在群聯總部旁，有一方「私密的菜園」，在這裡，員工忘懷地聊天拔菜，享受農家豐收的幸福感，每天都要巡一次菜園的潘健成，在這裡思索群聯的未來，建構成功的幸福方程式。

撰文．林宏文

我從小在馬來西亞長大，爸爸是農夫，種秋葵、玉米。農家生活總是看天吃飯，收成不好是常有的事，所以我小時候讀書也常常擔心繳不出學費；相對的，如果遇上豐收，幸福感自然就會特別濃厚。

這種來自田園農地、辛苦耕耘而後豐收的幸福滋味，現在都市人恐怕很難感受到了，但我始終覺得，這種最單純的幸福感，反而是推動我一路往前的原始動力；我希望能與員工一起體會。

幾年前注意到這塊地(群聯總部旁占地二三○○坪的土地)，和幾位創辦人討論後，決定自掏腰包買下來，一度想用來當停車場，後來還是決定拿來種樹、種菜。當時地主曾經懷疑，我們這些旁人眼中的科技新貴是不是錢太多，想要炒地皮，沒想到，最後竟然拿來種菜，而且還是玩真的。

現在，我每天都會來園子裡巡一下，看看青菜長得如何，同事們每周二的中午，也常會利用午餐時間到這裡摘菜，大家輕鬆地聊天，偶爾討論一下晚餐要如何烹煮這些菜。或許真的是這種幸福感的化學作用發酵，群聯電子發展到現在，這個團隊的氛圍，還是保留著最初的創業精神。

回 想起來，我最懷念的就是當年幾位創辦人在學校一起讀書、做研究的日子，可以無限的想像未來，但又腳踏實地的做好眼前每一件小事情。我想，群聯這個團隊像是 風車一樣，客戶需求一來，就像風吹，不需要我去盯、去講，大夥兒就自動自發地轉動起來了。這是業績數字之外的一項成績。

我算是出身貧寒，而現在有點能力了，所以會捐些錢給台灣和馬來西亞家境清寒的學生，最近承諾要捐三百萬元，說了，才發現身上現金不夠，恐怕要等年終獎金發下來，要不，就要先向老婆借一下。

但話說回來，有錢真的會比較幸福嗎？

我知道的是，很多同業，當他們的規模越來越大，錢賺得越來越多，反而，煩惱也越來越多。我不是要否定成長的必要，但，成長應該伴隨著幸福。要成長也要幸福，這樣才算是真正的成功吧！

潘健成

出生：1961年

現職：群聯電子董事長

經歷：慧亞科技公司研發部副理學歷：交大電機與控制工程所碩士

二○○一年，蘋果（Apple） 第一家專賣店在美國維吉尼亞州的泰森角（Tysons Corner）開幕，改變了科技業由3C通路代理銷售的傳統模式。根據美國市調機構Asymco調查，二○一一年，美國地區的蘋果大型專賣店，更榮登實體 店面以坪效計算，史上績效最好的零售業品牌寶座。

賈伯斯（Steve Jobs）成功的通路策略，扮演創造蘋果品牌價值的關鍵核心之一，就連網路零售業龍頭亞馬遜（Amazon）也打算跟進，預計二○一二年底，開設第一家實體店面。

經營品牌自建通路，固然有利進行品牌管理、強化與顧客的互動，不過，對品牌經營者來說，投資通路耗費資源，亦未必是其核心經營技術，還要從頭培養通路人才，往往存在兩難。蘋果的選擇，對於台灣企業而言，是否會帶來新的啟示？

品牌經營個案收錄於哈佛大學個案管理資料庫，國內瓷器文創品牌法藍瓷（Franz）去年陸續也在德、日自建專賣店。法藍瓷總裁陳立恆認為，有自己的通路才能耕耘品牌深度。以下是陳立恆與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談，摘要如下。

政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂問（以下簡稱別）︰多數品牌經營者，核心能耐是做市場行銷（marketing），產品交給百貨或量販通路銷售，而不是自己開店，因為開店需要另外一套能耐，但法藍瓷似乎和蘋果一樣，朝自營專賣店發展，你的策略思考是什麼？

代理商較難幫品牌說話商品能賣就賣，不好賣就下折扣

法藍瓷總裁陳立恆答（以下簡稱陳）︰我們做代工代設計（編按：指ODM，委託設計製造）在國際市場多年來的體會是，沒有（自營專賣）通路其實很難跟你的消費者建立聯繫。

我的目標客層很清楚，是那群解決溫飽、想追求品味或更深層次的心靈品格，這群人假如你沒去接觸，是不可能變成品牌粉絲。但透過一國一代理，對代理商來說， 法藍瓷只是一個商品，今天能賣就賣，過幾天覺得不好賣就折扣，再不好賣以後就不進貨，是很現實的。代理商布的點可能根本不是這群人會出現的店，反而搞砸品 牌形象，但你無法完全控制，也無法把你的品牌理念傳達到消費群，代理商希望產品自己會說話，沒有時間幫你說話。

所以，我們在台灣和大陸，都是開自營店，利潤也比較好，再把獲利拿來辦音樂會、發行會員刊物，辦抽獎送顧客去景德鎮做知性之旅，透過這些互動，目前也已累積十幾萬名，對品牌有忠誠度的粉絲社群。這都是靠自己通路，品牌才可能經營的深度。

別︰靠代理商不見得就無法發展品牌，很多全球知名品牌，如美體小舖（The Body Shop），它挑各地代理商除看財務能力，也重視對品牌的認同度。法藍瓷品牌成立到現在，在歐美市場仍以代理為主，但為何去年起又開始發展自營店呢？

自營和代理制可以並行做好通路輔導，就能掌握住客群

陳︰法藍瓷品牌二○○一年創立，今年進入第二個十年的發展，前十年打的是廣度和知名度，接下來新的十年要做深耕。

我誠實告訴你，品牌成立初期我沒得選擇代理商，對方寫一個計畫書給我們，只能看符不符合我們設定的條件，再來就是看它的商店大概是什麼形式，好比說在新加坡有大葉高島屋，品味可能跟我們比較像，做這樣的簡單分析。

但現在我才發現，其實透過代理商、經銷商，不容易深耕品牌，所以去年才會在德國開第一家自營店，日本也開了兩家，雖然最快要三至五年後才能回本開始獲利，但比起交給代理商，商品售價八成的獲利空間全得讓出去，自營店不但獲利率極佳，也才能深度經營品牌。

其實，在景氣很不好的時候，只有廉價產品比較會自己說話，這幾年歐美百貨公司為了節省成本，所聘用的銷售人員，已都不太懂賣的品牌有什麼內涵？因此，全球時尚業領導品牌的LV、Chanel這些歐洲精品，這幾年也開始出現收回代理權，自己開店的改變。

別︰在德國和日本，法藍瓷從代理轉變為自營的專賣店，和原本代理商不會有利益衝突嗎？

陳：代理商當然會擔心這個改變，經營的品牌早晚被收回，但如果這個產品現在還是能讓它賺到錢，一般來講，它們也捨不得放棄，我們也很謹慎的開，讓自營和代 理的銷售方式能同時進行。就算不是自營店，我們也會透過當地各分公司，進行通路的輔導和經營，告訴商店老闆產品該怎麼賣，掌握它賣的對象是不是和我設定的 客群一樣，這和完全交給代理商，根本不曉得它透過什麼店賣是不一樣的。

別︰回到企業經營核心，法藍瓷一大部分的能耐是產品設計和製造，但經營通路得找另一批會講故事的人，你如何克服發展不同核心能耐的障礙？

陳：對我而言沒有這個障礙，因為我們早期在代工代設計時，我們的客戶給我們很多不錯的教育，當時Enesco是美國禮品業巨人，我是它最大的供應商，我們 存在一個默契，就是它要把所有的市場資訊給我，包括店裡哪一樣商品最好賣或庫存最多、原因又是什麼。甚至和它一起去通路端做訪察、聽老闆的抱怨和回饋，這 樣我代設計的產品才會熱賣。有了這些分析之後，再去摸索為什麼零售業講location、location、location（強調店鋪選址的重要性）， 進一步了解提袋率、租金和物流運作等開店細節，可說從客戶那邊，大量被教育到開店的知識。

自營店店員無業績壓力要能與顧客互動、提供品牌體驗

別︰蘋果專賣店的店員沒有銷售壓力，主要是幫顧客解決問題，提供大量的品牌體驗。法藍瓷自營店的店員要會講故事，他也不必背負業績壓力嗎？

陳︰在法藍瓷我們稱銷售人員為「法藍天使」，每家店有兩至三位，從不給他們具體業績目標，他除有固定薪水也有業績獎金，收入比一般百貨公司的銷售員要好些。

如同蘋果專賣店，店員忙的也是和消費者互動，透過對體驗和解說，帶出產品的深度內涵，法藍瓷品牌賣的不是功能性瓷器用品，陶瓷成本可能只有一五％，另外八 五％賣的，就是透過「法藍天使」傳達的人文與藝術價值，顧客可能無法清楚描述他感受到的美感，法藍天使協助他增加美學知識，讓他買回去之後可以和親友分 享，這樣才能充分展現商品的價值。

別︰透過深度溝通傳達文創產品內涵固然好，但要把這個理念傳達給每一個店員，隨著店越開越多，如何維持每個人對品牌有相同的熱情？

陳︰我們的法藍天使要常回台北總部上課，這是最大的經營成本，我們這方面很願意花錢，不然，就是我更頻繁飛到各地，分享經營理念。

另外，內部也建立一套KM（知識管理）分享系統，法藍天使透過網路平台，就能了解最近大陸總理溫家寶又送給誰法藍瓷？送的是哪一款？這一款的故事又是什 麼？某個國家博物館又跟我們合作……，在介紹產品給顧客時，法藍天使就能把這些故事講給顧客聽，粉絲也變得越來越忠誠。這個模式也是兩岸自營店，九成皆能 維持獲利的關鍵核心。

【延伸閱讀】自營通路，只是經營品牌的一條路建立自己的自營通路，成本真的很高。其實，也未必檔次較高的產品，就非得要有自營專賣店，一切要看專賣店能夠產生的附加價值，是不是能跟累積這個品牌的影響力相融合。所以，建立自營通路，對經營品牌來說，只是手段之一。

例如，我的產品也許很複雜，有必要建立專賣店教育消費者如何使用，但其實也可以考慮使用教學錄影帶，把資源用在售後服務上，可能對經營品牌產生的附加價值更大，有不同的解決方案。

法藍瓷建立專賣店，有一個部分是要傳遞深刻的美學體驗，甚至感動的元素，只好靠自營通路解決，但品牌若想行銷全球，不可能全仰賴自營店，因此，對於代理商和經銷商的理念塑造，法藍瓷仍須積極建立。

值得一提的是，法藍瓷其實早在20年前，替國際禮品大廠做代工代設計業務時，就開始累積發展通路經營的能耐，特別是禮品產業上下游，彼此並非建立在獨家的 夥伴關係，而是一個相對比較開放的朋友關係。因此，當代工廠要發展自有品牌，且鎖定的是對代工客戶衝擊較小的利基市場，就不會像電子業一樣，產生代工與品 牌業務只能二擇一的兩難，甚至還能從客戶身上學到know-how，這是法藍瓷所處的產業情境，較有利它發展自有品牌不可忽略的因素。口述：政大商學院副 院長暨AMBA學程主任別蓮蒂

【延伸閱讀】美國蘋果大型專賣店 坪效平均比零售商高6倍2011年美國的蘋果大型專賣店，創下每平方英尺5,626美元的銷售成績，比全美前20大零售商的平均坪效，超出6倍之多。

【延伸閱讀】法藍瓷邁向第二個10年，品牌經營重在深度――歷年通路與品牌大事紀

年：2001重要事件：品牌成立品牌里程碑：自創品牌

年：2003重要事件：台北大葉高島屋（全球首家自營據點）首賣，並在廣州百貨設櫃品牌里程碑：成立首家自營據點，全球2,300代理銷售據點

年：2005重要事件：法藍瓷音樂餐廳於台北城市舞台開幕品牌里程碑：首次將通路經營與生活風格結合

年：2008 重要事件：美國拉斯維加斯設自營門市品牌里程碑：美國市場開設首家自營門市

年：2009重要事件：大陸北京銀泰中心自營門市開幕品牌里程碑：開設全球首家品牌旗艦店

年：2011重要事件：德國紐倫堡、日本東京設自營門市品牌里程碑：德、日從分公司的批發形態朝自營店轉型

年：2012重要事件：台中大遠百開設Jean Boggio for FRANZ全球首家概念店品牌里程碑：延伸法藍瓷品牌到居家產業，發展家具家飾副品牌資料來源：法藍瓷

梁家銘二○○一年初創立台灣比菲多，每年至少打響一支新品牌飲料，去年進軍中國市場，今年營收上看三十億元，他在飲料界竄起的成功之道，在於「一旦看中商機，就要賺到錢」。

撰文‧林麗娟

乳酸飲料領導品牌台灣比菲多董事長梁家銘，最近喜事連連，先是總部從台北搬到台中的喬遷之喜；接著展開祖厝「大甲梁氏古宅」 修復計畫；而他的事業也邁入新階段，一改過去每年推一項新品，今年四項新品齊發，加上去年進軍中國，可望有番新氣象。

在台中新總部辦公室，梁家銘看著窗外車水馬龍的台灣大道，內心浮現難以形容的心情。出身台中大甲，在中部完成學業後，他北上打拚快三十年，從味全基層到飲料部經理，幾度創業失敗，現在終於衣錦還鄉。

梁家銘成立台灣比菲多十三年，去年營收二十五億元，獲利二億元。事實上，除了比菲多在乳酸飲料界打出一片天，旗下的純萃喝咖啡、卡打車運動飲料、好朋友調味乳、植物の優優格都異軍突起，一位同業表示：「梁家銘厲害，明明市場看似飽和，他還是有本事搶下一席之地。」找商機推品牌 一棒接一棒台灣飲料市場競爭激烈，每年平均有六百種以上的新產品上市，但在消費者喜新厭舊心態下，九成新品會陣亡，梁家銘卻能成為市場常勝軍，致勝之道何在？其實就在他的「階段性馬拉松」理論。

「一般企畫行銷，是先做優勢、劣勢、機會與威脅的ＳＷＯＴ分析，但這些都沒碰到實務，根本不可能準確；我反其道而行，先看到市場商機，再對應建立獨立的飲料品牌，把一個概念附加在品牌身上。傳統食品公司都是一個牌子從醬菜罐頭做到優酪乳飲料，事實上這行不通，遇到像我這樣的競爭者，立刻就挨打。」梁家銘用跑馬拉松形容創業歷程，有些商品是階段性任務，只能打帶跑，先搶下資源給下一棒；有些則是長跑型，可以永續經營的。

第一個創業階段，梁家銘以在味全推出「每日Ｃ」果汁的經驗，找兄長與代工廠商合出三百萬元設立公司，打出「佛州」品牌，賣他最熟悉的大桶果汁，站穩腳步。然而這個產品門檻太低，大家搶跟，只能幫助自己向前跑出五十公尺。

第二階段，梁家銘體認「做品牌」才能當家做主，所以開創「比菲多」時代，提高技術門檻，算是向前跑五百公尺，「我觀察到，只要沒有大廠、大品牌投入在做的飲料，我就有機會，一跳進去很快做成第一品牌。」為挑戰對手優沛蕾，梁家銘首次砸錢找明星代言，果然Makiyo一「扭」定江山。

第三階段是「後比菲多時代」，因為大廠搶進醱酵乳市場，梁家銘心知肚明一定要找外援，二○○一年，他引進「愛之味」資金與合作，自己生產後交由愛之味行銷，再向前跑了三千公尺。

○九年，愛之味因理念不合拆夥，但台灣比菲多已非吳下阿蒙，進入第四棒階段。先是隔年推出「純萃喝咖啡」暴紅，業績比前一年成長四三％，接著「好朋友」奶茶再讓業績成長三二％，令同業豔羨。梁家銘在台中總部成立酒會當天，就被食品業同行圍起來「虧」：「愛之味董事長陳哲芳是不是退出得太早了呀！」梁家銘逆勢操作的衝勁與手法，讓他在業界打響名號，最令同業驚奇的是推出「純萃喝」咖啡系列。台灣咖啡市場是兵家必爭之地，味全的貝納頌、統一的左岸和金車的伯朗，過去都是大軍分食，梁家銘憑什麼搶進較勁？

走精品化路線 純萃喝暴紅「要找到一年有三億五千萬元的市場不容易，在沒有更好的選擇之下，我必須為自己集團注入新品牌、生力軍，因而我把純萃喝咖啡定位為中高價位精品、上班族喝的咖啡，還是有利可圖。」梁家銘說。

為求突圍，廣告飆出男主角對女上司大膽邀請：「王經理，我想請你喝咖啡，純萃喝咖啡。」賦予產品俏皮調性，立即在冷藏飲料類奪冠，統一超商鮮食部經理周佩嬋也印象深刻：「品牌加概念精準到位，比菲多讓消費者買單有一套。」除了眼光精準，梁家銘的行銷手法靈活，推出加價購促銷活動，成績也不遜色。三年前，台灣比菲多找上生活工場合作承製抱枕，消費者收集比菲多飲料的標籤瓶蓋，加價九十九元即可在生活工場門巿換取抱枕，一檔活動兩個多月，竟兌換出將近五萬個抱枕。

生活工場專案行銷部業務主任陳仕杰說：「我們依照比菲多的設計圖產製抱枕，比菲多需要門市通路，我們也可藉此吸收新客源，成功創造雙贏局面，去年味全貝納頌也跟進，循此模式合辦加價購活動。」沒有大財團背景，梁家銘從三百萬元白手起家， 在飲料市場占有一席之地，今年更是多箭齊發，推出四類新品項、七款口味，包括純萃喝炭焙咖啡和可可奶茶、檸檬海灣檸檬萊姆與蔓越莓稀釋果汁、水果鑽食檸檬與蔓越莓蒟蒻飲、木瓜好朋友等，可望衝出三十億元的飲料業績。梁家銘說：「從成功的品牌底下，再擴展出新品項的利多商機，像是搭上滑翔翼，豐收效益更強大。」「台灣的飲料市場差不多飽和，下一階段的快速成長要靠中國市場，並且籌畫二○一六年股票上市。」雖然還在和競爭對手賽跑，但梁家銘對下一棒的規畫已了然於胸。

台灣比菲多

成立時間：2001年

董事長：梁家銘

資本額：3億9980萬元

主要業務：

飲料及乳品開發、製造、銷售，目前主要品牌包括活益比菲多、植物の優、卡打車、純萃喝、好朋友2012年營收：近25億元

梁家銘的創意煉金術

1. 先找商機，再打造品牌，強力行銷從早期一年一項新產品，不斷開發新口味及新包裝，創新致勝。

2.精采的產品＋有效的傳播

＝成功方程式

飲料名稱引人會心一笑，如純萃喝咖啡、小饞、卡打車，明星代言，強力傳播，消費者接受了，產品就全壘打。

今年三月起，部分小七裡可以看到「台塑有機蔬菜專區」，石化業龍頭竟然也種有機蔬菜！十餘年前，創辦人王永慶便購下楊梅林地作為農場，現在更藉助統一超商，實現有機夢。

撰文•鄧 寧

去年十月全台的統一超商門口高高掛起「台塑蔬菜」布條，主打在7-ELEVEn預購蔬菜箱宅配到府的服務，有不少消費者滿腹狐疑地問店員：「這個台塑，就 是那個做塑膠的台塑嗎？」不了解的人大概會以為台塑只是愛湊熱鬧，搭著有機風潮轉投資新事業；事實上，負責生產有機蔬菜的「台塑楊梅農場」十年前便已成 立，隸屬於台朔環保科技公司，占地高達三十九公頃，在統一超商找上門前，一直維持著小規模生產，也幾乎只有集團內部的員工買得到。

利用通路 鋪貨到全台各地直到去年，統一超商因有意擴大生鮮蔬果專區，且在眾家有機廠商中，特別看上掛有台塑集團招牌的「台塑農場」，初期試水溫成績不差，台塑蔬菜 箱帶動了預購生鮮類的商品成長五％；今年三月起雙方正式合作，台塑農場這才開始擴增產能，在原本一七六棟小型溫室的基礎上，再新建四十八棟大型溫室，規模 一棟抵三棟，就為了供應給通路龍頭。

統一超商鮮食部部長梁文源指出，全台7-ELEVEn已突破五千家，其中約有一千家為生鮮蔬果門市，首波先選擇新竹以北的店導入「台塑有機蔬菜專區」，預 估年底前能達到三百家，「台北是有機食品最大的消費圈，但台灣大部分的有機農場都在南部，台塑農場在楊梅，首先就占了地利之便。」另一方面，台塑集團副總 裁王瑞華在創辦人王永慶去世後，接手台朔環保科技董事長，在公司長期虧損的狀態下，她沒有割捨，而是選擇繼承父親的有機志業，甚至在二○一○年時增資至十 七．一億元，較原先的十億元更大規模，並給管理團隊一個明確的新方向：「我不冀望賺錢，但希望這家公司能自給自足。」台塑集團擅長生產、製造，但缺乏零售 與行銷的經驗，當統一超商提出邀請，雙方一拍即合，台塑農場也不必再自建通路，便能將有機蔬菜鋪貨到全台各地。

台朔環保科技經理林健楠表示，一一年時農場出貨給通路的營收占比僅約一一％，自從在7-ELEVEn上架後，今年四月通路的營收占比已攀升至四二％，其他五八％則來自各小型經銷商與台塑內部。

避免汙染 隔離帶達五十米因楊梅農場的網室持續擴建中，下半年會再多出三十餘棟大型溫室的貢獻，據其估計，今年台朔環保科技營收即可達一．三億至一．五億元，較去年 的一億元成長三至五成；也因經營規模放大，今年底公司便有機會由虧轉盈，達到王瑞華要求的「自給自足」目標。

回顧創立之初，台塑農場其實是作為有機肥料的試驗農場而存在，有機蔬果反而是無心插柳結出的果實。

時序拉回千禧年前夕，當時全台正為了廚餘回收與掩埋問題吵得不可開交，王永慶有感於垃圾汙染問題日益嚴重，便在一九九九年成立台朔環保科技，隔年又在雲林麥寮建立一座實驗性的廚餘堆肥工廠。

「創辦人設立這家公司是基於社會責任，而不是以營利為目的。」林健楠強調，正因不是以營利為目的，所以即使十餘年沒賺錢，經營團隊仍能用最高規格來從事有機產業。

舉例來說，為了徹底避免鄰田汙染，台塑楊梅農場的隔離帶長達五十米，遠優於政府規定有機農場的標準值六米；甚至自鑿地下水，建立獨立蓄水池以確保灌溉水源品質。

不但全程以自產的有機肥料施肥，不使用除蟲劑、除草劑，還飼養了「工作雞」負責啄蟲；農活委由農民契作，合約上更載明「禁用農藥」，一旦檢驗出即罰五百萬元。

「有機菜真的不好種，前一天還好好的，晚上『斜紋夜盜蟲』一來，把菜葉啃得精光，隔天就只剩菜梗。」楊梅農場廠長許加宏嘆道，消費者覺得有機菜昂貴，但為 了無化肥、無農藥耕作，確實必須付出高成本；四年前，台塑砸下三千萬元在林口廠區建置實驗室，可檢驗三七七種農藥與八大重金屬，不只企業內部可使用，還能 免費幫助雲林台西、四湖、麥寮、東勢四鄉農民做檢驗。

活化土地 中部建大型溫室王永慶、王瑞華父女的堅持，終於在一波波的食安危機中出現正向回饋，由於台灣民眾對於吃健康、吃安心的需求愈來愈高，台塑楊梅農場先是成為桃園市、新北市中小學團膳的有機蔬果供應商之一，後來又與統一超商結盟，做大「台塑蔬菜」的招牌。

除了現有的楊梅農場外，現在台朔環保科技更啟動東勢土地活化計畫，預計在中部興建二十棟大型溫室，「七月十五日會在那種下第一棵苗，九月就能收穫第一棵菜。」彷彿將有機蔬菜當成自己的孩子，林健楠欣喜地說道。

經歷多年慘澹經營，到如今「台塑農場」成為有機蔬菜品牌，被通路龍頭力捧上架，王永慶的有機田園，終於能在家家戶戶的餐桌上飄香。

台朔環保科技

成立：1999年

董事長：王瑞華

資本額：17.1億元

主要業務：有機肥料、有機農業營收：2014年約1億元、2015年Q1約3000萬元、2015年預計1.3~1.5億元