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苏泊尔再造

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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-22/150639.html


沉寂许久的苏泊尔抛出了它的庞大计划。10月21日，苏泊尔集团某高层告诉记者，公司将在2012年实现“再造一个苏泊尔”。

这一计划是基于刚刚投产的苏泊尔绍兴基地预测的。据介绍，投资总额12亿元的绍兴生产基地已于10月16日正式投产，成为国内规模最大的炊具和小家电生产基地。

“苏泊尔与SEB合作两年以来，品牌不但没有缩水，市场占有率还有所提高。”10月21日，苏泊尔集团某高层告诉记者。

苏泊尔股份有限公司董事长苏显泽表示：“预计到2012年，苏泊尔绍兴基地将实现产值35亿元以上。”2008年，苏泊尔的年收入为36.2亿元，新基地“相当于再造一个苏泊尔”。

同时，苏泊尔原来的东莞生产基地将逐步关闭，全部生产能力将向绍兴转移。苏泊尔方面认为，相对于东莞所在珠三角，绍兴在地理位置、配套、劳动力、企业氛围等方面都有优势。

2006 年，苏泊尔宣布引入战略投资者法国SEB集团，后者出资23.09亿元，通过要约收购、定向增发等方式在2007年8月获得苏泊尔的控股权。随即，苏泊尔 就宣布了兴建绍兴基地的计划，并表示增发所获的7.2亿元将全部投入该基地。此后苏泊尔及SEB集团逐渐淡出公众视线。

上述高层在接受记者采访时表示：“引入SEB集团，并不是因为苏泊尔的资金链有问题。炊具与小家电是高度竞争的行业，国内技术积累明显匮乏。苏泊尔要走向国际，必须引进国际力量，实现规模和技术的突破。与SEB强强联合，是最合理的战略。”

苏泊尔确实不缺钱，2006和2007年，公司账面流动资产均保持在10亿元之上。引入SEB之后，苏泊尔也的确加快了海外扩张的步伐，出口年增长率达19.4%，超过公司10%的销售年增长率。

按照规划，绍兴基地分两期建设，目前已经投产的一期项目累计投资6亿元，新增各类生活电器产能2000万套。公司方面预计一期规划即能基本满足市场需求。而正在建设中的二期工程，还将新增1200万套各类电器的产能，主要是为SEB集团做全球产能储备。

目前，SEB在欧洲、南美洲等多国控制了十余个品牌，生产能力几乎遍布全球。但中国廉价的制造成本成为SEB青睐的关键。上述高层表示：“绍兴基地将提供SEB全球最大的生产能力，届时SEB的大部分海外产能将转移到中国。”

对于新增巨量产能的释放途径，苏泊尔方面表示，未来新增产能仍会以海外出口为主。由于全球经济复苏，生活家电消费需求增长将能吃掉多余产能。

另外，SEB会在绍兴基地推高端策略，以避开与苏泊尔在国内可能存在的竞争。上述高层透露：“苏泊尔绍兴基地不会是一个粗放盲目的扩产，我们会引进SEB的核心技术，如SEB的全球检测中心等。”

国都证券的研究报告认为，SEB的订单将在未来两年给苏泊尔带来每年2到3亿美元的海外销售增长，转移的订单主要源于SEB在欧洲地区的产能，其中近年来公司主推的小家电订单增长空间将明显高于炊具。

上述高层也表示：“苏泊尔没有像其他品牌一样，合资之后就缩水甚至被吞没。目前，苏泊尔在国内推出的产品，包括SEB在中国的产品，都是用苏泊尔的品牌来做的。”

蘇泊爾初步分析 勇敢的將軍

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    蘇泊爾由一家製造炊具公司起家，是國內數一數二的炊具品牌商，最近幾年延續廚房用品的線路，逐步發展起小家電。
一、過往業績評述
      分析一家企業，首先需要根據過往業績來初步評判一家企業是否值得繼續研究，先看看淨資產收益率和總資產收益率，如圖1
查看原图                                                圖1資本/資產收益率
      從圖上看，總體而言從2004年上市以來，收益率的趨勢一直向上，在2007年由於定向增發股票使得淨資產收益率出現暫時下降，但是總資產收益率卻還是增加，說明經營狀況還是持續改善。
      做公司需要賺到真金白銀而不是賺了利潤不賺錢，對於一個製造業公司而言，無論是規模持續的擴張或者是對研發的持續投入都需要真金白銀的投入。從圖2可以看 出從2004年到2010年（2011年由於錳超標事件導致下半年毛利率下降1-2個百分比，對於突發事件剔出）共7年銷售額增長5.5倍，淨利潤增長 5.2倍，但是經營現金流卻出現與以上兩項指標不匹配的情況，因此需要作重點考察。考察各年的資產負債表，看是否有異常指標，從現金佔比總資產來看從 2004年35.2%下降到2011年的13.1%，不過2004年融資上市，現金佔比高也是正常的，考察應收票據從2004年幾乎為零增長到2011年 18%，如果合併現金和應收票據可以看出8年間基本保持在30%以上，變動不大，而應收賬款絕大部分為一年內，且佔比保持在10-15%之間，相對穩定， 由此可看出經營現金流的不匹配主要由於應收票據佔比的增加引起的。
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                                                 圖2賺錢的趨勢
      從上面的分析可以看出，蘇泊爾這家公司的整體發展趨勢向好，值得深入研究，對於製造業而言，追求高績效有兩種方法，一種是類似於日本企業的追求經營效率， 我稱之為系統化的管理，提高勞動生產率；另一種是類似於美國企業追求的戰略競爭，或者說是以一個獨特的地位進行競爭，為了避免僅僅追求經營效率而導致的同 質化競爭而導致的泥塘，我稱之為真正的創新，公司必須擁有新的產品概念、新的服務和開展商業活動的新方法，以把自己與競爭對手區分開，從戰略競爭的意義 看，僅僅追求經營效率是不夠的。
二、系統化的管理
      系統化管理的最終目標就是形成高質量與低成本的互動，通過流程設計以及統一的企業文化來驅動，其中人力資源管理是非常重要的。今年的《商業評論》對蘇泊爾 人力資源總監董戰略有一篇專訪，可以一窺蘇泊爾的人才體系，比如董戰略介紹他現在做的一項重要工作就是將總部的人才派遣到基層，再將基層的人才選拔上來， 長此以往形成循環，逐步建立自己的人才隊伍。這說明至少董戰略本身非常瞭解公司的戰略，而且對崗位和相對應的人非常瞭解，否則很可能演變為「人事地震」。 據他介紹蘇泊爾在2001年，就解決了「七大姑，八大姨」和類似裙帶關係的家族人員問題，一批年齡30歲左右、對炊具和小家電市場有較深刻理解，且執行力 比較強的年輕人組成了現在蘇泊爾的中高級管理層。還舉了個例子，現任蘇泊爾紹興基地副總經理的姚英姿在蘇泊爾21年，從車間工人做起，一步步走上領導崗 位，上世紀九十年代就開始接觸精益管理、平衡計分卡、六西格瑪，對日本企業的精益管理濫熟於心。「類似姚總這樣的例子還有很多很多，都是從基層做起，通過 自己努力一步步成長為領導人才……這是一家很有發展潛力的公司。」董戰略很自豪的說。公開的資料顯示，從2005年開始逐步引入sap體系、ERP體系以 及與IBM合作梳理企業各部門包括產銷的流程進行供應鏈管理，在2007年被SEB收購後，借助具有150年歷史的小家電巨頭SEB集團在炊具和小家電的 深厚積累，進行了包括管理和技術的各項交流和融合。
      從表1、圖3分析公司管理效率的狀況，周轉率趨勢均向上，在08年金融風暴期間，存貨周轉率影響比較大，不過慢慢也在恢復，其中2011年遭受了錳超標事件也影響了存貨周轉率的恢復。
                                             表1周轉率

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      從圖3看，管理費用佔比營業額的比例不斷下降，而銷售費用佔比營業額不斷上升，總體三費佔比從2004年到2008年下降3個百分比。管理費用隨著規模的 不斷擴大佔比不斷下降說明了管理的有效性，而銷售費用佔比的提高主要與消費品的性質有關，其實我個人認為蘇泊爾的品牌宣傳力度還是比較弱的，相對於美的、 九陽和老闆電器而言，未來銷售費用佔比不排除繼續提高，不過總體三費佔比是持續下降的，規模化系統管理是有效的。

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                                        圖3三費佔比
      以上從企業發展的縱向趨勢來分析，對於高質量低成本還需要橫向與類似的企業進行比較。表2是幾家主要的炊具和廚房小家電的對比。
                              表2淨利潤率和總資產收益率對比

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                  註：美的日用為非上市公司，奔騰電器被飛利浦收購
                         *1為炊具*2為小家電
      愛仕達和蘇泊爾一樣是炊具起家，如今炊具也佔到了90%的營業額，小家電很少；美的日用攬括了幾乎所有門類的小家電甚至是炊具，相對於蘇泊爾聚集於廚房家 用，美的日用產品線更長；九陽股份的主要產品集中在豆漿機，其豆漿機毛利率高達60%，這一方面顯示了在這個門類的強勁競爭力，另一方面也是吸引美的日用 強勢介入的重要原因；伊立浦是老牌的小電器生產商；奔騰電器已經被飛利浦收購，據公開資料顯示2007年銷售收入達到10億，行業調查數據顯示，2011 年1月至4月間，奔騰電器在電飯鍋領域以7.5%的市場份額位居行業第三名，奔騰電器的電磁爐、電壓力鍋分別以5.1%、6.8%的市場佔有率穩居行業的 第四名，奔騰電器被飛利浦收購後是蘇泊爾的強勁競爭對手，不過飛利浦優質生活事業部以咖啡壺、空氣淨化機、淨水設備、吸塵器、剃鬚刀等為主要產品，與 SEB集團不同，很難產生技術上的協同效應。
      在炊具市場主要的競爭對手是愛仕達，在廚房小家電市場的主要競爭對手是美的日用，未來可能會有奔騰飛利浦。美的日用雖然不是上市公司，但是根據公開資料顯 示，2011年美的日用是美的戰略調整受影響最大的部門，通過比較美的上市公司，估計美的日用的各項指標不會很好，而且美的在過往的戰略思想是份額和擴 張，尋求的是模仿和規模化，因此無論利率和收益率估計均不理想。九陽股份主要的產品是豆漿機類產品，佔比豆漿機市場超過60%，因此毛利率很高，但是小家 電的毛利率並不高，相對蘇泊爾毛利率平均低2個百分比，而且小家電的規模相對蘇泊爾也小不少。奔騰電器在被飛利浦2011年年底收購，歐洲小家電兩大豪門 都通過收購方式強勢分攤中國市場，收購價約25億元，該公司不是上市公司而且收購細節未有公佈，因此不好進行橫向對比。在眾多的對手中，炊具市場愛仕達顯 得比較弱小，蘇泊爾的地位比較穩固。
      在小家電市場，美的和蘇泊爾是最有可能發展成多品類小家電的綜合性企業，而其他主要是細分龍頭，比如九陽的豆漿機或者老闆電器的廚灶，相對於美的日用的戰 略而言，其品類肯定不會限於廚房用具，而且其規模化和模仿也會制約其盈利性，因此蘇泊爾需要與其採取不同的策略，這個後面在戰略競爭談到；奔騰飛利浦需要 警惕，其2007年的規模已經到了10億，而2007年蘇泊爾的小家電銷售額也剛超過10億，在規模上領先不多，同樣的奔騰電器也是聚焦於廚房小家電，因 此可以說是直接的競爭對手，這個競爭對手的資料不多，不好評判，而且收歸飛利浦後需要觀察。在炊具市場上，蘇泊爾和愛仕達是行業雙雄，把持了整個行業，但 是愛仕達明顯比蘇泊爾差幾個檔次，不在多說。
      綜上所述，蘇泊爾在系統化管理方面做了很多工作，使得整個企業無論在三費佔比還是毛利率提升上都有長足的進步，同時領先一步的規模化確保的低成本領先，為 綜合類廚房用品廠商打下了基礎。對於另一個需要關注的高質量，表現欠缺，由於企業文化和戰略的約束，導致了企業對高質量有所誤導，比如持續出現的錳超標和 05年的鍋具塗層問題，都暴露出企業在追求質量上對比現行有極大滯後的行業或國家標準是就低不就高，在人民生活水平持續提高的今天，滯後的標準日益暴露出 極大的缺陷，這種戰略會始終把企業暴露在輿論的不利中心，雖然在法制上是合理的，但是在常理上是有缺陷的，而且據我觀察，如果蘇泊爾還是這種戰略，這種企 業文化導致很難有很大的改觀，只能在國家對標準日益嚴格的基礎上經受不確定性。
三、戰略競爭
      經營效率競爭也就是系統化管理，來源於日本的精煉，要求把相同或相似的活動做得比對手更好，而戰略競爭的本質是區別於競爭對手的方法開展商業競爭活動。如 果生產所有品類的產品、滿足所有的市場需求、佔領所有顧客的最好方法是相同的，那麼經營效率將決定公司績效。然而，在經營活動有所取捨可以使一個公司能夠 在它選定的定位上取得獨特的成本或顧客價值。在商業活動中，無顯著差別的戰略是不能持久的，因此戰略競爭對於持久經營顯得特別重要。
      很明顯，蘇泊爾的產品定位於廚房用品，從最初的炊具到如今的各種烹調用小家電，甚至一些小工具比如削皮機等也有生產，未來也要發展全品類的廚房用具產品， 在列舉的上述企業中與其目標定位相似的只有伊立浦，不過伊立浦的實力太弱。先看看其他幾家公司的特點：1、愛仕達，愛仕達95%的產品都是炊具，曾今想收 購奄奄一息的某品牌小家電也未成功，其在小家電上的運作是徹底的失敗，其實對於炊具市場，我覺得愛仕達也是一個失敗者，其跟隨戰術使得愛仕達總是落後於蘇 泊爾也是正常的，而且隨著粗放式的競爭結束，愛仕達盡顯疲態，沒有創新害死人；2、美的日電，強調市場佔有率和擴張，其門類遠遠大於蘇泊爾，利用美的強大 的規模優勢，使用跟隨戰術總能一舉超越原來的領頭羊或者強勢分攤原有的市場格局，這種戰略戰術對盈利性和市場的破壞性是強大的，但是如今也顯出疲態，不過 我想規模化的優勢還是無人能及，因此這種戰略還是有效的；3、九陽和老闆，細分龍頭，明顯有高人一等的利潤率，不過市場空間狹窄；4、奔騰電器，其產品門 類和蘇泊爾的小家電類似，其戰略意圖由於非上市公司且被外資收購，資料有限，暫時看不出來，不過後期需要重點考察。從以上考察，如果蘇泊爾的廚具全品類的 聚焦戰略能夠依託這個細分市場的特徵，並得到充分的挖掘，在沒有強勁相似競爭對手的情況下值得一試。
      特色炊具和小家電往往是一種勞作的替代品，是生活水平提高後為了享受生活，從原有繁重的勞作中脫離出來，很多門類是非必需品，因此往往需要引領時尚，主動 挖掘市場潛在消費特徵比較關鍵，因此這決定了這一門類的特徵：繼續要有原有人工製作的美味，同時要智能化流程化（其實就是傻瓜化操作）。後一種特種是幾乎 所有小家電都應該具有的，而前一種特徵是廚具用品所特有的，蘇泊爾要在這條路上前行，必須要有所突破。其實每一個製造業有一些共同的特徵，其中就有明星產 品的帶動效應，不僅能夠美化知名度而且是綜合實力的象徵：創新性、營銷能力、設計和製造能力等，特別是創新性，只有獨創產品才能帶動明星產品的暢銷。在這 方面美的的戰略是體現不出來的，因此只要這個事情做好，就可以和美的形成差異化競爭。由於是全品類所以和九陽或者老闆也是差異化競爭，差異化在於規模性， 如今蘇泊爾的市場規模遠遠大於九陽和老闆等細分龍頭，包括與愛仕達比較，其規模也是遠遠大於。最難分析的是奔騰電器，而且最需要分析的也是奔騰電器，不過 資料有限確實力不從心，望看到這份資料的內部人士可以進行補充。
      現在的關鍵就是蘇泊爾挖掘廚房烹調的力量或者研發能力，來看看往年的蘇泊爾的明星產品，2005年蘇泊爾推出可調控營養壓力鍋、智能三型壓力鍋，對壓力鍋 的使用進行了智能化流程化的改造，這應該是最早的資料顯示的蘇泊爾的明星級產品，其實蘇泊爾在炊具的龍頭地位不可動搖，主要看看後期發展的小家電。 2006年開始發展，2007年被SEB收購，期間開發了明星級單品包括：著名的火紅點系列產品，IH系列，針對雜糧的35度恆溫浸泡系列，模擬柴火燒飯 的聰明火烹飪技術系列，從各大途徑收集的信息來看，這些系列明顯帶動了小家電和炊具在各細分市場的銷售拉動，並有一定的溢價，分析看出通過相關獨有技術開 發明星級產品帶動銷量持續增長應該是蘇泊爾正在進行的戰術，而相關技術主要是烹飪技術，四大技術全是烹飪技術，近期開發的新技術明星級單品系列有一個是不 怕鋼絲球洗刷技術，應該也算是廚具特有的吧。
      很明顯了，戰略是聚焦廚具市場，圍繞烹飪獨享技術開發明星級單品系列，和美的的全品類形成差異化競爭。而規模化與細分龍頭等形成差異化，在這兩點上目前看不存在衝突。
預告：蘇泊爾分析（二）行業特徵和估值

蘇泊爾三次多元化發展 勇敢的將軍

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    蘇泊爾的第一次多元化，是由單一的壓力鍋產品向所有明火炊具的延伸。蘇泊爾在壓力鍋領域一舉成功後，開始向明火炊具領域擴張。蘇泊爾借助了壓力鍋時期良好的品牌基礎、生產經驗和銷售渠道，產品線擴展到了炒鍋、湯鍋等一系列廚房明火炊具領域，擴大了市場空間。
      這次多元化是蘇泊爾在炊具產品發展過程中的自然多元化進程，成功的概率很高，事實證明蘇泊爾已經成為炊具龍頭企業。首先，在品牌認知路徑依賴方面，壓力鍋 本身就屬於明火炊具，延伸產品（明火炊具）與原產品（壓力鍋）之間的類型關聯性、品牌定位一致性和品牌核心價值一致性都非常高，蘇泊爾壓力鍋的消費者很容 易認可其他明火炊具產品；其次，壓力鍋與其他明火炊具在銷售網絡和生產工藝等方面非常相似，渠道資源和生產，技術資源的路徑依賴也很高，屬於「理想延 伸」，取得成功也很自然。
      第二次多元化延伸是從明火炊具向電炊具的擴展，即蘇泊爾開始介入小家電領域。2001年，蘇泊爾正式進入小家電領域得了巨大的成功。2002年0.99億元到2011年達到38億，銷售收入擴張將近40倍，並一舉超越炊具產品銷售收入。
      首先從品牌認知路徑依賴度來看，明火炊具與電炊具互為替代品，產品類型關聯度高，蘇泊爾過去的成功是專注於廚房領域，在消費者的概念中蘇泊爾是中國優秀的 「廚房用具」製造商，蘇泊爾的品牌定位是「立足於廚房」，品牌內涵是「創意廚房好生活」，而電炊具與廚房生活也是緊密相連的，因此延伸產品與原產品品牌定 位一致性與和核心價值一致性也高，因此，總體品牌認知路徑度還是較高的。
      其次從品牌資源路徑依賴度來看，一是渠道資源，明火炊具與小家電的營銷渠道具有同質性，蘇泊爾原來積累的經銷商資源可以直接利用。蘇泊爾與經銷商都是戰略 合作夥伴關係，在蘇泊爾進入小家電領域時，很多經銷商也同時進行了從原有的明火炊具業務向家電業務的轉型，使得兩類產品可以通過相同的渠道銷售；二是生 產、技術資源，蘇泊爾原有的技術優勢在於制鍋技術和壓力控制技術，這些技術可直接應用於小家電品，為其提供了很好的路徑支持，使得蘇泊爾小家電產品參與市 場競爭有自己的特色，形成蘇泊爾特色的小家電，雖然明火炊具與小家電在生產工藝方面有所不同，但還屬於「理想延伸」，因此採用品牌延伸策略基本上還是合適 的，取得較好的效果也就可以理解。
      第三次多元化延伸則是從小家電產品向廚衛大家電的延伸，這一延伸仍然是以蘇泊爾公司的廚房理念為依託進行的。經過內外部環境分析，2006年，蘇泊爾電器 事業部正式成立廚衛大家電公司，自主研發並通過OEM方式向市場推出了多款廚房大家電產品，完成了蘇泊爾的又一次轉型。其實，蘇泊爾廚衛大家電的經營效果 並不理想，發展5年不僅年報中隻字未提，而且從公開的資料顯示，2007年實際銷售額僅完成年預算的61.2％，虧損額高達1600多萬元，可見蘇泊爾對 廚衛大家電產品的多元化發展並不理想。
      原因何在？首先分析品牌認知路徑依賴的三個因素。第一，廚衛大家電產品與蘇泊爾原有的明火炊具和電炊具產品既不是替代品又不是互補品，延伸產品與原產品之 間的類型關聯性不高；第二，通過專業的品牌傳播機構蘇泊爾品牌形象及消費者認知進行調研，得知消費者對蘇泊爾品牌的認知集中在炊具領域，同時大多數消費者 認為廚衛大家電屬於大電器產品，將這類產品與「白色大家電」歸為一類，因此延伸產品與原產品品牌定位一致性不高，第三，蘇泊爾的品牌的值是「創意廚房好生 活」，它打造的是一個親切的，溫馨的、關愛家人的廚房用具製造商的形象，這一點與廚衛大家電的形象也並不一致，延伸產品與母品牌核心價值一致性不高，因 此，廚衛大家電品牌認知路徑依賴不高。 其次，分析品牌資源路徑依賴的兩個方面：第一，廚衛大家電產品本身的特徵決定其不如小家電產品那般便捷，而更多是一種半成品，後續的安裝是其銷售的重要工 序，因而市場上大家電產品多通過建材渠道進行銷售，蘇泊爾原有的渠道資源包括商超、3C門店和生活館等用於廚衛大家電產品銷售有缺陷；第二，在生產、技術 方面，蘇泊爾的技術優勢在於壓力控制技術與制鍋技術，與廚衛大家電產品關聯性極低，而原有的生產設備、技術工人等也不能滿足廚衛大家電產品的生產研發需 求，此次延伸品牌資源路徑依賴度也低，不宜採用品牌延伸策略。因此，蘇泊爾進行的第三次品牌延伸屬於「盲目型延伸」，風險很大。
      通過以上分析，對於蘇泊爾的戰略競爭應該限制於廚房用品，或者更狹窄一點，炊具和小家電，戰略競爭的目的就是要明白自己不能做什麼，圍繞蘇泊爾特色技術打造明星產品，形成差異化競爭，是形成相對於美的的大而全競爭優勢的路徑。

家電股內部人套現不斷 老板電器和蘇泊爾高管再度減持

繼美的電器創始人套現11億元、老板電器12位內部高管人員套現1億元之後，深交所數據顯示，老板電器的監事張松年5月16日再次減持了12.35萬股老板電器股份，成交均價38.48元/股。同時，深交所網站數據顯示，蘇泊爾董事蘇顯澤於5月16日，減持蘇泊爾股份10000股，成交均價48.80元/股。 ​​​​

美的集團創始人何享健套現11億元！老板電器12名高層人員套現1億元！作為“漂亮50”成長股的代表，這兩只家電股突然被自家人“拋棄”，著實令投資者倍感意外。受到減持影響，老板電器5月17日股價一度跌破40元大關，尾盤以40.9元報收，下跌4.35%，美的集團也下跌2.69%，走勢低迷。

私募經理表示，高位個股遭遇到公司高管減持需要提高警惕，高管釋放的減持信號，可能引發大資金跟隨出貨，短期拋售壓力可能會比較大，對股價造成影響。