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華潤萬家稻香大快活巴黎咖啡店日本城 金融海嘯危中有機逆市擴充

2008-11-03  AppleDaily【本 報訊】金融海嘯殺到香港,摧毀零售業,金至尊、佑威、泰林及冬甩連鎖店Krispy Kreme短短半個月內先後清盤或倒閉,以千計打工仔加入失業大軍行列。雖然零售業飲食界叫苦連天,但有危亦有機,多家企業計劃逆市擴充,務求殺出一條血 路。它們均看準一項淡市有利條件:租金回落、店舖選擇多。

記者:龍婉嫻程俊華雷子樂

華潤創業旗下華潤萬家超市逆市在港擴張,今明兩年將拓展以年輕人及上班族為目標顧客的「Vango」便利店及「VOle」精品超市。

華 潤萬家(香港)董事助理總經理丁志偉表示,雖然金融海嘯影響香港消費市道,但可供選擇的店舖反而增加,業主在租金叫價及租約方面亦較有彈性,故華潤萬家在 港發展Vango及VOle的計劃不變,年底前Vango由七間增至十間,明年再開20間,每間店舖面積300至800平方呎。

大多打年輕人主意

年 底前在灣仔開設的首間VOle精品超市,面積逾萬呎,針對中高檔市場,該店將招聘逾50名員工。至於普通華潤萬家超市,將維持現時約117間分店。他表 示,Vango不走特許經營路線,店內五成產品與華潤萬家超市相同,可降低營運成本。為吸引年輕人及上班族,其餘一半貨品主要是日本特色的專賣食品、文具 及寵物用品,並設小食專櫃。一眾走平民路線的食肆亦計劃趁金融海嘯襲港,擴充吸客。稻香雖然在港已有12個品牌合共65間中式食肆,但昨日宣佈創立全新火 鍋品牌HIPOT,首家新店上周五已開張,總投資600萬元。HIPOT講明打年輕人主意,公司發言人稱,集團對飲食業前景仍樂觀,新品牌同樣走抵食路 線,採用一人一鍋模式,店內免茶芥免加一,同時甜品飲品任食任飲。HIPOT新店位於觀塘apm商場,昨日晚市坐無虛席,全場177個座位爆滿。昨晚8時 30分記者現場所見,該店門外仍有食客排隊等候入座。該店經理李風華表示,一人一鍋可吸引更多年輕人光顧,開創新菜式可令價錢便宜些。他又說,該店開業三 天,生意都不錯,昨日生意額比平時多兩成。一對年輕男女食客昨首次光顧該店,其中李先生說:「行街見到間舖(火鍋)宣傳一人一鍋,覺得價錢幾合理、又幾衞 生,咪入嚟試吓,食落都覺得幾好、幾滿意。」

開源節流不會裁員

經營快餐業務的大快活,集團高層上周開會討論最新發展形勢,初 步結論是趁樓價與租金回落,物色好地點開新舖,「管理層會理性吼平舖,唔會貪平,去租啲地點差舖位。」董事又認為,逆境求生之道,不外乎開源及節流,但強 調不會裁員。擁有12間分店的麗都酒樓集團主席顏進,亦決定逆市開舖。集團已租用青衣長發邨領匯一個1.3萬方呎舖位,計劃12月開業,屆時增聘140名 員工,新店主打大眾化價錢的潮州菜,希望逆市殺出血路,「有危就有機,屋邨客人均消費一向較穩定,更容易掌握盤數。」他又透露,近期傾談租約,業主叫價確 實「冇以前企得咁硬」,若租金續下滑,09年底前可能再開五間分店。巴黎咖啡店總裁林博聰昨向本報表示,預計農曆新年後,有多間零售店及食肆倒閉,舖租有 望下調三成。他最近已選定兩個心水地區,「租一回落,就即刻擴充。」他說,高地價、高租金主宰小企業興衰,以他為例,03年窺準租金回落,一度開設20家 分店。06年租約陸續到期,業主狂加租,分店收縮至十間。「冇辦法,喺香港做小生意,唔敢諗長遠,最多都係睇到未來幾年前景」。全港約有200家分店的日 本城,曾在03年沙士時逆市招攬人才,今次金融海嘯下依然磨拳擦掌,繼續物色舖位計劃擴充,新近在旺角廣東道及黃大仙中心開舖,在聖誕節前集團會再多開五 家分店。日本城的管理層認為,旺市租金搶貴,難找合適商舖,但現階段租金下調,並相信農曆年後有更多舖位選擇,是謀求發展的好機會。

租金尚有下調空間

中 文大學財務學理學碩士課程主任蘇偉文表示,經濟環境轉差,有利快餐店、茶餐廳等平民食肆逆市擴充業務,「呢個時候開業,一來可以同業主傾長啲免租期;二來 份租約可傾長啲;三來租金有得減。」他估計,店舖租金尚有20%下調空間,「吉舖」選擇亦越來越多,但他提醒企業擴充時,始終要諗過度過,「唔通呢個時候 仲開魚翅酒家咩!」
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债务妨碍并购华润万家“转租”民润


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100121/20100121043404255.html


每经记者  严翠  发自深圳

        深圳老字号零售连锁企业民润超市将要彻底淡出公众视野了。1月20日,华润万家相关负责人 告诉《每日经济新闻》,华润万家已经将民润超市80多家门店正式转租过来,这些超市将由华润万家自行经营与管理。但是,该负责人强调,转租并非此前媒体一 直关注的并购,是否收购还在进一步谈判当中,收购难点在于民润超市负债较多。

        “目前我们已经将80多家民润超市更换成了‘华润万家’,转化成华润万家系统里的门店。”上述负责人20日对记者表示,民润超市目前有20多家已经被关闭,另外还有5~6家店处于停工停业的状态,“可以说民润超市已经退出零售市场了。”

        华 润万家方面透露,此次华润万家接手民润超市相当于转租,即与民润此前的业主重新签订合同,然后由华润万家自行经营与管理,因此这有别于大家所关注的收购问 题。“收购是将民润的负债等一并接过。而目前民润负债达几亿元,成为了收购的一个难点。”上述负责人告诉记者,此次转租民润超市,已累计接收原民润员工 1175名,占民润总员工数的近80%。

        该负责人称,在将民润超市门店纳入囊中之后,华润万家的市场份额更大了,门店更多了,整体竞争力也更强了。

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原合肥沃爾瑪用地被轉讓 華潤萬家拿下建超市


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100224/20100224043851605.html

每經記者  黄清燕  發自上海

        華潤創業  (00291,HK)2月22日宣布,其全資附屬公司華潤萬家廣州以1.798億元收購合肥深國投商用置業。根據公告顯示,合肥深國投商用置業的主要資産爲一幅土地面積約2.74萬平方米的土地。

        《每日經濟新聞》從消息人士處獲悉,華潤創業此次收購的物業原是沃爾瑪的商業用地,之後華潤萬家廣州将會發展該物業以經營一間大型綜合超市。

投資3.75億沃爾瑪進駐“生變”

        “沃爾瑪長豐路店已經籌備了四五年,但未見開業。去年該項目全面停工,沃爾瑪方面解釋爲金融危機影響。”上述消息人士透露。

        根據合肥廬陽區發改委2007年1月22日發給合肥市發展計劃委員會的相關文件指出,“合肥深國投商用置業有限公司拟在我區長豐路建設沃爾瑪商業中心項目,該項目占地27425.27平方米,總建築面積86992.8平方米,總投資3.75億元。”

        廬 陽區商務局發布的信息顯示,合肥深國投商業中心暨沃爾瑪購物廣場2007年8月開工奠基,據悉,該項目是合肥市“1346”重點招商引資項目,“該項目的 三個投資方中兩個是世界500強的美國摩根士丹利和西蒙集團,合作方則是位居世界500強之首的沃爾瑪。”據當時估算,該項目2009年6月将完工并投入 使用,投資總額3.75億元。

        此外,記者注意到,在一封廬陽區政府去年年底給予市民的回複中曾提到“該工程計劃于明年年底完成主體工程建設并随後與沃爾瑪商談進駐事宜。”

        對于已經籌備多年的項目爲何被華潤方面收購,昨日,《每日經濟新聞》聯系沃爾瑪中國區相關部門,但截至發稿,沃爾瑪方面未給予具體回複。

獲利不多  深國投考慮退出?

        沃 爾瑪在中國的擴張,一般通過兩家控股子公司來實現,一家是深國投,一家是沃爾瑪華東百貨,沃爾瑪在上述兩家的股份都是65%。此外,沃爾瑪跟萬達等也有密 切的合作關系。據報道,深國投與沃爾瑪的合作關系從1995年就已經開始,但在1996~2003年的8年間,深國投在沃爾瑪項目上所獲甚少,甚至虧損。

        “雖然以沃爾瑪作爲合作夥伴,在各地拿地沒遇到什麽困難,地方政府在地價上也會有所讓步,但深國投在沃爾瑪百貨項目上并未真正獲利。”深國投一名内部人士《每日經濟新聞》表示,深國投所建的商業項目中,都給予沃爾瑪極低的租金。

        據知情人士透露,深國投商置拿下的項目,每畝地價比正常價格少100萬元左右,每個項目的土地溢價就可以達到3000萬元到5000萬元。

        據 了解,與沃爾瑪合作“訂單模式”,近年來深國投在二、三、四線城市低價獲得了大量商業用地。“不能不說的是,此次深國投又做了一個劃算的買賣。”一名對深 國投商置有着深入研究的房地産界人士對《每日經濟新聞》表示,以沃爾瑪的名義“低價”拿到土地,甚至吸引國際投資者,随後以高價賣出,幾乎成了深國投近年 來的普遍投資路徑。

        除了在沃爾瑪項目上獲利不多之外,沃爾瑪從去年開始的“獨資化”也是令深國投考慮退出的一大誘因。

        與 此同時,2006年,華潤入主深國投,深國投商置面臨納入華潤商業地産、零售發展體系的可能,原有商業模式面臨變局,長期發展格局可能出現改變。從 2008年開始,深國投開始逐步出售商業地産項目。“華潤對深國投的非金融資産剝離中,最看重的是深國投商置的商業地産,鑒于深國投商置複雜的項目股權關 系,華潤傾向于将部分項目轉讓剝離。”上述深國投内部人士對記者表示。
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华润万家布局湖南 零售央企对垒区域巨头


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140237.html


  7月17日,华润万家在长沙高张“招贤榜”,从普通职员到门店总经理,岗位超过百个。

  一个月前,华润万家湖南分公司揭牌成立,宣布正式入驻湖南,如今华润开始“招兵买马”。

  据了解,华润万家湖南分公司将于明年年初在长沙同时开出两家大卖场,卖场分别位于天心区和开福区。实施全国扩张战略的华润万家已经吹响进军湖南的号角。

   与其他区域不同,湖南本土商业发达,拥有步步高(002251.SZ)、家润多(002277.SZ)、通程控股(000419.SZ)等多家区域零售 业上市公司。此外,沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发等外资零售企业早已在此扎根。作为“后来者”,湖南市场留给华润万家的时间和空间不多。

  挺进湖南

  华润万家表示,未来两到三年,将在长沙开出10家门店。作为中央直属的国有控股企业——华润集团旗下零售连锁品牌,华润万家已经进入全国25个省、自治区、直辖市和特别行政区的100多个城市,形成了华南、华东、华北、西北、东北、华中以及香港七大业务发展区域。

   北接湖北,西邻重庆。作为重要的战略布局,进入湖南市场意味着打通了华润万家整个华南区域,对稳固华润万家“大后方”提供有力保障。“由于湖南离广东不 远,湖南公司归属华南区管辖,管理输出以及物流配送均由来华南区来操作。”华润万家副总裁蓝屹对《中国经营报》记者表示。

  “湖南公司需要大量零售业人才,华南区总部派遣4名高管过去,其他人员均在当地招聘。”蓝屹对《中国经营报》记者表示。据了解,湖南公司总经理杨雄秀之前担任华润万家花都店总经理。

  华润万家将以大卖场的业态在湖南全面扩张。

  “在湖南拓展,华润万家将以大卖场业态为主,当然如果有好的物业的话,不排除做购物中心或者超商业态。从零售业发展趋势来看,大卖场还是主流业态。并且,华润万家对大卖场的运营和管理比较得心应手。”蓝屹告诉《中国经营报》记者。

  事实上,华润万家初显入驻湖南的意图是在2009年。这年10月,华润创业(00291.HK)宣布,旗下华润万家以4647.7万元收购株洲深国投商用置业全部权益。

  株洲深国投的主要资产湖南省株洲市一项物业,面积约为23330平方米,华润万家将此项目定位于“大卖场 购物中心”的模式,预计在2012年开业。

  华润创业在公告中透露:就华南地区经营而言,集团一直探讨于广东省以外区域发展新市场的可行性,而目标地区包括湖南省、海南省、广西自治区及四川省,株洲是湖南省其中一个被华润万家确定优先重点拓展的城市。

  不过蓝屹表示,接管株洲项目只是“巧合”,并非出于战略上的考虑。

  短兵相接

  “湖南市场一直高度开放,华润入湘,我们将以平常心视之,做好自己的每一天。”步步高董事长王填对《中国经营报》记者表示。对于华润万家高调来袭,湖南区域零售巨头之一,素有零售业湘军之称的步步高集团做出如是回应。

  湖南是一个零售业竞争相当充分的市场。湖南省统计局数据显示,截至2008 年末,湖南省零售业超市1758个,零售营业面积314.87万平方米,实现销售额248.57亿元,其中本土企业销售额占到86%以上。

  “在长沙,平和堂、王府井、友谊商场遥遥领先;在地级市场,步步高和株洲百货(限株洲地区)势头很好。”有业内人士如此分析湖南市场。

   “在超市方面,湖南地级市场几乎被步步高占尽优势,而对于长沙市场,经过数年的积累,家乐福、沃尔玛、新一佳(侯家塘店)因为取得先机而单店销售领先一 步,来自台湾的大润发已经崭露风头;百货业态,友谊阿波罗至今保留整体老大派头,不过,五一商圈却是日本平和堂以及王府井的天下,而新世界、春天百货作为 追随者有些力不从心。”该人士表示。

 从人口和城市规模看,长沙市与南宁市、南昌市接近,但长沙市的零售总额远远超过了南昌市、南宁市。此外,关于长沙零售业是否已趋于饱和的争论不绝于耳。

  比如,“大卖场扎堆”现象明显。这一点,在五一广场商圈表现得尤为突出。该商圈汇集了本土的春天百货、平和堂、北京王府井、新大新、深圳铜锣湾、马来西亚的百盛等大卖场,彼此相隔不过千米,有的甚至隔街对峙。

   对于湖南零售业,有人这样分析,在长沙以外资零售以及全国扩张的零售企业为主,而在长沙以外的三四线市场,则以本土的如步步高、心连心、佳惠等本土区域 零售企业为主。因此,华润万家进入湖南市场,不但要与沃尔玛、家乐福等外资企业短兵相接,而且要与当地的区域企业“过过招”。

  扩张的考验

  那么,面对竞争激烈的市场,华润万家胜算几何?

  “选址和品牌影响力将成为华润万家湖南拓展的两大难点。”湖南连锁协会秘书长孔杨林告诉《中国经营报》记者。

  “长沙是外资零售企业最早进入的城市之一,1998年家乐福已经进入长沙,随着各大外资企业入驻商圈,适合开设大卖场的网点趋于饱和,华润万家能否发展,就要看是否能找到优质的商业网点。”孔杨林表示。

  对于长沙的商圈,素有“南帝北丐”的说法。大意是,南边经济发达,好比“皇帝”,北部商业落后如同“乞丐”。而华润万家门店即将开业的天心区,则属于长沙的北部地区,竞争较少,但消费水平没有南部高。

   华润万家的另一挑战是品牌影响力。孔杨林表示:尽管华润万家是全国性的连锁企业,但在湖南老百姓的心目中,远远没有十多年一直耕耘在湖南本地的区域零售 企业知名度大,同时也比不上家乐福、沃尔玛等全球零售巨头。“华润万家在湖南消费者心目中品牌知名度的培养需要一定的时间。”孔杨林说。

   不过华润万家方面对湖南的扩张充满信心。蓝屹表示,虽然湖南当地区域零售企业具有很强的实力,但总体规模无法与华润万家抗衡。“通过研究湖南消费者的习 惯,我们发现,湖南人比较重视娱乐和时尚,比如,湖南台娱乐节目发达是个很好的例子。我们(华润万家)能满足消费者的这一需求。”蓝屹说。

  事实上,新超市开业需要一定的市场培育期。蓝屹表示,华润万家并没有估算新店开业到赢利的市场培育期。不过,进入湖南是战略决策,一旦决定进入湖南市场,即便将来面临亏损,也不会轻易撤出。






华润万家进上海


http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-5/xMMDAwMDE5MDUxMg.html


国内规模最大的零售企业华润万家宣布,2010年7月30日旗下超市品牌OLE’位于上海市徐家汇商圈的门店开张。从此华润万 家在上海市场布局不再空白。OLE’事业部业态总经理戴红告诉本报记者,依托华润集团在上海及苏州的物流供应链优势,上海今后将成为OLE’品牌的总部。

华 润集团是中央直属的国有控股企业集团。商业零售是华润集团四大业务板块中知名度最高的一块。截至2009年底,华润万家新开门店380家,门店总数达 2929家,员工总数超过15万,实现销售680亿元,是国内最具规模的零售连锁企业集团之一,超市业务连续多年位居国内连锁超市第一位。相较于在华南、 华北、西北等市场的领先地位,华润万家在华东地区的发展相对滞后。

“我们来上海晚了。”戴红接受采访时说,目前超市形态中,大卖场、便利店 竞争已经十分激烈。根据统一规划,OLE’超市平均面积3000-4000平方米,进口商品比重超过70%。以进口高档生鲜食品为主,同时附有咖啡吧、概 念厨房和酒窖等店中店。目标客户为外籍人士以及海外归国的高收入群体。华润万家6年前就曾计划在上海开设OLE’旗舰店。由于当时尚缺经营高端超市品牌的 经验,最终选择在华润集团自有物业万象城试水。

华润万家打算将高端超市的重心完全转移到上海,未来3-5年还计划在上海开设4-6家OLE’超市。





聯華華潤萬家突襲屈臣氏 三大陣營攪局藥妝店

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2848&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac

 在屈臣氏、萬寧兩大品牌專美個人護理用品市場多年後,這一業態在2011年急速升溫。

  近日,華潤萬家旗下時尚概念健與美零售連鎖品牌VivoPlus內地第一新店北上西安開業。根據華潤萬家透露,這是VivoPlus正式進入內 地市場的序幕。無獨有偶,就在華潤萬家在多元化領域展開又一次大膽嘗試的同時,聯華超市與日本G RO W ELL集團,以及上海每日通販日前簽約,三方合資組建藥妝合資企業,也向個人護膚領域邁出關鍵一步。

  國有陣營向新業態滲透

  記者獲悉,上述藥妝合資公司註冊資金5000萬元,聯華超市為第一大股東,出資比例分別為:聯華43%,日本G R O WE LL集團39%,上海每日通販18%.合資公司的名稱目前尚未最後確定,但公司董事長由聯華方面委派,總經理則由日方委派。

  按照聯華超市總經理華國平的說法,藥妝店將依託百聯集團的商品資源、實體網絡資源以及聯華現有的標超轉型網點資源,在上海中高檔商業圈的購物中 心、百貨店、大賣場內以及居民社區進行布點,年內爭取開出第一家門店,希望通過5年的發展能在上海中高端藥妝市場達到50家的規模,之後逐步向泛長三角地 區拓展。

  「V ivoPlus提供的商品超過5000種,包括健康與保健、個人護理、護膚及美容、禮品及糖果等。我們的模式偏向萬寧,食品類商品以快消為主,沒有屈臣氏多。」華潤萬家公共事務部經理姜豔在接受南都採訪時表示。

  據透露,V ivoPlus在內地接下來會繼續拓展天津、廣州、深圳等市場,預計2011年底門店數將超10家。其中廣州第一家門店將落戶太古匯。

  「小而美」專業店競爭亂局

  此前,這一領域還只有屈臣氏和萬寧兩大香港品牌,台灣美妝店巨頭統一旗下的康是美,在大陸僅有6店。

  據屈臣氏提供給南都的資料顯示,到今年底,屈臣氏開業店舖總數將達到1000家。而至今年8月,萬寧在全國拓展的直營門店超過180家。「中國零售行業快速發展的業態正在從大而全的超市向小而美的連鎖企業轉變。」萬寧新任CEO蕭正和今年8月在一次活動上向記者表示。

  這何嘗不是本土企業投資的大好時機。記者瞭解獲悉,從廣州發跡的嬌蘭佳人雖從二三線城市迂迴發展,但自2005年至今已開出153家門店;主要 以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店,至今也開出200家門店;在接受紅杉資本為新股東和戰略投資人後,上海歌詩瑪預計2011年達到500家。

  除此之外,許多連鎖藥店或單體藥店也都在向「藥妝店」轉型。在深圳和廣州,80%左右的藥店都開始進行化妝品的銷售。

  「目前零售藥店的盈利一方面是商品的購銷差價;另一方面是門店的經營收入及營業外收入,主要是通道費用及企業促銷推廣費用等,再有就是高毛利產 品的銷售,包括零售藥店的低價代理品種、聯合採購品種、O EM品種等。」一位不願透露姓名的日化供應商向記者表示,但隨著競爭加劇,藥品毛利不斷下降,在歐洲和日本,多元化經營已經成為零售藥店的最有效的盈利模 式。國內企業雖然剛起步,但許多藥店的非藥品銷售已經佔總銷售額的三分之一甚至更多。

  然而,從藥店轉型的「藥妝店」目前仍面臨很大問題。近日有新聞披露,個別消費者在藥店購買的「薇姿」產品並非法國歐萊雅集團旗下產品,而是廣州一家本土企業生產的本土品牌。「個別藥店未達規模,還不具備與知名品牌談判的籌碼,於是採用不規範操作。」

  業界說法

  國內一家連鎖企業負責人:

  千色店2007年曾籌劃上市,但之後便沒了下文,很大程度就在於其盈利模式和進貨渠道的短板。千色店宣稱其2/3以上的妝品由海外採購,在網購的壓力下,這種進貨渠道越來越缺乏持續性。

  華潤萬家公共事務部經理姜豔:

  我們有部分進口產品,也在考慮開發自有品牌產品。日本G R O WE L L集團是日本藥妝領域的知名企業,而上海每日通販商業是中國首家日本綜合商品購物網,聯華超市的藥妝店可能將推出網購業務。(來源:南方都市報 作者:田愛麗)


還原應建成:從手機商販到「萬家神話」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-14/5ONDE5XzQ1Mzk5OQ.html

「互聯網讓我更加自由,我嚮往有一天通過互聯網掌控自己的生意。」一個月前,在一檔「免費經濟的領導人」大型勵志訪談電視節目上,應建成如此推銷他的免費經濟理念。

談及結識網絡的初衷,他說,「互聯網就是一個最廉價、最快速、最大信息量的載體,我覺得這個載體是最有希望的。」

由毫不知名到成為所謂的 「傳奇」,應建成只花費了兩年的時間。在此期間,由其掌控的浙江億家電子商務有限公司 (以下簡稱億家電子商務)及其平台累計營業額增至290億元,「膨脹」了一萬多倍。

然而,正是這位操著得意互聯網「生意經」的風雲人物,因其旗下「萬家購物」返利網站和「百業聯盟」加盟店網絡涉嫌傳銷,剛剛被警方控制。

是開創者,還是破局者?是創業王,還是傳銷王?《每日經濟新聞》記者試圖為您揭開應建成以及他的傳銷王國。

曾是手機商販

17歲那年,應建成放棄學業。「我覺得在學校裡學不到東西,更想到社會上鍛鍊自己。」應建成說。隨後,應建成跟隨大哥學習鑲牙,此後做過很多其他行業,包括養牛蛙、種藥材、去工廠打工等。

「成功並不需要很出名或者很能幹,只要抓住適當的機會,也一樣可以去成就人生,通過把握機會去改變人生。」應建成把機會看得很重要,「希望有一天通過互聯網掌控自己的生意。」經歷了眾多行業的應建成,最終將目標落在網絡購物平台。

「應建成原來很窮,房子都買不起。」昨日(6月13日),金華當地一位熟悉億家電子商務的業內人士向《每日經濟新聞》記者介紹說,應建成曾是賣手機起家的小商販,其發跡就是來自於萬家購物,公司營業額和稅收突然之間呈現爆髮式增長,好像一夜之間他及他的公司都被業內知曉。

「如果營業模式是健康的,應該就不會有這麼快。」他認為。

億家電子商務的員工卻將應建成「發明」萬家購物的模式看做 「有智慧」,在員工眼中,應建成將萬家購物發展到全國最大的購物返利網站,並是這一銷售模式的創始人。有員工認為,應建成很有智慧,很有魄力,對每件事情都執著,「帶著我們一起奮鬥」。

億家電子商務2010年5月31日成立之初,「萬家購物」只是一家年營業額165萬元的第三方導購網,網站業務基本侷限在浙江省金華地區。記者獲悉,當時,該公司只在金華市區金帆街旁的一個科技孵化園裡,公司辦公場所後來搬至金華市區更為繁華的創新大廈。

「剛開始就是建立一個網購平台,後來有一個股東主張做直銷,於是規模越來越大,但性質也漸漸發生了變化,向傳銷性質轉變。」熟知應建成的金華當地業內人士表示。

爭議不斷

實際上,自2011年打著「滿500返500」等旗號,開展「消費=存錢=免費」等煽動性廣告宣傳後,「萬家購物」返利網站和「百業聯盟」加盟店網絡就一直處於比較尷尬的境地——一方面受人追捧,一方面又飽受爭議。

「沒有爭議就是不正常。」應建成「免費經濟的領導人」大型勵志訪談電視節目上公開回應。

「所謂龐氏騙局,是其設計了很高的利益報酬,設計了45天返還50%,以這樣的高額利潤來誘騙人。而我們跟它的不同在哪裡?我們的商家和會員都是免費的,那個龐氏騙局是投資與回報,而我不涉及任何投資,也沒有說什麼回報,我們是為消費者爭取更大的利益。消費者到其他地方不會有利益回饋,而在我這裡每天多多少少都有。」應建成這樣來辯解他的經營模式與龐氏騙局模式的差異。

應建成還和淘寶網模式進行了對比:「馬云把商品銷售引入了電子商務,可以讓消費者買到更加廉價的產品。我們這種模式與它的區別在於,我們可以讓消費者的利益更大化,淘寶網只是買到便宜的東西,而我們給消費者的可能是一個免費的機會。讓他有機會把花掉的錢拿回去。」

「蒸蒸日上」的應建成,開始頻頻以開拓經營模式創新的方式亮相媒體,除了「可以給消費者帶來實惠」,他還用自己的邏輯來闡釋商家願意合作的可能性,「如果與商家合作,商家無論採用哪些促銷手段,目的都是吸引顧客,鎖定顧客。但過去一些手段很難達到這種效果,而我們這種模式能夠幫助他們迅速鎖定顧客,吸引顧客,所以商家也非常樂意。」

但《每日經濟新聞》記者從上述金華當地電子商務業內人士處獲悉,萬家購物線上(網絡)的交易並不好,主要是線下生意好,到後來主要就做線下生意,尋找線下合作商,發展會員。其途徑主要是每天搞會議營銷、網絡營銷等。

「一定要記得會議營銷,會議就是批發」,「大小商家會要經常開,要建立商家QQ群,每天跟進商家理念,深入一家,帶動一片」,「核心就是會員」……在萬家購物內部的精英培訓會上,經常可以聽到這樣的說法。

「剛開始確實不信任,好像天上掉餡餅,怎麼會砸到我呢?」有商家亮相電視介紹自己的加入經歷。這個號稱開創了電子商務四贏模式的平台不斷迎來新的成員,美容美發、地板、足浴保健,甚至有從事教育業的人也加入了這個「大家庭」,並認為免費教育已經到來。

「創新」陷阱

浙江金華官方消息稱,在成立之初,「萬家購物」只是一家三方導購網,網站業務基本侷限在金華地區,後來不斷向傳銷靠近。

「萬家購物並不是第一家倡導消費返利的購物平台,但是目前做得規模比較大的。」中國反傳銷志願者聯盟會長凌云向記者介紹,當時應建成是從同類企業學到的,他的成功一是得力於理念的傳播,二是此前在媒體上正面形象的樹立與推廣。

「這只是互聯網上一種新的模式,如果沒有商品交易,只是空對空,這就有問題了」。浙江大學經濟學院經濟學院金融學系戴志敏認為,這個模式與其他直銷模式相似,但與規範的直銷模式唯一不同的是,規範的直銷模式雖然不設門店零售,但有其自己的實物交易。

「區域經濟比較發達的地方會出現,同時經濟落後的同樣也出現過,國外以及國內曾經也產生過這種模式,他們都是想一夜暴富」,戴志敏認為,上述涉案經營人員投機心理強,創業心切,這種涉及傳銷的遊戲終究會結束。



華潤萬家超市 柴迷

http://xueqiu.com/%E2%80%8Bhttp://xueqiu.com/3070746985/23629978
看了附近的華潤萬家超市,那種帶個+號的那種,貨品好像還不錯。飛天茅台1299,普五 886,國窖1573-1390 。我認為這基本就是目前這個出廠價下超市的底價了。因為他們有扣點、發票、回款等因素,再低超市乾脆就不做了,沙河天虹裡面的中低端酒干脆就撤了,都賣了紅酒。在這些超市裡面買的不是有購物卡就是價格不敏感的公司和個人(吃回扣的這些地方也沒辦法)。另外的渠道就是煙酒店和電商了,電商應該是增長很快,總量相對來說應該是五糧液沒那麼慘。
但有一點確定的是,1573這個價格定的比茅台還高,它是壓根不要1573兩年的出貨了,直接把瀘州老窖的2013年利潤砍一半就好了,EPS 1.6,那還有人說便宜不?
這裡帶來了一個問題:如果我們只以過去的歷史來推斷未來的盈利,那麼和圍繞著移動平均線的上下炒股沒什麼兩樣。
雖然各地看老窖的中低端在各大超市已經重新整理得還是不錯,在終端鋪貨和銷售能力上老窖肯定沒問題,這部分應該有些增量,但因為促銷等,所以未必能增利。但會擴大市場份額,2年後日子也許就好過了(前提是對手先死一片)。而兩年內,沒有1573 的貢獻的日子會黯淡很多。
茅台如果像地產公司那樣對銷售額根據預收款做調整(1519那個直營店以前不佔預收,但比例不大,且估計現在也沒人在那按那個價買了吧?),排除漲價因素後量大概2013年一季度比2012年少了20%。2013年賬面利潤不會太難看,但明年就麻煩。如果它再控量保價,今年就下滑。
真正的好日子來臨都是要等的,耐心,收息,輪動(這點最難,我也沒搞懂)估計是個好的策略。

【敗局】國際零售巨頭Tesco在華慘敗,被華潤萬家併購

http://www.iheima.com/archives/48320.html

Tesco淡出中國

歷經兩年談判,併購之王華潤萬家超市有望吞併一家國際零售巨頭。近日,華潤萬家母公司華潤創業 (00291.HK)宣佈,旗下華潤萬家超市已與Tesco簽訂「諒解備忘錄」(即中文語境中的「協議」),有意成立一家合資企業,在內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店業務,雙方佔股比例為80%和20%。

這意味著,在華蹣跚經營9年之後,國際零售巨頭Tesco將淡出中國市場。「雖然Tesco還保有些股權,但這意味著世界第三大零售巨頭已承認在中國經營失敗,無奈揮手告別中國市場。」Tesco旗下 express便利店業態的前負責人表示。

記者獲悉,在此次併購協議中,Tesco並沒有直接獲得現金,而是將其中國所有門店資產置換為合資公司20%的股權。這20%的股份能不能變現,還要看整合後的經營情況。當初Tesco出資數十億元併購樂購超市,從而曲線進入中國市場,並在隨後許多年持續投入,但如今只換得合資公司20%股權。從投資回報角度,這筆交易是否划算,還有待時間的檢驗。

接盤Tesco

「為了這次併購,雙方已經談了兩年之久,『諒解備忘錄』達成之日,便意味著雙方的整合已經開始。」一位接近雙方高層的知情人士告訴記者。

據瞭解,此項併購整合,包括了華創旗下華潤萬家在中國內地和香港的2986家門店以及Tesco在中國的131家門店和購物中心。Tesco預期未來合資公司的銷售額將達到100億英鎊。

上述知情人士告訴記者,與此前華潤併購蘇果超市、江西洪客隆等企業拿出真金白銀不同,此次併購華潤萬家並沒有支付現金給Tesco,而是雙方協議將合資公司20%的股權分配給Tesco.

「之所以採用這樣的交易辦法,是因為近年來Tesco中國門店虧損。雙方決定對華潤萬家數千家門店和Tesco100多家門店進行估值,以此為基礎得出各自股權的分配比例。」上述知情認人士告訴記者。

根據中國連鎖經營協會發佈的2012年全國連鎖百強數據,2012年華潤萬家銷售額約941億元,Tesco中國銷售額約為200億元,各自銷售的比例接近雙方股權80%︰20%的比例。

「儘管新成立的公司用什麼樣的名稱還沒有最終決定。但合資公司的CEO已經確立,華潤萬家已經成立了併購小組進行整合工作。」上述知情人士表示。

記者就上述情況分別向華潤萬家、Tesco進行求證。華潤萬家相關負責人表示,除了公告以外,沒有更多信息需要發佈。Tesco中國區相關負責人對記者表示:「在現階段,雙方僅簽署了『諒解備忘錄』,進行排他性的合作討論,具體合作細節還在商談中。相關交易預計將在2014年中期結束。目前尚不能確定是否能達成交易以及完成的日期。對於相關細節的討論目前尚言之過早。」

「Tesco將指派2位成員進入合資企業的董事會,Tesco將會享有與股權投入一致的股東權利和企業治理權。」Tesco相關負責人補充道。

Tesco中國之殤

儘管Tesco官方發給本報記者的聲明稱:我們將與中國最具規模的多業態零售連鎖企業之一的華潤創業組成合資公司,並從現在排名第8的位置晉陞到銷售額最大的中國零售合資公司。相比作為各自獨立的公司,這將會使我們在這個市場中取得更加強大和更加穩定的地位。但合併之後的公司與Tesco進入中國的初衷已相去甚遠。

梳理自進入中國市場以來Tesco的發展軌跡,不難看出,Tesco在華發展幾乎到了盡頭,戰略上的失誤和管理上的缺失使得其發展並不順利。

從戰略上來看,由於Tesco進入中國的時期較晚,已經錯過了快速發展的先機。2004年,Tesco收購頂新集團旗下樂購連鎖大賣場50%的股權正式進入中國零售業。經過為期兩年的運營後,摸清中國市場門路的Tesco增持樂購股份至90%,成為絕對控股方,標誌著Tesco正式登陸中國市場。而此時,根據中國連鎖經營協會統計的數據,家樂福與沃爾瑪在中國的門店數已經發展為95家和71家。另外,本土如華聯超市、華潤萬家、農工商超市都已經形成氣候,在連鎖百強中居於前列。

Tesco錯失了中國零售業最黃金的時光,而在以後的日子門店盈利變得日益困難。根據記者多方面瞭解,外資大賣場在2009年以後新開門店基本不賺錢。「以Tesco中國為例,去年其銷售額為180億元,門店數為121家。兩者相除,其單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水平,一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。」樂購創始人沈建國給記者這樣算了一筆賬。

此外,由於Tesco是以併購的方式進入中國的,其團隊在默契程度和穩定性上與沃爾瑪、家樂福相比有所差距。「這就好比是抱養過來的孩子,雖然養了很多年,但畢竟不如自己親生的好。」上海尚益企業管理諮詢有限公司總經理胡春才對記者表示。Tesco高層的頻繁變動也印證了這一點。2011年3月,原Tesco韓國區的首席運營官TimAshbown接任中國區首席執行官一職。時隔僅一年多,Tesco中國區再次換帥,原土耳其區首席執行官Paul Ritchie於2012年4月上任。

Tesco一位離職的中層總結了Tesco在華發展的失誤之處。「首先,Tesco收購頂新集團樂購超市的方式進入中國,雖然簡單快速,但由於跨過了洞悉市場與培育核心管理團隊的準備期,發展便缺失了根基,為其失敗埋下最主要的隱患;其次,由於沒有紮實的經驗與團隊根基,Tesco便試圖用複雜的發展審批流程來管控風險,其結果是作繭自縛,將大量優質項目拱手相讓。」

整合難題

在中國零售市場,有三大力量並存。它們分別是:以沃爾瑪、家樂福、Tesco為代表的跨國零售巨頭,以華潤萬家、百聯集團為代表的國有商業巨頭以及以永輝超市、湖南步步高等為代表的區域民營零售企業。

一直以來這三股零售力量形成三足鼎立之勢。而華潤萬家與Tesco的結合將打破這一微妙的平衡,華潤萬家將成為我國零售界的老大。

作為華潤集團旗下零售業板塊,華潤萬家自誕生之日起身上便具有了併購基因。從2002年起,華潤萬家開展的多起併購令人矚目。從華潤萬家發展歷程來看,併購在其快速成長過程中起到了不可或缺的作用。華潤萬家941億元的銷售額中,有接近1/3的銷售額來自華潤蘇果,後者在2004年被華潤萬家收購85%的股權。

從數字上來看,吞併Tesco之後,華潤萬家銷售額將超過1200億元,成為當之無愧的「老大」。然而,其也面臨不小的整合壓力。

首先,業務層面,被併購的Tesco中國門店盈利狀況不佳,不少門店將成為華潤萬家併購之後的「負擔」,這將再一次拉低本來就非常微薄的利潤。在消費低迷、房租上漲、競爭加劇的背景下,傳統零售業已經瀕臨盈利的臨界點。華潤創業發佈的一季度財報顯示,華潤萬家利潤較去年同期減少60.4%。

其次,身為全球第三大零售商的Tesco自身有強大的文化積澱,而華潤萬家併購作風素來強勢。兩種強勢的企業文化的融合很可能發生碰撞。


不是投資3萬家便利店就能做O2O:順豐嘿客的「三不像」困局

http://newshtml.iheima.com/2014/0803/144649.html

順豐嘿客如期而至。

電商巨頭京東、物流巨頭順豐,都在此時進行實體零售店面的拓展,但它們的前景真有那麼美好嗎,是否為空中樓閣呢?

在我看來,順豐嘿客的真正難度,並非如何去描繪 未來美景,而是在實際運營過程中如何引流、持續投入以及混合競爭。

順豐希望借助嘿客促進物流、順豐優選,進而實現O2O。

順豐原有用戶幾乎都是以快遞的類型呈現的,而順豐優選的用戶數目前並不多。順豐的規劃是逐步佈局三萬家這樣的便利店,它首先面對的是種子用戶的培養問題。 誰來做嘿客的種子用戶,用戶為何選擇嘿客購買產品?這是順豐需要回答的問題。

順豐便利店可以實現快遞業務的增長,但售賣商品卻很難,而生鮮產品又將是順豐的主力,用戶體驗難以把握。

依照目前情況看,順豐用戶應是年齡在25歲~45歲的 消費群體,但遺憾的是,順豐移動端的下載使用率低以及便利店舖設渠道單一,都將直接影響這一人群的用戶體驗。

我認為,順豐唯一可以參考的是日本優衣庫的模式:在線上推廣線下店面,在線下店面推廣APP。當下順豐應著力市場推廣,也就是引流,應腳踏實地把APP推廣與線下便利店 業務銜接好。

順豐另需引入線上合作夥伴。京東與騰訊合作,補齊 了京東的短板,而順豐完全可以從阿里引入流量。

表面看,順豐的電商、實體店面等,和阿里在業務上有衝突,但我不這樣認為。

馬云一直期望降低物流最後一公里的費用,而順豐顯然快了一步。阿里菜鳥也是要優化物流體系,阿里在前端,順豐在後端,若這一路徑能夠打通,遠比雙方競爭帶來的結果要好得多。更何況,阿里的流量對順豐來說是寶貴的,而順豐可以將實體店面積累的線下數據反饋給阿里,二者的競合,合大於競。

順豐嘿客鋪設三萬家店面,在資本投入上將是巨大的,而 作為主力業務的順豐物流,未來投入更將不菲。

2013年,順豐共擴展了27個地級市、629個縣區。截至目前,順豐已建營業網點6000多個,覆蓋中國大陸31個省、自治區和直轄市,涉及300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。

不難發現,2014年,順豐物流服務網點依然保持高速擴張態勢,由此可見順豐並不想因便利店的投入而放緩物流業務的進度。

物流業務在繼續下探,探至縣市、鄉鎮等,是必然趨勢,而物流擴張會帶來巨大的成本壓力。按照順豐的發展思路,它未來將是一家物流百貨公司,那麼,這麼大的佈局、 這麼多的網點,順豐能不能扛得住?

順豐逼近EMS的腳步仍在加快,未來物流行業的競爭並不會減弱,社區化快遞、本地化速遞都會逐步侵蝕這一市場,順豐強調的一對一體驗能否執行到位,將是一個不小的挑戰。

順豐已不得不同時面對來自三個維度的競爭,上對各個電商巨頭,中對便利店與本地生鮮市場,下對京東、郵政等物流企業。

目前國內冷鏈體系尚不夠完善,各電商都期望建立自有冷鏈系統,比如京東等。在這方面,順豐並不能完全保證領先。另外,除物流優勢之外,在產品種類、電商運營等方面,順豐並不具備優勢,需拓展和提升的地方還很多。

再者,各社區便利店已是五花八門,有傳統的實體連鎖店,也有小巧的私營便利店,本地生鮮市場是消費者採購生鮮產品的慣用渠道,順豐嘿客看似很美,但落地後必然要面對消費者採購習慣的挑戰以及本土化店面的競爭。 多通道引流,讓會員註冊和店面體驗輕鬆便捷,這是目前順豐亟需思考的問題。
 


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