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蘋果（Apple）產品全球熱銷，提供該供應鏈機電設備的製造廠也跟著雨露均霑，其中，位居機電產業鏈通路商角色的羅昇同樣因此受惠。

羅昇去年合併營收破四十六億元、每股盈餘（EPS）上看四．六元，寫下近五年最好成績。身為大中華區專業的自動化機電零組件綜合通路商龍頭，舉凡符合宸 鴻、勝華觸控面板精密定位需求的伺服馬達，大立光、玉晶光鏡頭研磨時控制馬達變速的變頻器等，羅昇都可間接提供；健鼎等印刷電路板（PCB）廠則是直接客 戶。

專門代銷自動化機電零組件，羅昇手上握有全球第一電源供應器大廠台達電、前三大滾珠螺桿製造廠上銀科技、日本第二大空壓廠CKD等二十家強勢品牌台灣或中國代理權，更有高達上萬種規格品項，堪稱台灣機電業關鍵零組件產品最齊全的「百貨公司」。

東台精機協理謝登財解釋，國外關鍵零組件大廠一般不採直銷，要買只能透過通路商，加上羅昇價格約比同業便宜五％，有助設備廠降低成本、提高毛利率。

「它（羅昇）在通路的價值，就類似電機機械業的聯強，」群益證券企業金融部副總經理周秀真觀察。連電機機械股王上銀董事長卓永財都說，上銀中國地區讓羅昇代理，除共存共榮，也「不想它去賣對手的（商品）。」

近三十年前從小貿易行起家，羅昇如何成為知名自動化機電供應商與客戶都願意埋單的通路業者？

耕耘市場久！口碑好，大廠主動上門

首先是產業先行者優勢。一九八○年代初，老字號四維膠帶想以設備自動化提升競爭力，董事長楊斌彥因緣接觸到零組件外商來台尋求代理夥伴，便指名時任工程師的林志誠負責。考量兩者性質差異大，林志誠說服四維股東拿出兩百萬資金，另成立羅昇。

「過去企業未必願意投資上百萬買機器，隨著工資上漲，才有設備自動化需求，」羅昇董事長林志誠回憶公司成立初，台灣產業剛導入國外設備，並開始購買關鍵零組件嘗試設備國產化。

較早進入市場的羅昇，九○年代已累積四、五千家客戶，在機電業小有名氣。挾著口碑，許多零組件廠主動上門，和台達電合作也淵源自此。

「（雙方）一起走來成功，有共同打下市場的『革命情感』，」台達電業務處處長劉佳容回想，十六年前公司機電部門剛推出變頻器產品，考量銷售成本高，便找上羅昇。

羅昇協理劉年進笑說，「當時機械業沒人聽過台達，」剛好原變頻器供應商飛瑞結束該部門，為補足產品缺口，評估後決定合作。一九九五年七月，羅昇試賣台達變頻器半年只有八十五萬元營業額；如今，台達電產品約貢獻羅昇六分之一營收，逾七億元。

一九九七年，台達電與羅昇合資成立天津羅昇，羅昇出資七成，把上銀等自動化大廠產品銷往中國；現階段，羅昇約三成營收出自代理上銀產品。

產品規格齊！可一次購足，節省成本

其次是品項齊全，可滿足客戶一次購足、提高採購效率。

「放眼台灣任何一家（機電通路）廠商，沒人可以綜合供應這麼多零組件，」林志誠說。除代理二十家強勢品牌，羅昇旗下破百家大大小小供應商，高達上萬種規格產品線，從體積最小的聯軸器到最大的伺服馬達一應俱全，可說兩岸自動機電業零組件補給庫。

半導體與光電設備大廠帆宣副總經理陳典廷指出，關鍵零組件原廠不會只有一項產品，當採購品項多樣，一次購足較方便，若不同零件分別向不同通路商採購，成本將墊高。帆宣已向羅昇採購十年以上。

整合服務強！縮短供需時差，技術支援

再者，與速度至上的消費品不同，產品信賴度才是工業產品的關鍵，羅昇擁有技術支援與整合供應商及客戶需求等能耐，服務能力強。該項優勢，又因機電產業鏈特性而放大。

原來，上游機電零組件供應商擅長研發製造，有接單才生產，不備庫存，但下游機械業客戶卻隨時有現貨需求，供應與需求有時間差；此外，機電零組件供應商票期 平均兩個月，意即出貨兩個月後要收到款項，下游機械業客戶票期平均卻四個月，貨到四個月才付款，交貨與付款也有時間差。

羅昇填補了這兩個時間差，確保上下游的金流與物流順暢，讓上下游都得利。「客戶應用的『眉眉角角』（台語：細節），有時候製造商未必了解，反而是通路商曉得know-how，」林志誠強調。

劉佳容指出，羅昇是台達電三家經銷商中銷售額最高的一家，除提供技術支援、售後服務，當客戶有客製化需求也會隨時回饋，並和公司研發人員一起拜訪，產銷分工很成功。

以亞洲最大機械零組件經銷商為目標的羅昇，未來最大挑戰是，持續跟上供應大廠市場銷售成長，並隨時檢視現有產品線的互補或對立競爭，避免供應商變更代理權。如何持續提供客戶難以取代的附加價值，是羅昇的永恆課題。

他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班，現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平，台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經，父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間，如今他接下父親的棒子，將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日，台達電創辦人鄭崇華在記者會上，一手插著口袋、一手拿著麥克風，發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角，堆滿笑容：「我今天實在是……很輕鬆！」深深一鞠躬後，他把麥克風遞給新董事長海英俊，還有新任執行長，也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前，鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電，生產電視零件。公司只有十五名員工，鄭崇華自己跑銀行、跑業務，公司像他的第三個孩子，投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營，沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡，鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間，那個他曾忽視的大兒子已經五十歲，在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝，腳上則是大頭皮鞋；右手拿著麥克風，左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽，選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家，但你一眼就可以看出，鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的，正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商，產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電；同時也是擁有六萬多名員工，總市值超過台幣二千億元的企業。

不過，光是姓鄭，並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業，比他資深的老臣比比皆是，更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規？這一切，是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑，我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶；再加上鄭崇華出了名的嚴厲，相處時間也不多，旁人觀察，鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過，兒子當時不太願意進公司，「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他，念的是屏東農專水產養殖科，當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂，投資賠錢，加上泰國治安不好，「養蝦沒養成，當時又結婚了，覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定：「鄭崇華是創業家，他愛創新、研發新技術；鄭平則從基層幹起，腳踏實地。」的 確，在他身上，你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質，皮膚黝黑的他反而像是農家子弟：認清現實與夢想的距離，決定低頭，從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神，不但讓公司裡的老臣個個心服口服，更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位，然後到中國的工廠，從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡，在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才，所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展，工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始，建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩，鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」，連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通，會講第二次、第三次，會煩你好幾個月啊！這點和鄭先生不同。」他說，鄭崇華是「下命令」，但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看，看到好的，不管成功或失敗，先做就是了；但是鄭平會一步一步來；他會先分析、蒐集資料，然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後，鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」，提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題，然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到，父親沒日沒夜的工作，迷上的就是「成就感」。不知不覺中，鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間，他每個月有一半的時間睡在工廠， 監督生產動線；並且配合人事薪資系統，用績效獎金提升員工效率。二年內，東莞廠的產值提升了三七％，一條本來要六十五小時才能完成的生產線，縮短到二小 時；而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢，但鄭平用成績證明實力，能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思，與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點，鄭平的特長更容易發揮。

在ＯＤＭ的代工模式下，就算再怎麼提高生產效率，毛利率仍舊微薄。金融風暴後，台達電的成長也開始趨緩，「我們原本卡在瓶頸，好像沒路走了。之後看到品牌這個方向，突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌，變成台達電轉型的新方向，而這正是鄭平擅長的領域。一○年，時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道：「鄭平很會分析市場情報，這 正是我們最需要的。」為了打造品牌，鄭平和他的團隊，將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類，並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品，例如節能ＬＥＤ燈泡、或是電源系統，向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年，台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元（約合台幣三十九億元），更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌，台達電需要的不只是新制度，還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露，老董事長「很怕自己還是舊的模式，他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時，鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是，鄭平能養成獨特的經營思惟，乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」，而非言教。鄭崇華說，有一次鄭平在家裡對公司有些意見，馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明，該向直屬主管報告的事，就不該越級向董事長報告。

不過，公私分明的鄭崇華，還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規；除了鄭平，二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子，如元太交給何奕達、大立光交給林恩平，鄭崇華自己又怎麼看？

對此，鄭崇華強調，接班應該是「傳賢不一定傳子」，「有能力的人，就應該給他發揮的空間」，不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出，鄭平如果 沒有能力，不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線，苦幹實幹了二十年，又有實績，老臣都沒話講了，外界怎麼可能會有意見？」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出，台達電的接班，實際上是透過許多嘗試，建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來，內部的高層經過很多次的調整和組合，包 括鄭平在內，很多老人換過許多位置。」業內人士指出，不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」，像總裁兼營運長李忠傑的調任，目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班，也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中，你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向，台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡，充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變，但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆，如今，轉變成驕傲。

鄭平

出生：1962年

現職：台達電執行長

經歷：台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷：美國加州Hayward大學企管系屏東農專（現為屏科大）水產養殖科

台灣有一家３Ｄ繪圖軟體代理商，業績好到各大軟體廠找上門，要它幫忙賣產品，甚至還能打破軟體業限制跨國代理的遊戲規則，讓台商可以一地購買、兩岸使用，連鴻海都指明購買，它是實威國際。

撰文‧翁書婷

鴻海在中國的工廠，一位台灣工程師正專注地設計新款的傳輸線。他設定參數，然後按下一個鍵，螢幕上立即拉出一條曲線，畫完這條線的立體樣貌後，又繼續測試 這條線能承受最大的彎曲斷裂拉力，是否合乎標準。在這座以裝配iPhone、iPad等時尚電子產品著稱的工廠裡，一套當紅的３Ｄ繪圖軟體，正是鴻海掌控 產品品質的當關利器之一。

事實上，除了鴻海之外，宏達電、台達電、奇美電等五千家大廠，也都要倚仗這套軟體來生產出合乎客戶要求的品質。這套熱門的３Ｄ ＣＡＤ（電腦輔助設計）繪圖軟體SolidWorks，自然來頭不小，它是由生產幻象兩千戰鬥機而聞名的法國達梭集團旗下公司達梭系統所設計，主要用在消 費性電子、機械、醫療儀器、家具等領域，「全世界有一五○萬人使用我們的軟體，其中最小的才十歲。」達梭系統執行長Bertrand Sicot說，這些使用者借助它來畫出產品的立體樣貌，以及模擬測試產品功能是否完善。

這套去年全球下載次數最多的３Ｄ繪圖軟體，彷彿就像一棵搖錢樹；誰掌握了它的代理權，誰就能立於不敗之地。而這項理應由國際軟體大廠掌控通路的熱門產品，為何會由一家沒有驚人名氣的台灣廠商掌握兩岸代理權？

只代理一家 用忠誠換商機「很多人想搶實威的代理權，卻都沒能成功。」一位軟體代理同業點出SolidWorks的熱門程度。已經掌握SolidWorks十六年台灣獨家代理權的實威國際，創辦人兼總經理許泰源自有其一套贏家哲學。

對照其他台灣同業是二至三家代理商共同代理一套繪圖軟體，「實威沒有貳心，我們只專心做一家公司產品，把服務做到最好。」許泰源自信地說。

實威一直是達梭全球四百家代理商中的資優生，不僅長期銷售績效名列全球第五，金融海嘯時期，甚至還逆勢拿下全球第一，「許泰源總是能達成我們設定的目標。」Bertrand Sicot分析。

實威這樣的代理成績，讓其他軟體原廠不斷找上門，希望實威替他們賣產品，然而，許泰源從未動搖過，將這些送上門的錢擋在門外。

不是許泰源傻到將軟體廠捧來的錢往外推，而是他深諳代理商忠誠度比什麼都重要的道理。因此，當○七年達梭系統企圖進軍中國時，幾乎沒有多考慮，第一時間就找上許泰源，「達梭老闆直接問我，給你去上海設點要不要？」許泰源對達梭的忠誠，讓他換得了搶進新市場的機會。

許泰源用忠誠換來走出台灣的機會，看在同業眼中，可是相當眼紅。一般繪圖軟體廠代理遊戲規則裡，都會清楚劃分代理商的權限，台灣代理的產品只能在台灣用，若客戶要在中國區使用繪圖軟體，就得另外向中國區代理商買，否則就要加付授權金。

「台灣市場會越來越飽和，成長性有限，我們也想去中國賣，但原廠並不答應。」一位軟體代理同業主管無奈地說。

雲林漁村出身的王牌業務員然而，實威卻能打破限制，手握台灣、中國兩岸代理權，讓台商可以一地購買、兩地使用，正因實威能跨國代理，立於戰略高地，讓鴻海 主動找上門來，一年內就買了兩百套軟體。「只有我們，才有能力在兩岸六座城市同步開課，教鴻海工程師怎麼使用３Ｄ繪圖軟體，這是其他代理商做不到的。」許 泰源點出他多年經營下來的競爭利基。

一九六○年次的許泰源，是個出身雲林漁村的小孩，父母從事水產買賣，家境並不富裕，「三餐不見白飯，只見番薯乾；小時候爺爺拿了一小瓶汽水回家，我趕緊湊上前，卻只能分到小小一口。」許泰源瞇著眼睛，微笑地憶起童年，彷彿所有的辛苦都化為甜美。

因此，當他靠著父母攢下來的錢讀完台灣工業技術學院(現台灣科技大學)機械科，進入當時的大眾電腦當業務員後，他時時刻刻都在警惕自己：「比起小時候的困 苦，現在的苦都不算什麼。」正因家境窮困，讓許泰源跑起業務總比別人勤，「別人周末休息，我是星期六自動加班，與五股、新莊模具廠老闆們應酬、打關係，就 連結婚隔天一早，也沒多休息，就出門見客戶，直到凌晨才回家。」膚色黝黑與鄉下人的質樸，加上科班出身的專業，在在成了許泰源賣軟體的利器，最高紀錄曾一 次賣掉二十二套，替公司賺進一億元業績，成為大眾的王牌業務員。

後來，在一次會議中，許泰源偶然接觸到SolidWroks這款軟體，他訝異地發現，這軟體具有很大的競爭力，不僅可以在微軟作業系統上使用，比起兩百萬元的高階繪圖軟體PRO/E，三十萬元的SolidWroks小而美，又很容易上手。

於是，在友人提議不如一起創業下，許泰源毅然辭掉工作，「我也猶豫過，但想到父親跟我講的話：『只要你有七成把握就可以做，而不是等到有百分百的把握，那 時機會早就沒有了。』」實威過去三年獲利穩健，去年和前年分別交出每股稅後純益（ＥＰＳ）六．八元與七．五元的亮眼成績單；就算○九年遇到金融海嘯，客戶 下單意願降低，也交出四．九元的好成績，平均毛利率高達六○％。

今年九月實威轉上櫃，從創業到上櫃匆匆十六年，實威一步一腳印扎根台灣、跨足中國，但接下來才是關鍵。面對眾多的投資人，一位基金經理人就不諱言說，「隨著中國代理商規模逐漸增大，實威必須不斷跑在前面，積極耕耘內地或東南亞地區，才是未來主要成長動力。」

許泰源

出生：1960年

現職：實威國際總經理

經歷：大眾電腦、台灣鷹圖、未來趨勢科技學歷：台灣科技大學科技管理所

實威國際（8416）

成立：1996年

資本額：2.32億元

董事長：李建興

總經理：許泰源

主要業務：SolidWorks全系列軟體代理實威近3年營收 （單位：億元）年度 2010 2011 2012上半年營收 4.38 4.83 2.13 淨利 1.49 1.59 0.56 EPS 7.57元 6.84元 2.4元

這是一個「灰姑娘」的真人故事，五人小團隊默默耕耘十七年，顛覆日商寡占的遊戲規則，每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收，甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝，它是台達電的工業自動化部門。

撰文‧楊卓翰

十月底，宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮，今年孰好孰壞也就此底定。

然而，一場魔術秀就在台達電子上演，當多數科技廠都繳出不算好看的成績時，台達電第三季毛利率卻逆勢成長一．五個百分點，創下歷史新高的二四．五％。法說會上一片譁然，分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼？

謎底揭曉，台達電董事長海英俊說：「靠的就是ＩＡ（工業自動化）、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑，台達電不是以製造電源供應器為主？再不也就是綠能的ＬＥＤ燈？但能讓台達電毛利率三級跳的，卻都不是這些產品，而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位，一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入，年成長率還能超過一○○％，這就是台達電的自動化部門。

一切的故事，就從台達電的桃園三廠說起。

沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠？……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問，只是答案令他有些失望。可是，這也不令人意外，這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄，一手將這個部門從五人小團隊，做到年貢獻台達電八％營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。

從切割iPhone玻璃面板的代工廠、ＬＥＤ大廠的長晶爐及藍寶石切割，到自動化植物工廠的所有控制設備，都貼上了台達電的標幟，這是張訓海花了十七年耕耘，改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。

然而，這一切卻是無心插柳、柳成蔭。

當時為了設備廠送來的一台變頻器，怎麼也不能配合台達電的規格，結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下，張訓海成了工業自動化新部門的負責人，帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年，是一九九五年。

對研發工程師出身的張訓海而言，鄭崇華的要求很簡單，就是「價格要比日本便宜，產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年，張訓海心想，這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說，市場反應冷淡，讓他認清事實。

免費試用 累積市場口碑多年來，全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷，台達電毅然跨入，但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。

一家工具機設備商指出，當時像國內東元、大同等幾家大廠，因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住，致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。

因此，廠商的第一個問題都問：「台達電又沒做過自動化設備，為什麼我要用你的產品？」張訓海說，工業變頻器一出差錯，生產線就得停擺。台達電要戰勝日商，單靠價格還不夠。

為了打響名號，張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶，還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員，也得身兼工程師，下海幫客戶調校機器。

這時，張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢，因為在地的研發團隊可以及時反應，進行設計變更，「反觀日系廠商，對台灣廠商的要求常常愛理不理，台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。

台達電靠著對一家家廠商用心的服務，慢慢打響口碑。「其實現在台達電的Ｂ２Ｂ品牌模式，就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。

當客戶量逐漸成長，張訓海開始尋找通路商，當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證，只有一家羅昇企業在一九九六年時，和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定，仍然驕傲：「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理，但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入，所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後，中國經濟起飛，工資飛快上漲，自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會，把供應鏈擴大，從變頻器一路往ＰＬＣ（可程式控制器）、驅動伺服器等更高階的產品延伸，「我們是後進者，真正的價值不在硬體，而在產業鏈的系統整合。」「像ＰＬＣ這種複雜的東西，亞洲除了日本，其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此，台達電最後竟成為除了日商以外，唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。

面對中國經濟成長速度減弱，連帶影響客戶的設備需求，張訓海不擔心，「我們做的是品牌、系統整合，價值不會一下子浮現，但長期來看，自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次，為的就是拓展經銷商，經銷商數量從兩年前的二百多個，增加到現在的五百多個，自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單，營收也翻倍成長，讓台達電在景氣不好時，毛利照樣向上衝。

張訓海

出生：1958年

現職：台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷：台達電子工程部研發人員學歷：中原大學EMBA、正修科技大學電機科

就在全球筆記型電腦一片黯淡之際，電源供應器製造商群光電能卻每年營收屢創新高，更驚人的是，毛利率還能每年維持正成長，今年可望衝破一五％大關。但可能很少人知道，群電從零到有，可是有過一段慘烈的過往。

撰文‧顏雅娟

二○一二年，全球每四台筆記型電腦中，就有一台採用它生產的電源供應器；今年，全球筆記型電腦出貨量增加不到一％，它卻逆勢成長，加緊腳步攻下全球三分之一的市場。這家公司並非投資人熟知的電子零組件大廠，而是產業中的後起之秀，群光電能（以下簡稱群電）十一月八日將正式成為群光集團底下第三隻掛牌上市的小金雞。

原本由台達電、光寶集團所壟斷的筆記型電腦電源供應器市場，幾年前突然殺出群電這家後起之秀，在全球筆記型電腦電源供應器的市占率，一路從○八年的一七．二％成長至二七．三％。今年，群光集團及群光電能副董事長林茂桂豪氣地預估，市占率將進一步成長到三三％，在市場大餅維持固定的情況下，硬是搶走對手的既有版圖。

換掉舊產品 品質放第一為何群電可以這麼厲害？說穿了，就是一貫的品質與成本控制，但很少人知道，群電從零到有，可是曾讓縱橫商場多年的林茂桂，嘗盡了人情冷暖。

走進群光電子位於五股的總部大樓，一進門就能看到牆上大大的「NO QUALITY，NO SALES（沒品質、沒銷路）」的一排字。靠著鍵盤、滑鼠、鏡頭模組以及數位錄影機等低利「紅海」產品站上全球第一，群光集團不僅把這蠅頭小利發揮到極致，去年集團總營收更一舉突破七百億元大關，毛利率也穩定維持在兩位數以上。

但觀察近年群光集團的獲利曲線，可以發現，一路向上的曲線在○五年缺了一角，主要就是受到轉投資電源供應器廠高效電子虧損所拖累。而這個堪稱群光集團「汙點」的高效電子，正是群電的前身。

「高效在搞笑，別談了。」回想剛接下高效的那段日子，林茂桂忍不住深深嘆了口氣。當年高效一口氣虧損四、五億元，燒掉了半個股本，拖累母公司群光，讓群光集團董事長許崑泰忍不住要下重手整治。

曾經是光寶「最年輕廠長」的林茂桂，一九八八年在群光電子創辦人李益仁的力邀之下加入群光集團，之後就一直被視為許崑泰底下製造最強的大將。「只要哪家工廠有任何狀況，ＭＫ（林茂桂的英文名）都是第一個跳下去救火。」在高效連年虧損、瀕臨倒閉邊緣之際，林茂桂硬著頭皮接下這燙手山芋，接連撤換董事長、總經理，一肩扛起「幾乎死光」的業務。

靠著先前在業界打下的人脈基礎，披掛上陣的林茂桂不斷帶隊拜訪客戶。但過去高效生產的電源供應器品質欠佳，又有多次拖延交貨的紀錄，林茂桂就算手段再厲害，也很難一下子將高效從垂死邊緣救回來。

「一開始真的是低聲下氣，大概有兩、三年，頭抬不起來。」說起這段往事，林茂桂雖然嘴巴掛著笑容，但眼神依舊仍見到當年那壓在肩上的沉重壓力。他回憶，當一連走訪仁寶、廣達、和碩各家代工廠商，把產品線逐一攤開，一路從鍵盤、滑鼠、相機模組談下來，最後輪到電源供應器，只見客戶急忙撇手說：「不要、不要，這不談了！」二○○六年底，林茂桂決定自廢高效武功，砍掉所有舊產品，花了整整半年時間重新研發、重新設計，那段時間，林茂桂自己跳到第一線參與研發與生產，與工程師一起盯品質、盯進度；這麼磨了半年，產品品質顯著提升，高效才重新拿回些許訂單，○八年終於達到損益兩平。這年年底，群光集團進行組織重整，高效走入歷史，原班人馬改以「群光電能」打天下。

客戶為導向 微軟也買單儘管林茂桂成功將群電從虧損低谷拉起，但說到真正讓群電登上巔峰的，還是爭取到美系大客戶微軟的支持。○七年，林茂桂正式向微軟推銷自家電源供應器，卻換來微軟採購長無情的拒絕，當時微軟XBOX 360遊戲機電源供應器訂單早就穩穩握在台達電、光寶兩家老牌大廠手上。

但林茂桂不死心，著手改善品質之餘，也指派公司最精英的工程團隊組成專案小組，務求立即回應微軟的各種要求。群電總經理曾國華補充：「光這個案子，就派了十幾個人支援，比其他案子整整多出一倍。」「前後大概花了兩年時間才攻下來。」一○年，群電從原本XBOX 360遊戲機的第三電源供應器廠，快速躥升為第一，超過七成的電源供應器都出自群電，就連未來新品也交由群電設計開發。

有了微軟訂單加持，等於幫群電的產品品質做了最好背書，原本筆記型電腦代工客戶訂單紛至沓來來。「微軟都敢給你做，那應該是沒問題吧。」一○年，群電營收衝上二一四億元，整整較前一年成長四八％。

從群電成立到現在，林茂桂總是堅持「一切以行銷為導向、客戶為導向」，只要說出去的話，一定要兌現，慢慢地，彼此之間信任就慢慢出來了。群光電子公共關係經理江怡瑩形容：「ＭＫ比誰都纖細敏感。」反映在經營客戶關係上也是一樣，林茂桂永遠秉持著以客為尊，就怕讓客戶有一絲不滿意。

經過一番「臥薪嘗膽」，對於品質的要求、對於每一張訂單的得來不易，林茂桂比任何人都有深刻體悟。即使如今已從一個集團汙點變身為小金雞，群電與林茂桂依舊如履薄冰地謹慎前行！

群光電能

成立時間：2008年12月

負責人：許崑泰

資本額：32.94億元（掛牌股本：35.34億元）主要業務 ：交換式電源供應器、LED照明產品近三年獲利：9.1億元（2012年）8.3億元（2011年）5.5億元（2010年）

一家六十四人的小公司，創業不到六年，全球市佔率就達一七．二％，站穩全球第一大不斷電系統（UPS）代工廠。

賣產品，信任至上要讓客戶閉眼也敢買

這家公司就是旭隼科技，三月三十一日上市掛牌至今，股價一舉超越台達電，成為電源類股新股王。專攻中小型UPS產品的旭隼，如何將產品賣到全球一百六十國，成為台灣業務範圍最廣的UPS廠商？

「這一行賣的不是產品，是信任，只要客戶相信你，他閉著眼睛也會買你的產品。」旭隼董事長謝卓明說。

因為他對這個產業拚「信任」的想法，讓他在二○○八年金融海嘯時期，敢於創業，拚谷底翻身。

「出貨只出了一個貨櫃、兩千台，我們原先準備了十萬台的產能，產能利用率只有二％！」謝卓明回憶，二○○八年十月、金融海嘯最慘烈之際，公司才成立五個月，馬上面臨營運危機，每月虧損逾一千五百萬元，手邊資金燒到險些見底。

但旭隼能夠挺過金融海嘯衝擊，不到半年就單月損益兩平，最後還全年獲利，靠的正是謝卓明入行二十五年、累積來的口碑。

謝卓明曾於一九八八年第一次創業，當時做的就是UPS研發、製造，之後又在有三十年歷史、上市UPS廠飛瑞擔任代工部門經理。直到二○○七年，飛瑞被當時全球第二大UPS業者伊頓（Eaton）收購，由原先代工轉做品牌，他才因為理念不同，找來六名同樣有超過二十年經驗的同事，自行出走、二次創業。

當飛瑞因伊頓跨足品牌時，不少國際大廠轉而找上他，讓旭隼擺脫虧損，站穩第一步。目前，全球五大UPS品牌廠中，有三間便是其客戶。

一位UPS大廠主管表示，「產品穩不穩定非常重要，你在這一行做多久，更是客戶的主要考量。」新業者要爭取施耐德、艾默生等百年品牌訂單，難度很高，但他表示，「他們〈旭隼〉核心團隊能力算業界知名，經驗沒問題。」

不過，掌握人脈還不夠，要再上層樓，如何開拓新市場，才是真正考驗。

攻新興市場，唯有勤跑下鄉蹲點，改善印度式短路

一直以來，UPS主戰場在北美、歐洲、日本，加上產業技術創新性偏低，前五大業者全球市佔率逾五成，呈現大者恆大局面，新業者難有成長空間。於是，當已開發市場被同業捷足先登時，旭隼反其道而行，嗅到即將崛起的新興市場，搶攻中國、印度等地。

「美國這些國家市電狀況很穩定，UPS像是買保險，以備不時之需；但印度一天停電八、九次，二百二十伏特的電壓，經常只有不到一百四十，為了維持正常供電，UPS對他們的企業來說，反而是必需品。」旭隼業務協理王家宜比較後表示。

但一位UPS大廠總經理則說，「賣UPS給美國人和賣給印度人，根本是兩回事。」由於不同國家使用電壓不同，牽涉到的法規、安檢標準也不同，即使是同個國家，UPS運作還得依據機房溫度、濕度等各種環境做調整，廠商一定得到實地勘察，才能瞭解客戶需求。

因此，如果說，旭隼能快速獲利，靠的是謝卓明在UPS產業蹲得夠久，但能打入新興市場、開拓財源，則靠勤跑，才拿下江山。

身兼董事長和總經理的謝卓明，平均三天出國一次，每個月跑一次深圳、一年飛印度五次，走到第一線瞭解戰情。不管自家的產品是裝在哪個國家的大企業、學校，還是鄉下網咖，他都跟工程師一起蹲在機房，監測每分鐘電壓變化，一耗經常是大半天。「產品賣到印度去很容易短路，不是設計不好，是機房有很多蒼蠅跟蚊子，牠如果被電到、掉下來，剛好躺在正、負極中間，就造成短路，甚至還有客戶曾經抱怨，老鼠、蜥蜴跑到散熱孔裡。」

因此，每一台銷往印度的UPS，都得重開產線，在不同規格的PC板上，加一道特殊製程，強化防塵功能，「你如果不到現場，只待在實驗室、按照設計圖開發產品，會懂這些問題嗎？」謝卓明強調。

帶著二十五年經驗親赴前線，讓旭隼在短短五年半間，業務遍及一百六十國、客戶超過三百家，印度前十大本土UPS品牌也幾乎都被它搶下。

做代工的，最怕的就是中國的低價競爭，謝卓明在創業一開始，就把這個擅長紅海策略的對手，考慮進去了。

「他是少數會親自跳下來盯料、一個一個貨號追的老闆，這一點讓人印象深刻。」長年觀察UPS產業的中國信託創投副總經理林美惠說，除了大膽開拓新市場，旭隼能勝出，從庫存管理便可看出學問。

比拚陸廠，砍價不手軟庫存功力硬讓價格低三％

當中國競爭者大打低價戰，旭隼還能以平均再低二％至三％的價格搶市，近兩年營業利益保持在一四％，比同業不到一○％、甚至虧損來得優異。

旭隼採用即時生產系統，方便隨時掌握出貨進度，要求每項送到倉庫的大型料件，做到當天零庫存，即使是單價低於人民幣一百元的塑膠材料，謝卓明也不放過。因此，旭隼的庫存週轉天數隻有約二十天，是對手的五分之一，大幅提高營運效率。「這一行只有肯做小事的人才會成功，和IT產業習慣做大事的邏輯不一樣，每天改善一％，一年三百六十五天，你就能改善三‧六倍。」謝卓明笑說，「我們連每一筆人民幣兩塊不到的『下腳料』都要開發票！」

如今，旭隼雖在中小型市場稱霸，但能否搶攻正夯的雲端商機，向歐美大廠爭取更多高毛利訂單，是下一關考驗。

二○一一年之前，台達電給外界的印象只停留在零組件製造廠，如今，它更是節能、環保的象徵。為這家老牌公司重新妝點的人是她——台達電品牌長郭珊珊。她的目標是要讓大家談起台達電，就想到節能。

撰文‧周品均

「這裡要再多加一塊板子，把視線區隔，不要讓參觀者一眼就看穿……。」留著一頭短髮，說起話來輕聲細語、不疾不徐，走在空曠的空軍司令部舊址園區，稍嫌突兀的身影，她是台達電品牌長郭珊珊。

她逐一檢視每個細節，因為台達電選在二二八假期前於空軍司令部這個特別的園區，上演一場結合環保與科技的「水逐跡」特展，在缺水時節教育民眾節水的重要性。

這些年，台達電變得不一樣了，做展覽成了他們對外溝通的一種方式，「水逐跡」便是如此。「四年前，如果我們跟人家說台達電是一個品牌公司，一定沒有人認同，但珊珊來了之後，慢慢的，外界開始認同，台達電是一個品牌公司。」說話的是台達電發言人周志宏，他在台達電超過十年的時間，親身見證這個變化的發生。

台達電是四十四年的老牌公司，從電視零組件製造起家，到稱霸全球電源供應器市場，冰冷的科技公司要來向民眾傳達珍惜水資源，怎麼也連不上，中間最重要的執行製作人，就是郭珊珊。

對內：把共同語言找出來

學３Ｍ同時行銷母、子品牌這一切的開頭，要從四年前說起。二○一○年，擔任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，因緣際會結識台達電創辦人鄭崇華，原先只是去聊一聊的她，等意會過來時，人已經坐在台達電內湖總部，與時任台達電副董事長的海英俊、品牌長鄭平做最後的面試。

「那時候，我其實不大知道能幫台達電做什麼，心裡只想著，好不容易把台積電那些半導體的專有名詞記熟、看懂，現在又要到新的公司，」做品牌的人，必須是最了解公司的人，這樣才知道到底要賣給消費者的是什麼，郭珊珊自然深諳這個道理，「所以，我很怕沒辦法消化這麼多新技術。」那是鄭平開口邀她來台達電工作後，面對轉換跑道，她心中最深沉的憂慮。可是，鄭平卻用一句話，徹底打動了她：「我們公司每個人都懂技術，不缺你一個懂技術的。」於是，郭珊珊從台達電品牌管理處資深處長做起，成了鄭平的左右手，「當時我的位置就坐在他（鄭平）旁邊，有了新想法、不確定是否能執行時，隨時可以問他的意見。」○八年金融海嘯後，台達電面臨成立以來最大的危機，營收、獲利雙雙衰退，轉型建立品牌成了所有人的共識，而鄭平正是台達電第一任品牌長。

為了學習品牌是怎麼一回事，鄭崇華帶著一票高階主管向宏碁創辦人施振榮拜師，就連已逝的前明基副董事長王文璨，也曾是他們的導師。

只是，談品牌容易，實作才難。「我剛進台達電時，整個公司都在談品牌，但每個人對品牌的想法都不一樣。」郭珊珊回憶，那時台達電內部對於品牌的定義仍懵懵懂懂，她得先建立共同語言。

從定義什麼是建立品牌、台達電想建立怎麼樣的品牌，到框出品牌工作的權責範圍，一切都得從頭打根基。就連外人看了都頭疼的台達電產品線，郭珊珊也重新分類，「以前，台達電產品線只有兩種分類方式，既有產品事業群、新事業群，那到底哪些產品是既有的，哪些是新的？」後來，歸類出電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大清晰範疇。

郭珊珊還舉國際大廠為例，「台達電要做的，是像奇異、ＩＢＭ將所有產品線以同樣的品牌銷售？還是像蘋果、三星這樣，在響亮品牌的框架下，依照不同功能命名產品，例如三星之下的GALAXY系列？」為了抓到所有台達電主管的想法，郭珊珊一一詢問，找出共識，「後來我們釐清了，台達電想做的是像３Ｍ，既有面對消費者的品牌——如賣行動電源的Innergie、投影機的Vivitek，又有自家的工業母品牌——台達電。」終於，他們有了共同語言。

對外：把展覽變成一場秀

移植樹屋、陽光小學概念

做完對內溝通後，郭珊珊雕琢台達電的這套劇本總算有了明確架構，但要如何改變外界的看法，認同台達電就是一個品牌？她得開始讓台達電不只有歷史、有靈魂，還要有溫度。

一○年，全球品牌價值調查機構Interbrand才開始在台灣做品牌鑑價，那一年，沒有台達電的份，「因為我們連參賽資格都沒有，想報名參加品牌鑑價，對方卻反問，台達電是一個品牌嗎？」那時郭珊珊剛到任，就帶著初步整理的台達電品牌資料去和對方談。

「我只想傳達一件事，不是只有消費性品牌才叫品牌。」隔年，台達電終於有了參賽資格，不只擠進台灣前二十大品牌，Interbrand估計台達電的品牌價值約四十億元。

空有品牌價值的數字，是沒有意義的，更重要的是，在外界眼中，台達電是怎樣的品牌，而每年固定的國際大展Computex、ＣＥＳ，就成了郭珊珊把台達電重塑品牌形象的重要舞台。

「一個品牌要被相信、被接受，讓外界都認識你，那麼這個品牌要先會做自我介紹。」郭珊珊的作法很大膽，她顛覆過去展覽只是秀出產品規格、功能，而是把展覽變成一場秀，不只把樹屋搬進展場，也在展場呈現陽光小學的概念，更重要的是，還要巧妙地融入投影機、電源管理等產品，傳遞台達電的節能價值觀之際，也能展現產品的效能。

郭珊珊就舉了一個小故事，有一年，台達電要展出口袋型投影機Qumi，「過去，他們會把每個顏色的投影機都擺在展場，像是要告訴大家，台達電可以做出這麼多顏色，有這麼多選擇哦。」郭珊珊反向思考，這款口袋型投影機的特性是小小一台，卻能投放出九十吋的影像。「所以，我只擺一台，但要讓它投放到最大。」同事恍然大悟，這才是台達電要告訴消費者的，也是消費者應該知道的。

「品牌是價值觀的溝通，Ｂ２Ｂ品牌的作法沒有道理和Ｂ２Ｃ不一樣，因為做決定的都是人啊！」郭珊珊說，台達電本來就是很有理念的公司，「節能、環保、永續、愛地球」，這些都是鄭崇華所堅持，也為海英俊和鄭平認同，而她要做的，只是把這個理念傳出去，「除了讓消費者知道（台達電的理念），也要讓他們認同。」就連施振榮也對台達電的品牌之路給予肯定，他說：「品牌最重要的是定位，而台達電已經跨出好的第一步。」

眉角：把術語翻成白話文

消費者感動，才會改變行為郭珊珊形容，她就像是「翻譯官」，把一個又一個艱澀難懂的專業術語，逐字逐句地轉換成一般人能聽懂的白話文。她一方面要用展覽來對外溝通，傳遞台達電想要告訴民眾的話，一方面又要趁展覽時，展現台達電的所有產品。

我們趁機考她，光是投影機這個產品線，台達電就有多少款產品？沒想到她反問，「你要問的是高功率的投影機、個人用的口袋型投影機，還是教學用的投影機？」站在「水逐跡」展場，每個展區要傳遞的概念，郭珊珊如數家珍，每一部投影機，每一款台達電的產品，她都倒背如流，還能馬上當起產品經理，講解產品的功能與規格。

台達電正式轉型品牌已有四年時間，現已搖身一變為名列前茅的Ｂ２Ｂ品牌公司，不只在Interbrand的一四年台灣國際品牌鑑價排名從第十七名進步到第十三名，品牌價值也提升了二四％，達到一．七億美元（約五十一億元新台幣），是進步最快的企業。

品牌打下漂亮一仗，郭珊珊自然是關鍵人物，不過她不改謙遜本性，把功勞都留給鄭平。如果郭珊珊是這齣戲的執行製作，負責盯緊所有的細節，那麼在她背後，更重要的人就是鄭平，「因為鄭平才是真正的導演。」郭珊珊說，而他們還要繼續為台達電說更多的故事。

郭珊珊

出生：1965年

現職：台達電品牌長

經歷：台積電文教基金會執行長學歷：美國密西根大學行銷傳播碩士、

台大外文系