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2011年 你該換腦袋想財富

2010-12-27  TCM




二○一一年,你要重新思考一件事:財富是什麼?

「錢跑到哪裡去了?」今年四月《紐約時報》(New York Times)報導,二○○八年金融海嘯以來,美國家庭累計損失的財富已達十一兆美元時,提出如此疑問。

十一兆美元,相當於全體台灣人工作二十五年的成果,這些財富怎麼不見的?

有鈔票不等於有財富 資產價格暴跌,財富跟著縮水

要回答這個問題,就得先弄清楚「財富」的定義。在金融海嘯後,過去人們習慣用來累積財富的工具,如美元或各種「紙面資產」,都已越來越不可靠,「財富到底是什麼?」「要如何累積財富?」這些問題,就顯得格外有意義。

古 代英語裡,「財富」(wealth))一詞,乃是「幸福」(weal,即well-being)及「狀態」(th,即conditions)兩字的合體, 因此從字面上解釋,「財富」就是「幸福的狀態」(conditions of well-being),換句話說,古代人認為能為人們帶來「幸福的狀態」的東西,就算財富。

但後來「財富」逐漸被用來專指純粹物質上的事物。到了近代,「財富」又特別拿來指稱資產價格上漲所帶來的收益,特別是金融市場的資產,如貨幣、股票及各種金融衍生工具等。

例 如美國奇異(GE),該公司著名的前執行長威爾許(Jack Welch)在一九八一年上任時,公司股市市值約一百四十億美元,約二十年後的二○○○年,即「網路泡沫」時期,奇異市值已成長到五千億美元,當時《財 星》(Fortune)雜誌盛讚威爾許是「偉大的財富創造者」。

然而,奇異或威爾許真的創造了這麼多的財富嗎?一年後奇異股價不斷下跌,公司市值十二個月內就縮水兩千億美元。

「財富」永遠都是「向前看」,也就是說,財富和人們對未來的預期有關。人們對未來的預期可能大起大落,財富也因此會增加或減少。例如當初人們預期奇異未來的前景大好,公司市值大增,財富因此增加;但之後人們卻預期奇異的前景其實沒那麼好,市值大減就使財富縮水了。

所 以回到一開始《紐約時報》的問題:美國家庭從二○○八年金融海嘯後,總共損失了十一兆美元的財富。這些財富究竟去了哪裡?答案是:這些財富本來是人們原本 預期未來能擁有、後來卻預期未來不再擁有的東西。許多人買房、買股,因他們覺得擁有這些高價資產,就是富有。但資產價格跟著暴跌,原來人們以為擁有的「財 富」也就跟著煙消雲散了。

因為用金融資產價格當「財富」的指標,忽略了一個重點:那就是「財富創造」和「財富移轉」的差別。

我們平常所買的東西,幾乎每件都是便宜貨,因為我們為了取得它而付出的價格,比我們願意支付的價格還低。

會 賺錢不等於賺到錢 盈餘可能是來自他人財富減少 例如,你肚子很餓,願意花四十元吃一塊麵包,但實際上卻只用三十元就買到,經濟學稱你賺到了十元的「消費者剩餘」(consumer's surplus)。你覺得吃這塊麵包後,讓你變得更好了,也就是你比走進麵包店之前,多了十元的財富。與此同時,麵包店同時賺到了你付的三十元,因此,你 吃了這塊麵包,讓整個社會增加的財富,就是你獲得的好處(十元),加上麵包店的好處(三十元),總共是四十元。

麵包店收到這三十元,還會再 分配給背後的組成者,例如它會付錢給麵包師傅──也就是工資;或用來付錢給那些借它錢買機器的金主(銀行)或是付店租;如果這家麵包店是家上市公司的話, 它也會付給麵包店的所有者──也就是發放股利給股東,這就是盈餘。但金融市場衡量的財富,卻只局限在「盈餘」這個部分。一間公司的股價,反映的是市場預期 未來它能幫股東賺多少錢──也就是獲利能力。但這個盈餘卻不代表整個社會的財富。

更重要的是:這個「盈餘」的增加,可能不是來自整個社會財富的增加,而是來自其他人財富的減少。

例如,麵包店決定將麵包師傅減薪,或是取消麵包師傅的健保給付等,這樣麵包師傅就變得更差──也就是師傅的財富減少了,但麵包店分配給股東的盈餘卻因此增加了,市場預期麵包店未來為股東賺錢的能力提升,股價就上漲。但這其實只是財富的移轉而已。

實例如○八年十月,美國運通(American Express)曾宣布裁員七千人,消息一出,股價應聲大漲,因為市場預期該公司為股東賺錢的能力增加,股東財富因此增加,然而被裁的員工財富就減少了。

你有錢不等於你富有 告別消費,用生產來創造財富 因此,金融資產的價格上漲,並不意味著整個社會的財富一定增加,它反映的可能只是財富在不同人之間的移轉而已。

對個人來說,把金融資產當成累積財富的工具,還有個問題:就是把決定自己財富的命運,交到別人手上。

金 融資產的價格,反映市場對該資產未來所能提供收入的預期,市場預期變悲觀,金融資產價格就下跌,持有這些金融資產的人,財富自然也跟著縮水了。貨幣也一 樣。雖然不少人把「有錢」和「富有」畫上等號,但事實上貨幣價值和其供應量有關,而供應量卻是政府說了算──政府要印多少鈔票,一般人根本無力左右。

因此,靠貨幣累積財富,就得冒政府濫印鈔票讓其價值崩跌的風險。近來美國聯準會(Fed)推出「量化寬鬆」貨幣政策,美元越來越不值「錢」,就證明這一點。

市場可能今天對該資源的預期收入很樂觀,該資源價格就上漲,但明天可能就對此資源的預期收入很悲觀,資源價格就暴跌,因此要用這種方式來累積財富,對個人來說很難控制。

重新省思累積財富的方式,是回歸「生產」,這指的是不要把當前收入全部消費掉,而把一部分儲存下來(即儲蓄),當作提高未來收入的資本(即投資),以創造出能讓人們過得更好的產品服務。

照經濟學家艾智仁(Armen Alchian)的說法,財富不只是廠房、住宅、肥沃的土地、人的知識、可靠的法治、穩定的政府、財產權的保障等,簡單說,「能讓我們更有生產力的東西」都可算是財富。

這不只是純粹金錢意義上的概念:你今天晚上花兩個小時看電視,就是「消費」;如果你把這兩個小時拿來用功讀書,讓你工作的生產力更高,你就是在「投資」,因為這讓你未來的預期收入增加。換句話說,「讓你個人更有生產力」,就是你累積財富的方式。

因 此,從台灣政府發消費券,到美國政府在金融海嘯後撒近一兆美元的公共支出,為何最後效果都趨近於零?因這些膜拜凱因斯(Keynes)學派的政府,骨子裡 都是要用「消費」,而非「生產」來創造財富。如果你的財務顧問告訴你:收入要盡量拿來消費,不要儲蓄,這樣你明年財富才會比今年多,你真的會相信這種話?

個人不可能靠消費來累積更多財富,那麼對由個人組成的社會來說,這個道理也一樣。用政策(例如中央銀行降低利率)鼓勵民眾花錢,或是發消費券,就是在用人為方式減少儲蓄,讓可用來增加明天財富的資本減少,這些都不是在增加,而是在減少未來的財富。

對個人來說,價值不全仰賴別人的資產,就可當成累積財富的工具。像房地產,它在近來受到許多人青睞,不是因為政府指責的投機客炒作,而是因為和一般的資產相比,房地產只要透過適當的保養,幾乎可以長時間保持原有的形態,其價值幾乎不可能完全消滅。

其他的機器設備,可能會因為有更新型的機器出現、或是新技術的發明而過時,以致價值減損至零,但房地產永遠可以用來住人,其他金融資產(如股票),一旦價格跌為零即廢紙一張,但房子至少還可用來住人,價值不可能為零。

當然,房地產不是唯一一種價值不操之於別人的資產,如美國普林斯頓大學經濟學家雷恩哈特(Uwe E. Reinhardt)所說,社會的財富不取決於自然資源多少,而是「人力資本」。有了人力資本,不管社會或個人,就有了創造財富的能力,這種能力就不是別人所能奪走的。

英 國十九世紀文學家王爾德(Oscar Wilde)曾諷刺的說:「人們只知道事物的價格而不知其價值!」事實上王爾德是錯了──因為「價格」必會反映其「價值」,只是這個「價值」究竟要操之於 別人之手,還是要主動控制於我手?金融海嘯後,各種財富工具的價值都今非昔比,是人們更該思考的問題。

 


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換上「市井腦袋」 晶華半價辦桌

2011-1-10  TCW




每次開放陸客自由行題材一出現,就帶動觀光飯店類股股價一波漲幅,其中以觀光股王晶華酒店為最,曾有人不以為然表示,「飯店房間就這麼多,還能多賺到哪裡去!」其實,晶華的確在看得見的房間之外,創造出看不見的隱形業務。 這個隱形業務就是來自於飯店館外的外燴餐飲。

尾牙和春酒向來是飯店業最忙碌的時刻,以○九年來說,晶華光是兩個月在館內承接的尾牙和春酒宴就有二千五百桌,不過,與此同時,原班人馬在館外也辦了二千五百桌,為晶華額外帶來一千七百萬元的營收。

「房間住滿以後,除非漲價,不然很難有額外收入,」晶華宴會業務部總監丁秀卿說。高檔飯店要走入街頭搶生意,就得放下「五星級的身段」,換上「市井的腦袋」。

三年前,晶華業務人員開始到對方公司去提案、參與投標,甚至把主廚請到現場親自料理,讓對方試菜,這是過去不曾有的經驗。

價格也做調整,通常,在飯店內「辦桌」至少兩萬元起跳,而外燴桌價就很有彈性,「整體來說,大約比館內便宜八千到一萬元,」丁秀卿說。

走出舒適圈!小跑步送菜,好像上戰場

有 了五星級品牌加持,再加上親民的價格,晶華要接到單並不難,「真正難在開始準備的那一刻起,」宴會總監蔣大雄表示,走出舒適環境是第一個難關,館內廚房設 備齊全,是平日最熟悉的場域,外燴場地陌生,還有許多「考驗」,像是有的出餐地方離餐桌有兩百公尺遠,服務生得用小跑步的方式送菜,有的場地某段路有傾斜 三十五度的斜坡,「菜不是用端的,要用扛的。」

除此,送菜、收餐動線安排也是一大問題,蔣大雄說,過去在館內辦宴會,最多一次五十五桌,外燴最多做到四、五百桌,擴增十倍,「就連擺桌距離都要斤斤計較,只要每桌差十公分,一排下來,到最後桌子可能會擺不下!」

事前除實地勘查,還得沙盤推演,例如先把場地分成六大區,每區一位經理負責,大區之下再分成四到六小區,由副理負責;一台推車送八桌菜,要橫向走或縱向走,全部都要事先規畫好,蔣大雄形容:「好像要上戰場打仗一樣!」

磨出隱形大軍!餐飲建教生變固定班底

另一大考驗是外燴現場上的菜「失溫速度快」,宴會業務部行政總主廚劉明興說,企業辦尾牙的時間通常是一年當中天氣最冷時,若在戶外,更要確保「菜上桌時還會冒煙」,為此,晶華採取的是「大廚房加小廚房」的操作策略。

晶華團隊通常在外燴現場選擇距離出菜口最近的空曠地,搭建起中央廚房作業區,當成「大廚房」,大廚房將菜大致完成後,送到出菜口前,再由配餐區的小廚房做最後的料理、擺盤,以確保菜色的新鮮度和熱度。

桌 數放大十倍,服務人員從哪裡來?丁秀卿表示,除了飯店,晶華也從旗下館外餐廳如WASABI日本料理、泰市場、三燔本家等調派人力支援,另外還有一批「隱 形大軍」是餐飲學校學生。丁秀卿說,晶華以建教合作方式與餐飲科系學校簽約,培養固定班底,「多半是有經驗的學生,也有在飯店內實習過,可以馬上上手。」

晶 華跨足外燴餐飲三年來,業績逐年攀升,從○八年的一千二百萬元、○九年一千七百萬元,到一○年預估有二千四百萬元,雖然營收數字,對比晶華酒店三十億元的 年營收看來並不高,「但換個角度來看,藉由每一次的外燴,其實是在做我們的品牌行銷,不但讓晶華的餐飲實力有了不同的發揮,也帶來其他生意的商機,」丁秀 卿說。

集團公關副總經理張筠舉例,很多以前沒吃過晶華的企業員工在尾牙上有機會接觸,日後自己的婚宴會將晶華列入考慮,而在為企業舉辦完尾 牙之後,也有後續的合作如員工聚餐,或是向飯店訂購餐券、購買禮品、企業客戶訂房等,「一場尾牙給客戶留下好印象之後,企業一年三百六十五天的生意是做不 完的!」

做出企業口碑!宏達電、英特爾皆座上賓

包括宏達電、廣達、緯創、光寶、上海商銀、英特爾(Intel)等企業都曾是 晶華外燴尾牙宴「座上賓」,有了辦大型外燴的口碑,去年七月,晶華承接大陸第二大直銷業、完美中國日用品公司來台舉辦共五千二百位員工的獎勵旅遊,在台北 南港展覽館舉行中午、晚上兩場,各五百桌左右的超大型外燴宴飲活動,對晶華來說,又是一筆來自館外的「隱形業績」。

所以,雖然外燴的營收貢 獻並不高,利潤更是只有館內餐飲的三分之一,但是丁秀卿強調,每一次舉辦外燴就是最生猛精實的人才試煉戰,讓平日「關」在飯店的同仁有了完全不同的歷練, 最高紀錄曾經在同一天在館內外共承接十七場尾牙宴,同時服務約一萬四千人,讓累積的能量徹底發揮。而其後帶來的品牌宣傳效益更是驚人,這樣的「隱形業 務」,也正好完全符合晶華董事長潘思亮「重管理、輕資產」的思維。


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不賣晶片,只賣腦袋

2011-7-18  TCW




全球半導體巨人—英特爾(Intel),即將面臨稱霸全球資訊科技產業以來,最大威脅。

為英特爾定義這個最大敵人的,不是別人,正是英特爾最親密的戰友:微軟(Microsoft)。

六月二日,台北國際電腦展上,微軟公布下一世代,最新的作業系統Win8,意外宣布將支援微處理器業者安謀國際科技(ARM)的平台,此舉等於宣告稱霸個人電腦產業二十多年的Wintel(微軟、英特爾)聯盟正式裂解。

安謀,成為微軟公開認證的英特爾對手。然而,安謀是誰?

它賺的錢雖小,量卻驚人! 全球九五%手機,都繳專利費給它

從事微處理器矽智財(IP)授權的安謀,就是各種晶片背後的設計腦袋,安謀是全球手機晶片的霸主,全世界九五%的手機,都要向它繳交專利費。

從蘋果、三星(Samsung)到宏達電(HTC)的智慧型手機,甚至聯發科的山寨機,都要向安謀進貢。全世界每賣出一支智慧型手機,裡頭就有五至六顆晶 片使用安謀專利,平均每支智慧型手機,要向安謀繳交大約○‧五美元(約合新台幣十四元)專利費。以每支手機使用五至六顆晶片計算,一顆晶片的專利費僅新台 幣兩元多,五元硬幣還有找,數字小到讓IC設計公司沒感覺。

安謀從沒生產過一顆晶片,但它卻像是一個隱形晶片帝國。去年全球有六十一億顆晶片採用安謀架構(ARM inside),安謀以市占率二八%,成為全球第一大半導體矽智財授權公司。從手機到洗衣機,從汽車到電視,只要使用到晶片,平均全球每四顆晶片,就有一 顆來自安謀血統。

全球投資人看好安謀未來競爭力,把安謀的股價與市值,快速推高。安謀五年來股價成長三九九%,英特爾成長二二.四%,同期間,安謀市值增加三七○%,英特爾僅增加四.八%。

安謀市值約新台幣三千八百五十億元,員工卻只有一千九百人。英特爾市值雖是安謀九倍多,員工卻是安謀四十八倍,安謀平均每位員工創造的市值,是英特爾員工的五.二倍!

台灣知名科技品牌宏達電,用一萬三千名員工打造出台股獲利王,員工平均創造市值只有安謀的三分之一。而全球最大電子代工公司鴻海,全球布局近一百萬人,每位員工創造的市值更僅有安謀的十七分之一。

安謀,堪稱擁有全世界最值錢的腦袋!

為何一家不到兩千名員工的公司,得以稱霸全球,成為擁有九萬一千名員工的英特爾最大敵人?

為探索這個真相,《商業周刊》團隊飛抵英國劍橋,這幾乎沒有知名科技企業的古老城市。

它非矽谷出身,劍橋創業! 沒產業鏈撐腰 ,產品仍打進全球

身為行動裝置世界的隱形冠軍、擁有全世界最值錢腦袋的公司,安謀卻低調的連英國金融業也沒聽過。我在倫敦拜訪全球最大資產管理公司貝萊德、全球最大銀行滙豐銀行時,提及我接下來要去劍橋採訪安謀,得到的反應,竟都是:安謀是誰?

在芬蘭,無人不知手機巨人諾基亞(Nokia),在英國,安謀的知名度,卻近乎零。這更引發我對安謀的好奇。

當我抵達劍橋,前往距離劍橋大學十英里遠的鄉間,隨著安謀創辦人之一的李‧史密斯(Lee Smith)來到二十年前安謀成立的地方,才發現,安謀的低調如同劍橋之於矽谷,誕生於劍橋這非科技主流的環境,安謀被迫發展「只賣腦袋、不賣晶片」的特 殊商業模式,正是它今日稱霸世界的秘密之一。

這裡的道路,時速限制三十五英里(約六十公里),安謀創業的所在地,鄉間道路僅容一輛汽車通過,而安謀的辦公室,竟是一個用來養火雞的穀倉。二十年前,十二位年輕工程師在這租金便宜的穀倉,開始他們的創業夢。

二十年後,穀倉依舊,周邊的環境,在史密斯的記憶中,也完全沒變。這裡的前方,一片綠草地還養著三匹馬,後方則是綠樹成蔭。「這裡要很久很久,才會有一輛車子通過。」史密斯笑著回憶。

但在一萬公里遠的美國矽谷,環境迥然不同。那裡的停車場停滿跑車,高速公路時速上看一百英里,電腦、 手機及各式科技公司林立,擁有讓半導體設計公司成功的完整產業鏈。

位於矽谷的全球第二大個人電腦微處理器公司,超微(AMD)創辦人傑瑞‧桑德斯(Jerry Sanders)有句名言:「沒有晶圓廠,不是男子漢!」(Real men have fabs)這正是九○年代全球科技重鎮的矽谷半導體業核心思維的寫照,當時的主流思想是比規模、比處理器速度的時代。

但在劍橋,沒有電腦、手機等潛在客戶、沒有完整產業鏈。即使現在,安謀來自英國的營收,占比也只有約一%。這裡的一切條件,都沒有讓安謀成功的客觀理由,逼著這群工程師得想出能走出英國、適用全球的產品。

「安謀能夠成功,很重要的一個原因,就是我們在劍橋創業,而不是在矽谷。」

十二位創辦元老之一、現任安謀總裁的都鐸‧布朗(Tudor Brown)說。他坐在劍橋大學最有名的康河小船上,不疾不徐的談著安謀今日地位,來自一個與矽谷完全不同的想法。

它不追求效能,選擇省電 蘋果二十年前,就找它推iPad前身

安謀所思考的在二十年前不是主流,卻在二十年後造成全球科技產業巨變。這個巨變的種子,就是追求「省電」。

一九八三年,安謀的母公司英國Acorn電腦公司打算製作、銷售低價電腦,布朗負責評估採用哪一款微處理器,當時布朗的選擇有三家公司,都來自美國,分別是:英特爾、摩托羅拉(Motorola)、國家半導體(National Semiconductor)。

「當時這三款微處理器,都是十六位元架構,對我們想開發的產品來說,太慢,而且又太貴。」布朗的這個評估結果,讓Acorn決定開發自己的微處理器,成立微處理器設計部門,也就是安謀的前身。

這個部門開發市場上少有的三十二位元微處理器,它選擇當時非主流的精簡指令集(RISC,Reduce Instruction Set Computer)的程式語言,而非英特爾等業者採用的主流複雜指令集(CISC,Complex Instruction Set Computer)。

Reduce意指精簡,精簡指令集的最大特色,是追求最少的程式語言以執行程式,相對可達到省電效果。Complex意指複雜,複雜指令集可以將許多程式語言放在一個晶片上,同時執行更多的程式,讓晶片效能極大化。

為何是選擇精簡指令集?「我們的想法很簡單,就是要低耗電、低成本。」史密斯說,「我們的目標其實是要設計一台低價電腦,當時微處理器的熱能相當高,一台 電腦要應付微處理器的熱,就要特別設計的電路板、結構,還有風扇,這些成本都很高。如果解決掉耗電問題,就是解決熱的問題,解決熱的問題,等於解決成本問 題。」

選擇精簡、而非複雜,讓安謀走向與眾不同的路,也成為它最初競爭優勢。安謀因為沒有太多資金,只做微處理器設計。但安謀單純想設計出省電的微處理器的做法,卻引來蘋果電腦(Apple)的興趣。

一九九○年十一月二十七日,蘋果遠從矽谷來到劍橋,投資三百萬美元,與安謀的母公司Acorn合資成立安謀,並取得三○%的股權。為的就是連當時美國矽谷都沒有的東西:安謀設計的低耗能三十二位元微處理器,以生產全球第一台手持式個人電腦「牛頓」(Newton)。

「牛頓,可以說是iPad的祖父。」當年一手帶領「牛頓」計畫的專案負責人布朗說,「我還記得,一九九二年的牛頓廣告,就跟二○一○年推出的iPad廣告一模一樣:隨身攜帶、記事、手寫等概念融合在一起。」

只是當時的牛頓太大、太厚、太慢,手寫技術不夠發達。最後,全球第一台個人隨身電腦「牛頓」失敗了,讓蘋果賠掉近一億美元。

安謀從蘋果的失敗,體認到「客戶的失敗,就是安謀的失敗。」布朗回憶,當時的安謀很小,唯一能賺錢機會,就是客戶賺錢,安謀的技術才能發揮價值。當時英國 沒有科技公司,逼著安謀得往海外走,安謀第一個客戶是蘋果,第二個客戶來自歐洲,第三個客戶是日本公司夏普(Sharp)。

「傾聽客戶的聲音,就成為安謀的信條。」安謀創辦元老、安謀技術長麥克‧穆勒(Mike Muller)說。這個信條,為安謀帶來了大轉折,時間就在一九九三年。

它不主攻PC,先攻手機! 諾基亞登手機霸主,它是幕後英雄

當時手機產業,正從類比時代轉進數位時代,美國德州儀器針對手機開發出數位處理晶片,打算與新興的歐洲手機公司諾基亞合作,「諾基亞向德儀要求提供一個三 十二位元微處理器架構的要求。」穆勒回憶,諾基亞打算在手機上內鍵遊戲(編按:即諾基亞的貪食蛇遊戲),但當時手機用的十六位元微處理器太慢,德儀就向諾 基亞推薦安謀的解決方案。

當時對安謀最大的挑戰是,手機的微處理器從十六位元進展到三十二位元,得使用更多記憶體,將會使得手機製造成本大幅攀升,而安謀設計出「ARM700」微處理器,幫諾基亞省下四○%以上的記憶體成本。

諾基亞在一九九六年採用了安謀的解決方案,安謀從此大翻身,營收連續六年平均成長率超過五○%!安謀走一條與矽谷不同思維的路,雖沒在個人電腦市場開花結果,卻在講求「省電」而非「效能」的手機產業獲得成功。

安謀一路扮演諾基亞在一九九八年登上全球手機霸主幕後英雄。同年,安謀在英國倫敦證交所、美國那斯達克上市,上市第一天,安謀創造了一百三十位百萬英鎊富翁(約合新台幣六千萬元)。

安謀協助諾基亞開發出最成功手機,一九九九年,IBM、易利信、任天堂等各大科技公司也紛紛與安謀簽訂授權合作協定,就連英特爾也成為安謀的客戶。

從蘋果的失敗,到諾基亞的成功,讓安謀體認到最重要的一件事:「分享」的經營哲學。這是它在選擇「精簡」後,第二個重要的決定。

「我們跟客戶分享資源、分享利潤,也分享風險。」布朗說。

安謀若不是站在半導體巨人德儀的肩膀上,根本沒機會接觸到諾基亞,透過德儀,安謀學到「分享資源」的好處;若沒有蘋果的失敗,也不會有後來諾基亞的成功,這讓安謀學到「分享風險」的概念。

為何蘋果的失敗讓諾基亞成功?「安謀為諾基亞開發的微處理器架構取名為『ARM700』,其實它是源自為蘋果牛頓設計的『ARM600』。」當時負責為此 命名的技術長穆勒說。如果,當初安謀沒有為蘋果開發產品,就不會累積出行動裝置的開發經驗,蘋果牛頓失敗的經驗,卻成為開發諾基亞手機處理器的基礎。

這個可「分享資源、分享風險」的經營模式,巧妙的將安謀低耗能的基因,從蘋果移轉到諾基亞身上,又從諾基亞移轉到蘋果身上。諾基亞、蘋果雖大起大落,安謀卻因自我定位為分享平台,得以持續成長。

諾基亞恐怕也沒想到,採取安謀解決方案,意外救了蘋果,竟會種下十年後,蘋果崛起、打敗諾基亞的遠因。二○一○年十月,蘋果前任執行長約翰‧史卡利 (John Scully)在接受美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)專訪時說:「當蘋果陷入財務問題,賣掉了安謀的股份獲得八億美元。」「因為賣掉安謀,蘋果才能活到現在(stay alive)。」

史卡利在一九八三年上任蘋果執行長,賈伯斯因而負氣離開他一手創辦的蘋果電腦。史卡利掌舵蘋果十年,最後因牛頓計畫失敗,一九九三年遭蘋果董事會開除。史 卡利先前為了牛頓,投資安謀三百萬美元。賈伯斯一九九七年回任蘋果執行長後,決定趁安謀九八年上市而獲利了結,落袋八億美元,獲利高達二百六十六倍。

安謀,不僅為賈伯斯提供了拯救蘋果的銀彈,更成了蘋果創新的幕後夥伴。

二○○一年,蘋果推出iPod,採用安謀的晶片設計架構;二○○七年,蘋果推出iPhone,安謀仍協助參與相關晶片的設計,布朗在蘋果的iPhone、iPad設計團隊中,見到當年老友,「這顯示蘋果的願景、人才,一直都在,就跟安謀一樣。」

安謀當年創業的十二位元老,有七位仍在經營團隊裡,其餘五位有人退休、有人過世。但不變的,是他們當初的願景。

「我們要變成全球的標準(We're going to be the global standard)。」布朗說,這句口號是他們創業時的願景,當時看來大膽,現在卻成真了。

採用安謀架構設計手機晶片的晨星半導體董事長梁公偉說,「安謀在行動裝置市場現在的地位,就像個人電腦產業的英特爾,已成為業界標準。」

要成為「全球的標準」,單靠安謀一家小公司,不可能辦到,從蘋果到諾基亞,安謀不斷分享夥伴、客戶資源、風險與利潤,這是安謀把自己的微處理器架構,變成全球標準唯一機會。

「精簡」加上「分享」,讓這家小公司,變成科技巨人英特爾最大對手。

它不單打獨鬥,形成聯軍!二百五十個夥伴,產值追上英特爾

「你知道英特爾銷售晶片所帶來的營收有多少嗎?約三百億美元,如果你看安謀建立的生態系統,運用安謀架構所銷售的晶片營收,也大約是三百億美元,雙方陣營 的營收是一樣的。但是因為我們的分享策略,這三百億美元的晶片銷售營收,來自二百五十個合作夥伴。」安謀執行長華倫‧伊斯特(Warren East)對著我說。

安謀因分享所建立起的安謀聯軍(ARM alliance),形成一個強大的半導體生態系,包括三星、高通、英偉達、聯發科、華為等二百五十家不同的晶片設計公司,安謀聯軍所創造的半導體產值,已經與英特爾平起平坐。

尤其去年蘋果推出平板電腦iPad,使用安謀設計的微處理器,掀起全球平板電腦風潮,在二○一○年搶占一千四百六十萬台商機,造成英特爾的小筆電市場,去年下半年比前年衰退一八%,為安謀聯軍再開拓出一個新戰場。

根據研究機構顧能(Gartner)的統計,目前安謀在行動運算電腦(編按:筆記型電腦、平板電腦)市場已搶得一○%占有率;高盛證券預估,二○一五年行動運算電腦市場,安謀市占率將上看五○%,一路追擊英特爾。

分享的經營哲學,讓安謀產生一股「雪球效應」:雪球越滾越大,加入聯軍的人數越來越多。即使安謀小得像一隻螞蟻,安謀聯軍卻已變成一支百萬大軍,擁有扳倒英特爾的巨大力量。

正如同生物進化過程中,螞蟻身軀渺小,卻因群聚特性,靠著集體力量與頑強生命力,從史前時代生存至今;當身軀龐大的恐龍不敵環境巨變一一倒下,螞蟻卻繁衍成昆蟲界中,種類最多、生存量最大的生物帝國。

安謀帝國將繼續擴大! 今年首季晶片銷售量,創歷史新高

環境巨變還沒有結束。未來科技產品應用範圍將越來越廣,需要的微處理器越來越多元,市場預期安謀將有爆發性成長,安謀內部的預估數據,也印證此點:

一、安謀成立八年,晶片累計銷售才突破五千萬顆;三年後,就大幅衝高到累計十億顆晶片銷售量。

二、去年是安謀成立二十週年,該年晶片銷售量達六十一億顆,一年銷售量達前十九年累計銷售的三分之一。

三、今年第一季,採安謀架構的晶片銷售超過十八億五千萬顆,創歷史新高,今年將上看八十億顆。

安謀原本內部預估,二○二○年,安謀累計晶片銷售量將達一千億顆,「我現在可以告訴你,這個數字要上修到一千五百億顆。」坐在康河小船上,布朗一派優雅的說,以第一季的數字來看,即使未來每季都不再成長,也將超過一千億顆的目標。

下午四點半結束了布朗的採訪,此時的劍橋,太陽要到晚上十點才會下山,回程時我想到在劍橋大學三一學院的門口,看到那棵舉世聞名的蘋果樹。

它是三百五十年前,引發劍橋三一學院畢業的科學家牛頓,發現萬有引力的那棵蘋果樹後代。

這難道是歷史的巧合?十七世紀,蘋果、劍橋與牛頓,意外發現了萬有引力;二十世紀末,蘋果電腦來到劍橋,尋找製造牛頓的關鍵微處理器,意外創造深具磁吸效應的安謀。

安謀的分享思維,此刻如同一個具備萬有引力的經營模式,吸引所有的晶片開發商,讓安謀締造出一個無所不在的隱形晶片帝國。

【延伸閱讀】

七月一日,安謀(ARM)總裁都鐸‧布朗帶著我,回到他的母校劍橋大學,來了一趟詩人徐志摩《再別康橋》裡的康河撐篙,這也是我十年記者生涯,第一次在小船上進行採訪。

我在船上對他說,安謀出刊前一期的《商業周刊》封面,是探討諾基亞為何倒下。諾基亞、安謀,都是全球科技大演化中,典範轉移的故事,如今,安謀的新典範,正挑戰著英特爾的舊典範。

沒想到布朗對我說:「如果你以後要做英特爾的故事,我有一些想法可以跟你分享,不過不是現在,我答應你,下次你(寫英特爾)可以再到這裡採訪我。」

這讓我想到兩天前,我跟攝影程思迪在劍橋尋找拍照場景,劍橋學生Ben對我們說,知名調查機構QS的世界大學排行榜,去年,英國劍橋首度擊敗美國哈佛,登上榜首,是這項排行榜成立以來,哈佛頭一次落居第二。

遠離美國矽谷,劍橋卻醞釀出新一代的科技霸主。布朗的自信,令我感受到,也許出身劍橋的安謀,真的將上演半導體界,劍橋擊敗哈佛的故事。

【延伸閱讀】安謀從劍橋起家,二十年稱霸晶片帝國 — 安謀大事紀

創業期1990:在英國劍橋成立,由蘋果、Acorn與VLSI合資 1991:安謀第一個嵌入式RISC核心系統ARM6問世 1992:ARM6系統被運用在蘋果第一款PDA Newton(牛頓)上,也就是全球第一台個人隨身電腦,但牛頓未獲成功 1996:諾基亞使用三十二位元CPU技術的ARM架構製造手機,安謀營收大增

發展期1998:在倫敦證交所與那斯達克掛牌交易 2001:晶片出貨量達十億顆 2007:推出Cortex-A8處理器,iPhone、三星智慧型手機與平板電腦為主要用戶 2008:Google採用ARM搭配Android,安謀首次打入Android手機市場 2008:晶片出貨量達一百億顆

爆發期2010:第一代iPad推出,目前九九%平板電腦處理器採用ARM微架構 2011:安謀市值突破一百億美元 2011:微軟宣布Windows8平台將支援ARM架構,打破傳統Wintel聯盟

資料來源:安謀官網、維基百科整理:劉于甄

【延伸閱讀】安謀1名員工創造的市值是英特爾5.2倍

Intel:市值3兆5,270億元員工數91,000人平均每人創造市值0.39億

ARM:市值 3,850億元 員工數 1,900人平均每人創造市值2.03億元

註:市值為2011/7/11資料,以1美元兌新台幣28.9元計算資料來源:Bloomberg、Yahoo Finance整理:林俊劭、劉于甄


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貧窮並不可怕 可怕的是習慣貧窮 戒掉窮腦袋 才有富口袋

2011-11-21  TWM




在追求財富的過程中,我們總是不 斷問自己一個問題:「我要怎麼樣才能賺到錢?」不過,如果我們把問題倒過來問:「如何讓錢喜歡我?」或許很多關於財富的迷思就可以迎刃而解。

事 實上,只要你願意改變你的腦袋,像有錢人一樣地思考,大膽地突破框架,對人生採取行動,你的窮口袋一定也能變成富口袋。

撰文‧謝富旭 研究員‧陳兆芬有一個窮人,生活一直過得不如意,就特地去找一位有名的算命師。

算命師掐指左算右算,最後告訴他:「你四十歲前一定過得又落 魄又貧窮,生活很不如意對不對?」這個窮人聽了大為驚訝,覺得算命師簡直是神仙:「大師,你說得真準,我的確一直過得不太如意,命運很坎坷,而我也快四十 歲了,請問我四十歲之後會怎樣?」這個窮人充滿期待地問。

「四十歲之後?四十歲後你依舊貧窮。」算命師篤定地說。

窮人疑惑地 問算命師為什麼?

「因為你已經習慣了!」

錢喜歡有野心的腦袋

貧窮並不可怕,可怕 的是習慣貧窮後不思改變的慣性與僵化思惟。事實上,歷史上許多有名的富翁大多有過貧窮的經驗。對許多富人而言,擺脫貧窮反而是邁向致富最重要的一股驅動 力,憑著這股動力,窮人才有翻轉命運的可能。

朗達拜恩(Rhonda Byrne)在其著作《祕密》(The Secret)中說到:「人會沒有足夠的金錢的唯一原因是,他們的思想阻礙金錢朝他們而來。一切負面而且僵化的思想、感覺或情緒,都是在阻礙好事的到來 ——包括金錢。」根據瑞士信貸研究所(Credit Suisse Research Institute)二○一一年的全球財富報告指出,擁有一百萬美元以上淨資產的台灣人僅有三十四萬三千人,占台灣總人口數的一%。絕大多數的上班族,想 都不敢想,有朝一日能晉身這少數一%的富裕階層。

這種想都不敢想,欠缺要成為富翁的野心,就是標準的窮人思惟。有一則寓 言故事這麼寫著,一位富翁在逝世前,留了一封遺囑鎖在保險櫃裡。遺囑中寫道:「我曾經是一個生活困苦的窮人,後來致富,但我不想把我致富的祕密帶進天堂 裡。遺囑中留下一個讓我致富的祕密,我逝世後,如果有人猜中這個祕密,將獲得一百萬元獎金。」富翁過世後,律師向大眾宣讀遺囑時引起全法國關注,總計湧入 數萬封信件報名猜測富翁致富的謎底。結果是由一位小女孩猜中,抱得一百萬元獎金。謎底是:「致富的祕密在於擁有要成為富人的野心!」

錢喜歡 突破框架的腦袋

負面思惟在窮人與財富之間建立一堵無形的高牆,即使是生活水準相對較好的中產階級,被這道負面思考高牆阻隔在財富之外也經常 渾然不知。《富爸爸財務IQ》的作者羅伯特.清崎(Robert T. Kiyosaki)這麼說:「中產階級大多缺乏理財教育,所以重視財務保障,反而不敢利用財務來做挑戰??,他們沒有提高自己的財務IQ,反而躲在自己的 辦公室瞎忙。」窮人必須具有突破現有生活方式框架的進取心,才有可能改變現有的財富格局。否則,即使是中產階級,如果安於現狀,不思改變,在時代無情的變 化洪流下,也可能落入「底層階級」。

西方的社會學家研究發現,中產階級出身的孩子很難變成億萬富翁。《你為什麼越忙越窮》一書的作者徐華觀 察,中產階級的安逸生活與傳統思考框架,限制了他們的進取精神。向上難以突破,向下又難以放下身段,所以大多數成為靠專業知識吃飯的薪水族,人生很容易就 被定型了。

日本社會學家三浦展更提出警告,在長期間低迷的經濟成長下,日本年輕一代的就業環境越來越嚴峻,導致許多原本中產階級的下一代對 「全盤人生的熱情低下」。不僅導致收入越來越低,工作能力、溝通能力、學習意願甚至消費意願也全面地下降,形成一股所謂新的「下流階級」(這裡指的是底層 階級之意)。

要從中產階級晉身於億萬富翁階級,單單努力工作、在專業上精益求精顯然還不夠,你還必須具備清崎所謂的「財務IQ」。有日本理 財天后之稱的勝間和代也強調,金融素養是安度不景氣,讓自己財富達到乘數效果的最好手段。因此,除了不斷強化自己的專業素養之外,培養自己的金融素養及財 務IQ,人生的財富格局才有更加開展與遼闊的可能。

錢喜歡有行動力的腦袋

再怎麼宏大的野心,以及突破現有框架 的進取心,皆需要付諸行動來達成目標。採取行動的過程中,將會面臨很多的質疑與挫折。在這個過程中,只要秉持著:我成功一定知道為何而成功,失敗也一定知 道為何而失敗,所有的成敗經驗皆將轉化成財富持續茁壯成長的養分。

如同我們在以下文章介紹的李哲豪,從焦慮中產窮忙族成為億萬富翁,潛心學 佛的他說:「雖然我在五十三歲前的理財方式是相當失敗的,但是如果沒有從失敗的教訓中痛定思痛,引導我找到另一條新的道路,我可能也不會有今天。」知名投 資部落客「口木醫生」陳祐瑲也認為,他在投資道路摸索超過十年,才對股票投資產生一些成熟的心得,「沒有過去十幾年來的耕耘,哪來今天的開竅?」而在經過 長期的摸黑探索,一旦開竅,財富累積的速度將比你原本想像的要迅速很多,這是理財達人們的共同心得。

接下來,讀者不妨先做一下小測驗,看看 你是否已經開始產生如三浦展所謂的「底層階級」的特質?即使有,先不要灰心,耐著性子看完以下的報導。你會發現,只要你願意改變你的腦袋,像有錢人一樣地 思考、大膽地突破框架,對於人生採取行動,你的窮口袋一定也能變成富口袋。

你的財經階級是否有向下沉淪的危險?

1. 你的年收入(包括工作收入與投資理財收入)尚未達到實際年齡的3倍(比如說你40歲,但年收入僅80萬元,還不到40×3=120萬元,就要回答是,如果 超過就回答否)。

□是 □否

2.只想輕輕鬆鬆地過每一天。□是 □否3. 能每天過自己想像的生活是最好的。□是 □否4.隨心所欲,只喜歡做你喜歡的事。□是 □否5.凡事嫌麻煩,個性散漫,只喜歡待在家裡。 □是 □否6.喜歡一個人獨處。□是 □否7.覺得自己很不起眼。□是 □否8.認為跟隨流行就是展現自己的風格。□是 □否9.有時覺得,吃飯是一件麻煩事。□是 □否10.常常吃零食或速食。□是 □否11.時常整天待在家裡上網、打電動。□是 □否12.覺得未婚,不必負擔養家活口的責任很棒。□是 □否(如果你回答「是」超過6個以上,你可能有落入「底層階級」之虞)資料來源:《下流社會》作者:三浦展


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21妙計重組職場腦袋!


2012-5-7  TCW




累積經驗錦囊

第1計 每週聽一場演講每週至少參加一次公立圖書館、社區大學免費講座,累積新知。

第2計 去培養一個嗜好至少發展一樣工作以外的興趣當嗜好,最好與工作內容無關。

第3計 每月讀4本雜誌每月至少閱讀4到8份性質互異的雜誌,包含工作需求和個人興趣。

第4計 提早認識職場大學生在寒暑假時,可先查閱人力銀行徵才訊息,爭取到企業實習機會,增加對各種工作的認識。

第5計 自己找機會做中學接納組織派任的各種任務,甚至主動創造任務,累積做中學的經驗。

觀察環境錦囊

第6計 去觀察車上人群搭捷運或公車時,觀察車廂裡的人,然後與朋友討論各自觀察到的現象。

第7計 每天拍一張照片每天用手機或相機拍下上下班路上印象深刻的影像,可放在臉書上,寫下自我觀察。

第8計 留意身邊趨勢最近工作或生活有何新機會值得探索?特別注意發展結果與你預期相左的事,不論是偶發或自然趨勢都不要錯過。

第9計 隨時寫下靈感手邊隨時準備筆記本,記下自己的靈感、訊息片段或資訊。

第10計 關心就業市場關注人力銀行調查結果,了解企業端用人需求和職場動向。

第11計 每週交新朋友每週認識一個新朋友,藉此學習不同的想法。

盤點自我錦囊

第12計 每天獨處1小時下班後到睡前,每天減少1小時看電視或上網,留給自己獨處時間,記錄當天任何心得與觀察。

第13計 回憶1週生活用全新的角度翻閱過去1週紀錄,思考內心真正想要的是什麼?

第14計 年終幫自己打分年底時,花3天到1週,徹底盤點自身性格、優劣勢和想做的事,並根據結果,定出1年計畫。

第15計 向朋友發表想法把想法講給了解自己的老朋友聽,請朋友給意見,再將朋友的意見納入盤點過程。

第16計 整理職場舊物整理象徵過往工作的事物,提醒過去在職場上的正向經驗、收穫,有助發掘自我優勢。

第17計 找同事聊聊自己與職場朋友、主管交換意見,聽聽他們對你的看法,藉此對照自我認知是否有所誤差。

第18計 每週整理名片定期每週整理手邊名片,並寫下對方的特質和對自己的功能,並依職業分類。

重組能力錦囊

第19計 定出具體目標盤點結果,根據自身不足,定出具體工作目標,例如設定每月業績、1年內考過英檢,並定出施行計畫。

第20計 思考解決之道工作受到挫折,思考失敗的理由,然後據此思考解決之道。

第21計 經常腦力激盪想出許多新點子後,開始規畫,並與人討論。

 
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沒有雄厚資本與耐心 你唯一有的就是一顆好腦袋 小資玩小股的靈活存股術

2013-04-22  TWM
 
 

 

沒錢、沒膽、沒耐心的小資上班族很難在險惡的股市中賺到錢;然而,投資部落客「麥克風」卻找到了一套方法,讓存股也能「攻守兼備」。

撰文‧謝富旭

「進入股市前,第一項最重要的功課,就是了解自己!」三十歲,戴著一副黑框眼鏡,在某大電子公司擔任專案經理,同時也是「市場求生手冊」部落格板主的「麥克風」,接受本刊採訪時,劈頭就說了這句話。

小資存股的「三不政策」

「我就是因為不了解自己只是個小散戶的本質,所以剛進入股市時,就慘遭滑鐵盧!」讀高三時,麥克風就對投資產生濃厚興趣,當同儕朋友忙著玩樂時,他總是泡在圖書館裡勤讀投資理財書籍;即使「練功」練了二年,大學時第一次闖蕩台股,卻以大虧收場。

「書上教我們要投資績優股不是嗎?」於是一九九九年,當時就讀大學的他,把存了好幾年的零用錢與打工薪水,總計二十幾萬元,以二十幾元價位買進食品股績優生佳格(買進時,佳格每年每股稅後純益EPS約在三至四元),以及近三十元價位買腳踏車零件績優生利奇(買進時,利奇每年EPS約在二至三元),結果買進一年多後,兩檔皆跌破十元面額成雞蛋水餃股,讓他不得不忍痛認賠。

○三年嚴重急性呼吸道症候群(SARS)疫情告急期間,麥克風逢低買進華固、長虹與日勝生,獲利近三倍出場,打了一場投資大勝仗。但隔年總統大選年,他形容自己如中了邪一般,看到媒體口徑一致地看好藍營勝選行情,作多十四口大台指,又慘賠二百多萬元,導致資金腰斬。「人多的地方,千萬不要去,這是我從『兩顆子彈』學到的教訓,學費二百萬元啊!」麥克風感觸良深地說。

雖然今年才三十歲,但長達十三年的「股齡」讓麥克風深深體會,在存股這件事上,小資一定要遵守「三不政策」:一、不要追逐熱門股。成交量大、本益比即使看起來還很「合理」(過去三年平均EPS已到十五倍以上)以及經常出現在券商與媒體推薦名單的熱門股,千萬不要投資,因為超漲的股票,拉回幅度通常也極為可觀。「小資階級資金有限,沒錢就沒膽,一旦被嚴重套牢(帳面虧損超過二○%),不但已無資金再加碼,持股意志也會鬆動,最後在情緒崩潰下,往往殺在最低點。」麥克風說道。

二、持股不要太集中。小資上班族的時間有限,研究資源也不若擁有雄厚資本的有錢人豐富,選錯股票的機率不低;所以,每一檔股票最好不要占投入總資金的一○%,以防萬一看錯,損失金錢的比率不致讓你抓狂。

三、不要太鐵齒。即使講究長期投資的存股,也要懂得停損認錯。如果股票下跌是因為基本面惡化所致,最好及早停損。因為不像白手起家的創業家或企業家,小資最欠缺的,就是東山再起的生命韌性與意志力。

小資存股的「四要政策」

麥克風目前的存股名單計有伸興、瑞鼎、松翰、研能、協益電、海韻電、鈊象、鎰勝等,這些股票預計今年將可為他帶進五十幾萬元的現金股利,等同是好幾個月的年終獎金;而且帳面上的價差獲利平均約在二○%。能有此成績,主要歸功於他存股的「四要政策」。

一要冷門股。成交量每日不到五百張,最好只有一百至二百張,皆被麥克風視為是冷門股。「冷門股中很容易找到市場機制不效率的股票,講白話點,就是找到超跌的股票機會會大一點。」「要撿便宜貨,就要去成交量低迷的冷門股中尋找,就像家庭主婦要買便宜的菜,不要去人聲鼎沸的早市,而是要去黃昏市場,或等菜市場要收攤前一刻一樣。」二要處於利基型市場,且高股東權益報酬率的股票。雖著眼於撿便宜貨,但品質卻不能打折,所以挑股最好從利基型市場著眼。比如縫紉機代工的伸興;電源線的鎰勝;在電腦玩家心目中有口碑的高價電源供應器海韻電;應用在電子辭典、玩具、家電、電子磅秤語音IC的松翰等等。最重要的是,過去三年平均股東權益報酬率高於二○%以上,代表公司獲利能力有一定水準。

三要配得出現金股利,每年現金股利平均維持二元以上,在股價跌到殖利率至少在八%以上時買進。即使買進後住進套房,但豐厚的現金股利,一是可自動攤低持股成本,加速解套;其次,領到現金股利心理上也會比較踏實,持股耐心無形中就會增強。

四要公司長期負債要低,最好趨近於零。自由現金流量(營運現金流扣除投資現金流)大於零,這意味公司不需要向銀行借錢經營,也不需要把賺到的錢全用來再投資,代表體質較穩健,成為地雷股機會就低很多。

每年第一季,上市櫃企業公布年報時,總是麥克風最忙碌的時候。他會把股東報酬率(ROE)高於二○%以上的公司一一整理出來,作為投資候選名單,然後再依上述的標準進行篩選。「篩選完後,就是等了,等到本益比(過去三年平均EPS)跌至十倍以下,就先小買一至二張,跌至八倍以下就大買,或跌至殖利率八%以上再進場。」「這種方法當然不是萬無一失,去年我就在茂訊賠了錢,但還好有分散持股,不會覺得太痛!」「但我不得不說,這套方法勝率還滿高的!」麥克風稚氣的臉龐自信地說。這個小資因為找到自己的存股之道,正穩穩地朝向財富自由的方面邁進。

麥克風

出生:1982年

現職:上市電子公司專案經理

學歷:台大政治系

麥克風「攻守兼備」

買賣方法

a 過去3年平均每股稅後純益(EPS)低於10倍時,先買2~3張試水溫,跌至8倍以下則將規畫好的資金買完;或殖利率高於6%以上,少量買進,高於8%以上大量買進。

b 買進後如果股價下跌,且主要是業績惡化所致,停損賣出。如果是非經濟因素,則應加碼攤平。

c 成交量放大至月周轉率高於20%以上(成交張數大於股本20%),如有獲利可停利賣出;否則,繼續持有領股息。

麥克風存股實戰

成功案例:

伸興(1558)

於2011年第3季以86元買進,持有至今。

買進理由:

1. 家用縫紉機的代工大廠,產品具利基性。

2. 2011年前半年EPS為4.4元(自行粗估2011年全年為4.4×2=8.8元),2010年為12.4元,2009年為11.28元。因此,3年來平均EPS推算為10.8元(8.8+12.4+11.28╱3=10.8)。持股成本86元,等於以本益比7.9倍(86╱10.8=7.9)買進。

3. 伸興2011年現金股利8元。86元買進價,等於殖利率高達9.3%(8╱86=9.3%)。

海韻電(6203)

於2012年第4季,以30元買入,持有至今。

買進理由:

1. 電源供應器製造商,在電腦玩家族群具口碑。

2. 2011年前3季EPS為2.6元,自行粗估全年為3.4元(2.6╱0.75=3.4元)。2010年EPS為3.9元,2009年為6.5元,故過去3年平均EPS為4.6元。30元買進等於以6.5倍本益比買進(30╱4.6=6.5)。

3. 海韻電之前雖有主力炒至200元以上,但長期負債為零。近8年自由現金流均大於零。連續12年來均配現金股利。過去5年來平均股利甚至高達3元(今年配2.8元,含0.5元股票股利)。

失敗案例:

茂訊(3213)

2011年8月以52元買進。

買進理由:

1. 強固型筆電設計製造大廠。

2. 2011年上半年EPS為2.5元,估全年為5元。2010年EPS為6元,2009為7元,故估過去3年EPS為6元。52元買進等於以本益比8.6倍買進。

3. 2011年股利4.5元(含0.5元股票股利),買進時殖利率高達8.6%。

停損理由:

1. 買進後股價一路下跌,曾一度失守30元大關,帳面虧損42%。

2. 2012年獲利嚴重衰退,顯示基本面出問題,決定30幾元停損賣出。


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出口商猛催台幣貶值 學者評「腦袋古早」


2013-06-24  TWM
 
 

 

六月十四日,台綜院最新預測出爐,台灣今年的經濟成長率只剩二.一四%,面臨保二防衛戰。這似乎呼應了台積電董事長張忠謀所提,「除非台灣推出日本的『三支箭』,否則台灣經濟將看不到任何轉機」的言論。

張忠謀語重心長,讓許多企業大老們紛紛跟進向央行總裁彭淮南喊話,認為新台幣匯率應該再「貶」一點。大老們爭相按讚的所謂「三箭政策」,顯然地,在台灣只被局限於匯率的框架裡。

然而,觀察日本最近的經濟表現,不僅過去半年漲勢未見停歇的日經二二五指數,從五月二十三日見到一五九四二點後,一個月內已大跌超過二○%;日本十年期公債殖利率轉向得更早,從四月四日低點○.四五%飆高到最近○.八五%左右,不難看出,資金在達到短線獲利滿足點後,正爭先恐後地撤出「暴走」的日本。

日本三箭政策剛要受到更嚴格考驗,台灣企業家卻只著眼於「貶值」短期效益。台灣經濟研究院景氣預測中心主任孫明德認為,藉由貶值刺激經濟成長是很﹁古早﹂的想法,而且經濟預測絕非簡單的直線思惟,「如果台幣貶到三十二,就可以讓經濟成長率保三,那何不學日本多貶一些,乾脆保十,這樣不是更好?」

(葉揚甲)


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財富縮水134億 施振榮:不換CEO就換腦袋

2013-09-19  TNM
 
 

 

曾經登上全球NB一哥的宏碁,第二季本業慘虧6億多元,上月股價跌破20元,創上市以來新低,下週一(23日)將被證交所從台灣50指數剔除,由台新金取而代之。

宏碁創辦人施振榮受到拖累,身價大跌超過134億元。9月7日,本刊專訪施振榮,他避談宏碁,但對台灣科技業品牌大廠面臨的窘境直言:「CEO要負責,不是換人,就是要換腦袋。」

曾是台灣品牌之光的宏碁,因為市值摔到上市公司六十一名以外,被證交所踢出台灣五十指數,投資人並不意外。

五十指數 被除名

二年多來,宏碁每況愈下,前年虧六十六億元,去年虧二十九億元,今年第二季又虧損三.四三億元;股價從前年的百元高點,一路摔到二十元,經營績效慘不忍睹。

台灣五十指數成分股代表台灣市值與穩定度最高的五十家大型企業,等於台股績優生,是大型投資機構與外資進出的指標;宏碁被除名,恐影響外資買盤。

儘管表現溜滑梯,但本刊調查,宏碁創辦人兼大股東施振榮卻一張股票都沒賣,反因每年配股,二年來持股還逆勢增加一百六十張。

二○一○年上半年,宏碁股價到達百元高峰,施振榮(含家族成員、投資公司)在宏碁的持股最高曾達到一百六十五億元;今年八月股價跌破二十元歷史低點,持股只剩三十一億元,身價大幅縮水一百三十四億元。

宏碁的acer曾是全球第一大筆電品牌,施振榮被視為品牌教父。二○○四年交棒退休的他,怎麼看目前宏碁的困境?對宏碁還有信心嗎?

挑明改革 下通牒

本刊記者九月七日上午二度前往施振榮位在台北金華街家中專訪,他先表明不談宏碁,倒是對台灣科技業問題,不避諱地直接挑明:「要解決人的盲點,就要變,也就是要換腦袋。」

他說:「像美國因為人多、腦袋很多,所以有很多腦袋可以換,這次微軟執行長包默(Steve Ballmer)計畫退休的消息宣布後,微軟股價就大漲。」

這番話雖是概論回答,但從談話向來保守淡然的施振榮口中說出,卻也有如八月二十九日,他拋出不排除宏碁被購併的震撼彈般,有向董事長兼CEO王振堂及總經理翁建仁為首的經營團隊,下改革通牒的意味。

「台灣人才有限,不能像美國可以頻頻換人,既然不能換人,就只好換腦袋;宏碁在二○○○年將代工製造與品牌事業切割,我能夠成功,就是因為換腦袋。」施振榮點出他未說出口,給宏碁的一帖藥方。

誇獎緯創 林憲銘

問他宏碁要如何換腦袋?他搖手再次表達不談宏碁個案。記者舉例,廣達是NB代工廠中最早看到雲端趨勢,並開始降低NB比重。聽到這,施振榮主動誇獎另一個子弟兵林憲銘帶領的緯創:「緯創的多元化比廣達更早,像回收、服務等,是相對更難但更長的一條路,且目前已有成效。」

過去,緯創不像同門的宏碁、明基友達風光,但相對穩定;與後二者現今慘況相比,更稱得上亮眼。近年緯創積極求變,除NB、LCD TV代工,也轉型技術服務,布局電子產品,近日拿下小米電視訂單,上半年每股獲利一.四六元,股價超過三十元,是三同門中最高的,施振榮亦是緯創大股東。

事實上,宏碁自一九七六年創立以來,在施振榮手上,也曾面臨幾次重大虧損。對目前宏碁危機與家族身價暴跌,走過大風大浪的施振榮四兩撥千金,「這是在培養自己享受大權旁落。」

指CEO 需擔責

過去,施振榮常用「第四個小孩」形容他對宏碁的感情(他和夫人葉紫華攜手創業,二人育有二子一女),但現在他說:「我已經離開宏碁,不在其位不謀其政,不方便談論宏碁的任何事情。我跟太太早就已經不把宏碁當成我們的,而是社會的、所有員工、股東的,是你們(媒體)硬要把我跟宏碁連在一起,我一點辦法都沒有。」

受訪時,施振榮特別拿出他平時使用的宏碁五.七吋智慧型手機Liquid S1,按下錄音鍵後說:「今天的訪問都有錄音。」他怕沒講清楚,繼續說明為何避談宏碁:「我當家的時候,一方面是(宏碁)最大股東,一方面是專業經理人,大股東只是在董事會表達意見,實際經營權是專業經理人,這是分開的。」施振榮說,他也把自己分成二半,一半是為社會,一半是為自己這個最大股東來經營宏碁,「很早就看清了。」

他解釋,這幾年他一直倡導的王道精神裡,就明白指出公司必須不斷創造價值,才能讓所有利害相關者達到利益平衡。

但人性的盲點是最大的問題,特別是領導者,都會「只想自己、不想改變、不認輸」,不想承認過去做的努力是無效的。

施振榮分析,當碰到問題,CEO通常是先對外檢討環境變化,而不是對內檢討,也就是沒有集中力量檢討主導權操之在內的力量。「就算他沒有錯,但環境變了,他要不要變呢?」

記者順勢提起宏達電困境,執行長周永明應扮演的角色?

「CEO沒有任何理由,就是有責任,我在一九九一年也是辭職,為宏碁第一次虧損負責。」施振榮直率表明。

出售德碁 被罵豬

一九八八年,宏碁因上市後急速擴張而面臨管理問題,施振榮從IBM找來劉英武當總經理負責處理,沒想到因為併購美國Altos公司,宏碁在一九九一年大虧。施振榮一九九二年六月向董事會請辭,但獲慰留,還好當時大陸工程董事長殷之浩出錢相助,才讓宏碁轉危為安。

一九九八年,戴爾崛起,宏碁在美國受創,加上轉投資過多,其中DRAM廠德碁大虧,傷及宏碁。原已把營運重任交給子弟兵負責,自己退居二線的施振榮又站上火線,再造宏碁。

為了止血,施振榮毅然將德碁賣給台積電。提起那時所受的壓力,施振榮脫口而出:「當年人家在網路罵我是豬,我就自我安慰,豬很聰明。因為我有基本信念,對於只看片面的批評就不用計較,而時間會證明一切。」

二○○○年,施振榮大膽將宏碁一分為三,成為宏碁、緯創、明基友達三大集團,徹底分家,也再創宏碁高峰。

「我們從一九九一年就開始無形地創造垂直分工趨勢,這個驚天動地的產業變化是來自宏碁打全球品牌,讓全世界知道台灣有設計代工能力,也讓台灣半導體、IC設計、零組件產業發光。」回顧宏碁過往,施振榮頗自得,「我們到二○○○年才覺悟,把宏碁的品牌和代工分割,讓宏碁變成不做電腦的電腦公司,雖比美國品牌晚,但從亞洲的角度來看,也是創新之舉。」

然而,再美好的榮光,終有過去的一天。隨著平板、手機竄起,筆電市場受到嚴重衝擊,宏碁轉型不力,這幾年深陷泥淖。

NB式微 轉型慢

「消費者現在一個禮拜用幾天NB?市場調查,一般人在家一個禮拜只開一次電腦,大部分的時間都在玩手機跟平板,宏碁想靠NB撐下去,困難度相當高。」資深分析師說。

連施振榮也坦言,自己平常只用手機和AIO一體成型電腦,已不再用NB了。「Wintel(微軟和英特爾)產品使用起來都一樣,消費者在選產品時就會考慮到荷包,若產品很容易使用,也會願意多付一點錢,或是只用手機一項產品。」

其實,原本施振榮就期望宏碁能快速切入手機、平板電腦等戰場,但二年半來,宏碁先後重壓超輕薄筆電(UltraBook)、微軟Win 8筆電,今年又強打觸控筆電,手機和平板腳步緩慢。

過去宏碁幾次危難,還可以靠著處分業外轉投資度過,但現在的宏碁,手上幾乎沒有業外資產,連內湖大樓都已在二年前以二十五.三億元賣了,「除非有大筆匯兌收益挹注,宏碁第三季恐怕虧定了!今年能不能賺錢還很難說。」外資分析師表示。

六吋手機 拚新局

今年的低潮,被資深員工形容為:「進宏碁二十多年來最黑暗的一年,好像已看不見未來。」宏碁該如何起死回生?宏碁內部評估,得趕緊開發帶領宏碁重生的殺手級產品,在高階NB賣不動的狀況下,今年下半年將以六吋手機打出新市場,此外則是加強跟Google合作開發新款Chromebook雲端行動筆電。

「現在大環境變化大,所有PC廠商都面臨挑戰,對於未來要怎麼變革不應該死腦筋,而是要有更高格局的思考點,最重要的是要符合社會期待、產業健全的發展,並顧及所有員工的舞台。」以產業大老的高度,施振榮關切的不只是宏碁,更是台灣科技品牌的下一步。

施振榮

★現職︰智融集團董事長暨首席顧問

★出生︰1944年12月18日

★學歷︰交通大學電子工程研究所畢業;交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

★經歷︰1976年創宏碁,任CEO;1983年獲世界10大傑出青年;1987年主導宏碁發展自有品牌;2000年改造宏碁,將集團分為品牌、代工、面板事業;2004年底退休,經營智融集團和渴望園區。

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鴻海前副總裁李光陸推薦 鐵血蔡力行 能讓中華電信換腦袋?(054-056)

2013-12-30  TCW
 
 

 

中華電信董事長李炎松確定於二○一四年元月退休,職缺將由現任台積電固態照明及太陽能公司董事長蔡力行接任。據了解,交通部長葉匡時最早屬意的是鴻海集團前副總裁暨網路通訊事業群總經理李光陸,也徵詢過其他人選,但李光陸婉拒,向葉匡時推薦了蔡力行,最後才由蔡力行出線,成為近五年唯一從外部空降的中華電董座。

針對這個人事案,葉匡時接受《今周刊》電訪時證實:「李光陸推薦了蔡力行。」並直言:「找人是找最適當的人,不必局限內升或外找,如果泛公股企業能找來外部人士出任董座,也可帶來新思惟。」蔡力行過去任職台積電期間,對執行力的要求,就像他的名字「力行」一樣,任何事情都要做到貫徹始終。

例如,一九九三年,台積電決定興建國內第一座八吋晶圓廠,當時剛回國不久、完全沒有建廠經驗的蔡力行被指派負責這項工作,但他卯起勁幹,竟然創下兩年內蓋好新廠、量產等待時間最短的紀錄,更厲害的是,這座廠在第一個月就賺到三千萬元,讓蔡力行贏得了﹁鐵血﹂的封號。

為了和時間賽跑,他的手錶永遠調快五分鐘;要求自己在每個會議前,都先做好準備,還把每天跑步、淋浴及更衣,全部控制在一小時內完成。不過,蔡力行的執行力,在他擔任台積電執行長任內,為因應金融海嘯的衝擊而進行裁員,也引起不少員工的怨言,並成為張忠謀換掉蔡力行的導火線。

「將加速釋出最後一哩」

自○九年從台積電執行長下來後,蔡力行轉進台積電固態照明及太陽能事業部,負責LED(發光二極體)及太陽能兩項產業的基礎扎根工作,幾年下來,也做出不錯的成績。

今年十一月台積電的運動會上,張忠謀還特別表示,台積電已是世界半導體的三個領袖之一,但還有「一張底牌」未掀出來,太陽能與LED就是這張底牌。他強調,台積電的太陽能與LED布局成效明年就會顯現,並期望這個事業部可以在幾年內就掛牌上市。

如今,張忠謀已完成台積電執行長交棒,對蔡力行來說,尋找另一個舞台,也成為他專業經理人職涯中不可避免的事。

至於蔡力行為何願意到一個完全與台積電不同特性的中華電信任職呢?事實上,現階段的中華電信確實需要更國際化,尤其是4G開台在即,台灣4G服務原本已落後國際市場甚多,更需要在數位匯流整合上有更積極的作為,同時也亟需整併雲端、服務及各種終端行動產品的能耐。

中華電信標到最佳的帝王頻段,是帶動國內電信產業升級的不二人選,這些任務若依循過去中華電信﹁近親繁殖﹂的人事安排,恐怕不容易達成。

中華電信要做到這些艱鉅的任務,得先換腦袋。葉匡時說,中華電信要走出「舒適圈」,替股東帶來更大的利益,而非失去轉型的動力,「蔡力行是國際級的CEO,未來將對中華電信在推動4G,以及養成企業、人才的『數位雨林』政策上有更多幫助。」此外,葉匡時也強調,「空降」蔡力行,也是希望中華電信的企業文化有突破轉型的機會。

過去中華電信內部對釋出固網業務管線基礎設施的最後一哩始終相當抗拒,而一向主張中華電信要加速釋出﹁最後一哩﹂的政務委員張善政,也支持由蔡力行接任董座,外界揣測目的就是為了加速進行釋出最後一哩,讓全民共享電信資源。中華電信總經理石木標則認為,「(蔡力行)沒包袱,確實會讓人有這樣的聯想。」對於這個突然的高層人事變動,中華電信內部員工坦言,「我們也是看報紙才知道,大家都當八卦看。」此外,過去蔡力行一肩挑起台積電,就以鐵血管理著稱;現下中華電內部員工最害怕的,就是一直以來強調「幸福企業」的文化將有一八○度的轉變。

一位業界大老就不諱言指出,未來蔡力行若把台積電的美式作風帶進中華電信,以中華電一向謹慎保守的風格來看,勢必會引起不小的衝撞,因此,這時候政府部門的支持就相當重要。

繼台積電後 另起戰場

事實上,在行政院核定蔡力行接任中華電信董事長的同時,也同時宣布了明年度國家總預算,其中包含了台積電與中華電等四一一億元的釋股案。如果延攬蔡力行的動作,搭配政府加速釋出中華電股票,讓中華電能夠加速民營化,並且擁有更多的經營決策自主權,恐怕才是蔡力行能夠放手一搏的關鍵。

蔡力行的離開,從台積電角度來看,也許是失去一位戰力極強的專業經理人,但對忍辱負重多年的他來說,轉任中華電信董事長,無疑是全新起點,這個攸關電信產業自由化與國際化的重責大任,也將成為蔡力行接下來最大考驗。

蔡力行

出生:1951年

新職:中華電信公司董事長經歷:台積電固態照明及太陽能公司董事長、台積電公司執行長學歷:美國康乃爾大學材料科學工程博士、台灣大學物理系

撰文‧林宏文

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《風雲人物》他,創立三家公司 都改變人類生活 全世界最聰明腦袋 教你四堂領導課


2014-06-16  TWM  
 

 

一場與天才面對面的七十分鐘,每個人限制發問一個問題,你會想問馬斯克什麼?

我們透過現場第一手觀察,告訴你為什麼他被喻為賈伯斯之後,新一代的創新天才,讓你知道,即使是創新天才如馬斯克,他一定會做的四項基本功是什麼。

撰文‧賴筱凡

「事實上,我的目標是希望大家愛Model S(特斯拉電動車)勝過他們的房子,我認為這是可能的,現在能給人們這樣快樂的產品,已經不多了,而我希望,特斯拉的產品能讓使用者快樂。」馬斯克如是說。

這應該是馬斯克今年股東會簡報內容裡,最令投資者動容的一句話了,沒有夾雜太多利益、獲利考量,馬斯克只是很單純地想讓世界變得更好,讓人們更快樂。這就是馬斯克,一位被喻為繼蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)之後,最受矚目的創新天才。

許多股東不計成本,千里迢迢地飛到美國舊金山參加特斯拉股東會。有爸爸帶著年僅十一歲的兒子來朝聖,也有中國投資人親赴現場,為的就是一睹馬斯克的風采。這個與馬斯克面對面的機會,時間僅僅七十分鐘,但已足以窺見馬斯克身為新一代創新天才的魅力。

第一課:別把賺錢當目標,去做夠酷的事他年僅四十三歲,就擁二五二○億元身價,並身兼兩家公司的執行長和一家公司的董事長:一是電動車公司特斯拉,一是太空火箭公司SpaceX,第三則是太陽能公司SolarCity。

三家公司做的事都很瘋狂,都想改變人類生活:特斯拉要讓全世界開車都不用再加汽油;SpaceX要將人類送上火星;SolarCity要讓更多人使用乾淨的太陽能源。

南非出生的馬斯克,隨著離婚後的父親來到美國。在史丹佛大學念了兩天博士課程就休學,去追逐他的網路創業夢。

一九九九年三月,馬斯克與朋友共同創辦了網路金流公司X.com(後來改名為PayPal),後來這家公司被全球最大網路交易平台之一的eBay以十五億美元收購,其中一.六五億美元歸給馬斯克,當時,他年僅三十歲。

對於馬斯克來說,他致富得很早,但賺更多錢並不是他的人生目標,做一件夠酷夠瘋狂的事情才是。

「如果有一件是夠重要的,即使其他的人都反對你,你也應該去做。」這是二○一三年馬斯克被《時代》雜誌選為具有影響力的百大人物之一時,他親筆寫下這段話,概念很簡單,就是堅持你所相信的事。

近年來,特斯拉靠著兩款電動超跑,成了矽谷耀眼新星,然而,由於馬斯克的顛覆作法,省略汽車經銷商,讓消費者直接對特斯拉下單,惹毛了傳統汽車業裡的人。

從德州、亞利桑那州、維吉尼亞州到紐澤西州,汽車經銷商積極遊說州政府對特斯拉祭出禁賣令。為了這場與汽車經銷商的戰爭,馬斯克去年曾一度淚灑股東會現場。

「汽車經銷商們試著要特斯拉與他們妥協,將特斯拉的電動車交由他們來銷售,但這套模式真的對一家剛起步的汽車公司行得通嗎?如果過去九十年來,這套模式都不利於新車廠,那為什麼特斯拉要這麼做呢?」馬斯克與龐大的汽車舊體系對抗。

一年後證明,不與汽車經銷商妥協,特斯拉仍舊營運得很好,甚至有更多消費者願意買單,時至今日,馬斯克仍如此堅信著他的信仰,而且不因別人的不認同,就去改變。

第二課:哪裡挑戰最大,辦公桌就設哪馬斯克是十足工程師個性的人。他將辦公室直接設在生產線最前端,遇到問題隨時能解決。他曾說,特斯拉在產品升級還有很多問題,哪個環節挑戰最大,他就把辦公桌設在哪。

一名供應商觀察,「內部員工都知道,馬斯克其實給團隊的壓力很大,他是那種遇到問題就要de-bug(除錯)的人。」這些年,特斯拉在產品開發上遇到不少問題。尤其近兩年,他要將年產能從六千輛拉到二.二萬輛,這對馬斯克來說,是個很大的挑戰。今年,更要提升到三.五萬輛。

量產成了馬斯克當前最需解決的問題,可是,他沒有太多遲疑,就拿興建「超級電池廠」來說,即使特斯拉的態度很明確,但合作廠商松下電器還是有疑慮。

「我們每天都和松下開會,一開始松下也不確定,我們設定要讓電池成本縮減三○%的目標是否能達成,但我想,他們現在已被我們給說服了。」馬斯克在股東會上說。

第三課:保持戰鬥狀態,隨時準備走人馬斯克的薪水只有像徵性的一美元,但他擁有二七%的特斯拉股權,其中五三○萬股,是二○一二年特斯拉分紅配給他的。

這五三○萬股是以每股三十一.一七美元,讓馬斯克認購,對照今日特斯拉股價超過兩百美元,市值增加了五.六倍之多,這些分紅股票價值超過十億美元。

但是,這是一筆長達十年的交易,因為在這十年裡,馬斯克都不能執行這個選擇權,除非他達到董事會開出的目標:讓特斯拉的市值增加至四三二億美元,還有順利讓接下來的Model X與第三代車上市。

面對這麼龐大的分紅,馬斯克從未將它視為理所當然,因為只要他沒辦到董事會對他的要求,龐大分紅他就一點也拿不到,甚至對他來說,一家公司沒有永遠的執行長,而他也不會永遠都是特斯拉的執行長,這一點,打從他進特斯拉的第一天,將原本特斯拉的兩位創辦人踢出去,他就很明白地意識到這一點。

沒有了馬斯克的特斯拉,還會再創奇蹟嗎?「我想會的,當然要看是誰接手了。而且我也不可能永遠當這家公司的CEO,我希望未來我不當CEO以後,特斯拉仍能成長。」馬斯克這麼回答。

第四課:堅守承諾,股東才會相信你除此之外,馬斯克還有一項重要的領導特質,那就是堅守他所說的每一句承諾。曾有股東問他,「到底特斯拉的銷量要多大,公司才會賺錢?」當時馬斯克告訴他,大約八千輛左右,後來特斯拉確實賺錢了,就在去年第一季時,短暫獲利一千五百萬美元。

當然,後來狀況又不一樣,特斯拉在拓展市場,又投入更多資源開發新車。因此,即使去年特斯拉在全球賣出二.二萬輛車,始終難脫離虧損狀況。

回到這七十分鐘的談話上,儘管公司不賺錢,現場卻沒有一位投資人悲觀以對,相反地,他們對特斯拉的前景很樂觀,「它不只會是下一個『蘋果』,甚至有機會超越『蘋果』,畢竟馬斯克有機會比賈伯斯更好。」說話的是從特斯拉掛牌第一天就投資的資深股東蓋格,他每年都來參加股東會,想聽馬斯克說什麼。

不同於其他公司老闆總在股東會上釋放利多風向球,馬斯克沒有給大家太多獲利的期待,但他要傳達的訊息很清楚:特斯拉的營運很健康,而且走在對的方向上。

去年馬斯克曾在股東會說,特斯拉「超級充電站」計畫讓全美國的充電站據點又更多了,或許他會考慮,帶著五個兒子,一起開車從舊金山橫越美國到東岸,因為那是他年輕時,與哥哥一起開車回家的路。

今年他不等股東問,自己主動談起這項承諾,「很可惜,孩子們有一些上學的考量,所以沒能完成,但我還是和團隊一起完成這個開電動車橫越美國東、西岸的計畫。」講到這段時,馬斯克掩不住興奮,臉上掛滿笑意。這象徵特斯拉又邁前一步,開電動車不再需要擔心半途沒電。

短短七十分鐘報告,讓人看見馬斯克腦中勾勒的藍圖,我們也從中學到他企圖改變世界的四堂領導學。在已經沒有賈伯斯的時代,所幸,我們還有馬斯克這個全球最創新的腦袋,能為世界帶來革命性的轉變。

馬斯克(Elon Musk)

出生:1971年

現職:特斯拉執行長

經歷:SpaceX執行長、PayPal創辦人、SolarCity董事長學歷:美國賓州大學沃頓商學院、史丹佛大學物理研究所肄業家庭:已婚,育有五子

馬斯克大事紀

1999年 第一次創業。成立網路金融服務公司X.com 2000年 X.com改名為PayPal 2002年 創立SpaceX(火箭公司);eBay購併PayPal,個人得1.65億美元2004年 入股特斯拉,並且擔任執行長與產品建構師2006年 投資SolarCity,並且擔任SolarCity董事長2012年 SpaceX成功地將太空飛船送向國際太空站,開啟太空私營化的時代

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