http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2848&PHPSESSID=08be387289b471286730fde1a10db9ac
在屈臣氏、萬寧兩大品牌專美個人護理用品市場多年後,這一業態在2011年急速升溫。
近日,華潤萬家旗下時尚概念健與美零售連鎖品牌VivoPlus內地第一新店北上西安開業。根據華潤萬家透露,這是VivoPlus正式進入內 地市場的序幕。無獨有偶,就在華潤萬家在多元化領域展開又一次大膽嘗試的同時,聯華超市與日本G RO W ELL集團,以及上海每日通販日前簽約,三方合資組建藥妝合資企業,也向個人護膚領域邁出關鍵一步。
國有陣營向新業態滲透
記者獲悉,上述藥妝合資公司註冊資金5000萬元,聯華超市為第一大股東,出資比例分別為:聯華43%,日本G R O WE LL集團39%,上海每日通販18%.合資公司的名稱目前尚未最後確定,但公司董事長由聯華方面委派,總經理則由日方委派。
按照聯華超市總經理華國平的說法,藥妝店將依託百聯集團的商品資源、實體網絡資源以及聯華現有的標超轉型網點資源,在上海中高檔商業圈的購物中 心、百貨店、大賣場內以及居民社區進行布點,年內爭取開出第一家門店,希望通過5年的發展能在上海中高端藥妝市場達到50家的規模,之後逐步向泛長三角地 區拓展。
「V ivoPlus提供的商品超過5000種,包括健康與保健、個人護理、護膚及美容、禮品及糖果等。我們的模式偏向萬寧,食品類商品以快消為主,沒有屈臣氏多。」華潤萬家公共事務部經理姜豔在接受南都採訪時表示。
據透露,V ivoPlus在內地接下來會繼續拓展天津、廣州、深圳等市場,預計2011年底門店數將超10家。其中廣州第一家門店將落戶太古匯。
「小而美」專業店競爭亂局
此前,這一領域還只有屈臣氏和萬寧兩大香港品牌,台灣美妝店巨頭統一旗下的康是美,在大陸僅有6店。
據屈臣氏提供給南都的資料顯示,到今年底,屈臣氏開業店舖總數將達到1000家。而至今年8月,萬寧在全國拓展的直營門店超過180家。「中國零售行業快速發展的業態正在從大而全的超市向小而美的連鎖企業轉變。」萬寧新任CEO蕭正和今年8月在一次活動上向記者表示。
這何嘗不是本土企業投資的大好時機。記者瞭解獲悉,從廣州發跡的嬌蘭佳人雖從二三線城市迂迴發展,但自2005年至今已開出153家門店;主要 以廣東珠三角地區為競爭主戰場的深圳千色店,至今也開出200家門店;在接受紅杉資本為新股東和戰略投資人後,上海歌詩瑪預計2011年達到500家。
除此之外,許多連鎖藥店或單體藥店也都在向「藥妝店」轉型。在深圳和廣州,80%左右的藥店都開始進行化妝品的銷售。
「目前零售藥店的盈利一方面是商品的購銷差價;另一方面是門店的經營收入及營業外收入,主要是通道費用及企業促銷推廣費用等,再有就是高毛利產 品的銷售,包括零售藥店的低價代理品種、聯合採購品種、O EM品種等。」一位不願透露姓名的日化供應商向記者表示,但隨著競爭加劇,藥品毛利不斷下降,在歐洲和日本,多元化經營已經成為零售藥店的最有效的盈利模 式。國內企業雖然剛起步,但許多藥店的非藥品銷售已經佔總銷售額的三分之一甚至更多。
然而,從藥店轉型的「藥妝店」目前仍面臨很大問題。近日有新聞披露,個別消費者在藥店購買的「薇姿」產品並非法國歐萊雅集團旗下產品,而是廣州一家本土企業生產的本土品牌。「個別藥店未達規模,還不具備與知名品牌談判的籌碼,於是採用不規範操作。」
業界說法
國內一家連鎖企業負責人:
千色店2007年曾籌劃上市,但之後便沒了下文,很大程度就在於其盈利模式和進貨渠道的短板。千色店宣稱其2/3以上的妝品由海外採購,在網購的壓力下,這種進貨渠道越來越缺乏持續性。
華潤萬家公共事務部經理姜豔:
我們有部分進口產品,也在考慮開發自有品牌產品。日本G R O WE L L集團是日本藥妝領域的知名企業,而上海每日通販商業是中國首家日本綜合商品購物網,聯華超市的藥妝店可能將推出網購業務。(來源:南方都市報 作者:田愛麗)
「互聯網讓我更加自由,我嚮往有一天通過互聯網掌控自己的生意。」一個月前,在一檔「免費經濟的領導人」大型勵志訪談電視節目上,應建成如此推銷他的免費經濟理念。
談及結識網絡的初衷,他說,「互聯網就是一個最廉價、最快速、最大信息量的載體,我覺得這個載體是最有希望的。」
由毫不知名到成為所謂的 「傳奇」,應建成只花費了兩年的時間。在此期間,由其掌控的浙江億家電子商務有限公司 (以下簡稱億家電子商務)及其平台累計營業額增至290億元,「膨脹」了一萬多倍。
然而,正是這位操著得意互聯網「生意經」的風雲人物,因其旗下「萬家購物」返利網站和「百業聯盟」加盟店網絡涉嫌傳銷,剛剛被警方控制。
是開創者,還是破局者?是創業王,還是傳銷王?《每日經濟新聞》記者試圖為您揭開應建成以及他的傳銷王國。
曾是手機商販
17歲那年,應建成放棄學業。「我覺得在學校裡學不到東西,更想到社會上鍛鍊自己。」應建成說。隨後,應建成跟隨大哥學習鑲牙,此後做過很多其他行業,包括養牛蛙、種藥材、去工廠打工等。
「成功並不需要很出名或者很能幹,只要抓住適當的機會,也一樣可以去成就人生,通過把握機會去改變人生。」應建成把機會看得很重要,「希望有一天通過互聯網掌控自己的生意。」經歷了眾多行業的應建成,最終將目標落在網絡購物平台。
「應建成原來很窮,房子都買不起。」昨日(6月13日),金華當地一位熟悉億家電子商務的業內人士向《每日經濟新聞》記者介紹說,應建成曾是賣手機起家的小商販,其發跡就是來自於萬家購物,公司營業額和稅收突然之間呈現爆髮式增長,好像一夜之間他及他的公司都被業內知曉。
「如果營業模式是健康的,應該就不會有這麼快。」他認為。
億家電子商務的員工卻將應建成「發明」萬家購物的模式看做 「有智慧」,在員工眼中,應建成將萬家購物發展到全國最大的購物返利網站,並是這一銷售模式的創始人。有員工認為,應建成很有智慧,很有魄力,對每件事情都執著,「帶著我們一起奮鬥」。
億家電子商務2010年5月31日成立之初,「萬家購物」只是一家年營業額165萬元的第三方導購網,網站業務基本侷限在浙江省金華地區。記者獲悉,當時,該公司只在金華市區金帆街旁的一個科技孵化園裡,公司辦公場所後來搬至金華市區更為繁華的創新大廈。
「剛開始就是建立一個網購平台,後來有一個股東主張做直銷,於是規模越來越大,但性質也漸漸發生了變化,向傳銷性質轉變。」熟知應建成的金華當地業內人士表示。
爭議不斷
實際上,自2011年打著「滿500返500」等旗號,開展「消費=存錢=免費」等煽動性廣告宣傳後,「萬家購物」返利網站和「百業聯盟」加盟店網絡就一直處於比較尷尬的境地——一方面受人追捧,一方面又飽受爭議。
「沒有爭議就是不正常。」應建成「免費經濟的領導人」大型勵志訪談電視節目上公開回應。
「所謂龐氏騙局,是其設計了很高的利益報酬,設計了45天返還50%,以這樣的高額利潤來誘騙人。而我們跟它的不同在哪裡?我們的商家和會員都是免費的,那個龐氏騙局是投資與回報,而我不涉及任何投資,也沒有說什麼回報,我們是為消費者爭取更大的利益。消費者到其他地方不會有利益回饋,而在我這裡每天多多少少都有。」應建成這樣來辯解他的經營模式與龐氏騙局模式的差異。
應建成還和淘寶網模式進行了對比:「馬云把商品銷售引入了電子商務,可以讓消費者買到更加廉價的產品。我們這種模式與它的區別在於,我們可以讓消費者的利益更大化,淘寶網只是買到便宜的東西,而我們給消費者的可能是一個免費的機會。讓他有機會把花掉的錢拿回去。」
「蒸蒸日上」的應建成,開始頻頻以開拓經營模式創新的方式亮相媒體,除了「可以給消費者帶來實惠」,他還用自己的邏輯來闡釋商家願意合作的可能性,「如果與商家合作,商家無論採用哪些促銷手段,目的都是吸引顧客,鎖定顧客。但過去一些手段很難達到這種效果,而我們這種模式能夠幫助他們迅速鎖定顧客,吸引顧客,所以商家也非常樂意。」
但《每日經濟新聞》記者從上述金華當地電子商務業內人士處獲悉,萬家購物線上(網絡)的交易並不好,主要是線下生意好,到後來主要就做線下生意,尋找線下合作商,發展會員。其途徑主要是每天搞會議營銷、網絡營銷等。
「一定要記得會議營銷,會議就是批發」,「大小商家會要經常開,要建立商家QQ群,每天跟進商家理念,深入一家,帶動一片」,「核心就是會員」……在萬家購物內部的精英培訓會上,經常可以聽到這樣的說法。
「剛開始確實不信任,好像天上掉餡餅,怎麼會砸到我呢?」有商家亮相電視介紹自己的加入經歷。這個號稱開創了電子商務四贏模式的平台不斷迎來新的成員,美容美發、地板、足浴保健,甚至有從事教育業的人也加入了這個「大家庭」,並認為免費教育已經到來。
「創新」陷阱
浙江金華官方消息稱,在成立之初,「萬家購物」只是一家三方導購網,網站業務基本侷限在金華地區,後來不斷向傳銷靠近。
「萬家購物並不是第一家倡導消費返利的購物平台,但是目前做得規模比較大的。」中國反傳銷志願者聯盟會長凌云向記者介紹,當時應建成是從同類企業學到的,他的成功一是得力於理念的傳播,二是此前在媒體上正面形象的樹立與推廣。
「這只是互聯網上一種新的模式,如果沒有商品交易,只是空對空,這就有問題了」。浙江大學經濟學院經濟學院金融學系戴志敏認為,這個模式與其他直銷模式相似,但與規範的直銷模式唯一不同的是,規範的直銷模式雖然不設門店零售,但有其自己的實物交易。
「區域經濟比較發達的地方會出現,同時經濟落後的同樣也出現過,國外以及國內曾經也產生過這種模式,他們都是想一夜暴富」,戴志敏認為,上述涉案經營人員投機心理強,創業心切,這種涉及傳銷的遊戲終究會結束。
Tesco淡出中國
歷經兩年談判,併購之王華潤萬家超市有望吞併一家國際零售巨頭。近日,華潤萬家母公司華潤創業 (00291.HK)宣佈,旗下華潤萬家超市已與Tesco簽訂「諒解備忘錄」(即中文語境中的「協議」),有意成立一家合資企業,在內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店業務,雙方佔股比例為80%和20%。
這意味著,在華蹣跚經營9年之後,國際零售巨頭Tesco將淡出中國市場。「雖然Tesco還保有些股權,但這意味著世界第三大零售巨頭已承認在中國經營失敗,無奈揮手告別中國市場。」Tesco旗下 express便利店業態的前負責人表示。
記者獲悉,在此次併購協議中,Tesco並沒有直接獲得現金,而是將其中國所有門店資產置換為合資公司20%的股權。這20%的股份能不能變現,還要看整合後的經營情況。當初Tesco出資數十億元併購樂購超市,從而曲線進入中國市場,並在隨後許多年持續投入,但如今只換得合資公司20%股權。從投資回報角度,這筆交易是否划算,還有待時間的檢驗。
接盤Tesco
「為了這次併購,雙方已經談了兩年之久,『諒解備忘錄』達成之日,便意味著雙方的整合已經開始。」一位接近雙方高層的知情人士告訴記者。
據瞭解,此項併購整合,包括了華創旗下華潤萬家在中國內地和香港的2986家門店以及Tesco在中國的131家門店和購物中心。Tesco預期未來合資公司的銷售額將達到100億英鎊。
上述知情人士告訴記者,與此前華潤併購蘇果超市、江西洪客隆等企業拿出真金白銀不同,此次併購華潤萬家並沒有支付現金給Tesco,而是雙方協議將合資公司20%的股權分配給Tesco.
「之所以採用這樣的交易辦法,是因為近年來Tesco中國門店虧損。雙方決定對華潤萬家數千家門店和Tesco100多家門店進行估值,以此為基礎得出各自股權的分配比例。」上述知情認人士告訴記者。
根據中國連鎖經營協會發佈的2012年全國連鎖百強數據,2012年華潤萬家銷售額約941億元,Tesco中國銷售額約為200億元,各自銷售的比例接近雙方股權80%︰20%的比例。
「儘管新成立的公司用什麼樣的名稱還沒有最終決定。但合資公司的CEO已經確立,華潤萬家已經成立了併購小組進行整合工作。」上述知情人士表示。
記者就上述情況分別向華潤萬家、Tesco進行求證。華潤萬家相關負責人表示,除了公告以外,沒有更多信息需要發佈。Tesco中國區相關負責人對記者表示:「在現階段,雙方僅簽署了『諒解備忘錄』,進行排他性的合作討論,具體合作細節還在商談中。相關交易預計將在2014年中期結束。目前尚不能確定是否能達成交易以及完成的日期。對於相關細節的討論目前尚言之過早。」
「Tesco將指派2位成員進入合資企業的董事會,Tesco將會享有與股權投入一致的股東權利和企業治理權。」Tesco相關負責人補充道。
Tesco中國之殤
儘管Tesco官方發給本報記者的聲明稱:我們將與中國最具規模的多業態零售連鎖企業之一的華潤創業組成合資公司,並從現在排名第8的位置晉陞到銷售額最大的中國零售合資公司。相比作為各自獨立的公司,這將會使我們在這個市場中取得更加強大和更加穩定的地位。但合併之後的公司與Tesco進入中國的初衷已相去甚遠。
梳理自進入中國市場以來Tesco的發展軌跡,不難看出,Tesco在華發展幾乎到了盡頭,戰略上的失誤和管理上的缺失使得其發展並不順利。
從戰略上來看,由於Tesco進入中國的時期較晚,已經錯過了快速發展的先機。2004年,Tesco收購頂新集團旗下樂購連鎖大賣場50%的股權正式進入中國零售業。經過為期兩年的運營後,摸清中國市場門路的Tesco增持樂購股份至90%,成為絕對控股方,標誌著Tesco正式登陸中國市場。而此時,根據中國連鎖經營協會統計的數據,家樂福與沃爾瑪在中國的門店數已經發展為95家和71家。另外,本土如華聯超市、華潤萬家、農工商超市都已經形成氣候,在連鎖百強中居於前列。
Tesco錯失了中國零售業最黃金的時光,而在以後的日子門店盈利變得日益困難。根據記者多方面瞭解,外資大賣場在2009年以後新開門店基本不賺錢。「以Tesco中國為例,去年其銷售額為180億元,門店數為121家。兩者相除,其單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水平,一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。」樂購創始人沈建國給記者這樣算了一筆賬。
此外,由於Tesco是以併購的方式進入中國的,其團隊在默契程度和穩定性上與沃爾瑪、家樂福相比有所差距。「這就好比是抱養過來的孩子,雖然養了很多年,但畢竟不如自己親生的好。」上海尚益企業管理諮詢有限公司總經理胡春才對記者表示。Tesco高層的頻繁變動也印證了這一點。2011年3月,原Tesco韓國區的首席運營官TimAshbown接任中國區首席執行官一職。時隔僅一年多,Tesco中國區再次換帥,原土耳其區首席執行官Paul Ritchie於2012年4月上任。
Tesco一位離職的中層總結了Tesco在華發展的失誤之處。「首先,Tesco收購頂新集團樂購超市的方式進入中國,雖然簡單快速,但由於跨過了洞悉市場與培育核心管理團隊的準備期,發展便缺失了根基,為其失敗埋下最主要的隱患;其次,由於沒有紮實的經驗與團隊根基,Tesco便試圖用複雜的發展審批流程來管控風險,其結果是作繭自縛,將大量優質項目拱手相讓。」
整合難題
在中國零售市場,有三大力量並存。它們分別是:以沃爾瑪、家樂福、Tesco為代表的跨國零售巨頭,以華潤萬家、百聯集團為代表的國有商業巨頭以及以永輝超市、湖南步步高等為代表的區域民營零售企業。
一直以來這三股零售力量形成三足鼎立之勢。而華潤萬家與Tesco的結合將打破這一微妙的平衡,華潤萬家將成為我國零售界的老大。
作為華潤集團旗下零售業板塊,華潤萬家自誕生之日起身上便具有了併購基因。從2002年起,華潤萬家開展的多起併購令人矚目。從華潤萬家發展歷程來看,併購在其快速成長過程中起到了不可或缺的作用。華潤萬家941億元的銷售額中,有接近1/3的銷售額來自華潤蘇果,後者在2004年被華潤萬家收購85%的股權。
從數字上來看,吞併Tesco之後,華潤萬家銷售額將超過1200億元,成為當之無愧的「老大」。然而,其也面臨不小的整合壓力。
首先,業務層面,被併購的Tesco中國門店盈利狀況不佳,不少門店將成為華潤萬家併購之後的「負擔」,這將再一次拉低本來就非常微薄的利潤。在消費低迷、房租上漲、競爭加劇的背景下,傳統零售業已經瀕臨盈利的臨界點。華潤創業發佈的一季度財報顯示,華潤萬家利潤較去年同期減少60.4%。
其次,身為全球第三大零售商的Tesco自身有強大的文化積澱,而華潤萬家併購作風素來強勢。兩種強勢的企業文化的融合很可能發生碰撞。
順豐嘿客如期而至。
電商巨頭京東、物流巨頭順豐,都在此時進行實體零售店面的拓展,但它們的前景真有那麼美好嗎,是否為空中樓閣呢?
在我看來,順豐嘿客的真正難度,並非如何去描繪 未來美景,而是在實際運營過程中如何引流、持續投入以及混合競爭。
順豐希望借助嘿客促進物流、順豐優選,進而實現O2O。
順豐原有用戶幾乎都是以快遞的類型呈現的,而順豐優選的用戶數目前並不多。順豐的規劃是逐步佈局三萬家這樣的便利店,它首先面對的是種子用戶的培養問題。 誰來做嘿客的種子用戶,用戶為何選擇嘿客購買產品?這是順豐需要回答的問題。
順豐便利店可以實現快遞業務的增長,但售賣商品卻很難,而生鮮產品又將是順豐的主力,用戶體驗難以把握。
依照目前情況看,順豐用戶應是年齡在25歲~45歲的 消費群體,但遺憾的是,順豐移動端的下載使用率低以及便利店舖設渠道單一,都將直接影響這一人群的用戶體驗。
我認為,順豐唯一可以參考的是日本優衣庫的模式:在線上推廣線下店面,在線下店面推廣APP。當下順豐應著力市場推廣,也就是引流,應腳踏實地把APP推廣與線下便利店 業務銜接好。
順豐另需引入線上合作夥伴。京東與騰訊合作,補齊 了京東的短板,而順豐完全可以從阿里引入流量。
表面看,順豐的電商、實體店面等,和阿里在業務上有衝突,但我不這樣認為。
馬云一直期望降低物流最後一公里的費用,而順豐顯然快了一步。阿里菜鳥也是要優化物流體系,阿里在前端,順豐在後端,若這一路徑能夠打通,遠比雙方競爭帶來的結果要好得多。更何況,阿里的流量對順豐來說是寶貴的,而順豐可以將實體店面積累的線下數據反饋給阿里,二者的競合,合大於競。
順豐嘿客鋪設三萬家店面,在資本投入上將是巨大的,而 作為主力業務的順豐物流,未來投入更將不菲。
2013年,順豐共擴展了27個地級市、629個縣區。截至目前,順豐已建營業網點6000多個,覆蓋中國大陸31個省、自治區和直轄市,涉及300多個大中城市及1900多個縣級市或縣區。
不難發現,2014年,順豐物流服務網點依然保持高速擴張態勢,由此可見順豐並不想因便利店的投入而放緩物流業務的進度。
物流業務在繼續下探,探至縣市、鄉鎮等,是必然趨勢,而物流擴張會帶來巨大的成本壓力。按照順豐的發展思路,它未來將是一家物流百貨公司,那麼,這麼大的佈局、 這麼多的網點,順豐能不能扛得住?
順豐逼近EMS的腳步仍在加快,未來物流行業的競爭並不會減弱,社區化快遞、本地化速遞都會逐步侵蝕這一市場,順豐強調的一對一體驗能否執行到位,將是一個不小的挑戰。
順豐已不得不同時面對來自三個維度的競爭,上對各個電商巨頭,中對便利店與本地生鮮市場,下對京東、郵政等物流企業。
目前國內冷鏈體系尚不夠完善,各電商都期望建立自有冷鏈系統,比如京東等。在這方面,順豐並不能完全保證領先。另外,除物流優勢之外,在產品種類、電商運營等方面,順豐並不具備優勢,需拓展和提升的地方還很多。
再者,各社區便利店已是五花八門,有傳統的實體連鎖店,也有小巧的私營便利店,本地生鮮市場是消費者採購生鮮產品的慣用渠道,順豐嘿客看似很美,但落地後必然要面對消費者採購習慣的挑戰以及本土化店面的競爭。 多通道引流,讓會員註冊和店面體驗輕鬆便捷,這是目前順豐亟需思考的問題。