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茅台的预收款之谜 Barrons

http://blog.caing.com/article/7674/

茅台是许多人喜爱的公司。但是,最近几年茅台的销售额起伏很大,而终端需求却并没有这么巨大的变化。由于茅台酒供不应求,茅台有大量的预收款。有人曾经想通过预收款的情况间接预测茅台的销售额增长。但是,从下面的图可以看出,自从2007年开始,茅台的预收款和销售额增长发生了背离。那么茅台的预收款到底是怎么回事呢?    

茅台的预收款之谜

       茅 台的预收款变化实际上由两部分组成:预收款销售确认,降低预收款总额。新增预收款,提高预收款总额。每个季度的预收款总额变化实际上都反映了这两个部分作 用的叠加。当销售确认高于新增的预收款时,预收款总额下降。而当新增的预收款高于销售确认时,预收款总额上升。由于是两个作用叠加,预收款的变化无法简单 的预测未来销售。      

茅台的预收款之谜

       茅台的销售额实际上也是由两部分组成:预收款销售和当期销售。由于公司不披露当期销售和预收款销售的数字,而这两者的比例有可能变化很大,这就给投资者分析公司增加了难度。当销售额增加时,你无法判断到底是当前销售增加还是只不过公司加快了预收款销售的确认。      为了解决这个问题,尽量精确估计茅台的实际销售情况,我建立了一个模型进行分析。模型的边界条件有三个:      1. 期初预收款 - 预收款销售确认 + 新预收款 = 期末预收款    2. 未来三个季度的预收款销售确认大于等于期末预收款总额。   3. 每个季度新增预收款大于3亿人民币。      这里面的第一点前面已经有了说明。第二点是根据茅台年报注释中说明99%以上的预收款都是在1年内需要确认的。第三点是我认为由于茅台的稀缺性,每个季度的预收款应该不低于3亿元,相当于2005年一个月的平均销量。      根据这三个边界条件,我利用多变量规划求解找到了一个可能的茅台销售情况。    

茅台的预收款之谜

       可以看出,2007年第二季度,茅台的当期销售几乎为零,销售额几乎全部来自于预收款销售确认。而被压抑的销售在2007年第四季度全面释放,销售额快速增长。而被压低的2007年第二季度销售基数也为2008年第二季度150%以上的增长打下了伏笔。反过来,2007年第四季度的超高基数也让2008年第四季度的负增长成为必然。      因此,茅台销售额的大起大落并不是终端需求造成的,对当期销售和预收款销售确认的控制才是主要原因。


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一份未出台的鐵路改革方案

http://magazine.caixin.cn/2011-09-16/100306069.html

  鐵道部既定的改革方案和步驟,遠遠落後於公眾的期待

財新《新世紀》 記者 谷永強
京滬高鐵於2011年6月30日提前開通運營。中國鐵路建設在過去八年「跨越式發展」,但鐵路改革卻八年停滯。王宙/CFP

 

  如果「7·23」溫州動車追尾事故沒有發生,由鐵道部草擬的近八年來第一份改革方案或已浮出水面。

  但這不是一個令人驚喜的方案。

  保持路網完整和調度指揮集中統一,確保鐵路安全和運輸效率,長期以來是鐵道部應對朝野改革鐵路呼聲的重要理由。但是,今年7月京滬高鐵發生一系 列運行故障,尤其是7月23日那場致40人死亡的特大事故,打破了鐵道部政企合一的行政壟斷體制有利於安全運營的神話。國務院對「7·23」事故的初步調 查已顯示,這次事故既暴露出信號設計上的缺陷,也反映出故障應急處置和安全管理上存在的漏洞,是一起「不該發生的、可以避免和防範的責任事故」。要求政企 分開乃至分拆鐵道部的呼聲再次高漲。

  事實上,以鐵腕著稱的前鐵道部長劉志軍今年2月因腐敗「落馬」,並牽出大批司局級高官之後,就引發各界對鐵路壟斷問題的反思。新任鐵道部長盛光 祖上任伊始,便提出要轉變鐵路發展方式。中共中央總書記、國家主席胡錦濤4月12日乘坐海南東環高鐵後,做出的五點指示的第一點,也是加快轉變鐵路發展方 式。正是在這樣的呼聲之下,6月9日,鐵道部正式向地方路局和合資鐵路下發了《關於加快轉變鐵路發展方式確立國家鐵路運輸企業市場主體地位的改革推進方 案》(下稱內部方案)。

  此時,距2001年傅志寰任鐵道部長時提出網運分離方案,已經十年過去。這十年的大部分時間,中國鐵路改革停滯不前,其間儘管也有很多業內外人 士,包括中銀國際首席經濟學家曹遠征、國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁等,為了鐵路改革出謀劃策,但這些方案從未真正獲得實踐機會。一位專家失 望之餘曾感慨:「改革就是過日子,日子過不下去了才會改。」

  而中國龐大的鐵路體系,也終於在八年大躍進之後,走到了過不下去的當口。但從財新《新世紀》獲得的這份今年6月的鐵路改革推進方案來看,鐵道部 既定的改革方案和步驟,仍遠落後於公眾的期待。而「7·23」事故的發生,又使得這一內部方案被暫時擱置。未來的改革方向和具體實施方案,仍取決於兩大難 題:一是在未來市場化方向的拆分模式上能否達成共識;二是高鐵建設留下的巨額債務如何處理。這兩個問題盤根錯節,交織在一起,為中國已經遲到十年的鐵路改 革增加了難度。

權力下放

  財新《新世紀》記者拿到的這份內部方案顯示,鐵道部此次改革計劃的核心是擴大地方鐵路局經營自主權,確立地方鐵路局的市場主體地位。

  根據該方案,在具體職責劃分上,未來鐵道部將主要承擔政府監管、國有資產出資人代表和行業管理職能,同時將部分權力下放,擴大地方路局的經營自 主權;地方鐵路局在服從鐵道部統一調度指揮的前提下,可以自行編制管內客貨列車開行方案,並根據國家規定的管理權限,享有一定運價浮動權和除部分部管「集 采專供物資」外的物資採購權。在財務制度安排上,鐵道部將確立「收入來自市場、客運及專業運輸承運清算、貨物運輸按票分段結算、提供服務相互清算」的財務 清算體系,以打破「統收統支」的舊制度。

  多位業內人士認為,此次方案是新一任鐵道部領導上任後在改革方面邁出的第一步嘗試,和以前相比有所進步,但突破不大,「方案中存在自相矛盾的地方」,難以解決鐵路政企不分、高度壟斷的體制弊病。

  北京交通大學教授趙堅認為,使鐵路企業成為市場主體,是本次方案進步之處,但方案中關於調度指揮權的規定與方案的目的「自相矛盾」,實際上無法 達到預期效果。「目前鐵路線路、車輛是全路性資源,而調度指揮是鐵路運輸企業產權最核心的要素,擁有調度指揮權是成為市場主體的前提條件。」他說,「如果 線路使用權和調度指揮都要鐵道部來統一安排,沒有產權的鐵路企業怎能成為市場主體?企業獨立運營權又體現在哪裡?」

  他的同事榮朝和教授也強調,鐵路部門一直採用高度集權的管理體制,鐵道部實際上相當於一個特大型企業,地方路局只是其地域性分支機構,「地方路 局自身缺乏明晰的產權,本身既不能提供完整的運輸服務,也無法直接從市場獲取收入,且沒有完整的生產指揮權,並不能稱為真正意義上的企業」。

  榮朝和介紹,上世紀末鐵道部就曾嘗試權力下放,將年度運輸計劃編制權、管內運輸經營權、線路更新改造支出支配權等12項經營權下放地方路局,但 同時附加了路局必須服從鐵道部統一調度指揮的規定。由於缺乏清晰的產權制約,不久就發現存在地方路局挪用資金、路網整體效率無人關心的現象。

  「例如,當時把線路更新改造支出的支配權下放給鐵路局,但各地路局拿到這筆錢後,就花在建商業會所這些跟運輸主業沒有關係的地方。」他分析說, 由於全路網的效率由鐵道部負責,鐵路局拿到這筆錢後是否進行路網更新改造、路網的效率提高還是降低與己無關,「後來在審計中發現北京鐵路局違規挪用更新改 造資金,花四五億元修建高檔會所,這件事情很典型,也相當普遍」。於是,那些下放的經營權不久就被全部收回。

  榮朝和認為,真正的企業產權相對明晰,權利義務關係是清楚的,但鐵路局只是名義上的企業,如果不從根本上改變體制,鐵道部此次權力下放措施的真正效果和可持續性值得懷疑。

  多位曾參與2000年鐵路體制改革討論的人士認為,從鐵道部拿出的內部方案來看,目前鐵道部缺乏實現「政企分開」的改革意願。

  「內部方案中,鐵道部自我定位於承擔政府監管、國有資產出資人代表和行業管理的職能,這其實仍是既當裁判又當運動員,既當老闆又當婆婆。十年前 與鐵路一起開始改革的電信、電力、航空行業,國有資產出資人代表早都換成了國資委,工信部、電監會和民航局只承擔行業監管職能。」中國社會科學院工業經濟 研究所研究員、中國經濟體制改革研究會公共政策研究部主任餘暉評價說,「這個《改革推進方案》,甚至遠遠不如十年前鐵道部自己已經達到的改革進度。」

「豎切」與「橫切」

  自上世紀90年代末開始的中國自然壟斷行業改革,其目標其實非常清晰,就是通過政企分開,逐步放鬆管制,引入競爭。業內對鐵路改革的第一步政企分開早無異議,各種改革方案的分歧集中於選擇何種模式對鐵路進行重組。

  與電信和電力行業改革一樣,作為具有網絡規模經濟性和自然壟斷性的基礎設施行業,鐵路主要的重組模式可以分為「豎切」和「橫切」兩種。所謂「豎 切」,即根據路網、貨運、客運等不同業務類型分別組建獨立的路網公司和客貨運公司,歐盟國家實行的「網運分離」為「豎切」模式的典型代表;而「橫切」則是 按照區域或鐵路幹線分別組建不同的區域鐵路公司,不同區域公司彼此之間展開競爭。美國和日本的鐵路重組模式基本接近於「橫切」模式。

  日本和美國鐵路模式在「網運合一,局部分離」的基礎上,具體競爭方式有所不同。日本鐵路按區域劃分為四個區域公司,路網歸屬客運公司,全國統一 的貨運公司向客運公司租賃路網,貨運與路網分離,更多強調不同區域公司之間的競爭;美國鐵路則是路網歸屬貨運公司,客運公司向貨運公司租賃路網,不同貨運 公司在平行的鐵路線上競爭,被稱為「平行線」競爭模式。

  一般認為,榮朝和1996年6月在《北方交通大學學報》上發表的《試論上下分離與鐵路重組的關係》,在國內首次提出了以「網運分離」為核心的 「豎切」構想。榮朝和提出,未來國內鐵路行業的組織結構有可能是在「上下分離」(或「網運分離」)的基礎上,由若干大型客貨運輸公司在全國鐵路網上組織客 貨運營,從而形成不同鐵路公司之間的競爭。上述觀點引起了當時鐵道部高層的注意。1997年開始主政鐵道部的傅志寰比較傾向於網運分離。

  2001年初,原國務院體改辦牽頭組織國內有關政府部門、學術機構和部分企業,就電信、電力、民航和鐵路等基礎設施產業監管體制改革,分別組織 專家組進行研究。來自國務院發展研究中心、中國社會科學院、北京大學、中銀國際、中金公司等研究機構的學者參與了鐵路體制改革的研究,同時根據國務院體改 辦的要求,鐵道部也派出相應人員參與,最終專家組和鐵道部各拿出一套改革方案。

  當年專家組牽頭論證上述四大壟斷產業監管體制改革總體框架的餘暉向財新透露,專家組和鐵道部的兩套方案其實差異不大,學者和鐵道部官員在改革的 原則上形成了共識,即按照「政企分開、網運分離、打破壟斷、引入競爭」的原則逐步推進鐵路改革。鐵道部提出了一個為期十年的改革設想:第一步用大約三年時 間,將客運與路網分離,以當時的14個地方鐵路局為基礎,分別組建客運公司;然後再用三年的時間組建貨運公司,實現貨運與路網的分離;最後在客運和貨運均 與路網分離的情況下,組建統一的國家鐵路路網公司。

  為了搶奪鐵路產業重組後的上市機遇,當時國內的主要投資銀行也紛紛對鐵路改革建言獻策。中銀國際同時也提出了自己的鐵路改革方案,該方案和鐵道部「網運分離」思路基本一致,並在鐵道部方案的基礎上進行了細化。

  按照中銀國際的方案,鐵路改革第一步是在各鐵路局內部形成模擬法人運作的客運公司,一段時間後再將當時14個鐵路局的客運公司重組為5-7個大 型客運公司,然後推動客運公司改制上市;考慮到鐵路貨運運輸跨局運量較大,轉運環節多,收入清算複雜,中銀建議先從組建專業運輸公司入手,同時在14個路 局內部組建貨運事業部和路網基礎設施事業部,獨立核算;第二步再重組貨運公司,在全路形成3-5個大型貨運公司,然後推動貨運公司上市;而路網公司則在財 政支持下,實行一級法人管理,統一管理國家鐵路線路、橋樑、隧道、信號、供電設備和車站等資產,負責編制列車運行圖,必要時國家財政可提供一定的補貼。

  在切割完成後,整個鐵路行業將重組為5-7個大型客運公司,3-5個大型貨運公司,1-2個專業運輸公司,一個統一的路網公司和幾個機車租賃公 司,這些公司最終將脫離鐵道部。鐵道部將實行政企分開,負責對鐵路行業進行監管,同時逐步放開鐵路客貨運市場,對鐵路行業實行准入制度。

  中銀國際的方案得到了鐵道部的認可。按照「網運分離」的思路,鐵道部從2000年8月開始在昆明、呼和浩特、南昌和南寧四個不設分局的直管鐵路 局設立客運公司,進行改革試點,之後在全國14個鐵路局推廣。其模式是各鐵路局將下屬的鐵路總公司或鐵路分局裡與客運業務有關的客運段和車輛段整合到一 起,成立統一的客運公司。

「區域合一」還是「網運分離」

  然而,據多位參與制定當年鐵路改革方案的人士透露,雖然當年體改辦和鐵道部牽頭的研究團隊都推崇「網運分離」的改革思路,但國內在「區域合一」 的日本模式和「網運分離」的歐盟方式之間如何取捨,一直存在爭議。現在正在重啟的鐵路改革,也亟需在這個問題上達成共識,否則改革又將陷入新的模式之爭。

  由於美國「平行線」競爭的「橫切」模式,需要主要干線均存在平行的鐵路線路,而國內鐵路運力一直緊張,在絕大部分幹線上並不存在平行的鐵路線 路,因此以美國「平行線」競爭為代表的「橫切」模式並不適用國內鐵路產業重組。當年關於鐵路重組模式的競爭,主要集中於「網運分離」和「區域合一」兩種模 式。

  持「網運合一」觀點的人士認為,「網運分離」保留一張統一的路網,運輸公司與路網公司博弈的能力相對較弱,鐵路和航空一樣存在對路網時空資源的爭奪,在保持一張大網的情況下,路網公司權力過於集中,容易導致新的尋租空間和腐敗行為。

  而在長期關注鐵路改革的趙堅教授看來,「網運分離」模式最根本缺陷是交易成本過高,會高到鐵路無法有效運營的地步。「在網運分離情況下,運輸公 司使用路網公司的線路要支付使用費,但這個價格很難通過市場化渠道確定。如果定得太高,運輸公司成本太高沒法使用;如果太低,路網公司就要虧損,並且沒有 進行電氣化或信號系統改造等基礎設施投資的積極性。」他以實行「網運分離」的歐盟國家為例說,歐盟鐵路路網使用費按邊際成本定價,路網公司虧損後由國家財 政補貼,由於很難確定路網公司的虧損是否由於經營不善造成,路網公司一般的成本也要國家補貼,造成國家補貼數額過高。

  從2002年實施的電力體制改革來看,這個問題確實是影響改革進一步深化的難題。中國電力體制改革在實施「廠網分開」第一步後即陷入停滯,在業內人士看來,關鍵就在於電網壟斷,遲遲未能確立合理的過網費價格,以致電價市場化形成機制無法實現。

  而在持「網運分離」觀點的人士看來,路網本身具有網絡規模性和自然壟斷性,同時國內鐵路正處於大規模建設中,大量公益性線路需要由國家進行投資或補貼,保持一個統一的路網公司對推進路網建設有益,也避免了路網分割帶來的不同區域市場之間的銜接難題。

  對路網收費問題,持「網運分離」觀點的專家認為,路網收費一方面可以通過政府監管,確定不同線路的基本過路費用;另一方面,路網公司甚至可以對繁忙線路的列車時刻進行拍賣,最終確定一個合理的過路費用。

  除了路網本身的屬性造成不易對路網進行分割,「網運分離」支持者認為,由於目前鐵路特別是貨運在國內長途運輸中佔據的市場份額較大,短期內航空、公路難以取代鐵路運輸,如果採用「區域合一」的「橫切」方式,容易導致區域市場內部競爭不足。

  但趙堅認為,如果採用「區域合一」的「橫切」模式,可以在不同的區域公司之間引入運營模式的競爭。他認為,鐵路運輸企業在經營模式方面可以有很 多創新,比如鐵路重組之後企業可以通過大量減少編組作業來降低運營成本,充分發揮鐵路點到點的運輸優勢,進行整列運輸,減少運輸途中的編解作業。新的運營 模式出現之後,其他公司就會跟進。

  2003年劉志軍出任鐵道部長後,提出「跨越式發展」思路,認為國內鐵路現階段存在的主要問題是運力不足,因此應維持「政企合一」的體制,集中 資源辦大事。「網運分離」的改革被擱置,各鐵路局由客運段和車輛段組成的客運公司被重新拆解、打回原形,在經歷了短暫的「主輔分離」「減員分流」後,「改 革」被「發展」二字取代。

  之後發改委曾提出過政企分開,成立鐵路總公司的改革方案,亦未獲得回應。京滬高鐵融資時,中銀國際又曾提出將京滬獨立出來,單獨融資並獨立調度 的方案,希望鐵路改革能從邊邊角角改起,逐漸走向市場化。方案一度獲得發改委高層肯定,但最終並未落實。其間,國務院發展研究中心亦曾受託研究鐵路多元化 融資方案,建議做實鐵路投資公司,以吸引社會化資本,方案同樣被堅持一體化控制的劉志軍否決。

  經過八年沉寂,已退回到十年之前原點的鐵路改革再次呼聲高漲,但多年前的模式之爭並未終結。鐵路非改不可,這一點無論業內業外,還是中央地方都 有共識,如何改仍是難題。從財新《新世紀》記者瞭解的情況看,鐵道部目前仍集中在體系內調研,由內部各級政策法規部門研究方案,還未引入外部人士加入改革 方案討論。北京交通大學運輸經濟理論與政策研究所副所長李紅昌認為,不同的鐵路重組模式各有各的優點、缺陷,「現在亟需做的就是實現改革的第一步政企分 開,首先組建中國鐵路總公司,承擔鐵路的債務和各項企業職能,而將剝離出來的政府管理職能併入交通運輸部,在破除鐵路行政壟斷方面邁出決定性步伐,也為理 順各種產權關係和未來的行業重組準備條件」。

債務待解

  高漲的債務壓力,則是鐵路推進改革的一大障礙,「如果要分拆鐵道部,誰來背這麼重的債?」在很多業內人士看來,剝離可能是一個必須的解決方式,否則,鐵路公司化之後很難盈利,也很難吸引到業外資本。

  隨著劉志軍全力推動的「跨越式」發展在他的第二個五年任期達到高潮,中國的鐵路投資數額不斷加碼:2008年鐵路投資總額為3376億元,和 2007年相比接近增長一倍;2009年基建投資達到6006億元,2010年增至7091億元,2011年仍將超過7000億元。

  與此同步,鐵道部的負債規模也在大幅增長:2008年鐵道部負債總計8683億元;2009年1.33萬億元,負債率超過53%,當年新增貸款 3000億元;2010年負債1.8918萬億元,負債率57%;截至2011年上半年,鐵道部負債總額高達2.09萬億元,負債率達到58.53%。

  由於「跨越式發展」的幅度空前絕後,鐵道部欠下的巨額債務令人心驚。財新《新世紀》記者從鐵路內部獲悉,今年初,政府有關部委曾委託一些機構對 鐵道部債務問題進行測算摸底。一位參與人士向財新《新世紀》記者透露,測算的結果是,鐵道部最近兩年債務償付「問題不大」,但「十二五」末到「十三五」, 隨著大量銀行貸款進入還本階段,債務償付壓力相當嚴峻,「預計2014年或2015年,鐵道部將迎來償債高峰」。

  「鐵道部在舉債時,顯然也考慮到了資金鏈和還本的壓力。」這位不願透露身份人士介紹說,鐵道部的策略是銀行貸款、鐵路債券、短期融資券等多管齊 下,借新還舊,「鐵道部一般要求銀行貸款期限為20年,項目投入運營後才開始還本,這樣償債高峰到來時,也正是新建客運幹線投入運營的時間,到時鐵道部的 現金流入應該也是最高的」。

  鐵道部的貸款以長期貸款為主,據業內人士介紹,其期限一般為10年-20年,主要來自國內四大銀行及國家開發銀行,其中工行貸款最多,國開行相 對較少,但也達到1700億元。據財新《新世紀》記者瞭解,銀行給鐵道部的貸款利率一般下浮10%至5.9%,且建設期內可將利息資本化,甚至最初運營的 一兩年內只還息不還本金,因此真正還本要在投資五六年之後。鐵道部發行的債券期限也多在10年以上,每年付息,到期一次還本,這也使得鐵道部有了相當大的 緩衝餘地。另外,通過發行短期融資券和票據,鐵道部大大降低了融資成本。據一位業內人士透露,短融和票據的融資成本和銀行貸款相比「要低一半左右」。

  但輾轉騰挪的財技就像走鋼絲繩,進入2011年後風雲突變,隨著國內外經濟形勢的變化以及劉志軍的「落馬」,曾經備受銀行追捧的高鐵概念,變成了人見人躲的「高鐵折讓」。鐵道部原先以國家信用背書的借款模式風險陡增。

  據上述參與摸底測算的人士透露,目前各大銀行對鐵道部的新增貸款已經取消了利率折扣優惠。根據銀監會的規定,一家商業銀行對單一集團客戶授信總 額超過商業銀行資本餘額15%以上,即被視為超過風險承受能力。銀監會今年5月進行的「腕骨」監管體係指標測試結果顯示,鐵道部在國內幾大銀行的授信額度 均已逼近這一水平。隨著監管政策趨嚴,未來鐵道部通過銀行貸款籌措資金的空間餘地也在收窄。今年7月21日,鐵道部招標發行的一年期200億元高信用等級 短期融資券招標未滿,顯示外界對鐵道部的償債能力已有疑慮。

  一位投資人士介紹,從今年開始,鐵道部的到期債務負擔將驟增,經營現金流支付債務本息可能會越來越困難。目前鐵道部的經營現金流主要來自客貨運 收入,但增長速度相當緩慢。2009年鐵道部客運收入為1090億元,貨運收入1647億元,雖然當年客運量保持兩位數增長,但客運收入僅增加160億 元,當年鐵路運輸收益為584億元,比上年減少124億元,扣除財務費用,鐵路2009年盈利僅為27億元,而在經濟不景氣的2008年,鐵路還虧損 130億元。

  上述投資界人士指出,從現金流來看,2009年全國鐵路系統經營現金流大約為1139億元,包括27億元的盈利、566億元的稅後鐵路建設基金 以及546億的折舊作為非現金支出加回。此外根據中國會計準則,還要加回153億元的利息支出,則經營現金流總計1292億元。可以看出,鐵路系統現金流 的大頭來自建設基金和折舊,而非盈利,這兩項都相對固定,增長緩慢。由於集中上馬的高鐵和客運專線運營虧損,未來運營現金流實際上可能呈下降趨勢。

  據他測算,今年鐵道部經營現金流約2000億元(包括鐵路建設基金約700億元、折舊約900億元、利息支出約400億元),而還本付息的壓力 則有2500億元。由於今年債券到期明顯增加,「2500億元債務是保守估算,這包括債券還本1210億元,債券利息238億元,貸款本金1000億元, 貸款利息100億元。相比之下,去年只有300億元的債券到期」。在他看來,從2012年起,鐵道部的現金支出壓力將會更大,因為從2008年開始高鐵新 增貸款大幅上升,2009年、2010年投入運營的高鐵將在2012年進入付息階段。

  另一位熟悉高鐵投資的人士認為,鐵道部未來資金需求可能比想像中更大。根據會計準則和行規,車皮等固定資產一般按20年折舊。但高鐵速度快,設 備壽命可能沒那麼長。「一個真實的例子是,某條線路開通後才兩三個月,白白的車皮已經變黃。因為開得太快,打進了沙子,一停車就得清洗,這樣的車皮壽命肯 定比預期的短。」

  鐵道部因此面臨兩難:如果不借更多的債,全系統的經營現金流很難支撐大幅攀升的還本付息;如果借更多的債,必將進一步惡化債務結構,而且當前的借貸融資環境對鐵道部相當不利。

  一旦要分拆鐵道部,誰來背這些債務將是一個大難題。如果將債務分解到拆分後的各個公司,無論橫切還是豎切,很可能意味著公司成立之日在財務上已經破產,而每條線路的建設進度和運營狀況更是千差萬別,好的即使如京滬也難以短期內盈利。

  在上述參與摸底測算的人士看來,債務問題對鐵道部來說並非無解。「盛光祖上任之後,提出鐵路建設應遵循『保在建、上必須、重配套』的三原則,同 時先後兩次降低高鐵線路的運營速度,在某種程度上可以減緩未來的資金壓力;另外,鑑於鐵路貨運盈利能力較強,鐵道部可通過擴大貨運線路在新建線路中的比 例,提高盈利水平;此外鐵道部還可通過推動優質運輸資產上市,緩解債務壓力。」

  多位受訪專家認為,剝離債務應該是鐵路改革的一個必須步驟,關鍵在於怎麼剝,以及債務如何償還,比如成立一個資產管理公司即是選擇之一。據知中信證券此前曾向鐵道部建議將其債務證券化,或將京滬高鐵和上海鐵路局捆綁上市,通過上市融資解決債務問題。

  從國外經驗看,很多國家的鐵路改革之始均面臨嚴重的財務危機,中國1978年開始的改革開放也同樣承受著來自於國家財政破產的壓力。從這個意義上講,償債高峰的到來,或許會倒逼鐵路改革打開那道生鏽的閘門。


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[轉載]王石:人生舞台的終點是隱退 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750101013d.html

 

【註:讀懂一個企業最好的方法,是讀懂領軍人物的靈魂。】

 

  上午8:40-11:00,哈佛聽主課;下午1:00-2:30,英語選修課;2:45-6:00英語語法課。每週兩次晚7:30-9:00口語課;每晚看資料做筆記至凌晨1點。

  這是王石在哈佛的日程表。

  王石在哈佛近一年的遊學生活,並不像外界所想像的那樣輕鬆隨意,而是「總覺得時間不夠用。」

  每天清晨,他花2.5分鐘的時間用微波爐熱一杯牛奶,烤一塊面包,切半個西柚,花3分鐘時間吃早餐,然後步行去上哈佛上課。王石租住的公寓位於劍橋鎮 的花園街上,到哈佛主校區最遠的教學樓或者圖書館只需步行15分鐘。王石在哈佛讀書期間拒絕了公司配車,出行主要靠步行和地鐵。

 

  哈佛「現代修道院」

 

  2011年2月,王石在哈佛的第一學期。他每天上午去英語學校補習英語,下午去哈佛聽各類講座;到了9月的第二學期,他選了三門大課:分別是前哈佛大 學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的「宗教如何影響資本主義思想」、「資本主義思想史」,以及「城市規劃」。因為大課的時間是上午,所以王石將英語學校的課 程改為下午。

  在哈佛上課,如同「趕集」。王石每天從8:40開始在哈佛設計學校聽「城市規劃」,臨到結束前幾分鐘,必須不動聲色地把書包理好,一結束就蹭蹭蹭往經 濟系跑,跑8分鐘,再一路爬上三樓,放慢腳步,輕輕推開門,坐進去,前哈佛大學經濟學院院長本傑明-弗裡德曼的宗教課已經開始。

  中午,穿過哈佛廣場,步行去對面的英語學校。如今,王石已在學習Advance級課程,這是該校的最高級課程。廣場裡有幾棵大樹和大片的草地,王石偶 爾會找一間咖啡屋坐下來,吃個三明治,更多時候則是邊走邊吃。「我想休息一下的機會非常非常少。在哈佛,很清閒的就是遊客,學生要匆忙得多。」王石說,他 唯一會停下來的原因是發現了賞心悅目的落葉,或者在雪地裡覓食的灰松鼠,這時他總會「忍不住停下來拍兩張照,傳到微博上。」

  英語學校放學後,他就在哈佛廣場的速食店花幾美元買一個雞肉捲回家,吃一半,另一半放在冰箱當第二天的晚飯。在美國的日子裡王石很少應酬,他的夜生活幾乎都是在公寓裡溫書。「因為你只要晚上安排應酬,你的學習就得熬到三四點,要不第二天的課就壞事兒,完全跟不上。」

  在哈佛大學的11個月裡,他感覺身處在一個「現代修道院」。「我住的地方很簡單,旁邊是一棟教堂式的建築,頂尖是十字架,中世紀風格,就像一個修道 院。不管在學校,還是在附近的星巴克,裡面的學生都是一邊吃一邊看作業。這就是一個讀書學習的地方。」王石對《外灘畫報》說。

  2011年夏季「艾琳」颶風來襲,王石發了這樣一條微博:收到言及颶風如何厲害的短訊,知趣取消約會。返劍橋公寓已晚。翻書不覺到凌晨。好像有特殊的磁場,祛除浮躁,心靜讀書。

  到英語學校報到的第一天,60歲的王石差點被人誤認為是「老師」。他的周圍,都是十五六歲的孩子,開學自我介紹後,發現最大的也才25歲。

  為了克服「啞巴英語」,王石強迫自己每天跟這群比自己女兒還要小的孩子混在一起。美國課堂強調遊戲互動,由一個學生來比劃單詞,王石來猜。「往往一個 單詞掛在嘴上,卻怎麼也說不上來」。最有壓力的要數每週一次的考試,每次60分鐘,周圍的同學答題30分鐘後陸續交卷,60分鐘後,整個教室變得空蕩蕩, 只剩下握著筆的王石,和一位等待收考卷的老師。

  「我也經歷過小學、中學、工農兵大學,雖然不是最優秀的,成績也是中等偏上。這次算是體會到什麼叫後進生。」王石說,他生平第一次感覺腦袋累,是腦殼 裡那種累,半夜兩三點很疲勞,但睡不著。「有點像某種病態,一度擔心別哈佛沒學到東西,變神經了,想放棄。但第二天,太陽照常升起,又背著書包去上學。」

  在哈佛的前三個月,他幾乎聽不懂主講人在說什麼,於是花錢請了一位翻譯幫忙做筆記,「自己裝模作樣地聽,聽懂一個單詞,想一想,接下去,又聽不懂 了」。三個月後,他開始自己做筆記,讓翻譯糾正,四個月後,他已經能聽懂六七成,便毅然擺脫了翻譯這根無形的「枴杖」。如今,王石已可以自如地用英語發微 博,「氣候組織」創始人吳昌華欣喜地在微博上回覆他:以後出國不用給王總做翻譯了。

 

  房地產開發商眼中的美國

 

  在哈佛,王石的研究方向是「企業倫理和城市群落研究」。他選擇了兩門跟宗教有關的課:「宗教如何影響資本主義思想」和「資本主義思想史」。

  「我們現在是西學中用。我們學習西方的東西,更多是技術層面,如何從意識形態的角度去理解、去瞭解、去吸收。到最後一定是宗教信仰。」王石這樣解釋自己選擇與宗教有關課程的原因

  在哈佛期間讓他印象最深刻的一堂課,是一名哈佛教授講述二戰後美國信教人口變化。在課堂上,他瞭解到二戰後美國71%的人信仰基督教,80年代初驟降 到39%,90年代初又有所回升。他還瞭解到,二戰後出生的美國人有兩個宗教,一個是出生時家庭給的,第二個是20歲後獨立選擇的。上完那門課,王石形容 自己「豁然開朗」。

  「談到西方文明,就無法迴避基督教。以前我總是困惑上帝究竟存不存在,現在我發現,這不是要點,要點是宗教背後的文化訴求。」王石說,現代企業制度的根源跟基督教密不可分,包括現代企業管理提到的「契約精神」,可以在《聖經》的舊約中找到最早的故事。

  在哈佛遊學的日子裡,王石無時無刻不在用房地產開發商視角觀察哈佛,觀察波士頓,觀察美國。

  在設計學院的「城市規劃課」上,王石不忘觀察身處的這棟建築:一個透明的「大玻璃盒」,冬暖夏涼,可容納400人。獨具匠心的是,這個學校的教室與教 室間沒有視覺上的阻礙,「梯田」狀從一樓一直到達五樓,五樓高高挑空,將空間串聯成一體,更像開放式的三角形階梯圖書館。低年級學生在頂層,便於觀摩下層 學長的設計活動,學生們隨著年級上升,教室逐年下移至畢業。

  在設計學院,王石瞭解到美國人數百年的城市規劃史。他拿波士頓舉例,波士頓在城市化進程中,也曾大肆建造高速公路。沒想到,交通是順暢了,卻一下子把 城市一分為二,造成了城市割裂。後來美國政府不得不花大量財力,把波士頓重新規劃。「如何在城市發展規劃中避免高速、地鐵的劣勢?紐約和芝加哥是怎麼過來 的,遇到哪些情況,如何處理,這是可以借鑑的。」

  在哈佛學習期間,王石也多次走出波士頓,從其他城市獲取靈感。2011年3月,王石受邀赴華盛頓拜訪了世界自然基金會的總部。該環保組織總部的屋頂綠 化引入蜜蜂的設計,讓他印象深刻。他當即他電話萬科的同事,要求在深圳大梅沙總部的綠化中引進蜜蜂。4個月後,萬科總部引進的兩箱中華蜜蜂開始產蜜,每次 可割蜜15斤。萬科的員工對自己的辦公室屋頂能產蜜感到非常自豪。一位員工告訴《外灘畫報》:「雖然蜂蜜的產量不高,每人只分得一小勺,但真的比新西蘭蜂 蜜還要好吃,蘊含一股自然的醇香。」

 

  「意識到差距,所以來學習」

 

  2011年2月23日,王石到哈佛剛剛1個月,便接受哈佛大學中國學生學者聯合會的邀請,在哈佛做了一場名為「人生的三座山峰」的演講。他指的「三座山峰」,第一座峰指創立萬科,第二座指兩次登珠峰,第三座指目前在哈佛的遊學。

  他對比了「登山」和「遊學」的差別。「你問我那個難?登珠峰當然難,但沒有我想像的難。哈佛遊學也難,比我想像的還要難。」王石說,但是最難的,是管理企業。畢竟,登上珠峰他只用了五年,而創辦和管理萬科,從1983年至今已近30年

  在萬科深圳總部的王石辦公室裡,王石的辦公椅背後有一輛精緻的奔馳模型車。王石說,這是上世紀90年代初由萬科一家玩具廠生產的,汽車上印有日本皇室 的圖案,車門可以打開。「它不是玩具,而是工藝品。它代表著萬科的一段歷史。」王石把玩著模型車好一陣,久久不願放下。上世紀90年代,王石的公司業務涉 及玩具、服裝、飲料、印刷、K金鏈等十多個行業,1993年,他決心將公司從多元化向專業化轉型,原本計劃五年完成,後來足足花費十一年。但這場轉型無疑 是成功的。2007年,萬科成為全世界最大的房地產住宅開發商。

  「其實去美國遊學,一是自我修為,二是為了想清楚,企業的下一步該怎麼走。」王石說。

  雖然身在美國,跟中國有13小時的時差,但王石幾乎每天晚上都會跟萬科總部開視頻會議。在一年一度的公司內部溝通會上,他從美國發回視頻。視頻是在哈佛大學JFK政府學院外的草坪拍攝的,王石的背後,是一群悠閒的大雁。

  在哈佛的演講中,王石透露了些許對公司「下一步」的想法。

  「在中國,民營企業生存不難,但相對粗放。」王石說,2008年美國金融海嘯,全美前三大房地產公司年銷售量相加還沒有萬科大。但是從市場規模看,美國第一大房地產公司的銷售量佔美國總量的6%,但是萬科在2010年的銷售量為1千億,只佔到中國的2%。「要沉住氣,不能急於求成。意識到差距,所以來學習。」

  王石作為萬科最核心的人物赴美讀書,接班人話題自然也是眾人關注的焦點。王石用了一個比喻:「我對萬科有感情,但它是我的一個作品,而不是我的兒 子。」王石解釋,他把自己定位在一件作品的製作者之一,作品的將來如何發展,如何才能更加「好看」,需要一個團隊一波一波去打造,而不是僅憑一個人的力 量,或者一個接班人。「1999年和2000年,我和柳傳志分別辭職,由郁亮和楊元慶接任。三年前,柳傳志重新出山,力挽狂瀾,效果不錯,如果你問我萬科 遇到類似情況,我會不會出山。我很肯定地回答:不會。」

  王石告訴《外灘畫報》,在哈佛他希望學習更多西方的管理思維。「1983年,我到深圳創業,看的第一本書是湯因比的《歷史學研究》。2011年,我在哈佛圖書館看兩本書:曼德維爾的《蜜蜂的語言》和亞當斯密的《道德情操管理》,都是英文版,受益匪淺。」

 

  60歲的新生

 

  在美國,王石每天會抽出至少40分鐘發微博,他說,一來是方便與國內聯繫交流,二是訓練文字簡潔表達,三是接受各方批評與譴責。

  他的微博跟國內其他幾位房地產大亨相比,顯得十分「另類」,既沒有任志強那樣的「火爆」脾氣,也沒有潘石屹那樣愛湊熱鬧。他發的最多的照片,是關於他家裡的兩隻貓,1條狗和1頭小香豬。

  在微博上,他兩次提出「人生拋物線」理論。他說,人生就像一顆從槍膛裡飛出的子彈,我的最高點已經過去了,現在處在下滑處,應該逐漸淡出人們視線了

  他的微博頭像是一張坐在電腦前面的照片,帶著眼鏡,嘴角微微下垂,臉龐清瘦,法令紋很深。一位網友指出,這張照片「顯老」,建議他換一張。他回覆說:變老是規律,下次換頭像會顯得更老才對。

  「60歲是上老年大學的年紀,卻跟16歲的人一塊兒混,這是另一種對生命極限的挑戰。一種更不動聲色的咄咄逼人的表達。」王石說,「哈佛的這一年,我感覺獲得了新生。」

  他調侃自己,剛到哈佛時,「我已經是半殘廢了」。他指的是創辦萬科後,有司機、有秘書,到哪裡都有人接送,自己在不知不覺退化成「城市廢人」。

  而在哈佛,王石伴隨著各種笑話開始了他的「新生」。

  去銀行辦信用卡,因為在國內沒有辦卡的經驗,足足跑了五次銀行,花了一個月,才辦成;

  去超市買東西,搭地鐵,乘公交,經常搭錯車,搭錯方向;

  每天晚上一邊溫習功課一邊燒水泡咖啡,結果那隻燒水壺被燒紅了三次,塑料壺蓋都燒化了……

  王石告訴記者,他的「三年遊學」計劃可能會延長,哈佛大學的一年延長到兩年,接著去歐洲繼續遊學三年。未來10年,他的身影也會更多出現在國內外高 校。去哈佛之前,他已經接受香港科技大學的邀請,出任客座教授。此次回國,他已和北大光華管理學院基本談妥,今年秋季就開始在光華管理學院上課。

  一位曾在萬科工作多年的員工評價說,王石讓她聯想到日本建築師安藤忠雄的一句話:一個人真正的幸福並不是呆在光明之中,而是從遠處凝望光明,朝它奔去,就在那拚命忘我的時間裡,才有人生真正的充實。「王石給人的感覺,就是他的前面有一束光,指引著他永遠向前。」

  B=《外灘畫報》

  W=王石

  「中國人最頑固的,不是頭腦,是胃」

  B:你去哈佛讀書的原因是什麼?為什麼選「企業倫理」作為研究方向?

  W: 那是2010年初,哈佛的一個中國基金會在北京辦一個答謝會,當時執行主任問我有沒有興趣到哈佛遊學,半年、一年、三年都可以。我當時就回答「有興趣,一 年」。到了2010年秋天開會了,我卻猶豫了,當時就害怕語言不行,過了國慶,沒去,過了聖誕,還沒去。人家來催,我聽了話中有話:我們這兒可是哈佛啊。 一咬牙,我就去了。

  你要說衝著什麼,當然是圓留學夢。當年改革開放的時候,我接近30,想出去的想法強烈。1983年,32歲,我在深圳創業,想著過渡兩年就出去。當初想去伯克利,覺得它是很活躍的學校,沒想過學什麼專業,只是想去瞭解西方文化。留學的想法,到50歲才打消。

  這次去哈佛想學什麼?不是很明確,但有一點很明確,我不會學工商管理。1983年到深圳,我既搞經營,又搞管理,自學能力相當強。我花了3個月讀了經 濟學原理、宏觀和微觀經濟學、工商管理。每次到香港,我都是買書,買台灣的繁體版。比如說會計學、記賬方法,我都是自學的。

  B:為什麼選擇哈佛?

  W:正好因為哈佛發邀請。只要是名校,伯克利,麻省理工,台北大學……我都會去。

  B:哈佛的學習氛圍究竟有多濃?

  W:哈佛是研究型的學校,講座交流特別多,各個系、各個學院都有。比如說,我在亞洲中心,牽涉到亞洲專題。日本海嘯發生,一個月之後,日本中央銀行來 了一個副行長,講海嘯之後日本金融政策;比如一個有關2012年台灣大選的講座,一看主講人:蔡英文。再比如說BP墨西哥灣漏油事件,事故調查總檢查人、 麻省理工的教授的一個講座。再比如說,我上一門課叫做「資本主義思想史」,上課的老師就是《貨幣戰爭》裡提到的諾貝爾獎獲得者羅斯查爾德的後裔。你會發 現,哈佛的講座,牽扯到整個世界熱點事件主要的當事人、事後主要的負責人、核心人物。每個禮拜,我都覺得打開了一片新天地。

  B:聽說你在國外只吃西餐。為什麼?

  W:就吃飯來講,出國吃西餐,不是說這次去哈佛,20多年都這樣。改革開發80年代,我跟大家一樣,一定要吃中餐。但很快,我就決定,只要出國,不吃中餐。飲食文化是文化中很重要的一部分,中國人思想接受西方西方,飲食卻不接受。中國人最頑固的,不是頭腦,是胃。

  我們萬科流傳著一個笑話:想懲罰誰,就讓他出國跟著董事長。咱中國人三天不吃中餐,難受死了。

  B:在美國遊學一年,覺得自己有什麼改變?

  W:昨晚我還跟一些企業家朋友吃飯,他們說感覺王石變得更隨和,更包容,僅此而已。

  B:你曾經說如果讓你選擇一個宗教,你會選基督教。這跟你這學期學習的課程有關嗎?

  W:這句話直接拿過來講,肯定引起誤會。對於宗教,我的態度是你可以不信,但你要尊重那些信的人,接受一神論背後的價值框架、價值體系,它到底對這個社會起到怎樣的作用

  如果你要說必須從眾神當中選擇一個信仰,我選擇「基督教」,更多是從文化、音樂、藝術上的考慮。我喜歡基督教堂的建築形式,哥特式,陽光從玻璃窗照進來,給人積極、溫暖、向上的感覺。還有基督教的音樂,繪畫,我都非常喜歡。

  B:你在哈佛這一年,是瘦了還是胖了?

  W:我的身體變化,在過去兩年。2010年第二次登珠峰,瘦了15公斤,下來的時候是57公斤。2011年初到美國,差不多恢復到70公斤。在哈佛頭 兩個月,又掉到67公斤,這個體重,比我1983年剛到深圳創業時,還瘦4斤。很有趣的是,一回到城市裡(回到中國),體重很快就漲了,我現在是73公 斤。

  

  「我無意當意見領袖」

 

  B:你在微博上說你佩服意見領袖,任志強,茅於軾,趙曉,韓寒,「在各自領域有獨到見解,敢於發出不同聲音。」你覺得自己是意見領袖嗎?他們需要怎樣的智慧?

  W:我當然不是意見領袖。首先,意見領袖應該是公共知識分子,比較獨立,二是以公共利益著眼未來,第三是有獨到的見解和影響力,在學術上有一定修為。

  我是企業家,本身就有利益衝突。你知道任志強的公司叫什麼名字嗎?很簡單,即便很關心這行的記者也很少能說上來,這說明他更多影響力來自個人,他的言 論不會對他的公司有什麼影響。對我來說,任何時候大家提到王石,就會聯想到萬科。意見領袖顯然不適合我,我也無意成為意見領袖。但我是上市公司的公眾人 物,更重要的是做了什麼,而不是說了什麼。

  B:你曾在微博上寫道:人們很介意自己的歸宿,但其實從宇宙看,每個人只是一顆粒子,在哪裡生活又有什麼關係呢?去了美國之後,你開始更多以宇宙的眼光看待世界了麼?

  W:哈哈,我沒有這麼大的視角。我去美國有兩點感覺。第一,每個人的主流看法: 美國標準即世界標準。去美國之前,我還沒有這麼強烈的感覺。美國建築標準有LEED,英國的標準比LEED更嚴。但美國人覺得,LEED就是最好的。到了 美國,我反而不認可這個了。第二,在美國的環境下你會用另外一個角度,更客觀地看待中國房地產市場。比如說,從全球眼光看,中國發展非常快,中國改革開放 需要經濟增長來支撐。就像騎自行車,你速度慢了,就倒了。如今全球經濟一體化,西方經濟蕭條,如果中國把速度降下來,全球都成問題

  B:萬科有建立「兒童醫院」的計劃。你在美國也考察過好多家兒童醫院。有何借鑑?

  W:美國的兒童醫院當然先進。但我覺得發展中國家的例子,更有借鑑意義。比如說曼谷,當地的醫療制度值得借鑑,只要是貧窮的孩子,都可以去看病。第 二,醫院的公益性做的非常好,很多孩子從外地到曼谷看病,父母是陪著來的,但沒有地方住,醫院還想出辦法很好地安置病患父母。

  再拿美國舉例,美國兒童醫院醫療設備都是以兒童為標尺的,比如說核磁共振,就是迷你版,醫生的座位很低,不會讓孩子感覺不舒服。另外,醫療技術的先進性就更不用說了。

  萬科做兒童醫院可能走三種路線,一是給窮人看病,二是給富人看病,但看病賺來的錢支持窮人看病。三是不確定給誰看病,但只採用高尖端技術,治疑難雜症。富人付錢看病,我們為窮人設立一個基金,看不起病的人可以申請這個基金。

 

  「人生舞台的終點是隱退」

 

  B:你相信2012年世界末日嗎?如果離開末日還有三天,你會做什麼?

  W:那是無稽之談。西方宗教本身就有「末日說」,以前有,今後還會有。地球有誕生就有結束,但那個末日是無限的,對我們來說,可望不可及。但你的末日是什麼?你的末日,不是可望不可及的,可能就是明天,最多再有30年,肯定會到來。

  你說離末日還有三天最想做什麼?很簡單,該做什麼就做什麼,不會有什麼重大變化。因為這是你的末日,不是世界末日,別人仍在正常的生活。我想最好的結束方式,就是不要對世界造成影響。

  B:不管是正面還是負面的?

  W:作為一個人生舞台,年紀大了,就要隱退。在哈佛的經歷,我要是願意到處公開去講道,利用各種公開場合,像郎咸平一樣跟電視台簽約,我相信我還是有這個影響力,電視台會感興趣的。但是我選擇更多的方式去學校,跟學生交流,而不是做一個公眾人物。

  B:我看到你轉了一條微博,說的是喬布斯晚年住在一個中產階級街區,行人從他家走過還能看到他在燈下工作。你的晚年生活,願意過有好鄰居的中產階級生活,還是住深宅大院,與世隔絕的生活?

  W:我想是後者吧。這跟個人習慣有關。我本身不大善於交際,也不喜歡熱鬧的交際場所。所以我登山,和大自然打交道。現在不登山了,我更喜歡和植物、動物打交道。

  B:你有沒有想過像喬布斯一樣,把傳奇的人生經歷,寫一本自傳?

  W:我怎麼能和他比呢?我覺得喬布斯是繼愛因斯坦之後世界級人物。他屬於英年早逝,留下那麼多財富,讓別人懷念他。而我們更多的時候,是享受生活,沒 有必要到最後寫這樣的東西。你是要給別人看呢,還是要總結自己?我覺得喬布斯更多是要讓別人看,他本人非常低調,做到現在,真正出名就是這五年時間,在他 生命的末期,他找人寫自傳,更多的是做為一種財富,讓別人瞭解他,而不是產品本身。

  B:這是四個蘋果的世界。第一個誘惑了夏娃,第二個砸醒牛頓,第三個握在喬布斯手裡。第四個在哪裡?

  W:不知道啊,一定會有第四個。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30967

10 年200 倍的互聯網投資策略:平台的力量

http://xueqiu.com/4649792187/22292022
本文為安信研報,作者:王學恆。本文刪略很多,原報告請見http://microbell.com/docdetail_833566.html

1. 前言
為什麼我們選擇了這個專題?——因為,平台是一個產業發展的主線索。從新浪、騰
訊到百度,從雅虎、谷歌到Facebook 和蘋果,都在演繹著平台的力量。從某種意義
上講,平台是因也是果。是因,是說平台的具有聚合的作用,天然有長大的潛質;是
果,是說往往互聯網公司的市值足夠大,體量足夠大,影響面足夠廣的時候,它就是
實際意義的平台了。然而,關於平台我們仍有很多疑惑和不解的地方,諸如,平台的
定義是什麼,商業模式是相似的還是不同的,什麼樣的平台能夠脫穎而出而什麼樣的
平台最終沒落?它的價值表現在哪些方面?怎樣抓住有效的投資機遇或規避偽平台
的概念公司?互聯網演進的歷史和平台有怎樣的關係……因此,對於平台的理解,也
是對互聯網的理解;平台的演進史,也是互聯網的進化史。或者本報告我們僅能講述
互聯網的一小部分,甚至只是平台的一小部分,儘管如此,我們依然認為它可以窺豹
一斑的揭示互聯網的一些普遍規律,而且後續的研究將以此為落腳點,不斷摸索、觀
察與深化。

3. 平台的本質:一切關於廣度、深度、精度的探索
3.1. 平台三要素:廣度、深度與精準度
在上文,我們提到,隨著廣大網民日益增長的應用需求,與單一網站自我供給能力的
不足,兩者之間形成了鮮明的差距。生產關係(老平台)阻礙了生產力的快速發展。
如何化解這個矛盾?自2006 年開始,全世界web2.0 平台(facebook、蘋果)開始大
行其道,他們興起的基礎是:解決了大幅改善的生產力(應用的極大豐富)與日益落
後的生產關係(逛店模式的自由市場,即網站自己提供服務)的矛盾,將舊的生產關
系打破,引入了開放的、社會化的、可交互的新一代生產關係,進而獲得了巨大的成
功。

本章,我們將系統闡述平台的產生、平台的定位、平台的演進等規律,並根據我們的
觀察回顧平台在歷史上的投資時點等一些資本規律。

和超市、銀行、律師事務所等多種業態一樣,平台的本質是對接市場的雙邊,即:一
方面覆蓋海量的用戶,另一方面提供給他們各種產品、服務。而將客戶、商品兩者高
效的對接,需要其自身的分析能力和匹配能力。

因此,我們提出了觀察平台的三個要素:廣度、深度、精準度,以此為出發點來分析
平台的價值。因為,廣度決定了空間,即目標市場有多大?或者說目前行業處在了何
種水平?深度決定單用戶的開發價值,即我們都能夠通過何種方式為用戶服務,讓其
心甘情願的掏更多的錢給到網站?最後是精度。精度決定了效率,效率在互聯網行業
是非常重要的部分,因為互聯網與傳統行業區別較大的一點是:用戶信息電子化後的
深度分析與挖掘,最終形成精準投放、精確匹配的效果。

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此外,需提出的是,本文中所討論的標的主要指面向大眾的B2C 領域,這是因為,B2B
領域的平台比較難於總結相似規律,各個細分市場、不同業態的市場空間、進入門檻
差別巨大。

3.2. 廣度:空間、時間的聚合體
3.2.1. 定位決定了成長空間
在任何一種業態中,空間對投資的意義都十分巨大。市場規模/市值、營收規模/市場
規模等指標都是投資人心中粗算市值瓶頸的一些參照。

歷史上成功的互聯網公司,其成立之初,定位就非常普適。只有普羅大眾,讓儘可能
多的人使用並產生粘度,才有可能不斷的長大。定位越是「以地球為目標」(facebook、
蘋果、google),越能夠提高成為市值上千億美金公司的概率。

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近半年,即時通信(用戶規模4.1 億)、搜索(4.0 億)、網絡音樂(3.8 億)、網絡新
聞(3.6 億)是中國網民使用率超過70%四大應用形式。而團購、旅行預訂、網絡炒
股等不少人心目中的普羅應用,實際的使用率也只有10%以下。因此,互聯網的基本
規則是,關注最有可能成為未來網民使用率最大的應用或服務。

但,這其中存在著不少陷阱和誤區,只能靠產業觀察與定性判斷為主。舉例來說,手
機短息是幾乎每個手機都有的功能,固話短信一出現被給予了厚望,但由於實踐效果
不理想沒有如期的推廣開來;再比如說,網絡音樂如此普適的應用,除了蘋果的app
store 外,並沒有在互聯網上成就賺錢的公司,即有人氣沒收入。再次,一個公司也
不見得以單一應用形態存在。例如網易主要提供郵箱+新聞+遊戲,騰訊的服務則囊括
了互聯網業態的幾乎所有服務,百度則是論壇(貼吧)、搜索引擎、視頻等多種服務
的集合體;最後,互聯網經常出現新老更迭的案例,諸如google 搜索革了yahoo 的
命,facebook 又抄了google 的後路。

大公司間,定位也有高下。我們較為推薦google 式的定位:以網羅全人類的信息為
己任,服務於全人類。這樣的定位即具體,又有指導意義。舉例來說,以此定位google
是沒有理由做電子商務的,而放衛星到太空也能夠被理解,因為他們去嘗試蒐集來自
宇宙的信息!相比之下,百度在2008 年推出了電子商務平台「有啊」,其出發點是—
—淘寶有40%以上的流量來自百度,因此百度有能力將流量導入到自己的平台,或許
這樣可以建立成中國第二大B2C 平台。「有啊」的失敗的例子說明一點,明晰的定位
是長期指導公司健康發展的明燈。

3.2.2. 階段:早期成熟期持有年化收益率最高
技術採用生命週期(Technology Adoption LifeCycle),如圖所示,為1957 年Iowa
State College 為分析玉米種子採購行為所提出。
該理論將一個新產品/技術的接受者分成五類人:分別是的創新者、早期採用者、早創新者(innovators)2.5% :venturesome, educated, multiple info sources,
greater propensity to take risk (冒險家);
早期採用者(early adopters)13.5% - social leaders, popular, educated (意
見領袖) ;
早期大眾(early majority)34% - deliberate, many informal social contacts (深
思熟慮者) ;
晚期大眾(late majority)34% - skeptical, traditional, lower socio-economic
status (傳統百姓);
落後者(laggards)16% - neighbours and friends are main info sources, fear
of debt(落伍者);

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單從廣度上來看,我們以此思路來考慮一個重要問題:如果一個新興業態出現後,比
如早年的運營商、數碼相機、手機,何時投資該行業的主要標的是最佳的,持有股票
幾年受益最大,何時賣出比較合理?跨行業間是否存在普遍規律?

我們選擇檢驗了五個不同的案例,得到了一些有指導意義的答案。分別是美國的
Verizon、中國的移動、日本的NTT、芬蘭的諾基亞、美國的雅虎。

美國的手機普及率1996 年超過了16%(進入早期成熟期),在此後的四年裡,迅速的
達到了2000 年39%,Verizon 的市值也在2000 年互聯網泡沫創了新高,此後儘管手
機的普及率依舊保持較快增長,但其市值沒有繼續強勢。

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如果我們選擇1995-2000 年持有其股票5 年(即從該國的手機滲透率16%開始,持有
至到39%),市值增長了4.8 倍,年化收益為37%,則抓住了效率較好的股票漲幅。
NTT DOCOMO 在2000 年脫離了NTT,但在此之間,兩者都屬於NTT(日本電信公司)。
日本在95 年手機普及率達到了9%,96 年則快速躍升至22%,並於99 年達到了45%,其市值也在99 年創了歷史新高,達到了27 萬億日元,與2000 年互聯網泡沫破裂後
一路萎靡,再也沒有回覆到以往水平。

如果我們依然從1996 年持有該公司股票到1999 年退出(4 年間該國的手機滲透率進
入16%區間,從22%到45%),市值增長了110%,年化收益為20%,這4 年是NTT 股票
頗佳的持有期。

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如果說日本、美國兩個龍頭公司的股價、市值的高點和全球互聯網泡沫的推波助瀾有
關係,那麼中國移動的市值增長則與互聯網泡沫無關。中國移動2001 年10 月1 日登
陸NASDAQ,次年(2001 年),中國手機普及率達到了11%,到2007 年,手機普及率達
到了41%,其市值也到了頂峰3478 億美元,直到今天也沒有回覆過當年的水平。
假定我們在2002 年買入中國移動的股票(其年中國的手機滲透率為16%,進入到了「早
期成熟」),在2007 年賣出(中國的手機滲透率為41%),5 年間,股票市值升至7.3
倍,年化收益率達到了49%,這可算是相當令人滿意的投資了。

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我們再看看NOKIA 的市值與全球手機滲透率的關係。這是因為,NOKIA 作為全球知名
企業,其目標市場是全球市場,因此以其市值與全球指標相比更有價值。

NOKIA 公司的在90 年代、10 年代如日中天,其市值在1999 年達到了歷史的頂點,但
是按照我們以上觀察方法,那個時候全球的手機滲透率僅有8%,因此以「早期成熟期
買入」策略會錯過該行情。全球的手機滲透率與2002 年進入到了18%,即過了16%的
「早期成熟期」門檻,與2006 年達到42%,2007 年達到50%,其股票市值在2007 年
達到了次新高,而非2006 年,這和上述的三個公司有些差別。

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最後,我們共同回顧Yahoo 當年的案例。1996 年,恰逢美國的互聯網網民達到了16%
的滲透率,也逢yahoo 上市,按照此前回顧幾個案例的投資框架,我們在當年買入
yahoo,以滲透率的速度來看,1999 年互聯網用戶滲透率達到36%,機械的看,yahoo
的市值創了新高,我們不會精確的擇時,依舊持有。2000 年,互聯網的滲透率達到了
43%,基本到了滲透率在「40-50%之間」的賣出條件。也就是說,1996 年-2000 年持有
yahoo 的股票,在四年的時間,取得了37.2 倍的收益(當然,如果在互聯網泡沫頂點
1999 年賣出,收益是252 倍,當年,yahoo 的市銷率是200 倍,市盈率是2000 倍,
年化收益率達到532%,對此我們也只能一笑了之),年化收益率是147%。

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通過以上的五段案例,我們大致發現如下幾個規律:
1)當一種技術/產品的市場滲透率超過16%左右,到40%-50%左右(早期成熟的前半
段),在此之間,投資最為有效,從電信、終端、互聯網三個業態的個股規律來看,
年化收益率大約在15%-150%,互聯網公司的彈性最高;
2)儘管此次不是一個大樣本分析,但是5 個案例如果按照「50%的滲透率」賣出,都
是正確的(NOKIA 最佳賣出時間是50%的滲透率,其他幾個案例均小於50%),因此,
當一個單一企業業務模式+滲透率的投資邏輯兌現50%的話,即有一半用戶均使用了該
業務,無論後邊還有多少假定的利好,都應該考慮擇時賣出了;
3)是不是16%進入,40%-50%之間(假定45%)退出是最有效的?我們將以上的5 段
案例做了不同節介入點的分析,結果如下:

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我們發現,幾乎所有的案例中,均是16%買入,40%賣出是最佳的,唯一不同的例子是
諾基亞(最佳點是16%買入但45%賣出更好),因此,我們基本可以得到如下的投資策
略:

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即,在一類新產品滲透率/普及率達到16%的時候,買入該行業的龍頭公司,然後在滲
透率40%-45%時選擇退出,以追求最大的年化收益率。

到這裡我們是否可以盡情歡呼了——為了找到如此興奮的投資策略?當然不是。難的
是,這僅僅是單一形態業務成長邏輯。以上分析侷限性有兩個,第一是「單一形態」,
如果中間公司的業務發生了變化,如蘋果從做電腦改為做手機,騰訊從做IM 改為做
全業務,則需要引入對新業務的分析;第二是對未來的確定性的預期可能仁者見仁。
例如說,90 年代一台模擬手機「大哥大」的售價是上萬元,大約是居民月均收入幾十
倍,我們那個時候是否能夠篤定的說在未來的某天人手一部手機是必然發生的?幾個
反例是:walkman 被MP3 替代了,傳呼機被手機替代了,電子書閱讀器被ipad 替代了…
儘管如此,我們認為這樣的分析依舊能夠在定量的層面給投資者以很多啟示。此外,
感興趣的話,投資者可以自行將這些數據按照季度分解,或許能夠得到更加精確的擇
時標準。

3.3. 深度:開放 vs 封閉,有關walled garden 和 open zone 的曠世爭論
3.3.1. 深度的核心是如何提高單一客戶的收入貢獻
如果說,決定於一個平台深度的核心是提高單位客戶的收入貢獻的話,那麼企業通過
什麼機制來提高客戶的ARPU 值則變成了衡量企業是否能夠健康發展的核心問題。是
通過開發更多好的業務,提供更多好的服務,還是將應用的客戶體驗做到最佳以獲得
用戶自發的口碑傳播,還是借助外力提供質量有限但海量的應用?

對於單一業務模式來說,各個業態的用戶ARPU 值是不同的,很難用統一標準去衡量。
第一,不同業態的ARPU 值有所不同。
我們根據Google 公司的adplanner2011 年7 月的監測數據(假定為全年均值),得到了不同公司活躍用戶的ARPU 值。

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實際上,類似的比較僅能夠作為參考,沒有太大的參考意義。舉例來說,Groupon 和
京東是電子商務公司,他們的毛利率非常低,因此ARPU 普遍偏高。網易、騰訊的不
少收入來源於遊戲,他們的ARPU 值都有10 美元以上。相比之下,以互聯網廣告為基
礎的百度、搜狐、淘寶(我們僅計算了其廣告收入而非流水收入),ARPU 值大約在5
美元左右。

第二,同一業態的不同子領域ARPU 也會不同。以網遊行業為例,37wan、第七大道、
藍港在線、廣州菲音、趣游、銳戰、天神互動、心動遊戲、游族等9 個公司公佈了他
們8 月份的ARPU 值(http://tech.sina.com.cn/i/2012-09-13/16497614843.shtml),
如下:某款主力遊戲在各大平台上的 ARPU 值都在 400-600 元人民幣之間,而客戶
端遊戲的ARPU 值也僅為100-200 元。

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第三,不同業態的人均單位時間價值也差別迥異。福布斯數據顯示,2012 年,facebook
的用戶每月花費時間是6.4 小時在網站上,而linkedin 的用戶只有18 分鐘,但驚人
的是,後者每小時給網站貢獻的收入是1.3 美元,而每個用戶在facebook 停留1 個
小時僅有6.2 美分。

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因此,基於以上的種種比較口徑上的困難,我們並不主張將不同業態橫向對比,這類
公司的用戶挖潛能力或許更適合自下而上,個案個談去分析。

3.3.2. 開放與封閉的哲學選擇,對當今平台更為關鍵
比之更重要的是,平台企業,到底是採用開放的政策,還是封閉起來發展,這才是幾
年來顛覆與互聯網公司演化的關鍵所在。

Facebook 是一家典型的以開放為發展基礎的互聯網企業。為什麼開放?因為開放能夠
在最短的時間創造最多的需求,而且未來還會創造更多的需求。從這個意義上說,開
放是一種革命,它解決了自己供應能力不足的問題。

2007 年5 月,facebook 宣佈正式開放API 接口,鼓勵第三方開發者在自己的平台上
開發應用。2008 年,facebook 又進一步推出open connect,目標是以facebook 賬號
為基礎,登陸互聯網上的其他網站,2012 年,facebook 宣佈推出App Center。
如果用白話翻譯一下上述的三部曲,即:2007 年,我們在沙漠中建立了一座新的城市,
鼓勵眾多酒店、餐飲、零售商戶加盟開發;2008 年,我們修建了通往其他城市的道路,
交通逐漸便利;2012 年,我們的城市已經超級巨大,不僅限於提供給市民服務,還邀
請天下眾多遊客前來參觀。

Facebook2011 年底,月度活躍用戶規模達到了8.45 億,與之呼應的是,ZYNGA 是在
facebook 平台上專注互聯網遊戲開發的企業,在2008 年營收僅為0.19 億美元,2011
年的營收達到了11.40 億美元,直到今天,ZYNGA 的例子還號召著數以萬計的第三方開發者做著相同的創業之夢

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國內不少企業在2010 年之前,以「自己開發的應用質量可控,體驗更佳」,「自己開
發才有核心競爭力」,「走別人的路讓別人無路可走」等諸多出發點拒絕開放。然而就
像微軟自windows 取得巨大成功後,一直在封閉的道路上越走越遠終於互聯網開放大潮背道而馳一樣,諸多公司在2011 年開始轉向開放。但是,開放並不是一個簡單的
口號,我們總結了三個主要矛盾:

其一,部分開放的選擇標準問題。部分開放本身沒有錯,關鍵是分界線的選擇不是基
礎和增值之分,而是賺錢與非賺錢之分。典型的是初期的校內網,將遊戲、招聘一類
的賺錢業務自己開發,其他看不清、看不懂的開放出去,這樣裁判員經常扮演運動員
角色勢必無法維持網站開放的生態環境;

其二,新老平台的融合問題。騰訊、百度、新浪等公司紛紛於2011 年開放平台,但
是這些公司面臨的巨大挑戰是,如何將以往的用戶、業務數據整合起來,以騰訊為例,
其產品組有數百個,不同的用戶數據庫想整合起來,比推到重建的難度要大上數倍;
其三,急功近利的心態與慢工細琢的要求的矛盾問題。2008 年前後,我們看到了數以
千記網站改facebook 頭換myspace 面,彷彿只要首頁有個登陸就號稱web2.0 了,回
頭數年,到今天真正成功的一個都沒有。如果再用白話解讀一下,就是:有人覺得把
沙地推平,建幾個平房就叫平台了;有人的理解是建了酒店、賭場等娛樂場所;而成
功企業是將它當成一個事業,他們不斷綠化城市,建立警察局、學校等非盈利機構,
最終城市走向繁榮,且是穩定的繁榮。

3.4. 精準度:未來十年互聯網平台的追逐目標

總體來說,我們認為一個平台的精準度主要體現在三個方面:
第一,多平台接入。只有多平台接入,才符合隨時隨地使用戶接入的特徵,這樣能夠
匯聚更多的用戶需求。
第二,提供多種服務。即,形成普適的定位而非專業的定位。由於服務屬性越多,則
越有可能瞭解用戶的消費行為,這就是APP store 與facebook 一類開放平台最有競
爭力的地方。
第三,客戶記錄的連貫性。客戶信息不應該支離破碎的存在,以Google 為例,它通
過cookie 來區分電腦,但是很難將客戶的信息連續積累起來。某台電腦要是有兩個
人使用,google 分辨不出其區別,這點恰恰是facebook 的優勢,因為它要求用戶主
動登陸,進而不斷積累在此登陸基礎上的用戶瀏覽、社交、購物、應用使用等軌跡。

4. 平台的力量:10 年200 倍的驚人投資策略之回顧與啟示
4.1. 我們的W-D-P 投資框架
巴菲特等投資家幾乎從不涉足互聯網業態的投資,我們篤信他錯過了許多 「短期賺
大錢」的機會。需要承認,全球互聯網企業的興衰,幾乎都以5-8 年為週期,如雅虎
鼎盛的時候谷歌成立了,谷歌市值高點的時候facebook 的扎克伯格開始了他的征程,
期間歷時都是8 年。不少人詬病互聯網的投資風險大,是VC 和PE 的樂土,但這也恰
恰是互聯網公司的魅力所在,當一種新的生產方式、商業模式成立後,其成長如排山
倒海之勢,期初幾年,增速在100-200%是非常正常的狀態,如此高速增長的案例恐怕
在實業裡非常罕見,對於我們來講,關鍵是如何正確的把握投資機遇,規避類似NOKIA、
任天堂一類走向沒落的投資風險。

本章,我們將揭示幾年以來在互聯網業態中總結的投資策略,在這套買賣框架下,它
取得了10 年200 倍的投資回報!年化收益率近80%!更重要的是,它可以在企業價值
被低估的時候及時提醒,也能夠在互聯網泡沫紛飛,企業價值被高估的時候及時指導
我們規避投資風險。值得一提的是,和前述的投資策略相對類似,我們不期望持有絕
對漲幅最大,而是追求以及基本面最安全、股票升勢最強的年化收益。此外,這套投
資框架是我們在實業中總結積累得出,有些數字不免有經驗值的主觀判斷,因此,理
解其投資思想的意義更大。

在陳述我們的框架之前,我們一起簡要的理解一個案例。
1)階段一,初創階段:A 公司成立了,他們將面向廣大的網民提供某種服務,在服務
沒有推出之前,他們招聘了程序員,編輯,美工等員工,通過一段時間的努力將網站
推出,但由於在初期沒有太多客戶,因此銷售收入乏善可陳。這個時候公司微虧,財
務還需要大股東補貼,人均銷售收入也很低;
2)階段二,用戶階段:終於有一天,他們的努力被市場所接受,A 公司的平台效應已
經顯現——用戶快速的進駐,註冊,活躍並消費著,A 公司的營收開始有了大幅的改
觀,人均銷售收入達到了一定幅度,而且利潤表開始逐漸好轉,做到盈虧平衡或者略
有盈餘;
3)階段三,平台階段:A 公司發展的超乎管理者和投資者的想像,因為大家不經意間
發現,A 公司的平台效應進入到爆發期——隨著不斷多的用戶被吸引上來,用戶不僅
成規模而且大幅度提高,同時;此外,更多的服務也被引入到平台上來,表現為單用
戶的ARPU 值在提高。更為可觀的是,由於網站的平台框架已經成熟,增加用戶和服
務的成本都很低,邊際成本為零或者接近零的蜜月期終於到來!此時,A 公司的財務
呈現收入快速增長,而員工不需要再大幅度招聘,因此毛利率也隨之提高,最終表現
為A 公司的淨利潤增速大於收入增速。最讓人興奮的是,此時資本市場往往伴隨對財
務的超預期滿意,進而對未來A 公司的發展充滿了憧憬,一個又一個美好的故事被套
用在A 公司的發展前景中,估值也隨之抬高;
4)階段四,成熟階段:隨著幾年高速成長,A 公司的人均收入不斷增加,但終究有天
到了階段性的拐點,增速從80%-100%跌落至40%-50%,此時,A 公司為了保持未來的
高增長,必須得儲備些新業務,於是被迫增加了新業務的人手,但新業務處於此前所
述的階段一,尚未做到盈虧平衡。此時的A 公司財務表現為——收入增速放緩,員工
人數增加,人均產能終於出現了首度下滑。部分投資者在此時離場,但還有相當多的
投資者已經將A 公司看做是穩健的、價值型投資標的繼續持有。不幸的是,A 公司的
估值開始走下坡路,雖然速度並不是那麼的快,但畢竟市值增加的速度已經無法和收
入增速相匹配;
5)階段五,轉折階段:不同的公司開始出現轉折,和A 公司的境況不同,B 公司轉型
獲得了成功,即找到了新的業務增長點,於是B 公司的市值開始出現波動但總體在繼
續爬升,有些時候,新業務如果足夠的強勁會讓B 公司繼續快速增長幾年。但A 公司
不是那個幸運的,他們的新業務表現不佳,儘管他們的收入還在增長,但市值幾乎在原地踏步,因為投資者看不到令他們耳目一新的故事,也無法編織一個另自己相信的
未來;
6)階段六,衰敗階段:有一個C 公司,以一種新的商業模式進入到了這個市場。它
是如此閃亮,排山倒海式地蠶食著A 公司的市場份額。C 公司被譽為是行業新寵,新
技術革命的倡導者,市場的注意力開始迅速向C 公司聚焦,A 公司從價值型企業變成
了棄兒,估值跌落到10 倍左右,甚至有分析師認為A 公司沒有投資價值,因為它已
經沒有了未來!

至此,我們的案例說完了,或許我們可以看到諸多個A 公司在現實的影子,但這裡,
我們只想說,A 公司幾乎是每一家互聯網公司的寫照,無論當前是春風得意的挑戰者,
發展強勁的實力者,還是日暮西山的守衛者,都只是A 公司在不同發展時期的所表現
出來的不同類型的公司。

我們的投資理念,不是找到階段一與階段二,或許你可能賺很多倍,但是成功的概率
或許很小,因為那是VC 的舞台!我們也不想在階段五或者階段六持有,至少肯定不
能夠在階段六持有。一切我們所追求的,就是投資處在階段三的A 公司,並能夠在階
段四或階段五賣出!

互聯網公司和軟件或IT 服務企業的差別是,它存在邊際成本為零的那一瞬間,即,
我們所描述的階段三。我們的理想目標是:抓住A 公司股票的最強升浪,規避有可能
銷聲匿跡的階段一、二,同時也及時撤離年化收益率不高的階段四,規避有可能帶來
較大投資損失的階段五。

我們的投資框架和上述案例,以及我們前述的數章有直接的聯繫,現陳述我們的投資
框架,為了方便起見,我們將此框架命名為W-D-P(廣度-深度-精準度)投資框架:

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我們的思路是,互聯網公司,尤其是平台類的公司,收入取決於廣度和深度,表現為
收入的快速增長,而精準度是互聯網公司演進的主線,精準度較高的公司,直接表現
為企業效率高,人均產能較高。當企業進入到第三階段時,最終表現是企業的人均產
能增速提高。

我們的選股標準結合了這幾點意見,核心是看人均產能,人均產能高的,基本可以把
高效的公司和低效率的公司份區分開來
。比如,直到阿里巴巴到私有化時,其人均產
能都只有40 多萬,這是由於其主要營銷形式的地面推廣;其次是看人均產能的變化,
當人均產能有增速(前提是不以裁員為手段),一定說明企業的還效率在提高,即互
聯網的邊際成本較低,收益較高的特徵正在顯現;最後,我們定性的只選擇B2C 公司,
全球來看,IT 領域B2B 公司也有成功的案例,例如思科、IBM,但至少互聯網界B2B
成就大業的公司幾乎沒有。我們的擇股標準是:

1、標準一:標的股票是B2C 類型的公司,並且根據其現有業務類型,假定極限情景
下應該有互聯網的絕大多數網民使用。實際上這類公司往往最終成為了平台型的公司。
服務普適,能夠服務互聯網網民絕大多數人(至少一半以上)的某類需求,B2C 和普
適類似,但又有不同。不是所有的B2C 都是普適的,例如財經新聞,客戶端遊戲,母
嬰資訊…「B2C+服務普適」,才能夠找到有可能在數年增長數十倍、上百倍的股票。
歷史經驗表明,很多狹窄細分領域的公司在初期符合我們的擇股標準,但持有時間很
短就得被迫賣出,因為未來的空間過小。對於服務不夠普適的案例,我們經常可以發
現其服務內涵定語過多,例如,財經新聞=財經&新聞,即用戶必須有瀏覽新聞的習慣,
並且愛好財經;母嬰資訊=母嬰&資訊,即用戶必須有瀏覽資訊的習慣,同時可能還是
母親或者准母親;客戶端網絡遊戲=網絡遊戲&客戶端,客戶必須用PC 機且是遊戲愛
好者。
2、標準二:人均產能要達到一定標準,輔助毛利率指標修正。經過我們的觀察和實
踐,我們暫且將該數字定為人均50 萬元,即企業的人均銷售額為50 萬元或以上。由
於人均產能=營業收入/員工人數,因此,我們要計算有效的營業收入。何為有效的營
業收入?即企業通過自身提供服務創造的產能,例如,電子商務公司的收入要記作「銷
售價-進貨價」的差值,而非純銷售額,某些公司若有系統集成業務,也需要考慮考
慮此因素。事實上,如果你區別不清楚哪些是自營,哪些是非自營,那麼可以考慮企
業的毛利率不能夠低於40%,如果毛利率低於40%的互聯網公司,可以肯定的說,其
本質面貌應該是傳統公司批了互聯網的外衣而已。
3、標準三:人均產能上升時買入並持有,下降時賣出。人均產能上升,代表企業的
平台效應正在體現,即收入增速大於員工人數增速,這樣,有相當大的概率在次年的
淨利潤率有所上升。這裡有個修正條件,即企業的員工人數的增加不能夠以降低人數
為途徑去實現的。當員工人數出現下降的時候,我們也建議賣出。此外,有的時候公
司的人均收入下降後,又出現了上升,我們在本投資策略裡選擇重新買入該公司。理
由是,公司的某種新業務又爆發出新的活力,如果你定性的判斷不能夠確認該新業務
是否代表未來行業的發展方向,至少存在新業務可能變好的可能性,那麼我們建議你
此時重新買入公司。

4.2. 中國互聯網公司的投資檢驗
4.2.1. W-D-P 框架的選股原則:B2C、普適、毛利率、人均產能
我們選擇了納斯達克中概股和港股的所有互聯網企業,樣本一共有40 家。分別是騰
訊、阿里巴巴、TOM、太平洋網絡、新浪、優酷、酷6、人人、土豆、金融界、網易、
世紀佳緣、搜狐、空中網、百度、鳳凰新媒體、搜房、中房信、前程無憂、掌上靈通、
易車、網秦、奇虎360、斯凱、世紀互聯、藍汛、噹噹網、攜程、環球資源、藝龍、
橡果國際、麥考林、淘米、第九城市、盛大遊戲(GAME)、巨人網絡、完美世界、暢
游、聯游網絡、盛大(SNDA)。

接下來,我們將這40 家公司裝進我們的投資框架漏斗中,首先看最後剩下什麼?

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此標準不容易產生歧義。一類是像阿里巴巴、世紀互聯、藍訊、環球資源網一類的B2B
網站,另一類是像TOM、空中網、掌上靈通、斯凱一類的B2B2C 網站。這些公司中不
乏優秀的公司,但我們的標準是尋找能夠讓你在未來享有巨大的市場空間的標的而首
先過濾掉了它們。回頭來看,B2B 的生意模式主要是大客戶驅動,一對一營銷,最後
核心在於營銷能力以及客戶粘性,操作方式往往是項目制,也就是說企業營收的增長
是靠拿到更多的項目,而為了獲得更多的項目你就必須要投入更多的營銷和服務人員,
因此這種業態很難找到邊際成本為零的發展期。B2B2C 多半是指SP(服務提供商)。
在中國,SP 一般指中國運營商的合作夥伴,他們面臨的最大問題是自己對用戶以及分
成模式都沒有足夠的掌控力度。

我們的W-D-P 框架標準之二是普適,滿足標準一的公司有32 家,如何判斷這些公司
那些是普適那些不是?我們的標準是,推到極致,至少有50%以上的互聯網人口會使
用該業務。以此標準,垂直網站不在此列,例如金融界、世紀佳緣、搜房、中房信、
前程無憂、易車、淘米。遊戲類公司,包括第九城市、盛大遊戲、巨人網絡、完美世
界、暢遊、聯游網絡、盛大,主要形式是MMO-RPG,儘管其單用戶ARPU 值較高,但其
目標人口也有限,難以做到50%以上的互聯網人口會使用的目標。

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我們在前述標準的時候曾經提到過,收入應為有效收入,不然衡量人均產能沒有意義。
例如,電子商務公司的銷售應該以出貨價-進貨價。為了簡化我們的計算,我們在標
准中制定了毛利率大於40%,以至少區分有效收入與非有效收入的差別。此外,一個
公司如果毛利率低於40%,至少在相當一段時間我們不會去考慮。因為可能性只有兩
個:第一是傳統行業的公司延伸到互聯網中服務,往往是,資本開支過大,重資產生
意而已。

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我們翻閱了優酷、酷六、土豆、噹噹上市後歷年的毛利率,優酷10 年、11 年毛利率
為9%、22%;酷六在注入之後(在此之前,華友世紀是SP),最近兩年為負值;土豆
10、11 年毛利率分別為21%、16%;噹噹網最近兩年為22%、13%。剔除這四個公司,
我們還剩下了13 家公司,見下表。

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最後一步,我們需要觀察人均產能。人均產能到底訂到多少合適?我們以經驗值來說,
設定了2011 年50 萬元人民幣的門檻。我們觀察了中國的很多軟件公司,成立多年人
均收入也還徘徊在25-35 萬元,而像騰訊這樣優質的互聯網公司,其人均收入可以做
到每年150、160 萬元,其差距可謂天壤之別。那麼,11 年如果設定50 萬元,對應的
10 年應該是多少錢?對應00 年又是多少錢呢?我們簡單的用一年期定期存款利率來
折算,得到如下一組數值:

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除去人均產能不達標的人人、攜程、藝龍和麥考林後,我們尚剩餘騰訊、新浪等9 家
公司,見下表。

或許鳳凰新媒體、太平洋網絡可能會有爭議,為什麼把它們留下來了?它們不算垂直
領域麼?太平洋網絡是太平洋電腦網、太平洋汽車網、太平洋遊戲網、太平洋女性網
及太平洋親子網打包上市,因此我們認為其所覆蓋的經營領域是有可能達到普適效果
的(不是指公司本身,而是加上競爭對手,即電腦、汽車、遊戲、女性、親自這五項
服務有可能覆蓋互聯網網民人口的50%以上)。鳳凰新媒體旗下是門戶鳳凰網、手機鳳
凰網、和鳳凰視頻,但鳳凰網就和新浪的定位相似。

4.2.2. W-D-P 框架的買賣原則:標的公司中,人均產能漲則買入,跌則賣出
我們的股票池裡,現在已經有9 支股票,讓我們開始交易。
W-D-P 框架的交易原則非常簡單:在標的股票池中,人均產能較去年同期有所增加,
則買入,反之則賣出,修正標準是如企業員工人數出現了下滑,也要賣出。
我們將9 個公司的人均產能計算如下,並給出買入、賣出標識,其中紅色代表在當年
12 月31 日前買入,綠色代表在12 月31 日前賣出。


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需要說明的幾點是:
1、部分公司的人均收入雖然增長,但由於其員工人數出現下滑,比如新浪的2002 年、
2009 年,因此策略選擇了賣出。
2、我們的買入、賣出點選擇是每年的12 月31 日,這比年報公開信息有一定的提前,
但事實上,我們考慮到了12 月31 日,對於全年的員工人數、收入的預期基本上不難。
而且,我們的W-D-P 投資框架對於人均收入絕對值並不關注,更主要的是關注其變化
量。
3、有些公司的數據較為詳實,而且上市前就達到了標準,但我們的買入點尚只考慮
上市之後,例如騰訊。
4、在新浪、騰訊、網易等不少公司上策略頻繁的交易,為什麼?這是因為,一個公
司可能在不同階段推出了不同的產品,影響了平台的效率。例如,早年騰訊等公司靠
移動短信分成,而後來則靠網絡遊戲、頁面遊戲、休閒遊戲、Q 幣等業務再次拉動。
策略本身不知道該業務是否會成功,它只是將每次指標滿足假定為有可能成功來處理。
5、W-D-P 策略目前依舊持有的股票是:太平洋網絡、網易、百度、鳳凰新媒體、奇虎
360、網秦。
6、實際上,往往是人均收入增長更快效果更好。我們本次沒有考慮加速度,即人均
收入的幅度。
7、最後,讓我們一起回顧該策略幫我們規避的風險:例如,在2000 年,新浪上市時
人均收入僅有19 萬元,說明其平台效應還沒有顯現,次年,其股價大跌94%!模型在
2001 年時計算出其進入到平台拐點,次年其股價增長了354%。百度是另一個明顯的
例子:上市後,其人均產能不達標,直到2008 年,它達到了人均產能標準,且人均
產能不斷抬高,策略在09 年-今建議持有,09-11 年其回報達到了10 倍!此外,策略
在2008 年僅選擇了持有搜狐,儘管收益為負(-12%),但其表現比大多數公司都要好
很多(同年,騰訊-14%,太平洋網絡-67%,新浪-47%,網易23%,百度-67%)。

在下圖中,對應的每年的股票收益率。藍色部分代表持有年份和該公司的年收益率。
我們的策略是平分原則(暫時不考慮資金規模的大小),即如果一年只有一支股票則
滿倉持有,一年有多支符合條件的股票則均分資金。從2001 年開始,新浪首度人均
產能達到了42 萬元(達到我們的標準值39 萬),我們開始買入,到不停有新的公司
滿足指標,截至2011 年為止,策略的整體收益率恰好為200 倍有餘!而即便你選擇
任何一支股票長期持有到今天,總收益率也不過幾十倍,連資本市場喜愛有加的騰訊
也僅有33 倍而已!若你買了新浪到今天,10 年的收益率也不過是229%而已。


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4.3. 小結:W-D-P 投資策略的啟示
4.3.1. 策略的可道之處:以「平台」擇股,以「效率」擇時
W-D-P 框架的核心理念之一是,通過人均產能的絕對值、B2C 商業模式、普適性幾個
核心指標來擇股,即判斷一個公司是否有市值長大的可能性。市值長大,一方面要有
廣度(B2C、普適),另一方面要有深度(人均產能的絕對值),很多企業有廣度但沒
有深度,表現為後勁不足或者核心競爭力不強,人均效能較低,最終收入的增長不能
夠體現在利潤上,目前的電子商務公司基本屬於這種狀態。儘管我們沒有刻意強調這
類企業一定是平台,但從發展規律來看,他們往往屬於平台類公司。

第二個關鍵點是通過人均產能的變化來擇時。互聯網公司的發展一般都經歷從初創虧
損、到用戶增加、到營收利潤雙升、到增長穩健最後衰敗的過程。人均產能超過一定
數量並且同比增加,是我們追求的投資最佳期。一個企業可能有多個最佳期,從百度、
騰訊的發展歷程來看,最佳期多則3、4 年,在此時期中,往往能夠短期讓投資者的
利潤奔跑,收益在數倍甚至十幾倍。

綜合說來,W-D-P 投資策略是一種穩健型投資策略,它規避了初期的不確定期,儘管
我們錯過了當時的網易(2002 年公司的漲幅是全市場第一,是因為那個時候多數人覺
得公司可能因財務風險被摘牌!);它規避了長期來看企業競爭力無法維持的一些個股,
如攜程,在很長一段時間它是一隻牛股,但是由於攜程的本質還是電話商務而非電子
商務,其服務員工密集型在市場的惡性競爭時表現為收入與費用率的雙重壓力;最後
它規避了眾多在後期開始走下坡路甚至一蹶不振的公司。

4.3.2. 策略的侷限性:部分標準的定性化,市場因素
W-D-P 投資策略有兩個比較大的侷限性。
首先,我們的標準中有一些定性判斷,例如「普適」,如前所述,當人們對未來的科
技發展不夠確定的時候,很難去發揮想像力去說某個業務將來一定會大面積普及。舉
例來說,現在沒人懷疑我們的手機普及率未來會超過80%,但當一部手機數萬元的模
擬機時代,有多少人會相信這樣一個假設呢?再比如,BP 機一度也被認為是方便有效
的通信工具,其消亡的速度之快令人瞠目結舌。但好在我們不過分依賴這個標準,如
果一個企業的技術能夠代表未來,並且滿足人均產能的要求,它就一定會達到平台爆
發期,我們在那裡等著它就行,而不用過早的定論成與不成!

再比如說,我們的擇股標準中有50 萬元的人均產能。顯然它不是放之四海皆準的標
准,對於不同收入的國家這個數字顯然不同,那麼有人會說,是現有的成功模式後總
結的數字,還是我們能夠未卜先知?如果現有的成功模式,也許未來成功的企業不會
有這樣的特徵,那麼這個指標還有價值麼?對此,我們的看法是:思路的意義遠大於
指標本身。40 萬也好,50 萬也罷,都是從互聯網最好的公司應該是盈利能力強的,
且存在邊際效應這兩點出發,W-D-P 模型看似簡單,但它蘊藏著互聯網不同於一般軟
件、服務公司的較深刻體會。

其次,我們較小的考慮了市場因素,尤其是新股定價因素。假定說,市場不是理性的,
其基數,也就是新股定價過高,那麼或許上市公司要通過很多年的增長才能夠消化市
值的泡沫。中國互聯網公司的歷史一般都始於2000 年,正值納斯達克互聯網泡沫破裂,按照我們的擇股指標,確實沒有找到能買賣的個股,可是假定歷史發生改變,互
聯網泡沫發生在2002 年,我們選擇新浪是否還能賺錢?此外,十年來,中概股從被
追捧到今天美國資本市場看淡中國經濟,海外對中概股偏空的投資策略是否會影響我
們策略未來的投資收益,尚不得而知。


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5. 個股分析:中國的平台們,美股領軍,A 股跟隨
5.1. W-D-P 投資框架A 股檢驗:無全部滿足條件標的,部分公司正在靠近
如果我們把A 股的有可能稱作互聯網、平台概念的公司放在最左邊,經歷了幾層過濾
大致如此:
1、符合「B2C」條件:淘汰掉了焦點科技(B2B)、生意寶(B2B)、北緯通信(B2B2C)、上海鋼聯(B2B)、神州泰岳(B2B2C)、拓維信息(B2B2C)、掌趣科技(B2BC);我們留下了順網科技,是因為網吧管理軟件目前已經能夠支持註冊等功能,即其已經和最終用戶發生了交互;朗瑪信息區別於北緯、拓維之處是,其開發了phone+和愛碰,phone+是VOIP 軟件,愛碰類似陌陌,不過集成了朗瑪自身的語音通話,因此存在B2C盈利的可行性;
2、符合普適條件:在剩餘標的中,當我們認為其業務所在領域能夠覆蓋中國絕大多
數網民,東方財富、中青寶、三六五網都是垂直公司,不滿足該條件,被排除。由於
網吧網民大約佔到中國網民的30%左右,但考慮順網科技的在年內將推出面向個人版
的產品,我們暫且留存觀察;朗瑪信息被留下來的原因是:由於微信已經有2 億用戶,
因此我們篤定該業務形態未來會影響互聯網絕大人口。
3、毛利率>40%:主要是中國聯通、鵬博士兩家靠固定資產滾動投資的公司無法復合
該要求。
4、人均收入>50 萬:當考慮到人均收入時,我們無奈的發現,僅有樂視網一家公司符
合要求,其他公司的2011 年人均銷售收入分別為:順網科技37 萬、科大訊飛37 萬、
人民網37 萬、朗瑪信息16 萬。根據我們對公司的理解,或許順網科技有望在2012
年實現人均收入50 萬以上,科大訊飛也基本上將達到該指標。
5、人均收入同比增長:樂視網最近三年的人均收入分別為72 萬、64 萬、60 萬元,
按照我們前述的投資條件,尚未滿足我們人均產能出現正增長的買入條件。
結論是:A 股標的中,按照W-D-P 投資框架,選擇不出我們可以現在買入或者持有的
股票。


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我們將這些公司的人均收入羅列如下,以便投資者觀察。
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涉嫌違法?看眾籌融資平台的出身與出路問題

http://www.iheima.com/archives/43641.html

平台T合投模式是怎樣的?

大致分為三個部分:

第一部分,創業者上傳項目信息,建立項目檔案,並提交融資意願的申請和其它平台T需要其提交的文件。

第二部分,平台T審核項目後,會通過自己互聯網上經營者的網站在30天內對外持續發佈該企業的相關信息、包括本次融資的金額、企業團隊、商業模式介紹等等。

第三部分,篩選意向投資者。為雙方洽談合作牽線搭橋,幫助投資人最終成功投資相關企業。

平台T合投模式的法律風險

圍繞平台T的模式,目前比較常見的觀點是認為平台T模式涉嫌觸犯刑法擅自發行股票、公司、企業債券罪,理由具體分為以下三個方面:

首先、合投模式是一種面向不特定公眾發行證券的模式,就是我們所說的「公募」。

這裡的公開表現在類似於云遙科技(該化妝品導購經營方)這樣的企業通過平台T網站這樣的互聯網工具(含移動互聯網)向社會公眾傳達了自己需要融資的信。

互聯網的傳播速度、傳播面乃至習慣於從互聯網上獲取信息的人群都是驚人的,其傳播影響人群甚至可能超過一些傳統的合法發行渠道。

從發行的角度的講,包括投資人在內的任何人(請注意是任何人)都可以通過互聯網工具瞭解到這個新創公司融資的消息,並通過網站接洽項目方,實現投資。

其次、合投模式中募集資金的企業未經相關部門核准。《中華人民共和國證券法》第十條規定:「公開發行證券,必須符合法律、行政法規規定的條件,並依法報經國務院證券監督管理機構或者國務院授權的部門核准;未經依法核准,任何單位和個人不得公開發行證券。」

因此,我們仔細查詢一下所有的這些參加合投融資的項目,就會發現它們都沒有獲得相關部門的批准。已經違反了我國的法律。

最後、合投模式已經觸犯刑法。根據我國《刑法》和《最高人民法院關於審理非法集資刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》的規定「擅自發行股票、公司、企業債券罪」的構成要件包括:(1)未經國家有關主管部門批准;(2)向社會不特定對象發行、以轉讓股權等方式變相發行股票或者公司、企業債券,或者向特定對象發行、變相發行股票或者公司、企業債券累計超過200人,即「公開發行」,(3)數額巨大、後果嚴重或者有其他嚴重情節的。(各地在這一條的適用上,依據的標準不同)

根據上述法律解釋,所有參與合投模式的企業,都有可能觸犯刑法,依法需要承擔法律責任。

對平台T的合投模式的建議

中國早期公司缺乏足夠的資金發展自己,另一方面融資渠道的匱乏的原因,都是導致平台T這種合投模式產生的客觀原因。不可否認,已經成功幫助不少企業完成了項目融資的企業,但是,這不代表國家證券監管部門就會放之任之。為了確保平台T的小宇宙不至於半路破裂,自爆而亡。針對其模式,筆者提出以下建議,這些建議的目標就是希望平台T能不要去踩向不特定公眾發行的雷區:

第一、建立線下會員制。首先將現有投資人和創業者全部發展為會員,建立個人檔案內容包括領域等。為了確保投資人的質量,把沒有相當抗風險能力和從業經驗的朋友暫時平排除出去。最好採用邀請制。

第二、定期安排相關領域的創業者、投資人小範圍內的線下見面會。事實上,平台T若是一個真正專業的投融資服務機構,就不該是一個依靠高曝光率換投資額的平台,而是依靠數據和信息,進行有針對性的有限範圍內(最好只做一對一的推薦)的推薦的服務機構。

其實,還有一種更加極端的辦法,就是開會,告訴相關領域的從業者和投資人,有一個小範圍的見面會,大家歡迎參加。然後,什麼也不管了……平台T只負責收點會員費就好了。

在這些模式中,網站在取得投資和項目方的同意後,仍然可以披露已經完成的交易。平台T無法是希望通過這些項目證明自己」行「 ,這樣也可以證明,還不用再向過去那樣冒著向不特定人發行的風險了。

第三、針對創業公司提供更多的服務,比如幫忙註冊一個公司,搞一下icp備案……通過這些簡單有效的服務吸引創業者加入平台。

 


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我為何看衰企業視頻服務平台的發展?

http://www.iheima.com/archives/46927.html

視頻,是互聯網中的一大金礦!隨著以土豆優酷、愛奇藝PPS為首的眾多在線視頻網站,構建出一個壟斷性競爭的局面,越來越多的互聯網視頻行業創業者開始將選擇了其他的細分領域,儘量避免與市場上這些強大的巨頭們直接競爭。在這些新發現的細分領域中,為企業提供視頻服務是一個在當前比較被看好的視頻新創業方向。由於當前這類為企業提供視頻服務的創業公司,在企業視頻的生態鏈中大多數處於通道的緣故,我並不認為這是一個較好的視頻創業方向。我覺得當前這樣的企業視頻服務平台的不僅進入門檻高,發展中遇到瓶頸的高度也會很低,對當前的在線視頻網站們是沒有太大威脅的!

中國企業視頻服務平台 幽居僻地不見光

雖然近期在IT業界裡,出現了幾家為企業視頻服務的公司出來為自己造點聲勢,但被新聞稿正面報導的企業視頻服務平台,卻並不是剛剛才出現在中國的!也許,你有聽說過Brightcove,這家被認為是企業視頻服務平台的成功典例公司,成立於2004年,在2010年的時候就已經收入5000萬美元,並多次獲得投資者融資。在Brightcove上市之後,較好的市場情況也令Brightcove能夠得以繼續堅持為企業提供專屬的視頻服務!據我愛IT技術網最新消息顯示,Brightcove在今日(8月4日)開盤之後,以每股10.56美元,總市值價值三億四千五百萬美元的信息,讓我們不得不明白Brightcove的市場情況依舊還是一片利好的!

而在中國,從cc視頻,到據稱是由Brightcove在華技術研發團隊組成視訊天下,再到最近幾天正在不斷進行公關正面信息投放的石山視頻。視訊天下和cc視頻分別在07年和08年的時候,開始提供面向企業的視頻服務,雖然這兩家公司最開始推出這樣的服務並沒有受到多大的市場關注,但目前也算是勉勉強強能夠在視頻行業中生存下來。由於領域和規模的迥異,以上三家為企業提供視頻服務的公司都以實現盈利,卻並不為眾人熟知!因此,對於國內的這些企業視頻服務平台做個現狀表述的話,幽居僻地不見光或許比較恰當!

當前的企業視頻服務平台 是企業視頻生態中的管道商

當前幾家企業視頻服務平台,大多數都是為企業提供技術、帶寬、安全、系統等方面的服務,讓企業能夠排出人員直接對內容進行操作,進而對企業收取一定的服務管理費用。這一個方向是這些企業視頻服務平台主要的盈利方向,也確實幫助了這幾家平台實現了收入!

正如CC視頻創始人張遠自己所表述的意思一樣,企業視頻服務平台就如同空間商們一般,在整個生態鏈中充當一個管道商的角色。儘管為他人服務,淪為管道商依舊能夠在行業中被眾多的需求所養活,甚至還有可能和國內的幾大通信運營商一樣,獲得大量的收入。但內容是一個視頻文件的靈魂,由於在企業視頻的製作到發佈管理的過程中,管道商難以對視頻內容進行直接的管理,所以最終也就無法在整個生態鏈中最重要,或許也是最大商業價值的地方插手,這對於企業視頻服務平台的發展來說,也是一個利弊均有,最終不利於長期可觀發展的問題!

企業視頻服務平台VS在線視頻網站 是雞蛋碰石頭?

或許,一家企業視頻服務平台是難以不合常態的去與在線視頻網站競爭,畢竟雙方最主要的業務並沒有太大的衝突!但反過來,在線視頻網站們如果要做企業視頻服務的話,他們對於這些既有的企業視頻服務平台的衝擊又是否能夠風淡云輕的一筆帶過了呢?企業視頻,其製作目的自然不會和企業品牌推廣、企業產品宣傳離開。企業視頻服務平台為企業提供了無廣告的自由創建企業視頻的環境,但難以給他們帶來大量的視頻受眾!如果不將視頻上次到主流的視頻網站上去的話,那麼最終依靠社交媒體、新聞媒體,都還是需要投入一大批的推廣費用。這對於很多不能如願通過某些企業視頻就獲得了較好市場反應的公司來說,明顯是不太划算的。

企業視頻服務平台作為一種管道商,一個企業視頻會否成功,他能夠決定的因素幾乎可以忽略掉!那麼對於大多數求收益、求市場反應的企業廣告主來說,縱然企業視頻服務在一定程度上搶走了視頻網站的客戶、但由於拋卻內容質量之外的視頻成功因素,企業視頻服務平台掌控的實在是太少的緣故,能夠擁有大量的用戶群體,和成熟的渠道投放的視頻網站們,哪怕帶著廣告,只要能夠將企業視頻推廣出去,達到企業用戶理想的用戶,他就是一個優秀的合作者!這樣一來,按照這些企業視頻服務平台接受媒體採訪的時候所說的:「企業要做企業視頻,如果放在視頻網站上呢,有廣告,不好、如果自己找人搭建系統,做個發佈平台的話呢,技術門檻較高,投入較大,不現實」,這些看似能夠為企業用戶和企業視頻服務平台合作的理由,其實細細思考一下的話,會發現這樣的問題,對於傳統的視頻網站們來說並不是大問題!

依託於長期構建起來的視頻發佈展示平台,視頻網站們在網絡帶寬、技術支持、系統管理上比之這些創業型的企業視頻服務平台都有一定的優勢!業用戶如果不希望自己的企業視頻還帶上廣告內容的話,視頻網站開設專門的通道,為企業客戶提供專屬的尊貴企業視頻服務,直接將廣告去掉,在能夠方便的為企業在互聯網中提供一個視頻展示空間的捅死,還將聯合整個視頻網站的眾多資源,和客戶洽談更加密切的合作,這不是要更符合企業客戶們為企業製作企業視頻,讓企業視頻去影響到更多人的想法嗎?

企業視頻服務平台對戰在線視頻網站,注定是雞蛋碰石頭!如果沒搞錯,這些企業視頻服務平台們當初創建的時候,所挖掘的用戶痛點,竟然就只是視頻網站上的企業視頻有廣告,太冗雜,不利於形象的表達的話,那麼這應當算是IT業界發展中一個比較搞笑,卻也能夠引人深思的用戶需求挖掘案例了!充當管道商的企業視頻服務平台不會沒有需求,不會沒有市場,但也不會有太大的發展,因為這樣的管道並不是和萬網、通信運營商他們那樣,是一條不得不被人們用到的管道!

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信貸是如何「繞道」流入房地產部門和地方政府融資平台的

http://wallstreetcn.com/node/52386

市場已經對中國的經濟增長前景產生了分歧,特別是今年二季度GDP增長只有7.5%。但真正要緊的可能是,中國新一屆領導人將怎麼應對不斷上升的改革壓力,他們的應對措施將會怎麼上演。

對經濟影響最大的可能是,中央政府將如何解決大量的壞賬問題。

惠譽分析師Charlene Chu估計,中國的總負債水平約高達其GDP規模的兩倍;高盛的估計是219%。並且它們都同時認為,過去5年中國的信貸增長太快了,這本身就是另一個風險的前瞻指標。

華爾街見聞昨天就報導,大部分投行經濟學家認為,中國地方政府和企業的不良貸款將可能對中國信貸和經濟增長產生「巨大的影響」。

那麼現在的問題就變成了,這些高風險的借款人現在是怎麼維持生計的,銀行現在是怎麼管理它們的不良貸款的?

這是很重要的問題,尤其是當我們考慮到人民銀行將繼續實施緊縮,或至少不會通過正常和透明的渠道,增加流動性的供給。

有趣的是,現在鐵礦石現貨價格已經大幅上漲至130美元/噸的大關,雖然中國GDP增長下滑,固定投資增速也在下滑。雖然銀行對地方政府的負債進行展期處理,但某些地方肯定還出現了增長——地方政府的債務可能增長得比報導的還快。究竟是誰在給高風險項目提供融資呢?怎麼提供融資呢?

以來是來自彭博社的調查結果:

11位分析師一致認為中國將擴大地方債的銷售,其中5位表示,中國可能會出售不良貸款給壞賬管理公司,或建立新的壞賬管理公司。其中3位表示,中國將容許地方政府融資平台違約。

之前,中國曾經把銀行系統中的不良貸款轉移到壞銀行,也就是今天的四大資產管理公司(AMCs),這四家公司成立在90年代末,主要為了接收四大銀行的壞賬資產,當時中國大型國有銀行的壞賬率高達30%。

J資本投資諮詢公司合夥人楊思安女士表示,資產管理公司的處理壞賬模式可能已經在通過某些渠道發生。楊女士的同事表示,聽到了很多新增信貸正在進入房地產開發商和地方政府融資平台的渠道,如果沒有這些渠道,它們可能已經違約了:

私募:在幾個城市,我們和幾家把銀行貸款疏導到房地產項目的私募基金會面。這些基金購買房地產開發商旗下項目公司的部分股權,同時簽訂一份協議,規定在一段給定的時間以後,發展商將以固定的溢價回購這部分股權。

資產管理計劃:數位受訪者表示,銀行正在把非標資產轉移到專門建立的資產管理公司(AMCs)。銀行購買資產管理公司的債券和股權。這些用於增加項目購買的資金將以追尋現金流的項目運作,但也經常把貸款打包成有回購協議支持的資本注入。

地方政府融資平台子公司:一家銀行表示,監管審查已經降低了他們向地方政府融資平台的貸款能力。因此,銀行指導地方政府融資平台成立子公司。這些子公司便獲得了接受貸款的資格——經常是優惠利率的貸款,其實是借助了有意設定的中小企業地位。這些子公司又可以把錢借給母公司。

利用相關企業:如果一家尋求資金的房地產發展商擁有工業企業,比如說一家發電廠或煉油廠,它就可以利用工業企業申請貸款,並把資金轉移給發展商。

保險公司:保險公司和證券公司已經變成銀行的積極拍檔了,有效地承接了各種信託。這些金融機構可能向房地產項目直接投資或提供貸款了,並把它們的權益出售給銀行。現在特別流行的是養老院項目和旅遊項目,比如說度假村。保險公司也會證券化未來收入現金流,打包起來,出售給銀行。

產業基金:地方政府正在設立專門支持產業發展的基金,銀行可以借錢給這些基金。這些基金可以用於給新建工廠提供融資支持,而新工廠正是替代為房地產項目讓路的舊工廠。通過這個方法,徵地的成本就能獲得融資支持了。

利用外匯作為抵押獲取人民幣貸款:在特定地區的一些銀行,能看從外商投資企業那裡吸收硬通貨存款,並用其抵押發放人民幣貸款。

從某種程度上說,中國極具創新能力的影子銀行部門,暫時支持了負債纍纍的高風險借款者。

 

*歡迎加入見聞外匯讀者QQ群(255857574)交流互動,申請時請註明「公司(行業)-城市-姓名」,謝謝配合。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=73189

國內移動互聯網廣告平台的7宗罪? 貪食、色慾、貪婪、暴怒、懶惰、自負、傲慢

http://www.iheima.com/archives/53176.html

而今天筆者所披露的,和宗教及信仰完全不沾邊。但作為一個密切關注國內移動互聯網產業發展的從業人士,我卻希望這個文章能夠給對這個行業不夠清楚的人們以一些清晰的瞭解,給相關的從業者一些警示。筆者對移動互聯網的健康發展抱有高度熱情,但是如果國內移動IN APPS廣告平台的操作者為了獲取訂單而不斷踐行下面的這些行為,就真的成為中國移動互聯網逆發展的原罪了。如果有閱讀者作為從業人士感到不適或不滿,歡迎對號入座。

第一宗罪:貪食

以多數人難以理解的技術辭藻騙取信任。各大移動廣告平台,均不斷美化其技術能力、資源優勢,從而要騙取廣告主的廣告預算。無論是RTB(REAL TIME BIDING)還是DMP(DATA MANAGEMENT PLATFORM)技術,目前只有後者在無線廣告平台有所應用,但是遠不到精準分析,依據數據模型進行技術與投放分配的階段。而經常宣稱自己的RTB 及 DMP技術有多牛的公司,大多是在「拉大旗扯虎皮」。

前者(RTB)是因為目前國內移動互聯網廣告投放及消耗預算機制,遠沒有達到國外先進平台的運作模式,亦沒有傳統互聯網搜索引擎廣告的成熟度。在2012年5月即宣稱發佈國內首家RTB技術的艾德思奇,看起來也沒有相關技術的實際投放應用。美國的廣告市場和投放模式是人家的,中國的國情、行業現狀、廣告主習慣均大有不同,相提並論在我看來目前並無大用。

而後者(DMP)需要建立在非常大的數據量基礎上,通過大量的技術投入和研發,並且根據多個廣告主大預算投放不斷進行優化和調整才能做到,且可以不斷優化,這是沒有盡頭的工作。別說是拿到幾百萬融資的小廣告平台,幾家拿到千萬級融資的大廣告平台,在這方面的研究及投入也是極其有限的。

根據業內人士透露,和大家宣稱自己的防作弊系統多麼成熟的公司,另一隻手也往往在運維著作弊系統。

第二宗罪:色慾

作弊成為常態。在一面拓展所謂的優質APP媒體資源,一面暗地裡圈養用來大量消耗廣告主廣告費用的站長,掛著羊頭賣狗肉。把廣告主投放在真正優質APP的廣告預算,偷樑換柱,大部分投放在有著巨大流量的低質媒體群上。我看到,每個廣告平台的領導者都對外宣稱移動廣告平台的運營是核心,並強調自己的運營團隊是多麼強大。確實,各種效果優化、媒體投放選擇、甚至拉大平台的利潤率,大多是由運營部門牽頭完成。而往往作弊的行為,也由運營部門牽頭。整體的把控、摻不摻水、摻多少水、摻水後如何解釋、露餡後如何彌補這些工作,只有廣告平台幾個核心人物最為知曉和瞭解,在面對著於公於私巨額利潤的誘惑下,他們也是決策的下達和直接執行者。

除此之外,某些廣告平台運營團隊的員工職業素質低下,也成為詬病。前幾日,我在和現在位居某「著名」移動IN APPS廣告平台的運營經理的交流中,她居然認為在有效用戶量和廣告點擊行為一定的情況下,流量大會提升CTR(CLICK THROUGH RATE,指廣告點擊率)的數值。這種連分子、分母都分不清的事情,筆者暗自笑掉大牙。

究竟有幾個運營經理,在潛心仔細研究ASO優化方法呢?

第三宗罪:貪婪

浪費行業資源,綁架開發者。國內幾家著名的移動互聯網廣告平台的媒體介紹資料上,都宣稱自己平台上容納著眾多嵌入自己SDK代碼的IOS和安卓應用,以5、6甚至8、9萬來計算。一方面,這裡面的水分很大,另外一方面,這裡面只有極少的、數的過來的高質量APP媒體。

很多APP的開發者,無論是公司還是個人,因為沒有較強的銷售和商務資源,因此不得不轉而尋找能夠替其銷售流量的公司。這時候廣告平台就會趁虛而入,要求其嵌入某家(最好是獨家,因為這樣就又成為其在客戶面前炫耀平台媒體資源的一面旗幟)的SDK。這樣,廣告平台經營者手裡就有了雙刃劍。不但可以通過不斷許諾APP開發者投放廣告、增加廣告填充率、保證收益外,還可以在各個廣告主面前吹噓又有一款知名APP「投靠」在自己平台旗下,藉以誇大平台影響力。

最壞的情況是,因為嵌入SDK,因此廣告平台的技術後台可以對該APP應用的流量、用戶活躍度等機密核心數據一覽無遺,在必要的時候,還可以向廣告主全盤抖落出來,藉以達到自己的目的。而可憐的APP開發者,只能在大多數時候被廣告平台所綁架,空空等待所謂的承諾銷售額,不愉快的事情時有發生。幾個月前,《宮爆老奶奶》的一款遊戲APP的開發者和安沃廣告傳媒大打口水戰,我猜測是因為這個原因。

因此,繞過IN APPS移動廣告平台,力爭和優質APP直接合作,一種聰明的辦法。

第四宗罪:暴怒

大大貶低了行業價值。國內移動互聯網廣告平台的某位掌門人經常在各大會議上講「我們要一起把移動互聯網廣告這塊蛋糕做大」。但是實際上,他們卻在做著毀壞這個市場、把蛋糕不斷做小的事情。由於行業認知不同,很多企業都把移動互聯網廣告看做自己的銷售渠道,尤其以電商、遊戲客戶和部分品牌客戶為主。他們投放在移動互聯網的IN-APPS廣告,多以CPA進行結算。而每個CPA的價格,在廣告主公司內部成為考核市場部相關人員的KPI,價格高了自然不好交代。

因此,每一個成功達到考核KPI的投放單價,會不斷被擠壓,廣告主期望可以更好的壓低推廣成本,獲取真正推廣底價。這個訴求沒有錯誤,任何一個企業或者個人,都希望這樣做。但是接盤的公司呢?為了不斷獲取該廣告主的投放預算,不斷誇大自己的媒體能力、技術優勢、投放效果,從而超額承諾廣告主的心理預期,以達到獲取廣告訂單的目的。但是任何一個媒體、渠道、或者平台,都有其最基本能力和最大能力。超過了這個能力,任何一家都無法做到無限制的優化廣告效果。那接下來的事情,自然就是作弊、摻水了。廣告主會慢慢發現,越來越大的廣告投放預算,帶來的是越來越大的的收穫(KPI)。而精明的廣告主會發現,後台轉化能力越來越差。這樣一來,這個市場充斥著虛假、欺騙、不信任。長此以往,移動廣告平台以短時行為獲取的訂單,卻使得整個行業不被認可被貶值,蛋糕怎能做大?

由幾個台灣年輕人創始的Vpon (威朋)IN-APPS廣告平台,以LBS精準定向投放為核心,也做過幾個成功的品牌廣告案例。就是因為過高的運營成本和過低的銷售收入,入不敷出,而今已經改弦易幟,不再做前端銷售了。這就是一個典型的犧牲品。

所以,如果某位IN APPS廣告平台掌門人堂而皇之的告訴大家,我們成功的降低了廣告主准入門檻,那就讓他去死吧。

第五宗罪:懶惰

浪費投資商的錢。目前幾大國內互聯網廣告平台,均獲得了少則幾百萬,高則幾千萬的機構投資。但是這個市場經營了至少2年,還沒有一家能夠收支平衡。而各大廣告平台的銷售人員,無不告知廣告主,這單我們只要流水、不要利潤。哪裡啊,往往很多廣告投放單,不但沒有利潤,反而要貼進去很多錢財。這樣賠本賺吆喝的事情,也許有人可以看做是市場爆發前的必要投入,我卻看作是不正當競爭,是在浪費投資商的錢,做一個沒有頭尾的事情。

而為了壓低成本,一個平台獲取的廣告主預算,或者被浪費投放在流量質量極低的APP 群上;或者被以幾分到幾毛錢差價,轉包給91、安智等平台,甚至架勢廣告這樣的三流平台;或者更有甚者,廣告平台把廣告主投放在自己平台上的預算直接用於購買谷歌移動廣告平台ADMOB的廣告,一個點擊才3-4美分。這種利用信息的不對稱,而通常用於腐敗工程轉包的模式,也被普遍用於IN APPS廣告平台的經營。

第六宗罪:自負

對於品牌廣告主偷樑換柱。品牌廣告主通常按照CPC或者CPM進行移動互聯網廣告平台的購買(90%的廣告主採用CPC方式購買,其他的會以CPM進行購買IN-APPS廣告)。這是目前最痛苦的事情之一。究其源頭,還是要提一下國內最早做移動互聯網廣告的公司MADHOUSE(上海億動廣告),在2005年移動廣告還停留在WAP網站的階段,該公司就提出不同於傳統互聯網廣告的收費模式(CPD=COST PER DAY 或 CPT=COST PER TIME),以其精準、定向、智能投放來獲取廣告主的青睞,並且以CPC的方式進行結算和製作排期。由於該公司在銷售、創意、服務等方面的傑出表現,獲取了眾多品牌廣告主的認可。但那個時候,品牌廣告主就被教育,移動互聯網廣告是按照CPC進行售賣,不再考慮任何以CPD或者CPT的方式進行採購。這為今日移動互聯網廣告無法按照時間售賣造成了一種慣性的影響,也許MADHOUSE創始人也在暗自後悔。

因此,品牌廣告主在投放時,在一個CLICK上的討價還價,就成為必要的過程。每個點擊的價格,就像一個過山車一樣,在不到1年的時間裡,從最高2元錢一個,下跌到幾毛錢一個。而為了爭奪客戶,大大小小不同的廣告平台,競相殺價,還在不斷的降價。每個點擊1毛幾分錢的單子,有好多廣告平台都接過。這樣的結果就是,與4A廣告公司簽訂的投放排期,在投放時被偷樑換柱。對於那些合作單價高,媒體質量好的APP應用,做「蜻蜓點水」式的投放,而為了控制成本,品牌廣告主大部分預算都被悄悄投放在一些質次價低的APP上,如果這也算WEB2.0 「長尾理論」的一個踐行的話,該名詞的提出者美國人克里斯?安德森怕是要睡不著覺了。

第七宗罪:傲慢

對於年輕從業者職業發展的錯誤引導。最為筆者所痛斥的,是這些廣告平台對一代年輕從業者的職業灌輸。雖然平台的核心機密永遠掌握在幾個人或者一小群人手裡,但是作為職員,很多年輕從業者也都間接和片面的瞭解操作過程。而這些年輕的從業者,是抱有對移動互聯網的一腔期待和熱情才加入的行業,並且為了職業發展和生計不斷的努力著。

目前國內移動互聯網IN APPS廣告平台的現狀,對於這一批年輕人的職業觀發展,以及對該行業的認知,起了非常消極的作用。誠然,作弊行為在整個廣告界都有存在。但是對於這樣一個新興的、所有人都寄於高度期望的行業,這些行為會成為非常不好的力量,去試圖改變行業發展的方向。而往往很多從業者,考慮到自身職業的發展,即便換了工作平台也默默不語,甚至作弊方式互相借鑑,就更加使得廣告平台的經營者為所欲為。

 

 

一個行業的健康發展,一種新型產業的快速前進,無不奠定在良性、合理、誠信的發展氛圍基礎上。這七宗罪成為困擾國內移動互聯網IN APP'S廣告平台的弊病,相關從業者是否應該有所反思?

或許這就是一場所謂的資本遊戲,是一場看不到硝煙的戰爭?其實這更像販毒,就好比每一個大毒梟剛開始都會犯以上的所有罪惡,目的是控制市場、壟斷市場、消費這個自己搶奪來的市場,但是大毒梟也會被其他毒梟所替代,而一層層緊密的產業鏈條、利益鏈條,正在驅使我們把一個剛起步的移動互聯網市場毒害掉。退一步說,天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。在中國,無利不起早的至理名言被運用的比比皆是,究竟是廣告平台的原罪,還是廣告主的壓迫?究竟是瘋狂?還是墮落?還是留給諸位去思考吧。


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管理實務(6):網台的商業模式 笨發

http://notcomment.com/wp/5426

王生話未必搞網台,原因是網上廣告收益cover 唔到條數,無電視廣告咁大吸水威力,仲舉埋自己舊公司落廣告做例子,一半都係50% 放TVB,網上廣告的比例就好少,cover 唔到每小時劇集100萬的成本。

正常企業的賺錢方程式如下:

收入 – 成本 = 毛利

電視台的收入可分為兩大類:

1. 渠道 (channel),即所謂因高人流而產生的廣告效益

2. 內容 (content),即大家所謂的劇集賣埠出DVD 之類

 

王生面對的問題,是希望同時建立渠道 (拎牌照) 及儲內容 (藝員拍劇),所以令成本控制近乎失控。

大家小時候應該都會有玩大富翁遊戲吧?在那一種情況下會破產?沒有地皮?沒有屋子?答案是沒有現金。

大部份企業敗亡,並不一定是商業模式出現問題或資不抵債,反而是現金流問題, 即開支長時間多於收入。

香港電視走向網台,是可以令建立渠道的成本盡量降低,以換取合理時間讓自己衝上breakeven point。

那麼沒有電視牌照,單純網上廣告又支唔支持到每集 100 萬咁拍落去?

我們看看這段 2013 新聞:

「….電視廣播(511,TVB),上半年廣告收入再錄得9%增長至14.59億元,較去年全年增長6%更多,集團表示會透過數碼平台擴大廣告基礎,並透露劇集《衝上雲霄II》截至昨日於優酷及土豆網錄得3.5億人次收看。」

國內有的是視頻渠道,如已上市的優酷土豆、百度旗下的奇藝,以及迅雷等等,他們的特色是有巨大的渠道,但缺乏獨家內容,所以往往會用天價購買劇集網上版權,更不用說內地電視台天價搶演員趕拍自家劇集應急了。

情況跟 NOW 有線花巨款搶英超是一樣的道理,正正因為他們有渠道但沒有內容,所以焗搶。

視頻搶劇有幾大手筆?11 年時搜狐視頻以3,000萬元天價拿下熱播劇《新還珠格格》,後來再分銷俾優酷、土豆、迅雷、樂視、騰訊、PPS、PPTV 7家公司,分銷收入已抵銷了那3,000萬。

而接著的,便是不停的創新高價錢,及大家耳熟能詳的演員北上掘金新聞了。

假設王生仍然維持100萬一集拍出近電視電影的劇集質素,以10-15集為一單元故事 (參考美國模式),即一年洗 2 億可以拍出15 套劇了。

如果王生團隊對劇集質素咁有信心,實在應該以內容為主打,與中立的渠道及視頻合作,內地的如上面所述的,香港則有YAHOO, 先賣內容將每年的 net loss 由  – 2 億變成   -1 億內。

如此,等得三幾年公司的網上和手電的全方位新渠道成熟了,便多了許多廣告收入以及實戰經驗,5 年內便應該可breakeven 了。5 年下來,累積的現金消耗可能只是不足3億,以戰養戰下,實際的消耗遠比堅持搞傳統電視台高風險高投資來得合理。

另一邊廂,中標的兩間收費電視,是出了名有渠道而沒有太多自製劇集內容 (除了新聞及資訊性節目),到時佢地洗唔洗找王生買劇,可能都是未知之數。

做生意不是鬥氣,一邊抗爭,一邊以戰養戰搞網上電視吧王生!

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開放決定社交平台的未來 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101lhca.html

如果您姓樊,又不幸被父母期許為健康強壯,取名強健的話,那麼你去著名的社交網站FACEBOOK註冊的時候,可能會遇到一點小麻煩,因為他們的審核員會認為閣下用「強健*樊」來做自己的姓名可能是個玩笑,為此它需要啟動一些輔助程序來確認這確實是您的真實姓名,並會向你解釋為什麼註冊信息的真實性非常重要。

以上事件真實,除了那個名字是我杜撰的,但確有其事,就發生在我的朋友身上。

本週互聯網世界最有眼球效應的事情是,者名的交友新應用,閱後即焚網站「SNAPCHAT」先是拒絕了FACEBOOK30億美元的要約收購,隨後再回絕谷歌伸出的作價40億美元的橄欖枝,令業界側目,雖然我覺得SNAPCHAT確實是一個非常聰明的創意,但是要開價至此,我還是很有疑問的,或許它對FB或谷歌這樣的大平台有某種核變價值,SNAPCHAT單獨上市是否值這個價,投資界應該打一個大大的問號。

 

和上週上市的推特一樣,SNAPCHAT獨立發展的話,最好的結果就是推特這個狀態,甚至根本就達不到,因為從各種角度來看,它太時髦,太迅速,太侷限。時髦意味著極可能就是一種流行,而流行多是短命的,迅速傳播就更是流行的一個最佳註解,並且70%的用戶都是13-18歲的小姑涼,內容上即時性信息和不雅信息居多,就顯得太侷限了,雖然FACEBOOK發展初期也很時髦很迅速,但卻沒有侷限性,不論在年齡層還是在內容上,都更開放,更包容,這才使得FACEBOOK突破了年輕人使用的專屬,向更多的年齡層滲透,因為互聯網一向是年輕人的專屬,能夠突破這個藩籬,恰恰是社交網站的一次意義巨大的昇華,這正是FACEBOOK能夠傲然獨立的最重要特徵。

年輕人永遠躁動不安,喜歡新奇,他們的忠誠度很低,這些特點,既利於創新,利於接受新事物,同時也易喜新厭舊,缺乏粘性,許多曾經風靡一時的東西很快就成了歷史,近些年來,社交網站的新事物一直層出不窮,TWITTER、LINKDIN、TUMBLR、INSTAGRAM、PINTEREST、Foursquare加上SNAPCHAT,這是一個好現象,說明這個領域的增長空間巨大,能持續不斷的出新,這對所有的社交應用都是利好,而不是威脅,關鍵在於如何在這個過程中不斷沉澱那些最好的,最不能捨棄的,最實用的,這其中,目前唯一做到積累,厚發並且粘性巨大,包羅萬象又擺脫流行元素的,只有FACEBOOK,他已經完成了量變到質變的關鍵性飛躍,正如馬克所強調的:我們不必要一定得做到最新、最酷,我們只要做到最實用就好,不管某個年齡段的用戶有多躁動不安,他們最終都會選擇回歸的。

 

社交應用的大爆發是西方交往文化這個土壤的必然產物,如果你細心一點就會看到,在基礎問候語上,中西方文化就有一個巨大的差異了,我們中國人的基礎問候語是:你好!,是個單向的陳述句,對方復讀一遍就算是打了招呼,不失禮節了;英文的基礎問候語是:你好嗎?是個要回答的問句,而且出於對等原則,被問候方是需要去詢問對方的情況的,如此一來一往,就交往起來了。因此社交網站如此花樣翻新的出新,絕對是有深厚的文化土壤的,這不是你想創新就能夠被響應的事情,過去十年間,中國在這方面沒有創新,可就算是跟隨複製,也只成了微博和微信,而微博與微信的的商業價值有多大,最終不取決於註冊人數,所有的社交網站都一樣,它的最終商業價值,取決於活躍人群和開放程度,這其中,開放程度是最重要的。

 

扮演哈利·波特的DanielRadcliffe說,既然選擇上FACEBOOK或推特,把自己的一舉一動向全世界廣而告之,那就別指望自己還能保留多少隱私。SNAPCHAT的迅速發展,很重要的一個因素恰恰是因為隱私保護,可我認為這和社交應用的大方向背道而馳,隱私保護只能是逐漸取得一個相對平衡,而且一個人越是健康開放,就越少有隱私,最終有價值的不是你的瞬時情緒和你想保護的那些「隱私」,而是那些最實用,最有保留意義的東西;

 

在我女兒的指導下,我用過SNAPCHAT,最後的感覺這就是一個玩具,看到的多是小朋友之間發發小神經之類的東西,挺好玩,馬化騰說他對此毫無感覺,覺得越來越不理解小朋友們了,不過騰訊還是在馬化騰不喜歡的這個應用上投了2億美金,而FACEBOOK與谷歌也想出高價想拿下它,最終被SNAPCHAT的創始人所拒絕,我想這小夥兒可能是被一些投資機構或個人給蠱惑了,相比TUMBLR、INSTAGRAM、PINTEREST、Foursquare,這個SNAPCHAT沒有什麼更超越的東西,所擅長的就是利用了人們發送一些很即興或很隱私的需求,它確實是閱後即焚,最後能留下來的,就是某某人何時給你發過一個信息,至於是什麼信息,不知道了。

所以,對FACEBOOK和谷歌這樣的大平台來講,收下一個能吸引人經常來玩的應用,顯然是很有意義的,所以不難理解他們願意出高價收購,但是有些東西天生就只能是在某個平台上才會有持久生命力,單獨發展肯定長不了,SNAPCHAT就是這樣一種東西,這是平台型企業存在和整合相關產業的意義之所在,因為那樣做綜合效率最高,這也是TUMBLR和INSTAGRAM願意接受被收購的原因,未來PINTEREST和Foursquare也應該是這種走向的。

 

上個月FACEBOOK的三季報,在所有數據上完爆華爾街分析師預期,從去年同期的虧損到今年營收和利潤大幅度增長,人口基數和活躍人士雙雙增長,足見其一旦開始追求業績,變現能力的卓越,但之後CFO的兩句話讓市場找到做空動力,股價隨即展開調整;這兩句話一個是承認TEENAGE用戶活躍度下降,另一個是FB不打算再在新聞流上增加廣告的數量,乍聽上去,資金因此奪路而逃完全在理,可事實並不簡單,這些看似利空的告白,簡單的表面解讀是要誤判的;

第一點,關於TEENAGE活躍度下降,確切的說應該是youngteens,範圍還要窄,有些中文媒體翻作青少年是不準確的,應該是少男少女,也就是13-18歲這個年齡段,13歲是註冊FACEBOOK的起步年齡,13歲以下以下FB不予以註冊,18歲以下則不會列在公開搜尋列表中,對未成年人的保護還是很到位的,不過這次恰恰是這幫毛還沒長全的小朋友讓市場大幅質疑FB的成長空間。

 

三季報中關於用戶的數據是:FB日均活躍用戶人數為7.28億人,同比增長25%。月均活躍用戶人數為11.9億人,同比增長18%。移動平台月均活躍人數為8.74億人,同比增長45%;上述幾個重要數據中,環比增長也是平穩而顯著的,也就是說,總量保持穩健增長,只是其中一個年齡段的人群活躍度下降,資本市場認為,對社交應用而言,這個未成年人群最有價值,但是可惜,這是對初級交友網站的理解,不是對社交應用的核心理解,FACEBOOK早已超越了一般的交友網站,它已經成為了一個不可或缺的,最實用的社交應用,它的粘性已經不是線性的,而是網狀的,它的觸角已經可以伸向任何領域,幾乎滲透到任何網站,是完全的平台屬性,在這一點上,包括推特與LINKDIN在內,沒有任何一家社交網站可望其項背,這是有質的差別的,而推特和LINKDIN最多是個局部的平台,這種概念的混淆,使得推特被大大的高估了,而FB則被曲解,未成年人的活躍度很有價值,FB對他們一樣不可或缺,但不斷出現的新應用會吸引他們的注意力,帶走他們的活躍度,這個今天是事實,過去是事實,將來也還是,這是他們的年齡決定的,所有的新應用都將在這一點上面對更新的應用挑戰,對FACEBOOK來說,公開的把它講出來,無非是對一直以來的事實給予肯定而已,在已經做好了最重要的成年人群的吸引力和活躍度之後,拿下這幫小夥伴並不是很有難度的事情,出手30億拿SNAPCHAT算是一個佐證,儘管沒得手,但很明顯這條大鱷打算加強這個年齡段的關注度了。最後,本次季報會議上,馬克還說,在達到10億級註冊用戶之後,FB的下一個目標是15億。

 

第二點,關於FB不打算再在新聞流上增加廣告的數量;這一點讓市場更為詬病,這不是自毀財路嗎?可實際上這一點正是互聯網企業未來革命性的突破領域,單純靠廣告數量增長的盈利模式快走到頭了,用戶耐受力也快到極限,所以對新一代的互聯網企業來講,廣告的突破在精準性和友好性上,準確,用戶易於接受,用戶體驗一流,即新的廣告策略走的是不再以數量取勝而以質量取勝的路子,用戶體驗放在第一位,這個方向,完全是正確的,也是谷歌最為著急的地方,谷歌和FB的分水嶺也就此展開,谷歌仍然繼續做很多偉大的事情,FB則要精耕細作,為每一個用戶的美好體驗做各項準備,實際上在這兩個方向努力的難度上,FACEBOOK比谷歌大得多,就好比中國有能力迅速提升GDP,但是整體產業結構,整體國民素質,整體國民健康等等細化指標的提升,需要的時間和投入更長更多一樣,經常聽人說谷歌做了那麼多偉大的事情,改變人們的生活,FACEBOOK做了什麼能有這樣的市值,這點外行人看不到,但谷歌是看到了的,所以FB被列為谷歌的假想敵,只要FACEBOOK有意向的收購,谷歌一定會去競價一番。

 

只是FB還是現行了一步,月均活躍人數11.9億人,這個數字實在驚人,已經形成了類似氣象學上的氣旋規模,更重要的是這個增長的過程中FB已經把它未來的種種預想都貫徹在其產品結構裡,包括要求用戶提供真實個人信息,積極表達個人的喜好,並更大程度的接受開放,而開放是社交網站未來發展最重要的基礎元素,因為最終虛擬的社交要走向實體生活的,只有實現這一步,FACEBOOK才能讓世人瞭解,它的偉大程度一點都不遜色於谷歌。

 

當下的FACEBOOK手裡還握有幾個變現的利器,都沒一一展現,可業績已經大超華爾街預期,雖然和谷歌是對手,但是合作也在開展,未來它和EBAY與亞馬遜的合作更具看點,而且,更為可觀的是,人們在FB上花的時間是在YOUTOBE,PANDORA,TWITTER,YAHOO,AOL,LNKD和SNAPCHAT之和,這是COO桑德伯格在財報會議上所提到的,只是市場聚焦於所謂的利空因素,視而不見罷了。

最後,本文開篇提到的那位在FACEBOOK註冊不順的朋友,當網站確認了他的信息真實之後,向他解釋,未來FB會和個人金融與支付聯繫,會和實際生活中的各方面都有關聯,因此真實的註冊信息是非常重要的。

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