于蛮族入侵,疫疠流行和精英内斗。

  我的观点是,当在一个帝国内收益取决于特权而非贡献带来收益的时候,这个帝国就要衰败了。每个帝国的衰落走的都是这条路。这就是人类社会的宿命。那些曾经做出贡献的人士的后代利用其地位更容易获得奖励,最终就会发展成为奖励特权阶层的体制。

  企业兴衰可以反映帝国兴衰的过程,但是要快得多。如果一个企业能够奖励做出贡献的员工,并且管理透明,就一定可以兴起。如果一个企业里收入最高的人都是CEO的朋友,那么它就要走下坡路了。

  美国2008年金融危机和现在的财政危机,仅仅是其社会深层结构性问题的表现。只有当人们清醒过来,并具备强有力的领导阶层,才能阻止这一趋势。否则,美国就将沦入拉美国家之列,最终向IMF乞援。

  作者为玫瑰石顾问公司董事,经济学家


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國家為何衰落?/WSJ今天的文章 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01012krw.html
權體制下的經濟增長可以持續嗎?

這當然是政治經濟學的老問題。最近由哈佛大學政治學者詹姆斯•羅賓遜(JamesRobinson)和麻省理工大學經濟學者達龍•阿西莫格魯(Daron Acemoglu)合著的書《國家為何衰落》(WhyNationsFail?),在英美媒體上引起了廣泛討論。這兩人過去十年關於經濟發展、社會平等和民主的一系列研究論文早已是政治學和經濟學界必讀的文章,這本新書是他們獻給普通讀者的非學術性著作。

該書其實是要回答一個基本的問題:為什麼有些國家經濟增長,有些國家卻失敗?他們的研究結合了嚴謹的統計分析和大量的歷史資料,從中世紀的威尼斯、殖民時期的美洲大陸、工業革命的英國到20世紀的非洲國家博茨瓦納,再到當代中國。

他們拒絕文化與地理的解釋,認為關鍵在於制度,尤其是要有好的政治制度才會有好的經濟結果。一個國家的繁榮必須建立在政治與經濟體制都是開放性的(inclusive)和多元性的基礎之上,如此才能釋放並且保障公民去創新、投資和發展的能力。

開放性的政治制度意指政治權力的廣泛分配和對政治權力的限制,如民主選舉和憲政保障;開放性的經濟制度包括財產權的保障、競爭性的市場、契約的執行、容易創立新公司、公民進入不同職業和產業的自由

一個國家的制度若是「汲取性的」,就只會保護那些掠奪人民財產的少數精英的政治和經濟權力,所以這個國家必然會沉淪。汲取性的政治制度會支持維護既得利益者的經濟制度,不讓新參與者加入市場,而特殊利益集團創造出的財富又會去尋求壟斷政治權力,使得威權國家機器更龐大、更具有壓迫性。

汲取性的國家雖然可以在一開始產生經濟增長,但很難有持續增長。正如經濟學家熊彼特所說,持續性的經濟增長需要「創造性的毀滅」,但汲取性的精英不會讓「創造性的毀滅」出現來消除他們的既得利益。例如,前蘇聯在上世紀50、60年代經濟高度增長,但因為不能創新,所以在80年代陷入停滯,而終究崩解。

該書當然也關注中國──尤其「中國模式」對當下的現實與理論意義。作者認為中國在汲取性制度下的經濟增長,無法容許「創造性的毀滅」,所以目前的增長很難持續。他們提到了2003年戴國芳的鐵本事件,指出民營企業在「社會主義市場經濟」下的困難;但事實上,在2003年之後,國進民退的趨勢更為洶湧:在中國企業五百強中,國企的營業收入佔82%左右,資產總額佔90%左右,然而,在技術創新方面,民企卻遠遠高過國企。

今年是「社會主義市場經濟」這個概念被提出20週年,最近幾個月,官方媒體發表十數篇文章力挺國企、批評西方媒體對國企的指責。比如,6月1日的人民日報社評就強調「國有企業是社會主義市場經濟第一主體」。

其實,關鍵還不是國企所佔的高比例,而是一個非開放性的政治與經濟體制,會造成政治權力與經濟利益的勾結,會造成普遍性的腐敗,會阻礙政治與經濟體制的改革。

《國家為何衰落》這本書或許正是「社會主義市場經濟」20週年的最佳獻禮。

(本文作者張鐵志,台灣知名政治與文化評論人,現任台灣《新新聞週刊》副總編輯,今年於兩岸出版《時代的噪音:從迪倫到U2的抵抗之聲》,並擔任多個NGO的理事與董事。文中所述僅代表他的個人觀點。)


和訊四月份也有一篇文站給介紹

http://opinion.hexun.com.tw/2012-04-08/140165662.html

 

達龍·阿塞莫格魯:國家為何衰落

 

你能想像一個20歲的中國大學生中途輟學,然後成立一間公司,挑戰得到國有銀行資金支持的國有企業嗎?

  答案是「不」,這種「創造性破壞」的狀況發生在中國確實很難想像。而這也正是我所思考的中國的增長不可持續的最主要原因。除非中國做出改變,讓它的增長基於創造性的破壞,否則其良好勢頭將不能長久。

  中國需要「創造性的破壞」

  國與國之間的差異,關鍵在於「制度」。若國家發展出「包容性」的政治及經濟制度,國家便會興盛。若制度是「緊縮式」的,權力與機會都只集中於很小一部分人身上,那國家便會衰落。

  包容性的經濟體製為財產權提供保障,創造一個公平的競爭環境,鼓勵對新技術的投資,更有利於經濟的增長。相反,緊縮式的經濟體制則通過搾取大多數人的資源,把它集中到少數人的身上。

  包容性的經濟體制與包容性的政治體制互相支持。在包容性政治體制下,政治權力通過多樣的方式進行廣泛的分配,只是為了建立法制和秩序,作為保障私有財產、市場經濟的基礎才實現一定程度的政治集權。緊縮式的政治體制則相反,它把權力集中在少數人手中,進一步加強了經濟體制的控制性。

  當國家建立起包容性的經濟及政治體制,釋放每個公民進行創新、投資和發展的一切潛能,給予他們力量,保護他們,國家便會興盛。對比一下東歐國家,如格魯吉亞和烏茲別克斯坦在後蘇聯時期的發展;再對比一下以色列和阿拉伯國家,或者庫爾德斯坦和伊拉克的其他部分。它們的差別就在於體制。

  中國正在經歷的增長正是由於政府可以大規模地調動資源,從而讓經濟在很低的基數下快速增長。但由於它不可能孕育出「創造性的破壞」,而這對於創新和達到高收入是至關重要的,因此這種增長可能是不可持續的。中國並沒有找到把管控和經濟增長結合起來的神奇公式。

  美國民主輸出南轅北轍

  9?11事件之後,有觀點認為,缺乏民主是困擾阿拉伯國家和阿富汗的癥結所在。這並沒有錯,錯的是我們認為我們可以輕易地向這些國家輸出民主。民主化的變革,要使之持續,必須脫根於基層的運動。

  話雖如此,但並不代表我們什麼都做不了。比如,我們或許應該把用於對埃及這樣的國家提供軍事援助的錢,集中投入到讓更多階層擁有政治話語權的活動中來。現在,我們對埃及、巴基斯坦和阿富汗的援助,實際上變成了讓這些國家的精英階層停止幹壞事的贖金。我們應有所改變,使這些資金能發揮引導作用。

  我們給予埃及開羅政府的13億美元援助,不應只是讓埃及政府武裝它的軍隊,而是應該建立代表社會各階層的委員會,讓這個委員會告訴我們,外國的援助應該流向何方——醫院、學校等等——並給出適當的建議。

  如果我們決定給予金錢,就應確保所有人都能分享這一成果,並使基層的力量得到強化。

  我們能做的只是一個放大器,當產生了希望建立包容性體制的基層運動,我們可以為他們提供助力。但我們不可能創造或者替代他們。糟糕的是,在阿富汗和一些阿拉伯國家,由於我們貪圖方便而支持那些強人,我們的政策甚至經常壓制草根的力量。所以這裡並沒有任何的放大效應。把0乘以100,還是等於0。

  所以,仔細想想我們在阿富汗有多麼愚蠢,我們需要徹底改變對外援助策略。

  回到美國本土可以看到,日趨嚴重的經濟不平等也正在侵蝕美國體制的包容性。真正的問題在於經濟不平等——當這個問題愈發嚴重時——向政治上的不平等的轉變。當一個人能開出支票支付你所有的競選費用,在你被選上之後,面對不同聲音,你還能有多大的包容性呢?
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增速放緩、品牌受損、失寵資本 攜程衰落已成定局?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/01/230548.html

對攜程而言,2012年流火7月正變作黑色7月。

騰訊科技今年6月曾撰文《攜程笨重之殤:增長神話破滅失團購無線良機》,揭露攜程在線旅遊霸業正遭到對手們的蠶食,利潤增速放緩。

而到7月,攜程發佈的2012年第二季度財報後,潛在的後遺症開始集中顯現,接連而來的陰霾朝攜程襲來。

糟糕的業績、品牌形象受損、增速愈加放緩、不再受資本所寵、股價大跌、市值縮水,一時間,黑云壓城城欲摧,各種攜程衰退論發酵,蔓延。

3年前,據艾瑞統計,攜程營收市場份額超過五成,壟斷優勢明顯。當時,攜程創始人之一梁建章說:「攜程進入了這個看不到天花板的產業,只有開始,沒有結束。」

3年後,攜程看起來結結實實的撞在了天花板上。和身後追趕者相比,這位昔日在線旅遊霸主的江湖地位不再高不可攀。

更有人斷言:隨著攜程的價格戰開打,利潤將受到衝擊,今年年內,攜程或到生死存亡關頭。

攜程到底怎麼了?是行業變了天,遭遇後來者搶食?還是自身戰略戰術錯誤?抑或是企業靈魂人物出局,使它難以走得更遠?

而透過攜程衰退陰霾,我們得出啟示:互聯網領域,所謂的壟斷優勢,僅僅是一個脆弱的概念。

多事之秋:從「寄死老鼠」到「資本失寵」

2012年6月,一位用戶在微博上控訴攜程服務:隨意更改行程,根本不商量;酒店以次充好,甚至不能洗熱水澡;肆意增加自費和購物項目,哄騙威脅。

對此投訴,攜程一位員工在微博上威脅說,要給該用戶「寄死老鼠」。此事一度在網上鬧得沸沸揚揚。

據悉,目前,該名攜程員工已被開除。但這一風波,被對手們反覆傳播,一個月後,更是成為攻擊攜程品牌誠信度的砲彈。

7月24日下午,去哪兒網辦公室,藝龍COO謝震親臨現場指責攜程不誠信,酒店團購業務作假。

「攜程頁面顯示的酒店團購數量遠高於酒店後台顯示的出售房間數量。前台顯示300多,後台只顯示70多。」謝震說,攜程甚至將未成功預付的訂單也算作團購成功的單數在頁面上顯示。

除了謝震外,去哪兒網相關人員向騰訊科技展示了攜程寄死老鼠、團購作假的截圖、文字、視頻等證據。同程網創始人兼CTO馬和平當天專門從蘇州坐了5個小時高鐵,趕來參戰。而傳統的上游渠道國航、海航和首航等均加入戰團。

近年來,攜程和競爭對手四處交惡,包括上游酒店、去哪兒網和新興的App等,而十餘家對手聯合指責攜程在業內尚屬首次。謝震宣稱,目前已將相關證據提交給工商部門,並進行了公證。

對此,攜程公共事務部負責人告訴騰訊科技:「於攜程團購業務作假的指責,主要因各網站對團購統計方法不同,攜程原意是留給客戶充裕的時間付款及確認酒店房間,導致數據呈現方式有差異。」

截稿前,攜程已將團購網站售賣數字改為已付款訂單數字。但攜程的品牌形象已受到一定影響。

除了品牌形象受到影響外,攜程在資本市場也頻遇波折。

2012年6月14日,攜程拋出3億美元回購股票,以提升投資人信心,但資本方並不買單。

一個月後的7月17日,攜程被剔除納斯達克100指數範圍,資本市場裡,攜程股票已不再據有高成長性的殊榮。

隨後,花旗、高盛給予攜程股票「賣出」評級,攜程目標股價也不斷被調低。

7月25日,攜程發佈財報,其利潤增幅同比下滑55%。當天,攜程股價下跌12%,位居中概股下跌榜單首位。

衰退論背後:盈利能力趨弱

經過7月多事之秋,「攜程難題、攜程困局」等類似論調在業內蔓延。

據財報顯示,自2011年第三季度,攜程的營收、運營利潤和淨利潤均達到最高點後,截止今年第二季度,攜程季度營收增長幅度較低,而運營利潤和淨利潤則連續三個季度減少,淨利潤同比增長幅度連續8個季度下滑,整體盈利能力減弱。

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的營收走勢圖(騰訊科技配圖)

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的運營利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的淨利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

實際上,雖然高增長時代結束,但攜程的盈利能力在行業內依然最為堅挺。

2012年第一季度,攜程淨利潤2700萬美元,而同期的行業第二名藝龍淨利潤190萬美元,前者是後者近14倍。即便到第二季度,攜程淨利潤雖然下降,仍然高達1900萬美元,是藝龍的近10倍,並且毛利率依然高達75%。

一位攜程高管表示:「當前的唱衰攜程論本質上有點過激,攜程的資源優勢仍然明顯。主要是攜程整體盤子大,增幅很難一直持續增長,相反藝龍的利潤整體基數小,增幅的數字就較為漂亮。」

但近年來,對手藝龍確實通過團購、優惠券返利等低價格、低利潤策略從攜程口裡成功奪食。

兩年前的2010年,攜程在中國在線旅行預訂市場份額為51.6%。而易觀報告顯示,截至2012年第二季度,攜程份額降到41.8%。

「攜程輸在了低端市場的搶奪上,團購、促銷讓利等步伐沒有邁出去,這給了藝龍、去哪兒等機會。」上述攜程離職高管對騰訊科技如此強調。

沒有主人的公司?霸主地位還能坐多久

在攜程已露出高增長的神話破滅的苗頭之際,攜程的高管們並非沒有應對。

近兩年,新上任的范敏率領攜程積極轉型,攜程自身戰略定位變得越來越重,包含酒店、機票、度假、美食、商旅等,並建設超大型呼叫中心,投資線下酒店和旅行社,可謂多領域全面開花,這讓其難以迅速果斷的邁出步伐。

有觀察家認為,議價能力減弱和公司核心靈魂人物的出局或是攜程發展路上的問題根源。

1999年,梁建章與季琦、沈南鵬、范敏共同創建了攜程。季琦任總裁,梁建章任CEO,沈南鵬任CFO,范敏任執行副總裁,人稱「攜程四君子」。

如今,季琦和梁建章都退出攜程,而沈南鵬主要精力則投入到投資領域,四君子僅剩下范敏一人。

「范敏原來只是攜程的副總,攜程的真正主人隱退後,攜程的核心靈魂已失。」上述觀察人士如此說道。

一位離職的攜程員工表示:「攜程整體管理機制已沿用多年,高層思想保守、老化,對新環境反映較遲鈍,很多業務因為溝通不暢而貽誤戰機。而且,激勵制度對人才吸引力有所下降,導致部分人才流失,而藝龍、去哪兒、騰訊、淘寶、眾多移動App競爭對手們發力蠶食時,又沒有及時推出有效的狙擊之術。」

有媒體也撰文稱,攜程之困則是因為創始人紛紛離開之後,其經理人雖還算優秀,卻沒能讓這家公司保持一種飢餓的狀態,輕視了這個行業的新變化與對手。

攜程四大業務中,主營業務酒店、機票開始萎縮無力,新發力的旅遊和商旅業務卻還使不上勁。

自2003年上市以來,攜程在在線旅遊的霸主座椅上穩坐近十年,然而近幾年來,攜程市值不斷縮水。

截稿前,攜程股價13.13美元,市值18.83億美元;對比藝龍股價12.1美元,市值4.15億美元,近五年間,市值從攜程的1/14,上升到1/4。而去哪兒2009年估值1億美元,2年後的2011年被百度3.6億美元注資成為第一大股東後,其市值估價約為7-8億美金。

在分析師看來,藝龍和去哪兒的業績仍呈現增勢,而攜程則處在被動的防守,呈下滑態勢。

儘管攜程作為行業先入者仍然一定會有龐大的優勢,但這不是絕對和永遠。這位在線旅遊領域霸主還能在寶座上坐多久?兩年?三年?

一i美股分析師撰文直言,一年後,攜程就將淪為和藝龍、去哪兒網三足鼎力。

被動的價格戰 年末或到生死關頭

攜程以前的壟斷日子太過舒服,現在卻不得不搞價格戰。因為,如果不搞價格戰,其份額可能會繼續流失,尤其是在低端酒店領域。這對於攜程來說是長痛,是真正的危機。

攜程價格戰具體包含兩部分:團購和5億美元促銷,重心則在利潤空間大的酒店預定領域。今年6月份,攜程意識到團購的威力,被動採取跟進策略,大力殺入團購,以接近零利潤低價策略以求亡羊補牢。與此同時,又打出5億美元促銷的重拳。

業界認為,和此前京東商城大促銷類似,攜程的5億美元促銷,更多的是一種優惠券的形式,不會過多損傷自家利潤。

「攜程的5億美元應該不需要花錢,或者說自己花少部分錢?」有人如此質疑。

攜程官方回應稱:5億美元使用的是攜程的自有資金,是真金白銀的投入。據瞭解,攜程5億美金結構是營銷費用,包括但不限於酒店抵用券,團購,酒店促銷等,沒有具體使用時間計劃,將依據市場的情況逐步使用。

實際上,攜程本質上是分銷渠道,是零售商,必然會打價格戰。但和家電、製造業的價格戰不同,家電產品從上市開始就不斷降價,渠道商可將價格戰的成本轉移到上游企業,但酒店運營成本比較固定,攜程很難把價格戰的成本轉移到酒店供應商身上。

價格戰歷來是「殺人一萬自損八千」,此舉必然將降低攜程的銷售淨利潤,這對運營利潤和淨利潤已連續三個季度減少的攜程而言十分不利。

攜程豪言「三年不盈利,投入5億美元促銷,用6個月時間打敗對手。」攜程一員工透露,此次價格戰攜程下了狠心,並不惜以犧牲利潤、股價下跌為代價。攜程希望借此重新搶回份額,重建市場秩序,屆時攜程利潤率將恢復。

「當價格戰持續6個月到1年後,也就是今年第四季度到明年第一季度,如果攜程的財報業績和股價還是如同現在這麼糟糕,那就是攜程的生死存亡時刻了。」而那時,現金流也將成為攜程的另一大難題。

截至2012年6月30日,攜程手頭現金還有8.31億美元,但此前攜程拋出3億美元回購股票,隨著攜程5億美元價格戰的開打,利潤率再度下滑,現金流或受到一定程度衝擊。

但有分析師認為,價格戰對攜程有利。「攜程價格戰的目的是消滅眾多的地方旅遊酒店預訂網和預訂中心等市場份額的蠶食者。等到這些中小企業死去,攜程市佔率提升,促銷費可在半年內收回。」

此外,價格戰也能使得消費者獲益,消費者的消費行為得以刺激鞏固,也將給攜程帶來更多的利潤和更大的市佔率。照此推理,攜程一年後將迎來巨大轉機。

但攜程的價格反擊戰能成功嗎?

攜程副總裁湯瀾對媒體透露,直到今年年初,攜程才做出打價格戰的決定。可見,攜程價格戰倉促出擊。

這場在線旅遊發展史上最大規模的價格戰能否成功,不僅關乎攜程攻打對手的成敗,也成為攜程保障現金流,維持發展的關鍵,且看攜程未來如何變陣?

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美國影子銀行的衰落

http://wallstreetcn.com/node/20498

ZH:早在今年6月,我們就發表了一篇名為「影子銀行系統接近歷史性拐點」的文章,這是1995年12月以來我們第一次發現這個問題:美國的「影子負債」總額——向那些不受監管機構提供信貸的非存款融資工具(這些機構除了名義上不是銀行,其它方面完全符合銀行的特性),與傳統銀行融資負債相比,已經開始丟失主導的地位。根據上週四公佈的數據,這個拐點已經成為現實,按照賬面價值計算,影子銀行負債已經少於傳統銀行負債。

換句話說,按照IMF經濟學家Zoltan Poszar的定義,並排除對沖基金的回購融資和抵押品鏈條的顯性槓桿,今年三季度影子負債總額下降了1040億美元,降至14.8萬億美元。與2008年一季度的歷史高點21萬億美元相比,這個數字下滑了6.2萬億美元。這些數字表明了,現代金融系統去槓桿化的真實源頭來自影子銀行,同時解釋了為什麼美聯儲別無選擇只能通過傳統途徑不斷注入流動性來抵消影子銀行去槓桿化的負面影響,這就導致了無窮無盡的QE政策。

更重要的是,影子銀行持續的去槓桿化,現在已經是連續第18個季度了。影子銀行去槓桿化可能發生在非企業性的金融部門,甚至可能發生在家庭部門(信用卡負債,減去學生貸款和汽車貸款的增加額)。影子銀行去槓桿化是信貸市場系統中最大信貸流失,唯一繼續支持新增信貸的真實來源要麼就是美聯儲(通過QE,刺激轉型後經由保管銀行實現的回購操作),要麼就是財政部,通過直接提供政府擔保貸款(一部分房屋抵押貸款和學生貸款)。

下圖顯示了本文的主題,紅線代表的傳統銀行負債再次超過了藍線代表的影子銀行負債總額。

這是現代貨幣體系最重要的一個圖表,另一個重要的圖表,如下圖,顯示了基於混合名義價值的基礎上,傳統銀行和影子銀行負債總和在過去三年裡幾乎沒有任何變動,雖然美聯儲注入了天量的流動性!

也就是說,美聯儲是屢敗屢戰,除了不斷嘗試抵消去槓桿化的負面影響,就別無選擇了。影子銀行的去槓桿化可能是由證券到期,提前還款,交易對手倒閉,或只是簡單地缺少影子銀行的融資需求引起的。

(紅色柱體代表傳統銀行和影子銀行負債總和的環比變化;黑線代表傳統銀行和影子銀行負債總和)

在信貸泡沫峰值與最近的數據之間顯示,在整個金融信貸基礎上,一直存在價值3.7萬億美元的信貸缺口(上圖右上角所示)。這就能準確地解釋,為什麼從奧地利經濟學派的貨幣供應角度看,美國經濟一直蕭條;為什麼美聯儲和美國政府一直要被迫扭曲經濟的真實狀況(比現在經濟「數據」反映的情況要差得多);為什麼美聯儲從沒停止每月向市場注入850億美元流動性,伯南克心裡明白,如果他不這麼做,美國股市馬上崩盤。

然而,更大的問題是,越來越多以存款為基礎的負債取代了非存款影子銀行負債,這是逃避通脹風險的系統性傾向,因為每個季度美聯儲都要增加超額準備金(印錢的結果)抵消影子銀行去槓桿化的負面影響,而這些超額準備金也構成存款,基於非理性的個體心理,這些多餘的貨幣有向更大範圍市場外溢的傾向。正如我們以前所解釋的,影子銀行系統不過是一個通脹的巨大緩衝,過去,影子銀行的存在使得美聯儲能夠通過注入數以萬億美元的貨幣穩定市場,而不會導致美元價值崩潰,但現在美國正經歷一個主動去槓桿化的過程。影子銀行系統每一美元負債的消失,也代表通脹緩衝變得越來越小了...

最後,下圖細分了影子銀行體系中哪些部分,造成了今年三季度的去槓桿化:

三季度影子銀行負債的變化:()為負值

  • 政府支持企業和機構抵押負債池:(162億美元)
  • 資產支持證券發行者:(383億美元)
  • 企業融資:(495億美元)
  • 回購:(330億美元)
  • 公開市場票據:(48億美元)
  • 貨幣市場:390億美元——這是三季度唯一出現淨增長的

下圖顯示了影子銀行去槓桿化的季度環比變化:

影子銀行規模的下滑是怎麼被抵消的呢?很簡單,三季度,受到聯邦擔保的美國存款機構(U.S.-Chartered Depository Institutions)負債上漲了1770億美元,達到歷史新高12.224萬億美元,其中主要受到了短時間和儲蓄存款增加1400億美元的影響。

總的來說:美國影子銀行規模持續下滑,美聯儲通過注入超額準備金應對,歸功於M1到M2 4.5倍的轉化率,M2一直處於增長。但記住,美聯儲的超額準備金是M1的一部分:同時也會保留在M2里,M1M2的具體增長如下圖:

(黑線代表M2對應左坐標;紅線代表M1對應右坐標)

結論是,應該拋棄對美聯儲會停止貨幣化債務的幻想,這在未來幾年都不可能成為現實。


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王雪紅:HTC衰落的原因是「人心驕傲」!

http://www.iheima.com/archives/33705.html

i黑馬 導讀:HTC最近發佈了一代機王HTC one,詳見《新機皇HTC One將於3月上市,裸機售價5400你會買嗎?》,HTC創始人王雪紅寄希望於該產品能重振HTC雄風。因為自2011年4月超過諾基亞成為全球第二大智能手機廠商開始,HTC就開始「疲軟」,市場份額和利潤持續走低。王雪紅在接受騰訊科技採訪時難得復盤了HTC衰落的原因。

1、手寫等創新元素沒堅持!「最大的問題應該是HTC的創新,第一,沒有好好的去溝通;第二,沒有好好的去把它做到最完美」。她解釋到,三星最近以筆作為創新元素的思路HTC早已想到,曾經旗下的多普達品牌是最早搭配筆的智能手機,但是HTC並沒有真正將筆作為一個創新元素進行完善,也沒有和消費者講筆是HTC的創新。

2、過去一年HTC營銷做得很差。俗話說酒好也怕巷子深啊。「當時我們的營銷希望能夠集中,請國外的人來做一個整體的營銷下去。當這個做得不夠專業,而且做得不夠好的時候,改變的速度又慢」。

3、屏幕供應被對手三星卡了脖子。HTC是三星OLED屏幕最早的客戶,三星在HTC研發部門的幫助下實現了非常好的效果,王雪紅說,但當三星要大做Galaxy的時候,會集中產能去供應他們自己的品牌,最終HTC不得不更換供應商。(i黑馬解讀:沒有核心競爭力產品,你還玩個屁!)

4、被蘋果用專利利刃砍,是HTC市場份額下降的最主要原因。2010年HTC美國市場收入佔比為50.6%,歐洲市場佔比為32.3%,亞洲及其他市場僅為17.1%。2011年在美國市場收入比也保持在40%至50%之間。2011年8月,蘋果向美國國際貿易委員會(ITC)發起了關於HTC涉嫌專利侵權的申訴,並最終導致HTC部分產品被禁售,市場份額急劇下降。

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快時尚巨人ZARA:衰落中的豔麗 「鄉下」大牌

http://www.iheima.com/archives/41085.html

ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修氣派的門面,巨大的ZARA字母招牌,偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

青年人追逐衣著風格新潮、時尚的熱情越來越高,這股時髦之風已經吹遍中國的大部分社會空間,當下農村青少年基本都循著一條外出打工的生活軌跡,城市的流行風物在工業化時代傳播極快,故衣著樣式方面的城鄉分野在青少年一代身上區分度最小,樣式趨同但品質和價位卻有高低之分,體現不同群體衣著消費水平差異的是衣著的品牌。

以往提及成衣時裝大品牌,人們眼前不免會亮出香奈兒(Chanel)、D&G、路易威登(louis vuitton)、阿瑪尼(Amani)、范思哲(Versace)卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)等等這些引領衣著時尚風潮的巨頭名字,它們誠然代表了全球時裝界的精英級水準,但它們的價格也有拒大眾於店門之外的凜然威儀。

北京三里屯是聞名的時尚服裝賣場云集地,此處就有阿瑪尼和范思哲專賣店,它們相距不遠,都有典雅華麗的店門和燦爛富貴的櫥窗設計,都有一個明顯的特點:門可羅雀。有人認為這就是大牌的范兒,要的就是迎合消費者的高貴感,一眾售貨員圍著鶴立雞群的消費者。

與三里屯相反的還有另外一種場景:在巴黎、倫敦的高檔奢侈品(包括時裝)賣場,遠道而來的中國富有消費者云集。有歐洲媒體曾經說,巴黎、倫敦本地的普通民眾基本是那些高檔賣場外面街道的過客。

速度與價格

服裝的更替傳統上以「季」為週期,世界上熱熱鬧鬧的各種時裝周(Fashion Week)如巴黎、倫敦、米蘭……,都標上春夏季、秋冬季的概念,去年冬季的羽絨服式樣,今年冬季原則上說就落伍了。像追求手機的換代一樣追求服裝的更替是有些講究的,拼的是消費能力。

服裝款式的時髦符號更換很快,對大多數消費者,需要在時髦和消費力之間達到平衡,青少年是時尚風格的追求主體,絕大多數青少年不具備高消費能力,市場需要有一些既能夠引領著裝消費風潮,又不會讓消費者動不動就心疼的品牌。服裝界歷來不乏針對高消費群體的小眾市場大品牌,而針對大多數青少年消費者的普眾產品能不能創立引領風潮且賺大錢的大品牌?答案是肯定的。

近年來,在普眾服裝消費市場掀起了一個普及性的消費理念,一說「快時尚」(FAST- FASHION),一說「低價時髦」(CHEAP-CHIC),這個領域具有兩大特徵,款式更新快(FAST)、售賣價格低(CHEAP)。這種消費風氣及產品已經進入到往昔的奢華購物街區,如美國紐約的第五大道。

在快時尚(低價時髦)市場,聚集了服裝消費群體中最活躍、最有追求的青少年群體,在這個市場一是拼款式的吸引力和更新率,二是拼商品價格的吸引力,兩個方面都做到極致的,就是帶領這個消費風潮的尖兵級品牌,業界一般認為,西班牙的ZARA(澤拉)算是快時尚服裝產業的佼佼者之一。

ZARA被公認是全球服裝連鎖做得最為成功的三個品牌中的一個,另外兩個品牌是日本的UNIQLO(優衣庫)和瑞典的H&M。中國以北上廣深為代表的中心都市,可以越來越頻繁地看到ZARA的招牌,它們一般都會出現在品牌云集的大型商業區、大型賣場,ZARA給人的印象可能更為張揚一些,往往會租下臨街的鋪面並加上二三層。

ZARA的影響力是有來頭的,在全球有影響力的華通名略(Millward Brown)每年發佈的BrandZ最具價值全球品牌年度百強榜中,ZARA已經多年榜上有名,2011年ZARA排名22,2012年ZARA排名66位,排名比ZARA高的是H&M。比起H&M近70年的歷史,1970年代誕生的ZARA算是後起之秀。

衰落中的豔麗

西班牙經濟正遭受歐債危機之後的一波又一波磨難,媒體說西班牙正處於「危機四伏」的局面,在戰後的幾十年內,西班牙曾經歷過數次危機,但這一次衰退被認為是前所未有的。

西班牙是歐洲最大經濟體之一,1970年代弗朗哥獨裁統治終結之後,西班牙被認為是活力四射的歐洲新秀,特別是在英國、法國、意大利等老牌豪門漸走下坡之時,西班牙的經濟繁榮景象曾經令人十分鼓舞。

歐債危機把希臘拖入絕境後,第二個倒下的多米諾骨牌是西班牙,應歐盟和歐洲央行的苛刻要求,西班牙欲獲得歐盟的援助資金,必須實行不斷加碼的財政緊縮,西班牙普通民眾的生活一下子陷入極大的困境。目前這種困頓未有舒緩的跡象,甚至又不得不進行第二次財政緊縮的威逼。

西班牙總失業率為25%,30歲以下的青年人的失業率更高達50%,找到一份工作對當下的西班牙青年人是很困難的事情,媒體曾經報導過,一間在西班牙營運的中國公司擬招錄兩名司機,應聘的人多達2000,西班牙經濟的不景氣可見一斑。

西班牙經濟的整體不景氣,並未拖累西班牙服裝業巨頭因迪特柯斯Inditex的企業景氣,Inditex是ZARA品牌的持有者。在西班牙的不景氣中,Inditex取得了驕人的業績。彭博社發佈的2012年全球億萬富豪指數(Bloomberg billionaire index)排行榜上,Inditex的創始人、前老闆Amancio Ortega Gaona(阿曼西奧·沃特加·高納)排名第三,比美國投資大師巴菲特的排名還高。

Inditex生意興隆,業績蒸蒸日上,與西班牙目前一片衰落之象的企業群落對比鮮明,媒體普遍認為,Inditex和沃特加的成功,很大程度上要歸於Inditex旗下歷史最長、規模最大的ZARA系列產品和實體店舖。

做普眾服裝消費市場的Inditex,為什麼可以在西班牙經濟衰退中一枝獨秀?用Inditex的話說,他們基本是貼近消費者的需求進行服裝的設計與生產,消費者要什麼他們就生產什麼。

「鄉下」出大牌

2012年,76歲的沃特加退休,把Inditex公司的帥印轉交給現任董事長Pablo Isla(帕布羅·艾斯拉),無論是沃特加還是帕布羅執掌Inditex公司的時期,Inditex公司都秉承一個基本的風格:低調。一直以來極少有媒體能夠得到採訪沃特加的機會,1999年之前,沃特加的照片甚至沒有在媒體上出現過。

沃特加和Inditex公司的低調作風也許與他的事業和公司誕生並發跡的地域:一個與現代化商業社會的富貴與喧囂有不少距離的「鄉下」有關係。加利西亞自治區地處西班牙北部,該地區是西班牙歷史上很有名氣的獨裁者、大元帥弗朗西斯科。弗朗哥(Francisco Franco)的故鄉。弗朗哥統治西班牙40年,自1950年代開始到弗朗哥1975年去世(沃特加在1975年創立ZARA),這個時期西班牙被認為創造了「經濟奇蹟」,但弗朗哥的家鄉加利西亞卻沒有沾上多少經濟奇蹟的光。

與西班牙比較發達的地區相比,加利西亞農村的貧瘠導致大批農民外出打工,媒體把加利西亞描述成「農民工輸出地」,在西班牙經濟起飛的20世紀就有數十萬加利西亞人背井離鄉,甚至遠赴南美洲謀生,加利西亞長期處於一個現代化水平較本國其它地區低的發展狀況,與之相若的應該是一個平民消費市場,這樣的社會經濟特徵,是否成為低價時髦理念誕生的土壤?

沃特加出身於鐵路工人家庭,住在加利西亞的拉科魯尼,如今拉科魯尼有24萬人口。

沃特加的事業發端於1963年,那年沃特加27歲,他的事業的起步是做家居長袍,沃特加算得上從小裁縫做起的大企業家。

12年後,沃特加開始涉足成衣時裝,1975年沃特加籌備在拉科魯尼街面上開設他的第一家成衣時裝店,開始他從一部電影《希臘人佐巴Zorba the Greek》中獲得靈感,把店名定為Zorba,但是這個店名引來了同街的一家酒吧老闆的異議,那家酒吧也起名叫Zorba並且已經做好了招牌。沃特加另打主意,把字母Z後面的其它字母換成ARA,這就是ZARA誕生的背景:一家開在「鄉下」的賣自己生產的產品的時裝店。

沃特加的集團公司Inditex則是在ZARA的事業越做越大之後的1985年註冊的,在Inditex旗下,ZARA和ZARA HOME是兩大主力品牌。

40年來,Inditex和ZARA一直堅守在加利西亞的拉科魯尼,拉科魯尼距馬德里480多公里,離巴塞羅那900公里,該市遠離西班牙首都和本國其它大城市,更遠離歐洲乃至世界的時尚之都巴黎、倫敦、米蘭。這與許多企業在成名和做大後就遷往中心都市特別是時裝企業遷往時尚前沿都市的做法截然不同,這一點令不少觀察家感到驚訝。

在西班牙經濟一片愁云慘霧籠罩的環境中,拉科魯尼卻顯得淡定與祥和。拉科魯尼居民一如既往地忙碌,服務業興旺如常,休閒海灘人群云集。這一切要得益於Inditex暨ZARA對當地經濟作出的巨大影響和貢獻。

西方發達世界的大牌成衣時裝公司的普遍做法是,把成衣的設計和創意部門留在本地(所謂控制產業鏈的高端),把設計稿或樣品發往勞動力便宜的新興國家,比如中國、印度、東南亞諸國,再把成品運回西方銷售。

Inditex暨ZARA獨樹一幟,並未完全跟隨世界服裝業的外包加工潮流,如今,拉科魯尼的阿特所工業區旁邊就是Inditex的公司園區,其中聳立著Inditex的總部,旗下最具影響力的品牌ZARA和ZARA HOME的總部,還有若干生產工廠和配送中心,成衣產品從Inditex的配送中心運往世界各地。

Inditex公司一半以上的成衣在自己的下屬工廠生產,這些工廠分佈在西班牙及其周邊近鄰的歐洲、北非國家, Inditex公司也向葡萄牙、摩洛哥、土耳其等國的加工商外包生產產品,由於上述區域的人工成本較高,為更多攤低人工成本,Inditex公司還讓中國、印度、越南、巴西的加工商承接外包加工訂單。

貼近市場之路

ZARA求勝的法寶就是以最快的速度,最大限度滿足消費者對新潮時裝款式、面料、配飾的追求。有業界人士觀察到,ZARA的新款貨品周轉週期最短僅為11天,顧客去晚了可能就只能買到下一波的新款。與之相比的其它大品牌時裝,有時候款式更換的週期甚至長達半年。業內人士評論,正是因為ZARA為代表的快時尚服裝的興起,打破了以往時裝款式以「季」為更替週期的慣例。

Inditex公司有一個基本的模式,即最新設計的應季新潮時裝產品,被安排在離公司總部最近的工廠生產,設計師與生產工藝之間的距離最短,保證最遲3周就可以將新產品擺上ZARA品牌專賣店的櫃檯。Inditex公司為縮短專賣店的準備工序,盡快將到貨的商品擺上櫃檯,甚至安排在配送中心就為服裝加上防盜磁片。

Inditex暨ZARA旗下能夠快速推出新款式的設計團隊很特殊,完全處於「匿名」狀態,而世界上的時裝大品牌都有主打的大腕設計師,比如卡爾。拉格菲(前香奈兒首席設計師)、斯黛拉·麥卡特尼(古馳首席設計師)等等。有人譏諷Inditex暨ZARA的設計團隊是「山寨」隊伍,所以匿名。

一些世界著名時裝品牌抱怨Inditex「抄襲」了他們的設計,有的品牌持有者甚至把Inditex暨ZARA訴諸法律,但業內人士認為,追究起來很困難,因為Inditex可能已經對「抄襲」進行了「極為巧妙」的修改。

ZARA已經如此有名,殊不知ZARA從不在媒體上做廣告,ZARA的策略就是傍住熱門商圈,用巨額資金在鋪面位置、店門設計、店內裝飾等方面打造高端形象。在最熱門的商業區地段,裝修透出典雅、時尚之氣的門面,巨大的ZARA字母招牌,在偌大的營業面積中人頭攢動,就是ZARA所追求的實體廣告效果。

ZARA還有一招是「傍大款」,就像中國人所說的「成行成市」,哪裡有大品牌奢侈服裝專賣店,ZARA就在旁邊開店。商業區的地段一般是按品牌價值劃分的,比如三里屯的阿瑪尼專賣店旁邊有范思哲專賣店,比如在歐洲,有古馳和普拉達的專賣店的旁邊,一般都能找到香奈兒或者愛馬仕、卡地亞專賣店。而這些高檔品牌是比較忌諱與快時尚品牌擠在一起的,但ZARA偏偏喜歡與它們作伴。

ZARA能夠抓住青少年主流時裝消費者的核心元素,是讓普眾消費者在看得到時髦的同時,有能力把時髦抓在手裡。有人士描述:ZARA可以令消費者花30英鎊買到看上去值300英鎊的東西。中國消費者可能也有同樣的感受,即ZARA的東西能夠兼顧平衡時尚追求和消費力。

業績瘋長

從2007年到2012年,Inditex的業績被外界形容為不斷「瘋長」,年銷售額5年間從94億歐元增加到138億,年利潤增長達到20億歐元,全球員工人數也從8萬人增加到11萬人。每年光顧ZARA的顧客數不勝數,而ZARA每年為消費者生產835,000種不同的服裝,全球每天都有ZARA的新門店開張。

Inditex每年生產的服裝多達8.4億件,在全球有近萬家門店,從門店分佈的地域與數量分析,Inditex主打歐洲市場,向亞洲、北美市場擴張。Inditex在西班牙有2000家門店,在全歐洲有約4400家門店,在歐洲,Inditex的市場份額遠超其競爭對手,Inditex旗下品牌的門店全球每年新增500家。

但是,正如眾多歐洲品牌在美國的際遇一樣,Inditex在美國擴張的步伐顯得比較緩慢,有人認為,美國是歐洲零售業的「墳墓」,大名鼎鼎的ZARA在美國至今僅有四十幾家門店,遠落在動輒數百家門店的歐亞國家之後。ZARA高層和業界分析,恐怕與歐洲服裝的尺碼與美國市場的匹配度有些關係。

2006年,ZARA首次進入中國,ZARA在中國的首個門店開設在中國南方的時尚中心上海,當時,Inditex公司在中國已經有佔公司產品生產份額12%的外包業務,6年來,ZARA在中國的擴張速度雖然不及其在別的地區迅猛,但也令人眼熱不已。

進入中國後,ZARA在中國基本保持每個月5家新門店開張的速度,2011年ZARA在中國新開132家門店,其中30家為ZARA品牌店,其餘為Oysho和ZARA HOME等旗下品牌。到2012年底,Inditex在中國門店總數近500家,中國業務在2012年為Inditex公司帶來16.5億歐元的淨利潤。

與此同時,善於捕捉青年人消費潮流的Inditex也沒有忽視青少年時下最流行的消費模式——網購,Inditex旗下的所有品牌在歐洲都開設了網店,Inditex於2012年底宣佈將在中國開設網店。在經營模式網絡化方面,ZARA力求其貼近網絡市場和消費者的速度與其款式更新一樣快捷。

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范德比爾特家族何以衰落

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201306/t20130625_454172.htm

  范德比爾特家族創始人科尼利爾斯1877年去世時留下的1.05億美元財產,相當於2012年的1800億美元。他的繼承人威廉此後又將家族財富翻了近一番。但由於威廉在傳承時將巨額財富進行了分割,且疏於繼承人培養,其後代不思進取,生活方式奢靡豪華,並熱衷興建豪宅等「炫耀性消費」,范德比爾特家族最終走向沒落。

   

  王翔 陳能約/文

   

  

  

  在19世紀末、20世紀初的鍍金時代,起家於航運和鐵路業的范德比爾特家族是一個起源於荷蘭的有名望的美國大家族。2007年《福布斯》網站公佈了「美國史上15大富豪」排行榜,該家族創始人科尼利爾斯·范德比爾特(Cornelius Vanderbilt)位列第三,僅次於約翰·洛克菲勒(John Davison Rockefeller)和安德魯·卡內基(Andrew Carnegie)。

  

  科尼利爾斯是著名的航運、鐵路、金融巨頭,也是風靡一時的電腦遊戲—《鐵路大亨》的人物原型。他1877年去世時,遺留下1.05億美元的財產,佔美國當時GDP的1/87。2012年美國GDP為15.6萬億美元,如果按這個比例折算,科尼利爾斯的遺產在2012年相當於1800億美元,而從1995年起連續13年蟬聯世界首富的比爾·蓋茨(Bill Gates)在2012年的財富也不過610億美元。然而,在1973年的范德比爾特家族120人聚會上,家族成員竟然沒有一個是百萬富翁,如此的散財速度恐怕沒有幾個家族可以趕得上,這也印證了中國古話「富不過三代」。如此巨額財富究竟是如何在這麼短的時間內消散殆盡?越來越注重家族財富傳承的中國富人們能從中汲取哪些經驗教訓?

  

  第一代:科尼利爾斯的傳奇創富歷程

  

  1794年,未來的鐵路大亨科尼利爾斯·范德比爾特出生於紐約史坦頓島,他的父親是個沒讀過書、寡言少語但吃苦耐勞的人,母親菲比·漢德在一個小康環境中長大並接受過良好的教育。在成長的過程中,科尼利爾斯受母親影響非常大,即使後來已經很成功時,他也會時常詢問母親的意見。11歲時,科尼利爾斯離開學校並開始在紐約港的碼頭上為父親的帆駁船效力。早年的船運生活使得他的體格越來越強壯,駕船技術也越來越高超,沒過多久他就成為了一名出色的水手。

  

  1810年,在科尼利爾斯僅16歲時,他向母親借了100美元,開始創業歷程。母親為了檢驗他是一時頭腦發熱還是真有創業幹勁,提出一個苛刻的借款條件,即在科尼利爾斯16歲生日前把一塊8英畝處女地開墾出來,並種上農作物。為了借到這100美元,科尼利爾斯生日前的4周時間都在開墾土地和種植莊稼中度過,並在生日前成功完成母親交代的任務。從此,他開始了史坦頓島與曼哈頓之間的旅客和貨物運送事業。在第一個航運旺季結束後,他不僅還清了母親的借款,還多給了她1000美元,這是科尼利爾斯事業成功的開始。1812年開始的美國第二次獨立戰爭期間,科尼利爾斯通過幫軍隊運送要塞物資,使得事業更上一層樓。

  

  1817年,年僅23歲的科尼利爾斯已經擁有幾艘價值總和超過7000美元的帆駁船,還積累了9000美元現金,雖然稱不上大富大貴,在同齡人中也算是非常有錢的人。就在帆駁船運輸事業蒸蒸日上的背景下,他作出了令人吃驚也是其人生中非常重要的一個決定:賣掉自己的帆駁船,選擇給別人打工,成為「耗子號」—一艘體積非常小的蒸汽船的船長。這份工作使得科尼利爾斯有機會深入瞭解新興的蒸汽船工業,為後來自己的蒸汽船事業打下良好的基礎。

  

  1828年,科尼利爾斯在紐約地區成立了蒸汽船航運公司。他在生意場上精明且富有侵略性,不惜一切代價與競爭對手進行猛烈的價格戰,這使他很快成為這一行業的主導力量。經過十幾年的苦心經營,科尼利爾斯擁有的蒸汽船數達百餘艘,成為一隻龐大的船隊。1849年,加利福尼亞金礦的發現使得歐美地區掀起了西部淘金熱。科尼利爾斯在鐵路橫貫大陸之前開通了從紐約運送淘金者到舊金山的蒸汽船新航線,這一服務每年給他帶來的收入超過100萬美元。

  

  1864年開始,蒸汽船的航運業務總體上還是很賺錢,但已經臨近70歲的科尼利爾斯又一次作出了人生中的重要決定:放棄自己所鍾愛的蒸汽船事業,將事業重心從航運轉到了鐵路。因為他已經洞察到,進入快速擴張期的鐵路系統,將逐步替代航運成為美國運輸行業的核心。科尼利爾斯再一次利用自己的精明冷酷,在華爾街市場上連戰連捷,不僅獲得了巨大利潤,同時也將哈林鐵路、哈德遜鐵路以及紐約中央鐵路收入囊中,3條鐵路共同撐起了科尼利爾斯「鐵路大亨」的名號。日後科尼利爾斯還陸續將密歇根中央鐵路、湖濱鐵路、加拿大南方鐵路等十幾條鐵路歸入自己的控制之下。

  

  第二代:首次財富傳承,威廉將家族財富推向高峰

  

  1877年,科尼利爾斯逝世的消息傳開後,許多學校、政府部門、車站、俱樂部均降半旗表示哀悼。根據他在逝世前兩年立的一份遺囑,他的兒子威廉·亨利·范德比爾特(William Henry Vanderbilt)為首要遺產繼承人,繼承大約9500萬美元的財產;他年輕的夫人芙蘭克(Frankie)獲得50萬美元的現金和華盛頓10號街的房子,8個女兒每人獲得50萬美元,這50萬美元一部分是以鐵路債券方式獲得,另一部分是通過設立信託基金的方式獲得;鐵路大亨的兄弟姐妹、侄子侄女,各式各樣的忠誠員工和朋友也獲得一定的遺產,最讓人驚奇的是,他從小患病的二兒子科尼利爾斯·耶利米·范德比爾特(Cornelius Jeremiah Vanderbilt)僅獲得總額20萬美元的信託基金,由信託基金產生的利息來支撐他的日常生活開支。

  

  就在同一年,科尼利爾斯通過一個遺囑附件擴大了遺產的受益人,給威廉的大兒子科尼利爾斯·范德比爾特二世(Cornelius Vanderbilt II)價值500萬美元的鐵路股票,給威廉另外三個兒子威廉·基薩·范德比爾特(William Kissam Vanderbilt)、弗雷德里克·威廉·范德比爾特(Frederick William Vanderbilt)和喬治·華盛頓·范德比爾特二世(George Washington Vanderbilt II)每人200萬美元。因為給四個孫子的遺產都是通過信託基金的方式傳承,所以這些錢都不用繳納遺產稅。科尼利爾斯將大部分遺產都留給了他的大兒子威廉,這麼做的理由很簡單,他想保持巨額財富的完整性,並將它作為自己的一座豐碑永留於世(附圖)。

 

(點擊圖片查看大圖)

  

  科尼利爾斯逝世後,關於他的故事並非就此結束,由於其二兒子耶利米獲得的遺產非常少,所以范德比爾特家族就此開始了漫長的遺產爭奪訴訟案。在父親逝世後,耶利米鼓動妹妹對父親的遺囑提出訴訟,提出遺囑是在父親頭腦不清醒、健康狀況不理想的狀態下作出的,有違當事人的真實意願。這場訴訟開始於1877年11月,是美國法庭歷史上歷時最長、辯論過程最為尖銳的訴訟案之一,威廉幾乎每天都會出現在乏味單調的訴訟法庭上。

  

  為了證明科尼利爾斯的精神有問題並且沒有行為能力,起訴一方的律師爆出大量科尼利爾斯生前生活習慣不良、患有梅毒、與通靈師交往等令全國民眾嘩然的醜聞。醫學界的專家為了證實律師所言,在法庭聽眾面前將死後的科尼利爾斯的器官進行解剖並詳細進行描述。行賄受賄和收買偽證等事件不斷出現在這場官司中,最後在1879年3月19日,法官凱文讀了大量的鑑定意見並宣佈支持遺囑中的所有條款。

  

  不過威廉的弟弟妹妹並沒有因此罷休,他們又提出了多起針對遺囑的訴訟,所以在1879年4月,厭煩了冗長乏味訴訟的威廉決定與弟弟妹妹進行和解,並終止了所有訴訟。雖然和解的具體內容沒有公佈,但外界普遍認為,威廉給弟弟妹妹每人100萬美元並且幫他們支付了由於法律訴訟而花費的25萬美元以及其他一些合法債務。後面的事實顯示,威廉給弟弟耶利米的100萬美元選擇了設立信託基金的方式,並將家族鐵路公司的首席秘書伍斯特先生列為受託人,負責信託資金的運作發放。至此,這場從頭到尾充斥著受賄、偽證的遺產爭奪訴訟案以威廉的妥協而塵埃落定。

  

  威廉和父親一樣長著筆挺的鷹鉤鼻,但父親卻有點看不起這個兒子,因為他覺得這個孩子意志力太過薄弱且沒有生意場上的雄心。1839年,父親將威廉安排在一家公司從底層文員做起。做文員的工資很少,威廉賺的錢還不夠自己的生活開銷。1841年,威廉不顧父親的極力反對,與一個牧師的女兒瑪利亞結婚。不容別人對自己的權威提出質疑的科尼利爾斯首先讓威廉辭去文員工作,然後又諷刺性地在史坦頓島買下一個農場作為兒子和瑪利亞的結婚禮物,表示自己以後不會再拿錢資助他們,使得威廉夫婦只能依靠農場自謀生計。直到1863年,科尼利爾斯最寵愛的小兒子喬治·華盛頓·范德比爾特(George Washington Vanderbilt)在南北戰爭中死於肺病,威廉才被父親重視起來。這對於科尼利爾斯來說可能也是一種無奈的選擇,因為自己最看好的小兒子病亡,第二個兒子離家出走後整天遊手好閒,所以只能選擇看起來資質平庸、缺乏開拓進取精神的威廉來繼承自己的事業。

  

  為了鍛鍊威廉的經商管理能力,科尼利爾斯把他安排進史坦頓島鐵路公司的董事會。史坦頓島鐵路之前的發展曾遇到瓶頸,在威廉的管理下,公司鐵路和火車調度都運行得有條不紊,並開始進入了一個新的發展階段。這次的成功使得科尼利爾斯感到非常欣慰,不久,威廉被安排進入哈林鐵路公司和哈德遜河鐵路公司董事會,並擔任哈林鐵路公司總裁。威廉又一次展現了他的才能,他創造性地將這兩家鐵路公司合併起來統一管理,調整了火車運營時刻表,使得兩條鐵路的火車班次相輔相成,一方面減少了運營成本,另一方面使兩家公司的總體利潤最大化。1869年,威廉將中央鐵路線擴展到芝加哥和聖路易斯,再之後又通過在資本市場上購買湖濱鐵路股票將其也收入囊中。

  

  1877年科尼利爾斯逝世後,威廉繼承了家族大部分財產並完全操控了整個家族的商業運作,他的管理才能也得到更為積極的發揮。當年,鐵路部門為了減少成本削減了鐵路工人10%的工資,由此引發了大罷工,一部分工人聲稱要炸掉紐約中央鐵路,美國各行各業都處於極度恐慌狀態。威廉並沒有學父親之前解決賓西法利亞州罷工時請求軍隊鎮壓的方式,而是選擇心平氣和地與僱員談判並進行適當的妥協,因為他認為暴力解決不了實際問題,只有坐下來談判才能使公司長遠發展下去。他為罷工的僱員總共分發了10萬美元並承諾鐵路公司有起色後就恢復被削減去的10%工資,他的做法收到了預期的效果,12000名罷工工人中有11500人回到了工作崗位,公司損失降到了最低。

  

  正是威廉這種謹慎、事必躬親、不知疲倦的工作精神,使得范德比爾特家族財富越積越多,在他1885年逝世時,財產數額達到1.94億美元,將父親留給他的財產翻了近一倍,家族財富也在這時候到達頂峰。

  

  第三代以後:鍍金時代美國 大家族短期內迅速走向沒落

  

  儘管擁有巨額財富,但威廉認為自己的幸福程度沒有與擁有的財富成正比,去世之前他曾說過:「2億美元財產對於任何人來說都是一個巨大的壓力,大到足夠殺死任何人,因為你不會得到快樂。」一方面,他不想父親辛辛苦苦打拚下來的財產就此被完全分割出去,另一方面,也不想讓自己任何一個兒子來承擔巨額財富的壓力,所以他將大部分的財產分給大兒子范德比爾特二世與三兒子基薩。范德比爾特二世與基薩獲得的財產數分別為7000萬美元和5500萬美元,剩餘的財產在其餘6個孩子與他的妻子間平分。

  

  威廉最初的想法很簡單,就是希望他的孩子能快樂地生活,不至於被巨額財富壓得喘不過氣,但由於財富進行了分割,使得家族缺少了領頭人,在財富管理方面缺少了核心人員,這也成為家族逐漸走向衰落的開始。

  

  在范德比爾特家族急劇積累財富的同時,他們開始興建超級豪華住宅,這一家族的第三、四代更是如此。美國制度經濟學鼻祖托斯丹·邦德·凡勃倫(Thorstein Bunde Veblen)在《有閒階級論—關於制度的經濟研究》一書中首次提出「炫耀性消費」一詞,用以形容美國鍍金時代奢侈的豪宅生活,而范德比爾特家族中的第三、四代更是「炫耀性消費」新聞中曝光率最高的人物。有資料顯示,范德比爾特家族在曼哈頓的第51號到59號大街之間興建了十幾幢豪華大廈,其中,57號大街上的1號大廈擁有137個房間,是當時美國城市中最大的大廈。除此之外,范德比爾特家族還建造了十幾個奢華的度假別墅,包括馬布爾別墅(Marble House)、聽濤莊園(The Breakers)、比爾摩莊園(Biltmore House)等(表1)。

 

  

  馬布爾別墅由第三代的基薩從1888年開始建造,並於1892年作為生日禮物送給他的妻子阿爾瓦。這座擁有50個房間的豪華別墅建造時的成本高達1100萬美元,光花在大理石上的費用就達到700萬美元。建造完成後,它的設計和宏偉度在當時的美國房子中是無以倫比的,其門前的門廊直到現在也經常被拿來與白宮進行對比。

  

  聽濤莊園由基薩的哥哥范德比爾特二世於1893至1895年修建,它與馬布爾別墅各有千秋,但比馬布爾別墅要大很多,擁有的房間數達到70個,可居住面積達到65000平方英呎。

  

  馬布爾別墅、聽濤莊園的規模在當時已經非常大,然而,跟喬治·華盛頓·范德比爾特二世於1888年開始歷時6年建造的比爾摩莊園相比,就有點小巫見大巫的感覺。比爾摩莊園的模型架構由法國著名建築師設計,擁有250個房間(馬布爾別墅的5倍)、43間浴室、65座壁爐、3間廚房、1個保齡球場、1個室內游泳池,佔地178926平方英呎(聽濤莊園的2.75倍)。時至今日,具有文藝復興時期風格的比爾摩莊園仍然是美國有史以來最大的私人別墅,也是鍍金時代遺留下來的所有建築物中最著名的(表2)。

 

  

  范德比爾特家族奢華的生活不僅僅表現在建造豪宅上面,還表現在時不時地舉辦極度豪華的舞會上。紐約一張報紙曾寫道:「昨天晚上,范德比爾特夫婦在豪華別墅裡面舉辦了化妝舞會,毫無疑問它是紐約歷史上最為輝煌和風景如畫的娛樂活動。」基薩的妻子阿爾瓦也曾經說過,每次舞會的成本絕對超過25萬美元,僅為舞會準備的玫瑰花價值就超過11000美元。

  

  范德比爾特家族後代的大部分人都生活在安逸奢華的環境中,他們對如何積累財富並沒有什麼概念,很多人一生下來就有著花不完的錢。後代奢侈的生活作風也是導致家族走向沒落的一個主要原因。第四代中的雷金納德·克萊普爾·范德比爾特(Reginald Claypoole Vanderbilt)便是一個典型的例子,他懶惰、酗酒,將從家裡繼承下來的幾百萬美元花在女人、酒精、上等食物、汽車和其他奢侈玩具上,他還是一個名副其實的賭徒。雷金納德的個人形象成為範德比爾特家族走向衰落的另一個縮影。

  

  科尼利爾斯去世後僅僅48年,他的一個直系後代就在身無分文的狀況下去世,家族建立的那些豪華別墅也在他去世後的80年中或被推倒,或被迫出售,或轉為博物館,無一倖免。范德比爾特家族在沿續130年後走向衰落,其中原因可能沒法用一兩句話說明白,不過,除了不斷增加的遺產稅、房產稅、經濟大蕭條外,家族幾代人奢靡豪華、不思進取的生活方式是其走向沒落的根本原因。

  

  范德比爾特家族財富傳承的經驗與教訓

  

  一、培養適合的家族接班人。

  

  范德比爾特的家風傳承只延續了一代。科尼利爾斯為了鍛鍊長子威廉,讓他從文員從底層開始做起,雖然因兒子不聽自己的勸告娶了瑪利亞,而將其趕去農場幹活,但家庭情況發生變化之後,科尼利爾斯立即調整部署,逐步將威廉安排到鐵路公司董事會,鍛鍊其管理能力。正是由於科尼利爾斯的細心培養,威廉才能在不到9年內將家族財富翻一番。而威廉在繼承人的培養上顯然無法和父親相比,新的繼承人科尼利爾斯·范德比爾特二世雖然在工作上勤勤懇懇,但在公司的管理與賺錢能力上顯然無法與先輩相提並論。從威廉給後代設計的財富分配方案看,他也更傾向讓孩子們享受生活而不是勤於工作。從威廉開始,整個家族就沒有出現過努力培養傑出子女的父母。家風敗壞之後,即使億萬家財也不夠揮霍。

  

  二、保持家族財富的完整性。

   

  關於這一點,科尼利爾斯·范德比爾特較早作出了安排,他為此將財產的95%都給了繼承人威廉。而威廉則希望他的兒子能快樂地生活,不至於被巨額財富壓得喘不過氣,所以將他的巨額財富進行了分割,而第三代傳承給第四代時又進行了財產分割,導致後面幾代人的財富一代比一代少。分散的財富不利於出現新的家族領軍人物。

  

   三、傳承方式的選擇。

  

  該家族的傳承方式通過信託、現金、股票、房產等多種方式完成,其中只有信託不需要繳稅,後3種方式除了可能產生大額稅負外,還很容易變現,對後代更沒有任何約束力,所以如果後代缺乏自律,極易被迅速揮霍。同時,該家族始終未使用專業團隊管理家產。如果設立家族基金會,交由專業可信人士管理,結果可能會全然不同。

  

  在大變革的年代,幾乎所有的美國家族第一代都以暴富的方式積聚了財富,但關鍵是,不能讓未經管理訓練的後代以家族暴富時運作公司的模式和奢侈的生活方式繼承財富,否則,最後留下的就只有遺憾。


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端游衰落了?巨人網絡總裁:吃不到葡萄的才這樣說!

http://www.iheima.com/archives/46040.html

口述:紀學鋒(巨人網絡總裁)

整理:王根旺

今年上半年巨人網絡(以下簡稱「巨人」)發生了兩件被大家關心的事情:一個是史玉柱退休了,史玉柱真的退休了,云游世界了;另一個是線下內測成功了,內測當晚就超過了10萬人。

巨人發生這些事的時候整個遊戲行業也在發生深刻的變革。去年Chinajoy時候手游還是方興未艾,現在已經風起云湧,在這樣一個快速的變革當中,我們更應該有清醒的認識和客觀的判斷。基於此,我想就遊戲判斷來表達我個人的看法。

端游活得很滋潤

很多同事和我說,VC和天使投資等各種資本等在追逐移動互聯網,端游現在已經成為了燈下黑。實際上,在端遊玩家規模增長的同時,我們的競爭對手卻大幅減少,現在所有人的眼睛都盯到移動互聯網上去了,中小企業幾乎沒有做端游的,大的遊戲企業戰略轉移的也很多。

當年中國有上千款的端游面世,今年能夠上線的端游數量應該不會超過1百款。在端游數量急劇下降的情況下,而玩家的數量並沒有減少,這是我們的機會。許多人看中的是一個領域總盤子擴大的速度,而我們成熟的上市公司則更看中一個大盤子裡我們自身份額有多少迅速擴大的機會。

手游和端游是共存的關係

手游和端游並不是替代關係,而是一般種相互補充的共存關係,正如洋快餐和中式大餐的關係。端游沒有手游這樣便捷多樣,但手游也沒有端游的社區性和交互深度,而社區性和交互深度正是一款遊戲的生命週期所在。兩年前我們推出的《征途2》獲得了巨大成功,今年推出的《仙俠世界》也獲得了成功,實際上國內前十大遊戲公司當中很多收入份額來也自於端游。很多說端游不行的,基本上是在端游沒有吃到葡萄的,不過大家能夠在頁游和手游吃到葡萄的話,也真心為你們開心,因為遊戲是很辛苦,希望大家在這裡找到自己的葡萄。

精品才是硬道理

許多遊戲推廣的時候轟轟烈烈,一個月之後人數淒悽慘慘,導致的原因就是遊戲不好玩,留不住玩家,所以只有精品才可以存活。端游從藍海變成紅海用了十年時間,而頁游只用了三四年時間,一旦到了紅海要想脫穎而出,只有精品大作才有機會。所以,我們巨人一直堅持精品戰略,但研發精品要耐得住寂寞,有兩年時間我早上9點到公司,晚上12點才回家。我想我這個經歷其實遊戲行業很多同仁都能夠感同身受,因為任何一款遊戲的成功一定伴隨著成員的心血和汗水。


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周鴻禕眼中互聯網公司衰落的六大原因

http://www.yicai.com/news/2013/08/2923930.html
聯網在中國發展了不到二十年,公司出現了不少,留下來的不多。其實,互聯網公司衰落的原因很多,要是遇到惡劣的商業環境,那屬於天災,誰也避免不了。但是,俗話說得好,最好的年景裡也有人賠錢,最差的年景裡也有人賺錢。所以,把互聯網公司衰落歸結於外部原因,我認為那是不負責任的。

我這個人,喜歡沒事想事,有時候就琢磨,這些衰落的互聯網公司到底有哪些共性呢?

我總結了一下,大家看一看說得對不對。

第一類,拷貝國外的商業模式。

早些年,大家都在拷貝美國模式。要是眼快、手快,在美國看到出現了新的商業模式,就打個時間差,立馬把它帶回中國,搶得先發優勢。但是,現在不一樣了。在美國那邊發佈一個新網站,我們這邊的人很快就能讀到對它的相關報導,而且是中文的。還有,包括VC也會把一些好的模式介紹到中國來。國內像騰訊、百度、新浪、搜狐這樣的巨頭公司,解決了生存問題之後,都密切關注全世界新模式以圖謀發展。在模仿的過程中,它們也更有能力去解決遇到的一些問題,比如政府公關。而小公司一旦遇到這樣的問題,可能就做不下去了。所以,把抄襲美國模式作為一種核心競爭力的機會已經不存在了,而且我認為這是種非常危險的模式。

再者,美國互聯網發展程度跟中國不一樣。雖然中國網民基數龐大,但大多是低收入人群,美國的幾億網民卻是中產階級。兩個國家的文化、背景、業務習慣都不一樣。所以,假如把美國模式搬到中國來,也要有所變化。說實話,現在互聯網裡很多人都存在濃厚的投機心理,盲目地拷貝,不願意探索,結果拷貝過來發現不符合中國國情,最後變成了水土不服。這種簡單的模仿,成功率一定很低。一個最有力的證明就是,那些互聯網巨頭得意洋洋地來到中國,帶著他們已經在美國被證明成功的商業模式,但到最後都是水土不服。所以,創業公司更不要夢想著單憑拷貝國外模式就能做大,你第一沒錢,第二沒用戶,憑什麼做大?

第二類,模式本身沒有問題,但是對用戶沒有價值。

比如,五年前SP大行其道。這種增值服務通過手機收費,實際上是一種微支付。每個用戶每個月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式,但是很多SP急功近利,不是考慮著怎麼把服務做好,而是把用戶當羔羊,設計出各種各樣的欺詐陷阱,很多用戶被「訂」了很多服務,一點都不知道。有的SP甚至直接勾結運營商從用戶賬戶上強行扣錢。最後的結果就是把這個行業全給毀掉了。

再舉個例子。比如說,像E-mail營銷,本來是一個很好的東西,有商業價值,但是後來很多人發垃圾郵件肆無忌憚。結果,發展到最後,用戶對做營銷的Email看都不看。今天,靠郵件和數據庫營銷的公司基本上已經沒有了。

我一直強調,如果要把一件事做成功,你一定要重視用戶價值,一定要把用戶價值放在公司的收入之上。這在互聯網裡面已經成為一個規律——得民心者得天下。相反,如果不重視用戶價值,為了公司一時的商業利益,對用戶不是過渡開採,就是做出傷害用戶利益的事情,最後用戶忍無可忍,還是會用腳投票拋棄了你的。

第三類,沒有從用戶出發,缺乏核心產品。

比如說,純粹以互聯網廣告、營銷為主的公司。我一直認為,互聯網行業中一個完整的商業模式,一定要有產品,而且產品一定是為用戶服務的,這樣才能創造商業價值。因為你創造了價值才有用戶,在用戶的基礎上,你才能夠建立你的營銷模式。但是,我見過有些公司缺乏市場模式,不知道怎樣細分市場,沒有一個用戶模式,也不知道瞄準什麼樣的用戶人群。

第四類,沒創造什麼產品,企圖依靠資源獲得成功。

一開始他就說,我能搞到什麼資源,我就可以怎麼樣。後來事實證明,這樣的公司肯定不會成功。比如,有的人動輒就講,我的某個親戚在做什麼,我認識運營商電信的什麼領導,他可以給我什麼樣的資源。或者說,原來我跟政府打交道,我可以從政府拿到什麼樣的資源。聽起來,你會怦然動心,讓人覺得他跟政府、運營商、大國企合作,說不定就能掙出錢來。

這種公司最缺的,是對互聯網精神的理解,它根本就沒有為用戶服務的理念,所以它根本不會形成用戶基礎。沒有堅實的用戶基礎,商業模式越複雜,做事情的難度就越大。中國成功的互聯網公司,基本上見不到只依靠政府的支持就能成功的。互聯網是虛擬的東西,如果沒有一種用戶至上的服務精神,沒有每週7天24小時不緊張工作的奮鬥精神,很難做成功。最典型的例子就是綠壩,它根本無視用戶的利益,想通過政府的指令,強行到每個人的電腦裡去插扛子。但是綠壩的下場,我們都有目共睹。

第五類,商業模式太過複雜。

有一些商業模式有產品,但是比較複雜。這種商業模式不光要滿足用戶,還要把產業鏈上下游聯繫起來。它處在中間,同時滿足上下游企業,這個模式才能做下去。

比如說,現在出現不少做城市生活社區的搜索網站。首先,它要說服商家跟它合作。但商家卻關心它的用戶數量多不多,你用戶多我才願意跟你合作。同時它還要鼓勵用戶上線,用戶卻說,你都沒有什麼商家,我上來找什麼東西呢?所以,它們就變成了兩線作戰。

很多人覺得這種模式有成功的可能性,但是我認為失敗率相當高,因為這對他的企業資源和運營有高標準,嚴要求。它永遠存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實際上,真正能成功的模式,都是要單線作戰。最終我可能要搞定幾方,但是剛開始的時候,一定要先能解決一方。

比如說美國的團購網站,也是城市生活、電子商務,但是它不需要搞定用戶,只需要搞定商家,因為商家的折扣只要足夠大,提供的產品和服務是真實的,就一定能吸引到很多人。所以,他不需要花錢打很多廣告就把用戶拉過來了。

第六類,是我自己領悟的,就是太早掙錢的模式不容易成功。

從做大的角度講,互聯網公司剛開始的模式一定看不清。道理很簡單,如果模式很清晰,巨頭都來做,哪還給你機會。

如果有些商業模式一出來就有明確的收入,這就有兩種情況,一種是商業模式確實很好,但是模仿者眾多,巨頭也會模仿。比如說,幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭們都不用多想,毫不猶豫就衝進來了,這種模式就不太容易成功。另一種情況是,早期掙到錢之後,容易讓團隊產生小富即安的感覺,很可能就變成一個小盆景——能掙小錢但是做不大。

相反,有些看不清模式的,像當年的QQ、搜索,今天的微博,在大家都看不清的時候給他們成長的空間和機會,他們一旦聚集了巨大的用戶群,很容易建立掙錢的機會。

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攪局者生存:巨頭衰落與屌絲逆襲

http://www.iheima.com/archives/49849.html

The long summer already, winter is coming(長夏已盡,凜冬將至)」,諾基亞微軟合體,手機巨頭們好日子一去不返。三星像個怪胎,在諾基亞摩托羅拉的智能機領域節節敗退下,借時尚大屏幕和款型多樣,爬上了NO.1。三星給諾基亞摩托羅拉留了個背影,巨頭也可以在變化中繼續攀登。

諾基亞微軟WP聯姻,爭議從未間斷。埃諾普被調侃,「余則成」、「無間道」。五年前,智能手機還只是巨頭們的玩具,只有在消費電子領域嘗盡甜頭的蘋果,在iPhone上披荊斬棘。看一眼2008年-2011年智能手機OS市場佔有率,能猜出巨頭們對智能手機的輕慢。諾基亞飽嘗Symbian苦果,微軟WP扶不上牆的萎靡,IOS逐步統御高端智能機,ANDROID異軍突起三星等獲利。

市場研究機構IDC智能手機銷量調查報告顯示, 2013年Q1智能手機銷量首次趕超功能手機,佔據51.6%市場份額。智能機搶佔半壁江山,功能機市場進一步萎縮。諾基亞在2013年Q1市場佔有率仍居第二,但智能機銷量不足4%。

諾基亞的敗局將定,把自己玩死是大企業通病。摔不壞的工藝,死心塌地WP,也挽不回諾基亞的頹勢。iPhone不復當年,被三星把銷量果斷超越——喬布斯後的蘋果步伐都有了凌亂,沒了幫主還在的節奏。巨頭們,除了IBM這樣的大像在不斷跳舞中,重新給自己新的定位。諾基亞沒這麼好運,在功能機摧城拔寨的路上,智能機也早早佈局,就像微軟的平板電腦,最後的結果是ipad贏得大部分平板市場。先見並不一定有先機,沉湎於優勢業務無法自拔,新生業務無法規模產出,戰略佈局成為難解的棋局,被收購也難挽敗局走向。

微軟這碩大的PC王者,在互聯網上也是步履蹣跚,屢敗屢戰。諾基亞,功能機的王者,智手機的「惘」者;微軟,PC時代的霸主,互聯網時代找不到北。兩個失落的巨人,是相互攙扶繼續步履維艱,還是脫胎換骨王者重生?就像三國演義中的赤壁之戰,曹操的鐵鎖連環,也擋不住借到東風的火船。船大是不是一定難掉頭呢,三星的答案是「不一定」。無論是功能機,還是智能機,三星都是一個比較有趣的公司,費盡新機輾轉騰挪,也算典型的攪局者。

iPhone重新定義了手機,諾基亞敗局直接責任者卻不是蘋果,iPhone最多是點了把火。在硬件取勝功能機時代,諾基亞憑性價比優勢出盡風頭。軟件上,早期的Symbian份額是其他移動OS的七八倍,這一切在谷歌Android這個攪局者出現後,發生變數。蘋果iPhone軟硬兼施獨佔高端智能機市場,谷歌Android開源自定義一發不可收拾,一軟到底迅速佔領OS市場大半份額。有Symbian的諾基亞首鼠兩端,在進退兩難中逐步沉淪,最後不得不寄人籬下,選用微軟的WP,尋思著在差異化中求生。Android市場一家獨大,諸多沒有OS的屌絲終於可以逆襲,借雞生蛋,在智能機領域也能掀起些風浪。久居人下的三星,拿來主義Android定製自己特色OS,在銷量上搶佔了智能機的頭把交易。華為、中興、聯想就不說了,Android先鋒隊HTC也不用提。用互聯網做手機的雷布斯,江湖傳聞極重體驗的黃章,最會自我表揚老羅創辦的鎚子,大陸智能機攪局者這幾個比較引人注目。尤其是小米,以他們自我營銷勁頭,不足三年的歷史估值傳已近百億美金。谷歌這個大攪局者不遺餘力推進副業,讓智能手機市場格局大變,硬體驗闖天下的規則也被更改。以前仰望手機巨頭的屌絲們,一個個穿著草鞋,還有的光著腳,拿著改吧改吧的Android,殺入智能手機領域的攪局之旅。

這些攪局者們畢其功於一役,投機也好,運氣也好。對了就是光彩奪目,錯了換個方向再試試。小米、魅族,還有很會營銷的鎚子,他們還是成長中的企業,市場佔有量不大。但人們更願意去想像他們美好的未來;衰落的巨頭,人們厭煩了他們的傲慢與遲緩,想的最多的是其落日晚霞下形影相弔的孤單。

至於微軟諾基亞合體,諾硬微軟,能否逆襲蘋果的軟硬兼施或谷歌的一軟到底,結果還真不是顯而易見。諾基亞的硬件經摔,沒有iPhone的高貴,沒有三星的時尚;微軟的WP,沒有IOS的精緻體驗,沒有Android的市場份額。諾基亞外形不再討喜,WP體驗份額又不佔優,這兩個遲緩的巨頭,還把自己當巨頭。還想著以巨頭的短板聯合,來彌補攪局者們的野蠻生長、靈活創意,就如同曹操把船用鐵鏈纏在一起。

智能手機市場,數年前靠iPhone和Android這兩個攪局者,讓格局生變。現在,智能手機市場有了新的攪局者,小米互聯網手機也好,鎚子自吹自擂也好,不失為一個方式。微軟諾基亞這種老套的收購,簡單的合體,遠不及攪局者。至於微諾合體,是往蘋果的軟硬結合,還是谷歌的一軟到底,這都是些笑話。微軟諾基亞合體,真要改變智能手機格局,要先想著成為一個攪局者,或許對智能手機格局改變有所助益。問題的核心是,微軟諾基亞真改變了智能手機的格局,還是會有其他領域的新勢力異軍突起……

時勢造英雄,時代造就偉大公司。每個時代,都會有英雄和偉大的公司,比如喬布斯時代的蘋果。每個時代都會過去,遠有日不落的英帝國,近有功能機巨頭諾基亞。

值得關注的是,微軟的收購,結局都極耐人尋味。

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