左林右狸:晨興不是一個規模超大的基金,但在明星公司的成功押註上,概率很高,原因是啥?
劉芹:我們見很多創業者。很多時候,我們晨興都是他們的第一個機構投資人。很多投資機構不願意花時間見早期創業者,但我們喜歡,這和我們團隊本身有過三年創業經歷有關(是指劉芹自己直接操盤媒體經歷,左林右狸的過往文章八過),我們樂於和創業者一起成長,也願意花時間和他們一起討論問題。時間久了,感覺就會有。
左林右狸:早期項目,人重要還是idea重要?
劉芹:人重要,我們的經驗是,創業者第一次跟投資人講的話,對企業的理解和方向的看法,在3-5年後回頭一看,幾乎沒有不做調整的,有的甚至是完全的面目全非。所以,我們很難對一個創業者一見鍾情,我們往往會等這個創業者折騰一段時間後再進去。我們會一起幫著創業者討論方向以及在戰略關鍵點給意見,這些我們都會幫忙。
至於項目,我們也看重,我們希望我們參與的企業參與廝殺的市場都足夠大,這樣企業本身能到一定的量級,有十億美金的可能,最好能IPO,想像力很重要,我們很難投那些不性感的項目,以及雙巨頭以上屹立的行業。
還有一個,我們看TMT企業更多是從中國消費的概念去看,我們會幫助創業者一起研究到底有多大的用戶,什麼樣的用戶會買單,這些我們覺得對很多初創公司會有幫助。
左林右狸:同時做迅雷和YY的董事,而且都是第一大機構持有人,會不會很糾結?
劉芹:不會啊。這兩家都是很好的企業,創始人有很多相同點:低調,產品感覺很好,有戰心,能帶隊伍,也有戰法。但做的事情並不衝突。我也促成過他們的很多合作,包括多玩最開始是RSS閱讀器和門戶兩塊,我們幫著多玩和迅雷做了個交換,把RSS閱讀器業務賣給了迅雷,迅雷的遊戲頻道則由多玩來建設,這對多玩初期起量幫助很大。李學凌上YY客戶端這個事情,有人有不同意見,我是支持的,我知道客戶端的Power。
我們持有迅雷3成,多玩YY2成,不僅是機構第一大股東,也是除創始人外第一大股東,而且我們和創始人的比例差不多,我們是夥伴,是共同的創業者,而不僅僅是金主。
左林右狸:如果迅雷上市,UCWEB能賣給百度,加上YY上市,晨興的這一期基金的成績會很漂亮。
劉芹:還是機緣。迅雷雖然沒上市,但成長速度一直很好,收入和利潤都很可觀,去年也有新的投資機構進來,這說明他們還是很有價值。迅雷為什麼沒上市的故事,實在是一言難盡,我們其實是意識到可能出門會遇到風暴的,但當時只是認為兩三級風雨的,但呼啦一來是十級風暴,颶風來著,我們完全沒準備。另外在迅雷準備上市期間,遇到太多我們意料之外的事情,有人舉報我們版權,對手更改財務審計準則,加上VIE風波,一波三折,每次剛平一個事情又起一個事情。
迅雷這個事情給我們長了教訓,YY上市的時候也有很多分歧,我們的意見是趕緊上,不能等,一等就又黃了。
UC是另一個故事,我們最開始看到這個項目的時候很驚豔,這相當是移動互聯網時代的雅虎加網景啊,他們最開始的成長性也證明了我們的判斷。只是沒有想到,諾基亞的衰敗得這麼快,而蘋果起來得這麼猛。但這兩年UC轉身的很成功啊。
我們投資的企業都奔著上市去的,但也看重企業本身的成長,迅雷和UC沒上市,但體量接近其他的上市公司,而且都在快速成長。
左林右狸:有人說晨興基金的表現好是與超級天使關係好有關。
劉芹:你是說我們和雷軍合作蠻多吧。這個我們不忌諱啊。但雷軍的項目那麼多,我們合作的也就8、9個,他們(這裡應該指聯創和啟明,左林右狸注)也差不多,而且雷軍的項目那麼多,也不是只找我們,我們有自己的判斷和標準,什麼接什麼不接。只是我們接的雷軍項目中,明星項目的比例高而已。
左林右狸:但很多次,雷軍都會讓創業者主動來找劉芹請教,包括他自己,決定做小米時第一個給你電話,一個被外部傳得很多版本的電話。
劉芹:我等他打這個電話很久了,我和他合作了很多年,很多案子,我們相互熟悉。我一直覺得他會自己做一灘大事情,只是這個事情是什麼,我不知道。那天晚上,主要是他在講,我在聽。雷軍是個做事情很周全,計劃很周密的人,他不需要被說服,他需要的是在做決定前有個PK,我其實是幫他這個決定前最合適PK的人而已,還好這個事情我蠻專業的。
我那天晚上只是問他一個問題,那就是雷總你既然已經功成名就了,還需要跳下來拼一把嗎? 之後雷軍帶著林斌幾個來我們晨興上海辦公室來找我,我給他們一人一杯菊花茶,我問的還是這個問題,你們幾個還能戰江湖嗎?
我需要聽到的是敬畏之心,雷軍說他自己對創業還存在敬畏之心,他說不是因為他叫做雷軍,就不會死的這句話的時候,我覺得其實這個電話已經over。
左林右狸:最後一個問題,小米YY迅雷UCWEB這些晨興參與的明星企業的共同點是什麼?
劉芹:想成大事,所切進去的市場也能讓他們成大事,他們有辦法在這個市場成為NO.1,就這個。
標普500指數在經曆數天大幅波動以後,受到上週五好於預期的就業數據支持大幅反彈。與此同時,上週日經指數的大跌,看起來也使標普指數陷入了大幅波動,而本週一日經指數開始企穩了。一個經典的問題再次出現在眼前:股票市場驅動了經濟,還是經濟驅動了股票市場?
理論上,股票市場應該能驅動經濟增長。當投資者發現經濟復甦正在醞釀之中,他們應該會買入股票,而這應該又會通過新增實體投資引導經濟的復甦。然而,自從金融危機爆發以後,美國股票市場已經經歷了大幅的上漲,但經濟復甦一直還處於某種程度的沉寂之中。上月,標普500指數突破了2007年7月創下的歷史高點1643.85,但美國仍不能產生足夠快的經濟增長來填補2008年金融危機帶來的工作崗位的流失。
然而,從另一個層面上說,股票市場看起來的確在很大程度上驅動了美國經濟增長——只不過是以一種與我們一般分析所不同的方式。觀察以下幾個圖表,可以看出從2007年至2013年一季度,美國GDP每個組成部分對整體GDP的貢獻變化。
(從左到右從上到下分別為,私營部門投資、消費、政府支出和淨出口)
第一,因為進口規模已經下降,美國貿易赤字對GDP數據的壓力已經減少了。
第二,從2007年起,美國私營部門投資規模就出現了大幅的下跌,而到現在還沒有真正的恢復。這是因為上次私營部門投資是直接由房地產泡沫驅動的,在找到另一個泡沫替代之前,私營部門投資可能都不會恢復。
第三,在危機爆發以後,政府支出對GDP的貢獻大幅上升,因為財政赤字走高。之後財政赤字下滑,政府支出的貢獻也下滑了。
第四是最有趣的一點,消費對GDP的貢獻大幅上升。
在房地產市場崩潰,投資陷入下滑趨勢之後,上述的變化告訴我們,美國經濟已經「換擋」,變得更多地依賴消費者驅動。
第一眼看起來,這是相當不尋常的。畢竟,在2008年金融危機以後,大家的共識是美國已經走進了「去槓桿化」的時期,因為消費者為了降低負債水平,將減少他們的支出。在金融危機爆發以後,美國總的消費水平的確出現了下滑,但在2009年一季度已經築底,並在後來快速反彈,正如上面的圖表所顯示的。危機爆發以後,我們可以看出一個大體的趨勢。
(家庭和非營利性私人消費支出,單位百萬美元)
應該怎麼解釋這種明顯的消費增長趨勢呢?這種趨勢已經把美國經濟拉出衰退,並在今天繼續驅動美國經濟以緩慢的速度增長。
可以肯定的是,工資和薪水並沒有足夠的上漲來解釋這種趨勢。據美國勞工統計局的數據,根據通脹調整以後,美國人的平均薪酬在2007-2013年間之增長了約1.3%,同時實際上在私營部門,佔總勞動力約80%的生產工人和基層工人的工資看起來甚至出現了下滑。
這些指標強烈地說明了,工資和薪水並不能解釋這段時期消費強勁的增長。我們必須在其他方面解釋這種消費的趨勢。
第一,我們應該假設,當利率被下調至接近零的水平,家庭收入應該存在一次性的增加,因為抵押貸款債務人以更低的利息重組了他們的貸款。這可能是QE計劃在刺激實體經濟需求上,最為強勁的正面影響。
接著,利用股票上漲和因此帶來的財富效應,我們可能可以解釋消費的上升——包括消費佔GDP比重的上升。
因為股市上漲,投資者實現了收益,並傾向於相應地增加他們的消費。然而,這些消費大體上只能被較富有的家庭分享,因為只有他們持有了金融市場的財富。所以,這種財富效應傾向於製造一種兩極化的經濟結構——直接通過在華爾街實現的感知上的收益傳導,而對社會的其它部門只能通過迂迴的方式傳導。雖然如此,這仍能導致消費上升,因此也可能促使GDP增長。
如果上面的分析師正確的,那麼美國經濟對股票市場上漲的依賴,要比很多人想像的要大。財富效應依賴於財富增加的感知,而這導致了在股市上賺了錢的人花更多的錢。如果財富增加的感知開始消失,不但股票市場會遭受打擊,而且消費水平也會下滑,進而導致GDP下滑。這又可能加強了股市下跌的趨勢——一輪又一輪的,直到經濟觸底。
那麼,問題就變成了,現在股市的上漲有多堅實,驅動股市上漲的市場感知有多穩定?現在美國經濟已經運行在自我感覺良好的感知上,這種感知的程度比很多人想像的要更大。如果這種自我感覺良好的感知持續,那麼在某種程度上緩慢的經濟復甦也可能無限的持續下去——應該沒有人預期經濟會有更為實質性的發展,除非發生一些重大的變化。
1、拼體育營銷、拼明星。李寧公司以5年20億元巨額合同,擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌,成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德,合同金額高達10年1億美元。
2、實施「渠道復興計劃」,以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道,幫助經銷商渡過難關,預計所需費用約14億-18億元人民幣。
3、內部重塑運動員精神。李寧甚至在2012年的經銷商訂貨會上表演了一個後空翻。
李寧表面的問題是庫存,深層次的問題是用戶關係,一個公司在「品牌+大批發」模式下,離用戶是很遠的。做的不錯的阿迪達斯靠的就是用戶深耕,迅速對用戶需求做出反應,另一家公司耐克則是通過科技創新,例如Nike+ 重新製造讓用戶尖叫的產品。看李寧這三板斧,還是在走老路,對李寧的自救表示擔憂。
「是不是企業家不重要,」李寧晃了一下頭,「是不是運動員才重要。」我想說的是,在目前這個過剩的時代,是不是產品經理才重要。
你說呢?歡迎刀友留言討論。
======李寧不酷的分割線:
來源:中國企業家 馬鉞
僅僅數年前,李寧還是家如日中天的明星公司。
2008年北京奧運會開幕式上李寧手舉聖火在空中「飛翔」的一幕,是那屆奧運會上令人印象最深刻的畫面之一。這一幕讓花巨資贊助北京奧運會的國外競爭對手叫苦不迭,也似乎在向李寧暗示,再次高速擴張的窗口期到了。
在2008年奧運會之前,李寧公司雖然是行業龍頭,但公司發展速度緩慢,不僅和耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭之間的差距越拉越大,而且遭遇到匹克、安踏、361度、特步等新興品牌的強力挑戰,多家本土體育品牌相繼在香港上市,門店數量直逼李寧。
奧運會上的凌空高蹈,給了李寧公司一個再次發力甩開對手的良機。借助於這次漂亮的營銷勝利,李寧開始迅速擴張。2008年李寧門店數量為5000 家,到了2011年,李寧公司的門店數量已經超過了8000家。短短三年間,李寧的體量陡然膨脹了60%。他們甚至做出了這樣的規劃:在2013年將門店數量增加到10000家。
不僅是李寧,整個中國運動品牌行業都陷入了擴張狂歡。在開店最瘋狂的時候,縣級市的一條商業街上,同一個運動品牌會開五六家店。「開店沒有什麼標準,只要賺錢就不斷開,」一位不願透露姓名的運動品牌經銷商說,「開一家賺錢,就開第二家,第二家賺錢了就開第三家……直到不賺錢為止。」
截至2011年底,李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家,安踏門店數為8075家,其它幾家也同樣延續了擴張模式,361度、匹克和特步的店舖數都在7000家以上,中國動向店舖數最少,為3119家。
但從2010年開始,整個行業增長出現停滯,而庫存則呈天文數字般增加。到了2011年,形勢徹底逆轉,還沒到2013年,李寧的萬店計劃就徹底成為了泡影。2012年上半年,李寧關掉了1200家店,全年關店數量達到1800餘家。
覆巢之下無完卵。有數據統計,光是去年上半年,李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。2012年安踏營業收入為76.23億元,淨利潤13.59億元,同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年營收29.0億元,同比下降37.5%,淨利為3.1億元,同比降幅達60%。在門店方面,匹克去年關掉的門店比李寧更多,安踏稍好一點,但也關了七八百家門店。行業前三如此,其它本土運動品牌的日子就更加難過。
哪怕是耐克這樣的國際巨頭,在這次普遍性的行業衰退中也沒能倖免。耐克2013年Q1財報顯示,淨利潤下滑12%,Q2財報中,銷售額為5.77億元的中國市場拖累了其在全球市場的表現,出現了11%的下跌,居全球市場之首。而Q3財報顯示,在三季度全球淨利增長55%的情況下,大中華地區的營收依然比去年同期下滑9%。為此,耐克更換了大中華區總裁。
在所有運動品牌之中,只有阿迪達斯獨善其身,那是因為阿迪達斯更早地發現自己置身於危機中並第一時間調整了戰略,2009年便開始當機立斷削減庫存。
李寧公司將業績不佳的原因歸咎於宏觀經濟環境變化太快,「我很堅信中國(市場),4萬億的力量是很強大的,」他承認自己錯誤估計了形勢,但又加上了一句心有不甘的自辯:「沒有人是神……」
但大家都清楚,李寧們的春天結束了。2月25日下午,安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感嘆:「閉著眼睛都掙錢的時代結束了。」
睜開眼睛,出路又在哪裡?
激進、擴張太快是外界復盤李寧公司困境時的總結。現在,李寧會因此選擇保守和穩健嗎?答案是:不!至於外面怎麼說,「他們還在說我們已經死了呢!」李寧自嘲道,「外界也應該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死,沒那麼簡單的。」
李寧的對策首先是重新洗牌。2012年7月5日,李寧公司召開新聞發佈會,宣佈CEO張志勇卸任,李寧公司由董事局主席李寧與來自TPG(德太投資)的金珍君(任董事局副主席)共同執掌,李寧個人將主要專注於對外事務、關係和公司發展戰略,而金珍君主要負責企業經營及制定和執行變革計劃。在此之前,公司前首席品牌官方世偉等高管人員已離職,管理層為之一空,直到現在,CEO的職位仍然空位以待。
然後,是出人意料的大筆花錢:李寧公司以5年20億元巨額合同,擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌,成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。5年20億不僅創造了中國體育與商業聯姻史的新紀錄,即使是阿迪達斯2006年和NBA簽下的贊助合同,與李寧公司這次的大手筆也相形見絀。
就在外界質疑李寧出手過於大方時,李寧公司又在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德,合同金額高達10年1億美元。有了這筆收入,年薪本排不到NBA前十的韋德在美國《體育畫報》統計的NBA球員年收入排行榜中躥至第四位。
猛藥一劑接著一劑。去年12月17日,李寧公司宣佈,將實施「渠道復興計劃」,以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道,幫助經銷商渡過難關,加固李寧公司與經銷商的聯繫。預計所需費用約14億-18億元人民幣——這筆費用也是李寧公司2012年年報中巨虧20億元的主要來源,但李寧公司認為,庫存的風險得以一次性釋放,從而輕裝上陣。
別人都在省錢,李寧在花錢;以上三項措施的花費總計將在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過程中,其它運動品牌並未像李寧這樣高調變革,為了從谷底重上巔峰,別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬,除了李寧。
李寧為何敢如此激進?李寧的激進,會為中國運動品牌在沒胸沼澤中趟出一條新路嗎?
「因為李寧過去是一個運動員,」2013年5月14日,李寧在自己的辦公室中接受了《中國企業家》獨家專訪,他這樣解釋激進的原因,「李寧是運動員李寧創立的公司,(我們的動作)符合我們的基因,運動員(的精神)存在於李寧公司的基因之中。」
運動員的精神是什麼?
是更快、更高、更強,是永遠爭第一。
李寧首先使用的經典操作動作「李寧交叉」,後來成為李寧品牌新LOGO的藍本
典型例子是,對於2008年之後的大肆擴張,時至今日李寧仍然認為,李寧當時的擴張速度在行業只能算是「平均水平」,開店步伐已落後於整個行業,「更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了,安踏很快就超過我們了。」他對《中國企業家》說。
作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員,李寧有著永不服輸追求完美的性格,關鍵之道諮詢公司董事長張慶印象深刻的是,公司還處在創業期,他當時負責公關和宣傳,經常去各地做活動,李寧有時會跟著一起去。做完活動後,李寧永遠不會稱讚活動搞得有多好,而是會提出很多不足,他經常說李寧品牌很早就是給國家隊穿,繡著國旗的,所以做事情一定要按照國際標準,向最高標準挑戰,「所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多『但是』。」
「運動員」基因論,或許可以部分解釋李寧公司對激進的強調:對於運動員——特別是中國運動員來說,亞軍是沒有意義的,所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學,而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識,讓李寧不甘心長期落後於耐克和阿迪這樣的國際巨頭,一旦出現彎道超車的機會,他就會猛踩油門。
贊助CBA的5年20億看似數額巨大,其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天,李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標書,當時李寧還未上市,年利潤不過幾千萬元,但李寧提出的競標金額達到了人民幣10億元,將這個有很多個零的數字寫進標書時,時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。
雖然最終仍然敗給阿迪達斯,未能成為北京奧運會贊助商,但10億競標金額,足以體現李寧公司的態度:只要機會出現,不管代價多大,定會放手一搏。
一位不願意透露姓名的李寧公司前員工表示,公司之所以陷入危機,當年的策略難辭其咎。那時,超歐趕美的時間表已經公之於眾:從2009年開始的5年之後,李寧要在中國市場上,讓耐克看到自己的背影;10年之後,也就是2018年之前,李寧要進入世界體育品牌排名前5位,成為一個全球性的品牌。
在李寧公司的發展節點上,類似基因一次次佔據上風:2006年李寧嘗試運動品牌時尚化,2010年,李寧又毫不留情地革了自己的命,實施品牌重塑計劃,改換了新LOGO和口號。
現在,當全行業都陷入低迷時,公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧並非沒有意識到,變革存在風險,「風險還很大,」因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意,而預期中的盈利,「現在還沒有賺到。」
但在他看來,市場並沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續變大,雖然開一家賺一家的好日子不可能重現,「但仍將會有10%-15%這樣一個區間的增長速度。」
獨立觀察家馬崗也認為當下的困境是全行業的問題,外界關注李寧更多,但並不意味著同行們處境就比李寧安全。「整個行業的模式都一樣,其它品牌和李寧相比不會更優秀,」他指出,李寧遭遇的庫存與壞賬問題,其它品牌也存在。「李寧有那麼多壞賬,其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風險一沒暴露出來,二是控制的力度更好一些。」
相反,一旦寒冬過去,市場轉暖,轉型更徹底的公司無疑會佔得先機,李寧公司此時賬面上損失大一些,但最終要看他能否跑贏時間,「具有良好聲譽的品牌企業會從中獲得更大的發展,」李寧自己堅信,「做的事情是正確的,而且在朝著這個方向走。」
當然,作為公司的創始人,他必須身體力行,衝在最前面。
微微下蹲,擺動雙臂,雙腿發力,身體騰空,在空中翻了個跟頭,然後穩穩落地。
在即將年滿50週歲之際,已經兩鬢斑白的李寧當著許多人的面,騰空而起,來了一記後空翻。
這一幕發生在去年10月份,地點在小湯山九華山莊的一間大廳裡,李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設計的,場地空曠,中間有一道T台。當天出現在訂貨會現場的有2000多人,包括來自全國各地的李寧品牌經銷商、李寧公司的工作人員,還有許多李寧公司贊助的運動員前來助興,國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動員過來,最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。
四川人潘毅也參加了這次訂貨會,他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕後走上T台,向大家招手致意。他忽然意識到,那是李寧。
「做了這麼多年李寧的產品,總算見到真人了。」潘毅很興奮,情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年,潘毅成為李寧公司的經銷商,在四川三個縣開了三家店,他每年要來北京至少4次,但在去年10月這次訂貨會之前,從沒見過李寧。別說李寧,連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。
掌聲彷彿波浪一般,將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一,用一個後空翻讓全場的氣氛達到了沸點,就像 1984年他在鞍馬上飛舞盤旋,讓全中國沸騰一樣。他接過話筒,壓下更加熱烈的掌聲,微笑著告訴台下仰望著他的兩千人:他仍有信心,將「李寧」做成值得中國人驕傲的品牌——儘管困難重重。
高興歸高興,作為一個三線城市經銷商,潘毅感覺李寧公司的支持力度遠遠不夠,答應好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發生了新變化。以前競爭發生在代理商和代理商之間,李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優勢明顯,但自從運動品牌整體陷入庫存危機後,不少二線品牌從代理改為直營,這些直營店成本和進貨折扣都比較低,賣八折或者是六七折照樣盈利,而且反應速度也比李寧更快,李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優勢。「李寧反應很慢,」潘毅說,「像安踏等品牌開始直營的時候,李寧公司還是代理模式,他們觀念轉變比人家要慢很多。」
潘毅所指的,其實是一個涉及運動品牌經營模式的大問題。
除了瘋狂開店,本土運動品牌過去報表數字飛速增長的另一個秘訣,是銷售的大批發模式。大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍採用的「品牌商 —批發商(代理商)—零售商」的分銷模式。在這種模式下,只要品牌商將貨批發給經銷商,就算銷售完畢,經銷商賣出與否,都不會影響品牌商的銷售業績。
中國動向董事長陳義紅2011年曾表示,整個行業面臨的困難和「品牌+大批發」模式密不可分。大批發模式下,品牌商不控制零售渠道,不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢,(代理商訂貨多,品牌商備貨多)庫存就出來了。
「庫存多了,品牌商就向經銷商壓貨,即使市場環境出了問題,還在看數據、下指標,你要渠道商壓貨,他們就找你要條件,品牌商就得給支持、給賬期,通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止,最後導致渠道商的庫存過多,而這些貨都是你的,他沒法給你錢了。」陳義紅說。
張慶指出,隨著短缺經濟的結束,原來以批發為主的零售模式已經過時,過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。
本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。
只有1/5的90後吃過巨無霸,麥當勞的根本問題究竟在哪里?
來源 | 筷玩思維(ID:kwthink)
作者 |
麥當勞作為美國快餐的代表,在連續十幾年席卷全球之後,卻在近兩年遭遇了大公司大品牌的瓶頸。其在大本營美國的單店銷售額在經歷持續增長之後,於2016年第四季度出現下降,顧客數量在過去四年也都在逐年減少。
根據華爾街日報的調查,只有五分之一的90後,吃過巨無霸。
新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內,面對這些頹勢,也引入了一些令人矚目的舉措,例如推行全天制早餐,以及在門店全部引入新一代的自助點餐智能設備等。
的確,這些改革舉措收獲了一些成效,但這還是無法解決麥當勞持續低迷的一個更深層次的問題。
麥當勞如何重新奠定自己在現代年輕消費者心目中的品牌吸引力?麥當勞如何重新吸引那些“叛逃”至中高端定位的競爭對手的顧客?如何重新獲得喜歡送餐到家,在家吃外賣的年輕消費群體?
麥當勞的根本問題究竟在哪里?
麥當勞的問題並不在於它的品牌價值遭受打擊,事實上麥當勞的名號起碼在現代消費者中還是知名度足夠。
麥當勞的問題也不在於其自身的流程管理疏忽,作為一家連鎖快餐餐廳,麥當勞也能夠始終如一地為消費者提供有品質保證的產品以及快速的服務。
麥當勞面臨的問題在於它實在太成熟、太老牌,以至於無論麥當勞做什麽,年輕的消費者已經對這個品牌形成了固有的印象,甚至說是偏見。
麥當勞無法像一些新出現的競爭對手那樣,引起年輕消費者的共鳴。
從麥當勞內部來說,其發展經驗更植根於過去的成功,而非面向未來,但事實上消費者的價值觀在發生變化,如果麥當勞無法從內部的價值觀跟上這種變化的話,那就會慢慢失去年輕消費者,成為一個逐漸老化的品牌。
麥當勞具體面臨哪些挑戰?
1)、消費升級時代,年輕消費者紛紛轉向中端休閑餐廳
Shake Shack門店一直會有大堆年輕人大排場龍
對於主流的90後年輕消費者,他們往往選擇多花一點錢,享受更優質的食材和提供更好服務的用餐環境。
Chipotle和Shake Shack雙雙在美國上市,背後就是年輕消費者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領了健康飲食的風潮,Shake Shack用著更加優質食材的牛肉漢堡和針對年輕人有趣好玩的營銷,把快餐式的漢堡賣出了休閑簡餐的升級定位。
2)、消費者的用餐地點從門店轉移到家庭
外賣成為90後的用餐常規選項,越來越多的消費者選擇送餐到家的外賣,外賣支出已經占到了90後整體餐費的35%。
其實,國外在外賣這塊的發展還遠沒有國內如此風行,在中國國內,已經出現不少以外賣為主要營收來源的“影子餐廳”模式,門店前廳僅能容納幾人,更多是依靠後廚的外賣出單,餐廳的主戰場也從線下轉移到線上的外賣平臺和會員營銷。
3)、年輕消費者用餐方式更加多元
除了訂成品外賣,一些基於半成品食材的生鮮電商,也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網上訂購搭配好的食材,送貨到家,在家里自己進行簡單烹飪。
其中的領頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬份,年營收9.6億美元,已經計劃IPO。
麥當勞的六大戰略調整
在全新的消費環境面前,麥當勞的新管理層,在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領之下,也做出了一些戰略上的調整。
1)、回歸產品本身
縱觀大型老牌企業的複興之路,例如像是最近風頭正盛的達美樂,其轉型的第一步往往都是回歸產品,從產品品質的提升上做文章。
2015年之後,麥當勞在產品上做出各種革新:
--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉,來與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。
--引入全天制早餐,這也成為2016年的業績增長點。
--淘汰菜單上銷量墊底的菜品,增加消費者喜歡的麥滿分、松餅這樣的選項,這個舉措立即在麥當勞第四季度的財報體現結果,單店銷售額增長5.2%。
2)、門店全面設置自助點餐機
2015年開始,麥當勞對其位於美國的500多家門店實行改建,全部在前廳配備自助點餐機。科技元素在麥當勞整體的戰略推進上也發揮了重要作用。
自助點餐機除了加快前廳流轉速度之外,還承載著更深層的戰略意圖:
--自助點餐機為消費者提供了一個全新的用餐體驗,消費者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品,並通過信用卡(在國內更多是微信和支付寶)進行支付。這個在現在看上去非常普通的模式,在2015年推出時的確是完全革命的消費者體驗,一舉扳回了年輕消費者的心。
--口味紛雜的時代,定制化菜品逐漸成為年輕消費者對於餐飲的核心訴求,自助點餐機的推出也是為麥當勞漢堡定制化這一策略奠定了基礎。
麥當勞的老對手肯德基顯然沒有及時跟上這一波的叠代。表面上看,肯德基只是沒有在大堂豎立起一塊塊點餐屏,但如果仔細研究兩者的烹飪方式差別,肯德基的預制(保溫箱儲藏)的出餐模式相比於麥當勞的現點現做,還無法勝任定制化和自助點單的流程。
這是兩家在出餐流程上的核心區別。
3)、推廣移動手機端下單和支付
麥當勞還計劃在2017年年底之前,在2萬家門店全面推出移動端下單和支付服務。這個堅定的戰略舉措也是一石二鳥。
一方面將大大加快門店的運營效率和速度,更重要的是,通過對手機交易的記錄,麥當勞得以追蹤到大量顧客的實際消費行為數據。
據統計,每月進入到美國麥當勞門店的客流大約5億,這樣的真實消費數據庫對於麥當勞之後的運營方方面面都提供了強大的數據支撐。
事實上,當企業發展到100家門店體量以上後,無論是產品還是運營方面的決策,都需要基於數據的分析,而非創始人或高層的一時靈感。
4)、大力發展外賣
麥當勞的首席策略管Lucy在一次會議上說到“外賣,是我們這一生遇到的對餐飲行業最具破壞力的新模式”。
對於外賣,麥當勞一開始是非常保守的態度,僅僅是以自營配送模式作為試驗田。但從2015年開始,麥當勞也宣布積極與第三方平臺合作,共同發展外賣。
在亞洲市場,麥當勞的外賣營收已經占到了總營收的40%,下一步,美國的目標也是複制麥當勞在亞洲市場上取得的成功。
5)、複古和懷舊的品牌營銷,重新建立和消費者的聯系
當所有人都建議麥當勞在吸引年輕消費者方面需要更加積極進取的時候,麥當勞卻反其道而行,變得更加複古。
從產品角度,麥當勞一度加速推出新品,包括加大尺寸的超級巨無霸,或者將經典奶昔口味擴展到四種。但後來,麥當勞調整產品策略,除了這些新品限量試點供應之外,更多的重點還是放回到巨無霸、巧克力奶昔、薯條、麥香魚這些經典品類。
麥當勞的早期兒童樂園餐玩具
麥當勞挖掘到了最適合自己的營銷定位,其具有最大競爭力的元素是複古,而複古恰恰也在90後中非常吃香。麥當勞通過一系列的懷舊活動,例如鼓勵顧客分享他們第一次吃麥當勞的記憶,重新與消費者之間建立聯系,在他們心中占據一席之位。
6)、遷移全球總部,吸引年輕人才
麥當勞宣布全球總部將在明年春天從郊區搬到芝加哥市中心,以吸引更多居住市區的年輕人才。當下年輕人和老一代人不同,他們喜歡住在熱鬧的市區,郊區的工作環境會讓年輕人非常壓抑。
這一舉措也富含深意,事實上,新總部地址也是芝加哥最著名的餐廳發源地,從常年擠滿人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca,將新總部遷移到這里,也吸引了大量的美食專家。
結語
“餐飲是一個充滿競爭的世界,一直以來,麥當勞都是大玩家,定義了快餐是什麽——但是,世事無常。”
如果把餐飲業比作一條長長的高速公路,麥當勞可能就是行駛在上面的慢速火車,其因為身形巨大,只能避開前途未蔔的小路,行駛在條條坦途上。但最終這條路會帶麥當勞去向何處,還是逼迫他們選擇一個全新的方向,各位餐飲人可以拭目以待。