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「車位已滿」、「請往前方假日特約停車場」，這是每逢週末，桃園南崁中正路上沿路立起的引導標示牌，城堡造型的台茂購物中心，像塊磁石般，吸引絡繹前來的車流。 但這樣生意興隆的場景，五年前，經營團隊想都不敢想。 二○○八年十月，由亞洲化學前董事長衣治凡成立的台茂購物中心，因投資報酬不佳，出售給同為台茂原始股東之一的GIC（新加坡政府投資公司），成為極少數在台跨足零售業的全資新加坡企業。 五年來，台茂年營收不但從原本二十二億元規模，衝到今年預估的四十五億元目標，是位在台北東區，同為購物中心京華城的兩倍，成為國內大型零售業罕見敗部復活經營個案。 最特別的是，雖有新東家入主，但經營團隊仍原班人馬，地處郊區的商圈機能亦如昔，經營形態也照舊，業績憑什麼多出整整一倍？ 好萊塢式經營大手筆改造硬體，拉攏顧客 「如果用拍電影比喻，新加坡商走的是大資本、大製作的好萊塢模式，」購物中心協會榮譽理事長劉耀東，一語道出新台茂的經營企圖。 說起GIC，來頭不小，它是百分之百隸屬於新加坡政府，由前總理李光耀擔任創始董事長的國際投資機構，在全球超過三十國家持有兩百個以上的地產開發案，資產規模超過百億美元，是世界前十大的地產投資公司。 五年前，GIC以新台幣六十六億元，購入台茂所有股權，又斥資十五億元進行硬體改造，「這樣大手筆投資，是國內百貨賣場經營者做不到的，」劉耀東指出。 原為本地企業經理人，如今轉變為新加坡商員工的台茂總經理苗延梅，感受更是深刻。 她說，一九九九年開幕的台茂，是台灣第一個購物中心，GIC購併台茂後，導入新加坡成熟的購物中心管理經驗，進行全方位改造。以硬體為例，外科手術式的「樓板搬移法」，就讓經營團隊大開眼界。 由於先前硬體設計，過度重視創造樓板面積的坪效，導致購物動線不良，GIC接手後，不但斥資近億元新增電手扶梯十六部，更拆掉大廳夾層，在原本一樓門廳正中央，挖出一個百坪的大洞，穿透到地下二樓，營造通透明亮的空間感受。至於少掉的樓板營業面積，則挪移他處，將原本零碎的賣場空間，修補為平整樓面。 櫃位大換血一線精品進駐，美食也搶進 苗延梅說，新加坡顧問堅持，購物中心一定要空間方正、動線簡單，因此，頭兩年改造，總計搬移六百多坪樓板。如今，從地下二樓直通頂樓的中庭，也才能在耶誕節，放進總長二十三米、總計達十二萬顆LED燈的許願耶誕樹。 不只要讓顧客逛得舒服，空間改造更攸關招商成效。五年前，台茂全館看不到一線精品進駐。現在，Gucci、Swarovski都來了，就連百貨公司主力的化妝品專櫃，各重點品牌業也幾乎全數到齊，帶動的，是商品內容大換血。全館總數近三百個櫃位，近八成都是改裝後才新進的新面孔。 應新加坡顧問要求，美食更是改裝後主打的主題。餐飲空間從原本占賣場面積一五％提高至二○％，爭取洋蔥先生、聚火鍋等連鎖品牌設點。帶來的強大集客效應，更引起國內百貨業效法，Sogo百貨董事長黃晴雯便曾親赴考察規模。 「他們的人（指台茂主管）比百貨公司積極，甚至比我們還在乎生意好壞，」洋蔥先生總經理盧俊賢表示。近十年北桃園人口大幅成長，固然帶來台茂的新客源，但其經營團隊的積極度，一點都不輸搶客源更凶的三大百貨系統。 也就是說，大手筆投資，調整商品定位，固然是台茂在二○一○年改裝後，跳躍式成長的關鍵，但骨子裡的經營思維全面變革，才是持續回春的秘密。 三權分立經營分工專業，連擺放沙包都管 有別於國內多數購物中心，業主自建自營，台茂在新東家入主後，資產「所有權」雖隸屬GIC，但「經營權」卻委給新加坡第二大的商場管理公司佳之地（Guthrie）；至於「管理權」，則託付本地台籍經理人團隊。三權分立架構，建立專業經理人向財務表現負起全責的經營模式。 苗延梅表示，新加坡團隊強調專業分工，大改造過程只派出三位佳之地顧問來台駐點，其他，包括整體視覺識別重新設計，及硬體工程施工等，都指定由國際級的專業團隊，如世紀奧美公關顧問、美商栢誠工程專案顧問等主導，總數近十家的外部顧問團隊，更插手內部文件稽核權，甚至賣場的風險管控，「連颱風天沙包怎麼擺，停車管理員的鑰匙該由誰管，顧問公司都有意見。」 人資部經理林娟屏也表示，購併前，台茂員工年終考績最優和最差的，所領的獎金差距僅二至三成，現在則擴大為四到五倍，均是帶動員工願意創新求變，形成新組織文化的關鍵。 台茂敗部復活，印證一位購物中心業者所言，在已趨飽和的零售市場，「沒有能不能做（的問題），只有會不會做！」 【延伸閱讀】星團隊接手5年，台茂營收倍增—台茂近年營運概況 資料來源：台茂購物中心 整理：尤子彥 | ||||||