ZKIZ Archives


李焜耀:去“苍狼化”之战

1 : GS(14)@2010-10-23 17:01:19

http://www.iceo.com.cn/ttiao/2010/1015/201989.shtml
从代工转向品牌,是台湾制造业近年来全力求解的一个命题。宏创始人施振荣总结的“微笑曲线”,指明了代工制造业向研发和品牌两端转型升级的方向。方向虽明,但实现起来并非坦途,动辄生死,几乎成为制造业的一道魔咒。
明基与HTC,两个曾经的台湾代工业大佬先后踏上打造品牌这条路,前者仍在混沌中摸索,带有沉重悲壮的意味,后者虽也有壮士断腕的一刻,但总的来说,更像是羚羊般轻巧地跳跃。
其差异的形成,在乎企业的基因:首先,明基是个多元化企业,实现品牌化缺少聚焦的载体;HTC则专注于手机行业,更容易集中资源实施战略转型;其次,明基的企业文化更多地还是停留在工程师文化、制造业文化上,或者说其更擅长“与物对话”,而非“与人对话”;HTC则通过引进不同来路的高端人才,建立了具有更大包容性的创意文化。这恰恰是品牌企业所必需具备的基本素质。此外,还有机缘交错。明基在品牌提升的道路上不幸遭遇西门子一役完败,元气大伤;HTC却似乎总有幸运之神眷顾,先是成立之初傍上微软,次与国际电信运营商意外结合,后因巧借CEO私人关系成为Google亲密伙伴,在发展道路上诚可谓顺风顺水。
代工企业品牌化,道路有短有长,答案也并非唯一。
BenQ:“奢梦”之难
将技术优势转换为品牌优势,练就与人对话的能力,李焜耀显然还没有找到更好的办法。代工需要的是“与物对话”的能力,而品牌需要的是“与人对话”的能力。李焜耀承认,BenQ对消费者理解不够

硬汉李焜耀身上多了一根钢钉。
数月前,他从脚踏车上跌下来,摔断了锁骨。8月底明基友达集团(以下简称明基)旗下明基电通股份有限公司(BenQ)在日月潭举行全球经销商大会,有一个环潭脚踏车运动,李的钢钉尚未取出,但非要参加不可,并擅自将自己从12公里赛道改到了20公里赛道。然而活动开始前半小时,风雨骤至,他只能望天兴叹。
40年前,李焜耀骑着脚踏车穿行在台湾苗栗县山岳之间,为自家碾米厂送货。与李骑过车的同事都知道,他速度不快,但中途绝不会停,尤其是爬坡时,不管多陡总会一口气上去。
这种“脚踏车精神”深入李焜耀的骨髓。
自从脱离宏自立门户以来,李焜耀屡屡逆水行舟,背后隐含着他所参透的关于“台湾制造”命运转折的潜台词。对台湾企业而言,代工是生命,而品牌是奢梦。“活在当下”还是“追求梦想”,它们一直为这种选择所折磨。当郭台铭对代工之路坚定而专注时,李焜耀谈到此,总带着一种缅怀帝国即将衰落的伤感。他相信代工之路会越走越窄,打造品牌才是基业长青的不二法门。
这一次,他的征途会再次受到风雨影响吗?
重上跑道
2010年8月台塑大火后,《天下》杂志发表封面文章:《停止掠夺式发展 苍狼时代过去了》。文章不客气地指出“大火来的正是时候”,“台湾代工业如同苍狼,不断追逐低成本的猎物,大肆掠夺后又迅速奔向下一块沃土,如今这种掠夺式发展,频频撞向高墙。”
而最早将代工业比喻为苍狼的台湾企业家,正是李焜耀。
“金融危机过去后大家都松了一口气,品牌也度过了调整期,资源的分配会有很多改变。”他表示。
2010年8月后的6个月中,BenQ一系列新产品将密集上市。李焜耀试图借此再度向外界宣示品牌化经营的雄心。
“当年我们希望通过收购西门子,自己的品牌能够跳跃上去,失败以后经过几年梳理,如今的商业模式大概成型。”李焜耀自述西门子一役“刻骨铭心,一言难尽”,“我们受过伤,不要冲刺,把速度放慢一点,先用跑马拉松的速度,到了一定程度再冲百米。”
2002年1月,正值全球科技产业处于低迷谷底时,李焜耀兵行险招,创立BenQ品牌,而自建品牌不足三年就因收购西门子失败马失前蹄,冲击可想而知,几乎被打回原点。特别是在欧洲,影响力直线下跌。这让李焜耀意识到品牌是买不来的,若不想放弃,只能重新修炼。
最困难的时候,费用紧缩,李焜耀曾告诉下属,“卖股票也要养RD(研发人员)。”“过去几年中,明基在市场推广上动作不大,在技术方面投入却不惜血本。”BenQ上海经销商、鹏盛科技电脑事业部副总经理秋达夫说,“特别在显示技术方面,新产品总是他们先推出来。”
BenQ总经理兼执行长李文德将技术上的积累描述为“领先”与“差异化”战略。领先即争取每年都有重点产品全球首发,2008年其在全球推出首批16:9比例大尺寸液晶显示器,2009年进入LED领域,生产出全球首款使用LED背光源的18.5寸显示器。“差异化”亦有斩获,例如已能将调焦技术应用在电视上。
“领先”与“差异化”,是所有3C(电脑产品、通讯产品、消费性电子)企业追求的目标,但李焜耀用投影仪证明自己没有空喊口号。BenQ针对大众娱乐市场和商务市场分别推出独具特色的短焦产品,金融海啸中,教育市场未受波及,BenQ适时将相关资源转移到教育,专门推出了投影机与电子白板相配合的互动教学解决方案。仅仅用了18个月时间,明基就从无到有切入投影仪市场全球三甲,李焜耀由此觉得这种模式可以放大到其它产品。
如果说BenQ需要一个再次登场的时机,李焜耀认为就是现在。3C产业正进入一个大裂变、重新洗牌的时刻。李焜耀时刻感触到新浪潮的冲击,他判断随着云计算推进,客户端的功能朝小型化、智能化、触控方向延展,很多产品都会变得“不三不四”,而资本市场也越来越深度地介入到产业中。“无论是软件公司还是硬件公司,压力都大得不得了。现在联想、戴尔想跨到服务里去,可Google不只要做服务器,还要盖电厂,后来发现在陆上盖不行,还要到海上做潮汐发电。界限真的全都乱掉,大家在寻求新的边界,能从‘云’里梳理出客户需要的东西。”
BenQ虽然以硬件为主,但未来也不可能脱离云端。“可难题也在这里,你要跨业,这一步跨到哪里?到底应该寻找怎样的经营范围?凭什么能踩到人家的土地上?这是大家都在焦虑的问题。”他摇着头连声说,“很焦虑,很焦虑。”
三大挑战
“KY(李焜耀的英文名)做得很辛苦。”一位接近李焜耀的人士透露。“他做代工,有富士康等一大批对手,做品牌,前面有宏碁、华硕挡路,后面有来自大陆的潜在竞争者虎视眈眈,上面还有日韩的消费电子类巨头泰山压顶。”
BenQ的Logo是只蝴蝶,“蝴蝶代表了原创,代表了美丽,独特,也代表了飞翔的能力。”李焜耀说,但蝴蝶若想飞翔,李焜耀和他的团队需要解答三道难题。
首先是能否培育出足够拉动整个品牌的明星产品。BenQ紫色蝴蝶的翅膀几乎覆盖了所有时尚数码产品,包括投影仪、扫描仪、电视机、显示器、数码相机、笔记本电脑、电子书等等,甚至还有平板电脑—界面略显粗糙,尚在内测阶段。宽广的产品线可以相互掩护攻击,但致命弱点是,没有一个旗舰产品可以代表自己。反观三星、LG、索尼、东芝等,都有足够强势的产品点亮形象。
目前BenQ运作最为成功的是投影仪,可惜这是一个小众市场,容量有限,全球不过每年消费700万台。笔记本电脑、数码相机、电视机、手机倒是每一个都有巨大空间,只要有一种产品能进入全球前五名,BenQ就能站稳脚跟。但要从这些市场中杀出一条血路又谈何容易。
关于产品线应该多宽,公司内部也有争论。“KY希望什么都做,一个品牌放入许多产品,我的意见是应该专心做两三个,不要玩那么多。”明基电通数码媒体事业部总经理陈其宏直截了当地说。他笑言自己是少数派,认为在研发方面明基不怕任何对手,“真正的挑战就是能否从现有产品中挑出一个做主打。”
“KY是个工作狂,又聪明,全世界到处去看,哪里有好的东西,有好的趋势都非常熟悉,这种人在台湾不多了。只是当一个人信息太多的时候,也会眼花缭乱。”
第二大考验来自如何“亲近”市场。在2009年工业设计界“奥斯卡奖”之称的iF设计赛
(iFDesignProductAward2010)中,BenQ数字时尚设计中心获得了8项大奖,不仅年度得奖数为中国第一,近年所累积总奖项数目也高居华人品牌之首。然而从终端销售情况来看,如此强悍设计能力尚未对其在市场上攻城拔寨做出突出贡献。
“我们获得了这么多大奖,可多数摆在展示台上,没有能进入市场,这也是最近内部反思的一个问题。”一位集团高管透露,他认为BenQ在市场营销能力、组织能力等方面尚需补课:“同样是我们的一款笔记本,贴上Acer(宏碁)的牌子,进了它的渠道一定会大卖,为什么?大家的终端竞争力不同。”
李焜耀亦为此颇感头痛,他承认BenQ对消费者的理解不够,尝试以区隔战略来弥补这一短板。“我们不会让所有产品在每个地方都以同样力度投入。”他解释,例如在美国BenQ只卖最有优势的投影仪和显示器,不会卖笔记本电脑或者数码相机,而中国大陆则是新产品与新科技优先导入的区域。
“过去两年中,我们最大的变化是更充分考虑自己在每个市场的能耐,以及每个市场的特性。”李焜耀扶了下眼镜。过去是销售终端决定卖什么产品,卖得越多,给总部感觉成长机会就越快,这样往往降低了对市场的专注度。从2008年开始,BenQ转变打法,组织专门团队评估市场,总部决定终端卖什么,研究每个市场区隔中的竞争者是谁,针对它们有什么具体应对方式。“等于做了一些简化,简化之后才能专注,步步为营。”
第三重挑战来自BenQ能否作为代表明基的唯一品牌。除了数码产品外,近年来明基也在大举投资医疗领域,2008年在南京试水成立三甲综合性明基医院。2010年5月,明基又在苏州工业园投资5亿美元,准备打造中国大陆最大的LED产业基地。在光伏领域,2009年明基取得了日本太阳能上游多晶硅及晶圆专业大厂M.Setek过半股权,2010年5月又与SunPower在马来西亚共同投资建厂。它还投资影视业,投资“痞子英雄”及“五月天”3D立体演唱会,以中国市场作为切入3D电影第一步,负责开疆拓土的正是当年打开大陆市场的明基老臣曾文祺。
显然,李焜耀不够专心。这些投资之间有潜在而模糊的联系,例如投资电影是希望“以软带硬”,借此拉动其3D产品的销售。不过应该以怎样的形象进入新领域,李焜耀还在摸索。“新事业到底挂什么牌子最好,这是我们思考的一个问题。”他说,“要不要挂BenQ?挂了之后加分还是减分?是否在集团层面要有一个总品牌?内部有很多争论。”他个人感觉用一个强势品牌能够全面整合内部资源,不过尚在数码领域苦战的BenQ,目前还难担此重任。
实际上,这三个难题并不新鲜,早在收购西门子之前它们就一直困扰李焜耀,这折射出集团在构建品牌方面的执行力,并不像在代工领域那样得心应手。代工需要的是“与物对话”的能力,而品牌需要的是“与人对话”的能力。正是由于后一种能力的薄弱,使得自认为缺点是“急躁”的李焜耀,近年来在节奏上似乎慢了半拍。例如最有优势的显示器没有带动BenQ脱颖而出;在成长最快的笔记本电脑市场还没等切下足够份额的蛋糕,就要面对平板电脑技术的挑战;早就启动研发高端智能手机项目,可仍未有主打产品推出;在电子书领域虽然与中国移动合作,可推进速度较慢。
李焜耀认为这三大难题虽难,但只要绵密的布局形成,自然瓜熟蒂落。“我觉得用不着太忙于给答案,在大陆一切成长都太快,所以你们觉得很多事情都要在很短时间内发生,但是离开大陆其它的世界不是这样子看问题的。”他从日本朋友中得到启示,“他们常给我讲,快又怎么样?根不扎实,台风一来,树冠越大越容易倒。”
有人评价,李焜耀面临每一次重大转折点,往往都采用“激烈”的方式跨越瓶颈。如今从自己“急”到劝别人“不要急”,大约是四年来他心境上最大的改变。
对李焜耀来说,BenQ品牌之路能走多远,已远超越明基和个人的荣辱,而是台湾制造业如何走出代工宿命这个宏大叙事中的一部分。
“你说,到目前为止台湾有真正的自主品牌吗?”他扶栏看着雨中的日月潭问。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=271266

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019