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风暴眼里的比亚迪:王传福“四种能力”等待考验


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-28/151446.html


成功有时候要的仅仅是“与众不同”。凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力,短短五六年间,比亚迪(1211.HK)在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场正迅速成为一股新势力。

从 被巴菲特相中,以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月,10月16日,国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股。新能源及 汽车的双重概念下,比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。持有27.83%股份的比亚迪股份公司董事长王传福,因此一跃成为中国新首富。

新首富在外界看来,似乎来得过于突然,但是对汽车产业,王传福自己早早显露了超乎寻常的自信——“2015中国第一,2025世界第一”,这是王传福三年前放出来的狠话。

资本故事延续新能源

26日,在比亚迪自称最重要的战略车型之一——G3的上市会上,行动低调的王传福依然没出现,他最近一次的媒体公开露面是今年初的底特律。

王传福在这次北美国际汽车展上向美国消费者介绍了F3DM,并吸引了业内资深人士和投资者的注意﹐此前的2008年9月,巴菲特便以2.3亿美元购入了比亚迪10%的股份,但这桩交易起初并未引起人们的关注。

巴菲特在4月份接受媒体访问时称,合作伙伴及多年的朋友特克希尔·哈撒韦公司副董事长Munger对王传福推崇备至,称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。

现在随着巴克莱的高位增持,巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。帮助巴克莱入股比亚迪的团队核心人物,当年曾操盘过仰融的项目上市。

比亚迪还在积极重启A股回归计划。9月份召开的比亚迪股东特别大会,已通过向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。所得款项主要用于发展新能源车及相关研发,包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。

来 自比亚迪新能源的好消息正在增加。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中,比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。8月底,比亚迪电动车核心技 术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。但也有外界专业人士质疑称,铁电池生产过程中的污染及耗电问题仍然很难解决。

此外,比亚迪汽车销 售有限公司副总经理王建均早前曾透露,只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个人市场销售,但行近11月,F3DM仍没有进一步商业化的 迹象。对此,王建均26日接受本报专访时称,在没有明确政策补贴前,这是为消费者负责任的态度。王也是比亚迪汽车的新闻发言人。

也许是出于展示信心和稳定股票的需要。王传福此前已在多个场合放言,“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商!”但目前比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。

通吃供应链

比亚迪2003年通过收购进入汽车业,2006年扭亏为盈,此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。今年上半年同比增幅高达176%,汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%。2009年上半年,比亚迪汽车销量的排名中国第七。

与 其他类似自主品牌一样,比亚迪采取的是一种低价渗透策略。F3——目前比亚迪最成功的一款B级轿车,最初上市曾以7万多元的低价冲入市场,短短一个月 内,F3就接到了9000辆的订单,今年9月它的销量更高达2.73万辆,成为当月销量冠军车型,最低市场价格已跌至5.58万。

然而支撑这一策略成功实施的背后,是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。

汽 车业是一个高度复杂、分工精细的产业,由于核心部件技术能力不及,非核心部件专业厂商又有成本优势,此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件,而为维 持低价策略,则大都简单依靠降低人力成本或压缩利润空间的做法。但从电池业开始,产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式,“手工+夹具”,更是比亚迪传颂 一时的低成本制造故事。

收购了陕西秦川汽车后,比亚迪很快又并购了北京疾驰汽车模具,此后迅速建立了自己的研发中心、检测中心,在1.8升 F3上市时,就已经采用了自己的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示,比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造,其他所有零部件都将是“made in byd”。事实上,在供应链方面,今年7月,比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了四年承包经营合同,用以生产汽车轮毂零部件。去年底又并购了宁波中纬。

“ 在收购宁波中纬后,我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建均说,“垂直整合可以学得来,但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的 能力,别的厂家很难学得来。”今后几年,公司主要工作将会投入到技术进一步提升及车型全面开发中,包括最新款中高级轿车G3。

疯狂的卖车理论

G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月,比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道, A1网负责F3、F6等车型的销售,而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。

按车型分网是比亚迪独创。事实上,另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利,当时都采取分网销售政策。2008年9月,由于存在内耗严重的弊端,奇瑞叫停了分网政策;而吉利实施的分网以品牌划分,这也是合资厂商的普遍做法,与比亚迪的按车型划分实际并不一样。

分 网之初,夏治冰解释,按照公司规划的产品推进速度和密度,如果只有一个销售网络,许多款车在一起卖,平均每年都有3款新车或改款车上来,经销商压力相对较 大,而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为,“我们从来没有分过网,我们是在建设新网,因为这几 款汽车从来没有在一张网络上销售过。”

分析人士则认为,这种网络扩张方式降低厂家风险的同时,可以迅速增加网点,刺激销量,而如果没有丰富的产品线做支持,并建立有效协调机制,经销商压力过大,将影响渠道的稳定性。

但 比亚迪当时除F3外,还没有更多成熟车型,经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此,分网不过一个月,便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾,以 至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车,老牌经销商情何以堪”,“目前只有3款车型,还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原 因。

为此比亚迪汽车主管跑遍全国,和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称,在新建店方面,厂家提供行业最高的 300万元4S建店折扣;在单车利润方面,保持了大空间的提车差价,保持着行业极高水准;配件方面,垂直一体化的供应链体系下,基本由公司自主研发生产, 因而也可以为销售商提供高利润回报。

“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”,张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外,公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型,分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。

但估计,由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益,这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示,今年9月,拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆,而A2网只有近1.3万,不及前者的一半。

继续安全地模仿

而在现有的几款比亚迪车型中,大都选择走中庸路线,并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。

王传福对此一直很坦率:“我不会从头开始去创造一部车,我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调,他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。

在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后,在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线,采取的态度,依然是“不抛弃,不放弃”。

比亚迪的模仿策略,一直以来颇有争议。有人认为,这种策略不利于品牌的发展,会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看,这样的模仿战略似乎是安全的,更是成功的。

“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品,”王建均说,“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后,我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问,“要知道,在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”

不过在一些生产技术精细化上,比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。

比如有车主反映F3玻璃升起落下,有异常噪音,前后两端速率不相同,F3油门和离合器脚感有些偏重等。

但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称,公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。

作为一家初入汽车业不到7年的新公司,要证明其具备发展为业内大公司的潜力,尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣,比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力,也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。



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港市预测吉利或发新股 运营能力考验李书福


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-31/2NMDAwMDE3MDk2NA.html

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云南大旱“橙王”褚时健创业遇考验


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100326/248927.shtml


  每经记者 曹晟源 发自上海
超过200天无雨,西南五省市的大旱正不断刷新历史记录,地上的一切生物,都在经受残酷的考验。
在大旱中煎熬的,还有被称作“从烟王到橙王”的褚时健。昨日(3月25日),《每日经济新闻》从褚时健妻子马静芬处得知,褚时健从红塔集团一把手位置上下 来后搞的果园,目前正在经受着新的考验。
种橙遭遇百年大旱
统计数据显示这一次云南大部干旱等级升至100年以上一遇,西南部的五个省 市无一幸免,其中也包括褚时健那一片2400多亩的橙子果园。
“今年的旱灾真的很厉害,如果这样下去还不知道今年的收成会怎么样呢?”新成立 公司的董事长马静芬,昨日在电话另一边向《每日经济新闻》描述道,“虽然橙子的收成还要等到下半年才能看出来,但是就目前的状况来看,橙子的种植还是受到 了些影响。”
“现在我们正在靠山上的水来维持(橙子的种植),并且开始想办法从别的地方取水。一方面,用抽水机抽水,另一方面,从水源处开始 引水。”马静芬介绍道。
褚时健此前在接受采访时表示,自己之所以能够把这个果园建立起来,启动资金“主要靠以前积累的人脉和自己的人品,东借 西凑来1000多万元。”实际上果园的外债在上一季过后已经还清,“股东也实现了分红”。
橙子的收成最近几年也是一年比一年好,马静芬向记者 透露,去年的总产量差不多是4000多吨,“如果没有这次的旱灾影响,今年的收成肯定要比去年还要好。在昆明的水果市场上,以褚时健名字命名的橙子“褚 果”因为颜色和味道上的高品质,销量特别好,仅一家水果超市从去年的11月初开始的不到1个月中,就卖掉了17吨橙子。
但是突如其来的旱灾显 然打乱了年初的计划,分红和收成可能也会受到一定影响。马静芬表示,“现在对于来年的产量目前还不太好估计,等哪一天下雨了就有数了。”
“烟王” 转身变“橙王”
随着时间的流逝,褚时健这个名字或已被很多人慢慢淡忘。这个现在在种植橙子上小有作为的老人竟然还是上个世纪末中国烟草业的风 云人物,而这一切都和他曾经的工作单位云南红塔集团密不可分。
他1928年出生于云南的一个农民家庭,从事过各种各样的职业,51岁时被任命 为玉溪市卷烟厂厂长。到90年代中期,他已经将“把一个地方小烟厂做成了亚洲第一、世界第五的烟草‘帝国’”。固定资产从几千万元发展到70亿元,年创利 税近200亿元。“红塔山”卷烟品牌无形资产被评估为332亿元。
人们常说盛极而衰,褚时健“出事”的那年是1995年,当时云南烟草的发展 延续着势不可挡的劲头,烟草经济的蓬勃发展备受瞩目,褚时健一度被视为最大“功臣”。而一封检举信将他送入监狱,他的人生也从此改变。
1999年1月9日,褚时健被判无期徒刑。2002年,褚时健因患严重的糖尿病得以保外就医,获得自由的他已年逾古稀。正是这位古稀老人做出了一个让外人 看来不可意思的决定,开始橙子的种植。
本来以为当初褚时健选择种植橙子背后有着复杂的背景,但是马静芬的答案却非常简单——为了生活。
当初选择投资橙子,褚时健表示,他的弟弟以前也是搞水果行业的,从他那里了解了中国水果行业的相关情况。“后来发现橙子含维生素多,吃了对身体有益,又 容易储存,所以就下狠心种这个果子。”他还称自己有着一颗想和美国的水果一争高下的心。
去年年初,云南当地的一家报纸就曾经以不小的篇幅报道 过褚时健从“一代烟王”到“橙王”的转变,将其再次推上舆论的风口浪尖。

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七大风险考验联想整合能力

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200608/t463945.htm

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日,柳传志曾谈到,联想进行国际并购整合时将遇到 三类风险:第一类是大客户风险,在IBM的PC业务被联想并购后,原来购买IBM产品的大客户是否认可联想?是否相信联想的技术实力和服务能力?是否还会 继续购买被联想并购的原IBM产品?第二类是员工风险,原IBM员工是否认同联想的管理?是否接受联想的文化?是否愿意继续为新联想服务?第三类是业务整 合、企业文化磨合的风险,联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势,并形成新的业务优势?通过分析我们认为,在联想面临的整合风险中,市场、 竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大,也最为关键。
市场的风险


国内市场地位不稳
  中国目前已经成为仅次于 美国的第二大PC市场,在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此,中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场,格局不 稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看,中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上,联想销售主战场仍倚重变数最大 的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显,2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍,但是联想现有的优势仍主要是成本优势,地 位并不稳固。面对对手的激烈竞争,联想如果实施高投入战略,则可能丧失已有优势;而且,在PC行业利润微薄的情况下,联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此,实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场,如果稍有懈怠,国际化将成为空中楼 阁。
联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力,而在目前盈利能力下降和投资者的压力下,联想是否敢于牺牲短期利益,承 受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢?在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下,联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗?这些都是决定联想未来发 展的关键因素。


国际市场困难重重
  大量整合经验表明,并购 后如果收入减少1%,则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值;而如果收入超过目标增长率2-3%,即可弥补成本控制上50%的损失,因此,整合成功 与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前,除中国区外,联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看,成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁 定,如果联想要继续提高市场占有率,需要付出相当大的投入。并购之前,联想约占全球市场份额2%,排名第九,而排名居前的厂商,如戴尔、惠普、IBM、富 士通、西门子、东芝、NEC、苹果等,都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位,但只有不到8%的市场份额,与戴尔的 16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。
众所周知,IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道,也有良好的管理团队和商业模式。 并购之前,IBM已经在中国深圳投资设厂,PC业务已经享受了中国的低成本优势,但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据,联想2005年第 三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%,这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%,而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加,联想在国内市场销量激增了 30%。另一方面,联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。
依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客 户价值的能力。首先,中国市场是一个急剧膨胀的市场,中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时,依靠这种方式生 存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场,并且主要集中在东南亚等地区,联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界 范围内的认可。其次,实施国际化战略,企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战,更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和 国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的,而在成熟的市场经济环境中,政府的作用相对有限,工会组织、环保组织和社 区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。
2006年3月,联想公布了调整后的新型合作伙伴计划,计划在全球范围内增加5000家零售 商,这不仅要快速开拓关系型和交易型客户,也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度,2006年3月美林公司分别将联想集团 2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。


竞争对手的风险
   无论在国际还是国内,联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式,在中小企业市场具有很强的优势,在惠普并购康柏的整合 过程中,戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间,戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量,针对IBM PC客户进行研究,采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬,美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑,并且认为并购后的 联想要留住IBM已有的客户,尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。
联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称 联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机,并表示要推出一系列激励计划,鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括:提升对PC客户的反应速度;增加 额外的应用服务支援;一定程度的价格优惠政策,该政策以三年为持续期;组建客户关系联盟,并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响;通过小型会 议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系;致力于稳步削减产品成本,将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。
2005年2月22 日,戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑,目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白,这除了大肆营造自己的品质概念之 外,还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此,联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄,而且可能会难以保持Think产 品的高端市场份额,从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作,很可能使自己陷入更困难的境地。

 


战略选择的风险


品牌战略左右为难
根据并购的协议,并购后 联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营,18个月以后再整合双方品牌。同时还规定,联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售,之后联 想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道,ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌,如果缺乏了IBM品牌的支 撑,ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略(中国)公司的总经理邓德隆认为,在避免客户流失方面, 联想已犯下了错误;联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌,由于联想品牌缺乏全球范围的知名度,也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势, 这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示,IBM宣布将PC部门出售给联想之后,IBM的客户群体出现了分裂,近一半的老客户都 准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。
一般情况下,品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排,用户只有通过产品或服务的持续体验 才能不断加强对品牌的认知。目前,品牌战略对联想而言是一个悖论:由于联想的财力有限,如果坚持打造联想主品牌,则会造成减少对IBM Think系列产品投入,从而无法进一步提升联想国际化形象;而如果努力打造IBM的Think品牌建设,则无法进一步提升Lenovo的品牌价值,导致 联想的国际化承诺无法兑现。


低价战略难以为继
戴尔过去两年依靠低价的 市场竞争战略优势正在逐渐消失,其CFO吉姆·施耐德(Jim Schneider)曾坦承,尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势,但这种领先优势已经在某种程度上缩小,为此公司已经有意识地不再力推低价产品,而戴尔的 产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度,戴尔销量增长了6%,营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时,继续低价战略可能 导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务,2005年第三季度戴尔未能实现预期目标,其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔 向高端产品发展,则需要提高服务和研发投入,这也会动摇其根深蒂固的商业模式。
业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式,这种 模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化,这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测,从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家,因为文化、技术及消费者习惯等因素,戴尔的直销模式受到了挑战。 而根据统计资料,2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场,这对以直销为安身立命之本的戴尔来说,是一个不容忽视的威胁。
对有意嫁接戴尔基因的联想而言,不得不面对和戴尔同样的两难选择:维持原有的低价竞争战略,还是增加投入转换商业模式?而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。


文化的风险
在联想的发展历程中,2001年上半年裁员5%,其子公司FM365裁员30%,2004年联想再次战略调整,裁员5%,引发了员工“联想不是我的家” 的感慨,直接影响了联想品牌的美誉度,联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言,整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。
尽管 在并购前,联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才,并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工,在全球组织架构调整后,联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一,但对国际化的联想而言,生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘,管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的 隐忧。
原IBM PC大中华业务团队共120余人,但在联想宣布收购后至今,已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想,出走人数高达40-50人,超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同,并购前后有四分之一的人选择了离开。
联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇,但我们知道,吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与 IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日,联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员 工,占全球员工的5%左右,这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择(图1)。从2005年12月20日联想的换帅风波中,我们也能够发 现,对于联想而言,如果继续坚持自己的强势主导文化,则会导致原IBM成员离职率上升,进而造成联想的资源损耗增加。


IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看,联想与IBM风格具有很大的差异(图2)。2003年度IBM营业收入 达到了891亿美元,其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模,如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本,同时也足以支撑品牌的宣传 推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏,主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能 力,保持IBM的商业模式存在很大的难度,也就难以避免人员流失的风险。


管理能力的风险
首先,整合需要解决权力与资源的重新分配问题,尤其是对不同文化和背景的高管而言,这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组 织结构,这种结构管理复杂,汇报和沟通成本较高,例如,从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案,比较适 应复杂、高增值的IT服务行业,但在技术成熟、风险较低的PC行业,则会成为致命的硬伤,造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验,联想高管 在解决这些问题时可能视角受限。
其次,联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工,面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的 融合、沟通、政策采用、雇员引导等,是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国,其他4000多人分布世界各地,对没有国际人力资源管理经验的联想而言,管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工 的薪酬存在很大差异,而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大,将会影响雇员激励约束机制的效果,尤其是 高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。
此外,随着联想国际业务比例的提高,联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后, 汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大,尤其是2005-2006财年第三季度,影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求,在人民币进 一步升值和内地宽松的货币政策影响下,港币可能还会进一步升值,对持有美元比重较大的联想而言,如何调整现金及现金等价物各币种的比例,从而规避汇率变动 风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外,还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化 的经营成本,从而进一步影响到联想的竞争力,而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资,甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。


投资者压力的风险
随着国内银行对风险控制的加强,联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战;而随着国外业务所占比例不断提高,联想必须进一步依靠 国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果,按照通行的算法,至少还需要投入赞助金额的3-5倍,用于公关、市场推广和市场促 销等活动,也就是说,联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外,2006年4月17日,联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式,联想年 内将购买总价值达12亿美元的微软产品,而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元,显然无法支持这一合约的顺利执行,从目前的情况 看,求解的唯一路径就是外部融资。
柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者,联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大,但如果盈利持续达 不到预期,联想将面临信用评级压力,可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%,戴尔净利润率超过6%和惠普超过 5%的情况下,联想由于销售费用及管理成本急剧增加,2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%,显然难以令国际资本市场满意。
如果 联想过度关注短期盈利,为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段,那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的 持续增长而重点关注眼前的成本节约,则可能会丧失并购的本意,也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价,从而导致整合失败。


政治的风险
2006年3月,联想在美国政府采购中拿下大单后,美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由,提出强烈反对,并将 意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划,将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品,还宣布将修改政府采购流程。对联想而言,政府 采购业务比重较大,美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实,就会传递给消费者一个误导的负面信号,即被联想并购 的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。
另一方面,2006年5月30日,IBM与联想集团宣布更改合作协议,IBM可以随时 转让其所持联想股份的三分之二,其余股份则保留到2007年11月1日,而此前的协议规定,IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之 一,其余股份要保留到2007年5月1日。这说明,IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此,联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退 出以后,联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛,美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款,排斥急于强占美国市场的联想。

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張孝威閃辭 富邦十大將軍盛況不再 蔡明忠的嚴酷考驗才要開始

2010-10-11  TWM




台灣大總經理張孝威無預警宣布辭職,外資在下個交易日創下近一個月來最大單日賣超。曾幾何時,富邦集團廣納人才的此一特點,在張孝威離職後,正面臨最嚴峻 的考驗。

撰文‧劉俞青

十月一日,台灣大總經理張孝威無預警辭職,對近來人事動蕩的富邦集團再投下一枚震撼彈。緊接著外資賣超台灣大二千五百張,創下近一個月最大單日賣超,市場 反應引人深思。

張孝威的離職,對台灣大的影響力還要持續觀察;但幾位富邦集團的離職人士都直指,雖然實行專業經理人制,蔡明忠、蔡明興這對兄弟檔每遇到公司重大決策,仍 有許多﹁意見﹂,還是讓許多經理人感受不甚舒服。

儘管這幾年富邦在金融與電信兩大領域表現有目共睹,頗有坐二望一的架式,外界更屢屢把富邦與國泰這兩大堂兄弟集團拿來做比較;尤其比起國泰,富邦更願意在 市場上﹁廣納人才﹂,被外界視為重要的得分關鍵。之前富邦的﹁十大將軍﹂,堪稱本土集團難見的盛況。

好景不常,這個過去的﹁得分點﹂最近顯然遭到嚴重挑戰。

因為,才在不久之前,富邦證券董事長、前高盛台灣區負責人張果軍也以﹁個人生涯規畫﹂為由遞辭呈。這位在外資圈﹁大咖﹂,當年是在薪水打好幾折的情況下, 進入富邦工作;五年之後,儘管不出惡言,這位外資金童仍決定追尋自己的人生去也,對業務才正要起飛的富邦金控而言,不啻為一記重棒。

而去年九月,富邦香港的董事總經理李晉頤也揮別而去。儘管李晉頤的去職可能與富邦香港處理雷曼迷你債券有關,但也凸顯富邦的用人困境。

此外,更早之前,前北富銀總經理丁予康、與前富邦投信總經理丁予嘉兄弟檔,同在富邦集團服務,也在金融圈傳為佳話。但才幾年光景,這對兄弟檔前後腳步離開 富邦,如今同在金融業各有一片天。

二○○五年,蔡家兄弟瘋狂在市場上尋覓人才,張果軍、陳文郎等人都落腳富邦。緊接著富邦集團迎向﹁黃金五年﹂,金融、電信雙引擎齊發,集團市值也迅速壯 大;無論之間有多少的相關性,但人才,永遠是集團成長最不可或缺的關鍵因素。

一轉眼,十大將軍今安在?對集團才要進入快速茁壯期的蔡明忠而言,最嚴酷的考驗,恐怕才要開始。

那些曾帶領集團狂飆的戰將們——從富邦離職的高階經理人姓名時任富邦職稱現職張孝威台灣大總經理暫轉顧問張果軍富邦證券董事長暫轉顧問李晉頤 富邦(香港)總經理離職丁予康富邦銀行總經理安泰銀行總經理丁予嘉富邦投信總經理國票證券董事長鄭慧明富邦金控財務長宏達電財務長陳文郎 總經研究處副總離職吳榮輝富邦銀行企畫長博智金融蔣國樑富邦金控投資長離職吳均龐富邦銀行副總德意志銀行台灣區總經理


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联想布局移动互联盈利模式面临考验

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101116/2057657.shtml

 每经记者 谢晓萍 发自北京
日前,联想宣布正式推出乐基金,并专注投资国内移动互联应用团队,首期投资基金为1亿元人民币。这意味着国内最大的电脑制造商加入到了应用商店的争夺战中。
易观国际分析师孙培麟表示,联想乐基金主要是为了补给联想应用商店中应用的数量和质量,给联想建设自有生态系统提供支持,同时吸引应用开发者加大合作力度。
据了解,联想以乐Phone浅尝移动互联网市场以来,已经收到开发者贡献的2000多个应用,上架1000多个。不过,相比iPhone的应用商店的10万下载量,乐Phone还远远不够。与竞争对手相比,乐Phone的应用并无独特之处。
业内人士指出,iPhone的“终端+应用”商业模式得到成功,其在线支付体系和消费习惯功不可没。而在中国,花钱买软件还不是流行的消费方式。孙培麟认为,目前国内应用开发者的应用在国内市场盈利不多,而多在海外。
“现阶段国内市场难以通过付费应用获取规模盈利是最大的问题。”孙培麟说。
联想集团CTO贺志强也坦言,目前国内开发者的现状就是很难赚到钱。
据了解,目前的应用商店平台有三种模式:一个平台服务于一个终端,如iPhone;一个平台用于众多终端,如Android;还有一种是不同平台用于不同终端。贺志强表示,联想选择了第一种模式。
孙培麟表示,联想面临着尴尬局面。如果不搭建应用商店,自身的智能终端优势缺少应用支撑,缺少了溢价能力;如果搭建应用商店,国内应用环境较混乱,第三方应用商店数量的增多令厂商面临激烈竞争。

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資產豐厚 但經營面臨三大考驗 尹衍樑入主南山的機會與挑戰

2011-1-17  TWM




看準南山人壽資產豐厚,尹衍樑無懼重重難關的挑戰,大膽出手入主。

雖然有諸多利多可以期待,卻也面臨著工會開出四大條件、金管會設下五大原則,以及如何平衡藍營內部政治雜音的重重挑戰。

撰文‧徐介凡

美國國際集團(AIG)出售南山人壽一案幾經波折,最終拍板由潤泰集團總裁尹衍樑、寶成集團總裁蔡其瑞共同組成的潤成控股得標。市場普遍看壞南山人壽行情,為何尹衍樑卻敢搶進呢?

據壽險專業人士分析,南山人壽是台灣公債最大買家、且擁有龐大美國公債,資產價值豐厚,是讓尹衍樑大膽出手的關鍵。

根據南山人壽財報資料顯示,截至二○一○年第三季,南山人壽淨值約新台幣一千七百億元。相較金融海嘯時期,淨值不但大幅成長兩倍,顯見投資部位的資產品質良好;更重要的是,目前帳上金融商品還有高達近一千一百億元的未實現獲利。

三.七萬螞蟻雄兵是南山最大資產其次,南山人壽擁有四百萬保戶、三.七萬名員工,這股螞蟻雄兵的力量,讓尹衍樑無懼於市占率下滑的困境,勇敢許下長期經營的承諾。

據買家之一的知情人士說,﹁睡醒的雄獅,危險性絕對不可小覷。﹂雖然南山業務員在AIG出售南山股權這兩年纏鬥期間元氣大傷,面臨客戶大舉流失的問題,南 山年度新增保費收入亦從○八年初的八%市占率,一路下滑到一○年只剩二.六%。但是,這些保戶的客群分布,卻大多集中在都會區,購買保單能力比其他壽險公 司的保戶更高。只要買家確定、重振軍心,重新奪回市占率,對南山人壽只是時間早晚的問題。

這位人士指出,拿下南山對尹衍樑來說,更是進可攻退可守,既能創造長期穩定的投資收益,將來若有出場打算,價格亦可望有倍數成長。不過,據尹衍樑本人表 示,他拿下南山,絕對是要做長期經營的打算。若以他過去投資安泰人壽的例子來看,是在持有十五年後才出場;因此,他應該不會在短期內有出場打算。

最後,金管會主委陳裕璋的﹁南山人壽上市說﹂,讓尹衍樑看見投資南山人壽,通往未來獲利最璀璨的道路。

陳裕璋曾建議AIG以股票公開上市籌資,取代出售股權的方案。據了解,走向上市之路,讓深諳金融股價值的尹衍樑,連眉頭都不皺就豪爽的拿出二十五.五億美元(約七五七.四億新台幣)投資南山人壽。

法人指出,若以此金額推算,股價淨值比僅○.四三倍;相較目前市場上金融股平均股淨比,是約在一倍左右的行情。也就是說,南山人壽一旦上市,尹衍樑只要賣出不到一半的持股,就能拿回所有的投資資金,甚至就連未來實施IFRS國際會計準則後的增資壓力,亦可望迎刃而解。

工會四大條件是潛在最大風險當然,尹衍樑在迎接獲利機會的曙光背後,也暗藏著許多讓買主不敢高價出手的挑戰。其中的最大風險,就在金管會緊盯的保障員工權益這一環;這讓尹衍樑幾乎必須照單全收南山人壽工會所開出的四大條件。

南山人壽工會發言人藍維鼎表示,這四大條件包括:一、必須以每年兩個基數結清所有業務員年資;二、無條件歸還業務員公積金一六○億元;三、未來將外勤員工雇傭關係明確化,勞健保必須納保;四、依法提撥《勞動基準法》新制六%的退休金。

據買主評估,光是前兩項必須在買入同時支付的費用,就會增加超過三百億元的潛在購買成本。而後面兩項條件,更會大幅墊高未來的營運成本,相較潤成控股目前只提撥四億美元(約新台幣一一八.八億元),尹衍樑的評估恐怕太過樂觀。

尤其,若尹衍樑不能順利安撫這群軍心渙散的大軍,流失的市占率亦恐怕不容易回流。一旦走到這一步,將使南山人壽價值進一步重挫。其次,南山人壽該如何走出目前的營運困境,也是尹衍樑未來無法避免的巨大挑戰。

南山人壽內部高層指出,近兩年來AIG急於出脫持股,無心壽險本業經營,少有新產品推出,與往年平均一年至少有十種以上的新產品保單,相距甚遠,業務員面臨幾乎沒有保單可賣的狀況。

另外,低利率環境,加上新台幣匯率強勢升值的經營困境,也使得南山人壽的資金運用必須重新調整。

外資法人就提出質疑,﹁尹衍樑過去雖然曾經投資過安泰人壽以及中國太平洋人壽,但經驗是否能夠套用在資產規模高達一.七兆元的南山人壽,仍有待觀察。﹂尤 其入主初期,尹衍樑得重新調整內部組織,至少得忍受半年虧損的陣痛期;對照目前南山人壽資金成本約在四%的評估,經營虧損的壓力同樣不可小覷。

知情人士觀察,與立法院長王金平關係緊密的尹衍樑,此次買南山會否直接觸動藍營馬、王兩派敏感的政治神經,面臨投審會與金管會審查時,是否能平息政治阻力,也是尹衍樑必須正視的挑戰。

特別是金管會一再重申五大審核原則,包括一、保障保戶及員工權益;二、資金來源須符合法令規定;三、有專業經營能力;四、對南山有長期經營承諾;五、有財 務能力因應未來增資需求等。這些標準套在只有投資金融業資歷、卻無壽險實際經營背景的尹衍樑與蔡其瑞二人身上,能否成功說服金管會,沒人能說得準。

布局眼光一向長遠的尹衍樑,面對機會與挑戰各半的南山人壽,未來是否能夠一如過去投資金融事業再創佳績,考驗著他的智慧。

資產節節高升 市占率卻急速滑落——買南山,尹衍樑機會與挑戰各半時間(年)2007200820092010* 資產(兆元)1.39 1.461.641.78 淨值(億元)102883414481690 未實現金融產品獲利(億元)5162047121080 年度新增保費收入市占率(%)8.04.22.6–*截至2010年8月31日數字資料來源:南山人壽、元大

 


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世界麵包冠軍吳寶春 成華航祕密武器 打造幸福經濟艙 麵包量產待考驗

2011-1-24  TWM




為了爭取二○一○年世界麵包冠軍的吳寶春點頭合作,華航可說吃盡了苦頭。即使吳寶春的要求再嚴格、步驟再繁複,再苦華航也甘之如飴,因為他是華航今年營運的祕密武器!

撰文‧黃筱雯

華航二○一○年第四季營運出現小虧損,一一年營運前景似乎出現烏雲,但華航其實已準備好一項吸引客源的祕密武器,這項武器就是世界麵包大賽冠軍吳寶春!除了頭等艙與商務艙外,未來經濟艙客人也可以吃到幸福的麵包,希望吸引一波吳寶春粉絲的搭機潮。

華航於一○年九月,宣布與世界麵包大賽冠軍吳寶春合作,現在只要乘坐華航頭等艙與商務艙,就可享用到獲得吳寶春認證的冠軍手做麵包!

一○年三月,當吳寶春一獲得世界麵包大賽冠軍,華航總經理孫洪祥立刻向吳寶春提出合作計畫,從討論到簽約花了兩個月的時間,又花了一個半月研發新口味與教學,這世界冠軍等級的麵包,才終於飛上空中。而吳寶春對品質的嚴格要求,讓華航費盡苦心。

「我們現在一天要做兩千個麵包,而且一定要手做!這樣他(吳寶春)才願意認證。」華航空服副總經理石炳煌說,在正式教學前,華航還特地帶吳寶春參觀整座中央廚房,乾淨整潔的工作環境,果然獲得吳寶春青睞。

合 作至今已四個月,華航的誠意吳寶春深切的感受到。「做手工麵包,品質很重要,因此不管是在哪裡推出,只要是我的配方,怎樣都是我的責任,寧願少賣一點,也 要顧好品質。」吳寶春說,「而華航很有誠意,而且我們理念相同,十分值得信任。」當初吳寶春之所以願意與華航合作,原因之一就在於推廣台灣農產品。吳寶春 的經紀人劉映虹表示,當初有許多企業前來提出合作,航空業也不在少數,甚至還有跨國麵包業者前來敲門,「但是華航承諾採用吳寶春指定的台灣本土食材製作麵 包,加上品牌知名度高,形象也好,因此出線。」現在華航客艙提供的麵包,是經過兩個月的反覆試做,再由吳寶春試吃合格後才推出的。由於吳寶春的店面在高 雄,常常華航麵包試做一出爐,立刻裝袋包好快遞到高雄讓吳寶春試吃,為的就是要得到吳寶春的認可,「等到他點頭說『嗯,八十分,可以了。』我們才能上飛機 啊!」總經理孫洪祥笑說。

除了華航瘋吳寶春外,現在吳寶春高雄店面的提供者、高雄市建商公會理事長陳武聰,當初也是看到吳寶春認真中肯的一 面,才願意無條件提供都廳苑的黃金店面供吳寶春開業,陳武聰也笑說,「沒想到他店裡的生意這麼好,也讓來看房子的人多了不少!」現在華航希望能在經濟艙也 推出冠軍麵包,可是因為人力不夠,希望用機器取代,但吳寶春擔心品質無法達到完美,遲遲不肯認證,雙方仍在溝通尋找辦法。為了得到世界冠軍的認同,華航上 下仍在全力尋求解決方案,吳寶春的麵包,也許可以為華航的營運打一劑強心針!


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禁得起市場考驗的操作哲學 跟著第一名基金經理人作投資贏家

2011-3-14  TWM




「過去績效不代表未來表現」是許多基金投資人最常聽到的一句話,但如果該檔基金連二年得獎的話,就代表投資績效相對禁得起市場考驗,究竟這些績效表現突出 的基金經理人是如何繳出亮麗的成績單?他們的投資智慧與對台股未來的看法,值得投資人一探究竟。

撰文‧林心怡

永豐永豐基金黃俊欽:

追蹤公司獲利,布局傳產好股一口氣在今年「金鑽獎」抱走三大獎項的永豐永豐基金經理人黃俊欽,除了永豐永豐基金獲頒一般類股五年、三年期第一名的獎項,報 酬率分別依序高達一七一.一七%與四二.四五%,延續該檔基金過去常勝軍的好成績,手上的永豐趨勢平衡基金,同時也得到債券股票平衡基金一般型中一年期的 冠軍,收穫豐厚。

「其實這檔基金會得獎,全靠我們的基金團隊。」黃俊欽謙虛地說,在採訪時,他堅持帶著初出茅廬、同樣也是今年得獎的年輕同仁,包括六十八年次的永豐中概平 衡基金經理人呂雅菁等,「經理人再強,也強不過整個團隊的群策群力!」黃俊欽不只一次地強調。

「比方說,去年我們壓對傳產股大好趨勢,就是因為我們國內外研究團隊開會交流時,發現海外有一檔民生消費基金表現亮眼,讓我們領先同業在第一季,加碼布局 傳產類股。」黃俊欽笑著說,要能長線在投資市場立於不敗之地,重點是要有開放的心胸,不斷地追蹤打算布局的公司其獲利與趨勢變化。

「例如佳格這家公司的老闆很低調,從不接受拜訪,但我還是持續追蹤這家公司的財報變化,從該公司的同業口中追蹤公司產業動態,並在前年做布局。」黃俊欽 說,當時他覺得該公司老闆低調、專注本業,就好比食品業的郭台銘,曾讓他在股價二十幾元時投資,之後獲利數倍出場。

至於今年第二季的展望,黃俊欽依舊看好金融與中概內需通路股,並且減碼股價已大漲過一波的原物料股。他認為,隨著ECFA(兩岸經濟協議)與中國的十二五 規畫實施,市場資金仍將持續湧入兩岸內需概念股,包括金融、觀光百貨、航運類股;另外,隨著新台幣走穩,在升值空間有限下,也可布局有題材的中概電子股。

永豐永豐基金

持有前5大產業占比(%)

金融保險19.83

營造建材10.2

運輸10.2

食品7.5

半導體6.96

其他45.31

績效:

三年期績效第一名:

42.45%,同類型基金績效平均-0.66%五年期績效第一名:171.17%,同類型基金績效平均78.08%

投資金律:

研究要一步一腳印,投資要穩健踏實德信數位時代基金林公洽:

專挑小而美的黑馬潛力股

操盤至今已得過八座基金獎項的德信數位時代基金林公洽,繼去年在金鑽獎科技類股基金勇奪一年期、三年期獎項,今年再度蟬聯同類型基金三年期、五年期獎項, 操盤績效表現突出。

「比起台面上的熱門股,我偏愛發掘大家尚未發現、但股價成長較具爆發力的公司!」曾經在二○○六年領先布局泰偉、聯合骨科,○七年報酬率數倍的林公洽,如 此分享自己的投資觀念,「台面上的熱門股不是說不能有,而是再大賺的空間很有限,所以績效要突出,當然要積極發掘新鮮的標的。」「選股不選市」是他一貫的 操盤手法,也就是不管大盤行情如何,都持續聚焦發掘潛力股,即使市場上當紅的產業,也偏好挑選具受惠題材、市場尚未關注的公司。

分析林公洽操盤的成功祕訣,一共有三個。

首先,要勤call(電訪)公司。「要在人家公司沒沒無聞的時候,勤加耕耘,掌握該公司的題材消息。」林公洽笑著說,例如○五年十二月中旬,股價沉寂一段 時間的振曜,當時乏人問津,股價僅十元左右,但由於他先前就長期觀察這家公司的財報,並與公司發言人維持良好的互動,進而領先發掘旗下轉投資公司西柏的利 多題材,決定低接布局,沒想到次年一月股價最高就來到二十九元附近,讓他○六年一月分績效衝上同類型基金的第一名。

其次,就是要有系統地篩選公司,比方說從公司的月營收、毛利率的變化,去一一排序,並篩選出股本三十億元、本益比十倍以下的好公司,或者是觀察公司實施庫 藏股的籌碼變動。

「股票上漲的過程中,第一波賺到錢的大多是公司派,因為對自家產業利多最了解,再來是一手、二手發現的法人,最後就是市場眾所皆知的末升段。」林公洽解釋 道,「當我發現有公司開始實施庫藏股,定期且持續買回自家股票時,就會思考公司基本面是否好轉。」最後,「就像打棒球一樣,要提高勝率,必須要有十足的耐 力與毅力,還得要用功,一旦發現錯誤,也要有修正的雅量。」原來,曾經花十萬多元學技術分析的林公洽,○四年十月剛當基金經理人沒多久時,一度單憑技術面 指標就認定大盤走空,沒想到大盤走多,讓他有整整一季績效表現明顯落後,「那一次的挫折,讓我徹底覺悟,體認到著重基本面的重要性。」至於展望第二季,林 公洽認為,隨著新台幣表現走穩,季報陸續公布後,一些體質佳、小而美的電子股都是值得留意布局的標的,一旦急跌或修正,都是伺機找買點,長線布局持有的好 時機。

德信數位時代基金

持有前5大產業占比(%)電腦及周邊設備12.48

電子零組件 6.85

半導體9.05

光電3.16

食品3.09

其他65.37

績效:

三年期績效第一名:

24.98%,同類型基金績效平均-7.1%

五年期績效第一名:

82.93%,同類型基金績效平均23.33%

投資金律:

堅持一種你擅長的投資方式,不隨市場起舞群益店頭市場基金許家豪:耐心布局質優電子股,等待豐收在金鑽獎今年的上櫃型股票基金中,群益店頭市場基金的績效 表現可說是一枝獨秀,一口氣拿下了一年、三年、五年期的基金獎項,績效表現亮眼;其中,五年期的報酬率更是高達五八.五%,較同類型基金高出逾倍數的成 長,績效表現相對亮眼。「操盤是一種藝術,誰可以保持戰果、守住獲利,誰就是贏家。」曾經在造紙業正隆、電子業華新科等業界前後工作過五年的許家豪,在發 掘潛力股的同時也相當注重風險控管。

「就像股神巴菲特所言,只有在浪潮退去後,才知道誰在裸泳。」許家豪強調,一定要投資有實力的公司,不投機,獲利才能穩健;因此,核心持股一定要是他細心 研究過、具備強勁基本面的公司,一旦到了設定的目標後,就立即停利出場。而細數過去他布局成功大賺六倍的標的包括網龍、玉晶光,都是成長股類型的代表。

「投資股票就像是一場耐力賽,一旦當初買進的理由不變,就要堅持到底,反之就要勇敢出場。」許家豪舉例說,五年多前,他曾在華寶股價一百元附近,因公司訂 單持續增加做布局,而股價也真的因為基本面推升,最高來到二百六十元附近,只是,隨著華寶大客戶摩托羅拉市占率節節下滑,他卻不相信趨勢已改變,仍不捨得 停利出場,「後來我殺在一百二十元,雖然沒賠,但在我的心目中,少賺就等於賠!」有了這次經驗,許家豪堅信,只要投資的理由沒變,就該堅持到底抱長波段, 一旦趨勢改變,就該勇於出場。

至於放眼第二季,有哪些是他看好的產業?「平板電腦、太陽能、智慧型手機相關的上游零組件,以及光通訊元件、生技產業,都是第二季值得留意的標的。」尤其 是觸控相關零組件、光學鏡頭元件,都是他持續看好的標的。

而展望台股大盤後勢,許家豪認為,台股在經過上半年八千四百點至九千點的箱形整理後,將打出較為厚實的底部,有利下半年台股的上攻走勢。不過在油價走高以 及地緣政治風險性升高下,包括南北韓衝突、中東危機等非經濟因素,加上美元可望走強、外資有從亞洲抽離部分資金轉投美股的資金挪移等疑慮,都為台股後勢投 下不小的變數,但仍看好下半年中小型電子股走勢,將有強勢表態的機會。

群益店頭市場基金

持有前5大產業占比(%)

半導體15.8

光電11.53

塑膠7.41

電子零組件6.74

電腦與周邊設備6.4

其他52.12

績效:

三年期績效第一名:

18.54%,同類型基金績效平均-7.35%

五年期績效第一名:

58.5%,同類型基金績效平均21.07%

投資金律:

耐心+紀律=獲利


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紅A起革命 考驗父女情

2011-3-17  NM




制水時期一個個鎚仔「扑都唔爛」的膠水桶,七十年代標榜「踩唔扁,仲可以當櫈仔坐」的太空喼,及八、九十年代的微波爐、飯煲,都是紅A出品,是不少香港人的集體回憶。

近年紅A這個港產土炮,仍有生產,但名字卻因主事人低調保守的作風,而逐漸為人所淡忘。

來到今天,三十出頭的第三代掌門人梁馨蘭主動接棒,既重新定位,又大事作品牌改革,誓要將這個令人既熟悉又陌生的品牌,打入年輕人市場。她要過的第一關,是堅持保留傳統的父親梁鶴年。

「現在是五點三十分,工廠女工放工時間到……」鐘聲響起,大部分員工即時拿起手袋離開;因為處於新蒲崗大有街的紅A,從不加班。這間九層高廠房已經建了五 十年,去年翻新過,木板牆沒了,像電影《花樣年華》的場景亦不再,唯獨留着舊工廠「嗌咪」的傳統。每逢午飯、放工的時候,鐘聲就會響起,並有接待生即場廣 播;連通知員工到會計部出糧,都是靠這個系統,總之一開咪,整幢大廈都聽得見。

接手管理這家舊式工廠共二百五十名員工的,是第二代梁鶴年的二女梁馨蘭。梁馨蘭執掌市場推廣部,現為業務拓展總監。在美國讀書的她性格爽直,從不擺架子,衣著亦樸素;一件Print Tee配皮外套,緊身褲套上一雙長靴便上班去,與紅A硬朗形象很是匹配。

品牌墮後重新定位

梁馨蘭碩士畢業後回港曾於紅A營業部做了一年,之後她要出外闖蕩,便跑去當公關、又做過展覽設計,經常四圍飛,「阿媽每次打俾我,我都喺唔同地方,佢每次 都問我幾時返去屋企幫手,但我都冇答應,因為覺得未係時候!」年多前,她接到母親的一通電話,問着同樣的問題,這次她一口答應了,除了因為「飛得太累」, 還因為她覺得這個品牌已經落後太多,是時候要改變,「你問啲後生仔,有幾多個認識紅A?我覺得係時候做啲嘢,如果唔係耐咗,要花更多力氣去sell,到時 人哋都未必接受到!」

事實上,紅A近年主力發展指示牌、儲物箱等工業產品,家品市場的地位早已動搖,名字亦逐漸被一眾「師奶」遺忘, 故梁馨蘭回歸後的頭炮,就是要重整品牌。她看到網上購物為零售業的大勢所趨,便於去年三月增設網上商店,吸納年輕顧客。梁馨蘭又在產品設計上花心思,先後 推出水滴形紙巾座及黑白色咖啡杯,「水滴形紙巾座係強調流線型嘅設計,表現紅A產品唔只有圓形或四四方方;而黑白色咖啡杯就突破以往固有嘅紅色或藍色。」 這兩款新產品會在city'super及貿發局的設計廊等地方出售。同時她邀請龍皇酒家老闆黃永幟(幟哥)任代言人,推廣一直有生產但被忽略的廚具用品系 列,如膠電飯煲及膠燉盅等,長遠發展內地市場。她說:「我哋唔可以再靠筲箕或者水桶嘅故事去帶動紅A,我希望有一樣嘢,係呢個年代嘅,而唔係靠上一代!」

成果未知,但這些小小的改革已遇到阻力;阻力位主要來自爸爸梁鶴年。梁馨蘭說,例如她希望產品顏色可以多元化一點,嘗試採用綠色、水藍色、啡色、黑白色等,往往不被看好,「我同爸爸睇嘅嘢唔同,佢覺得只有紅色係公司產品嘅顏色,你班友試到天花龍鳳點得o架!」但她仍會試圖去說服父親,「我會嘗試搵更多資料去支持我嘅睇法,或者作某程度配合,可能某條生產線出番紅色,希望喺線條、造型設計等其他方面搭夠!」

堅持香港製造

曾幾何時,紅A其實充滿創意及相當前衞。公司原名星光實業,「紅A」只是其嘜頭。紅色代表吉祥、喜愛的意思,而A(如啤牌中的煙士Ace)是啤牌中牌面最大,代表星光產品屬「一級品質」。

一九四九年梁馨蘭爺爺梁知行帶着十二位員工從上海來港,並將製造牛骨牙刷的技術引入,創立了星光製刷廠。初時由深水埗一個鋪位做起,山寨式經營,用牛骨做 柄,豬鬃毛做刷。後來因為牛骨供應不穩,又適逢戰後塑膠技術解放,於是塑膠便成了很多原材料的代替品。至五、六十年代,香港人口急增,紅A乘勢開始生產其 他民用品,當時香港制水,紅A竟可連夜趕製十萬個水桶應市,一炮而紅,生意亦愈做愈大。當時紅A已由筲箕灣一幢三層高的廠房,搬進新蒲崗廠房。

梁馨蘭很欣賞創辦人爺爺的創意,「以前好驚佢,覺得爺爺好惡,平時見到佢都係叫一聲阿爺就掉頭走。入咗嚟公司, 睇番阿爺留低嘅剪報,見到以前嘅廣告、包裝設計,先發現阿爺個時真係好大膽!」例如,以前紅A在工展會設立的兩層高攤位,像亭台樓閣般,中間竟有小橋流水 穿插,「真係好犀利,就算做咗咁多年展覽,我而家都未必夠膽做呢啲設計!」又如六十年代的仿水晶燈,「啲款式設計好classic,真係而家都興到!」梁 馨蘭興奮地說。還有過往紅A令人印象深刻的廣告口號及「太空喼」等「出位」產品,都出自爺爺梁知行的手筆。

接班轉低調

梁馨蘭的爸爸梁鶴年七五年開始接棒,至八、九十年代,他可以話事後,風格即一百八十度轉變,梁鶴年坦承,自己性格與父親各走極端,「好似我唔鍾意影相,鍾 意低調;但我父親就覺得佢出到街,人哋要認得佢個樣。佢個卡片可能摺兩摺,好多主席、會董職銜,我可以話俾你知我一個都冇,我覺得做呢啲嘢好費時失事!」 他甚少接受傳媒採訪,亦從不被傳媒拍照。他記得當年跟着父親去見客,每晚閒閒哋飲完一支白蘭地,應酬直落,試過十天、八天沒有回家吃飯,「當時八○年代, 三十多歲,係有過咁嘅日子!但我好快厭倦!」

而紅A亦隨接班人保守低調起來,並轉攻工業市場;即使中國改革開放後,港商紛紛將工廠北移,紅A仍然堅持在港生產。梁鶴年強調不少行家都會向他呻道,內地 做廠也不容易,「內地電費貴,我哋曾幾何時係全九龍用電量第二大嘅工廠,加上我哋嘅貨大件,運輸費都好高!」至於人工問題,他們從不採取勞工密集式生產, 盡量採用自動化或半自動化,減低工資成本,「大陸四個人睇三部機,我哋兩個人睇十部機,可以全自動化!」

守家業不敢冒險

紅A亦參與過地產投資,曾經與新昌置業、先施等合作發展及出售九龍塘喇沙利道十八號A豪宅項目、亞皆老街的商務大廈等,但都只佔細股。而早前作為分廠的葵 涌紅A中心,亦已出售。同樣塑膠起家的李嘉誠已轉型地產進身巨富,梁鶴年坦言自己輸唔起家業,「你拎住區區個一億幾千萬做地產,我可以話你知唔好制,做廠 唔係咁易搵得返!我就會覺得風險大,即係話我哋穩定嘅收入唔足以用嚟填補地產上嘅損失!唔想冒咁大嘅險!」

梁鶴年也曾在九七年想過上市,後來因父親梁知行年事已高,很難再打理財富,又擔心一旦投資失利,不能夠翻身,故打消上市念頭。現時紅A的產品包括家品、廚房及餐飲業用品、工業容器等,逾六百多款,其中餐飲業的市佔率達九成,家品及飲食產品年產量逾一千萬件,每年的銷售額過億元。

父親對愛女期望高

頭兩代掌舵人性格截然不同,爺爺大膽創新,爸爸穩打穩紮,梁鶴年為人過分低調,一度令紅A的名字在市場上銷聲匿跡,梁馨蘭卻忙着為父親辯護:「其實要守業 都好難!可能你哋會話做咩我哋靜咗咁耐,冇晒noice搞咩呀?事實上家品市場的確係萎縮咗好多,爸爸純粹係生意人,佢要諗發展其他線路去守住呢個產 業!」

問到梁馨蘭會否接手全盤生意,她沒有正面回應,「冇諗到咁長遠呀,都係做好而家嘅嘢先!」但爸爸梁鶴年對她卻有一定期望:「我對佢期望好高,佢而家係市場 部,遲啲去搞營業部,搞掂再搞生產部,起碼要主理三個部門以上,先有個正正式式叫Executive Manager嘅等級!」

在本地品牌買少見少下,問到紅A將來的發展路向如何,兩父女都有所保留,「都係見步行步,我哋講嘅未來,係三至六個月內嘅事。目前中東危機令原油價格暴升,塑膠原料短缺,都係當前挑戰,我哋會好謹慎去做!」

紅A大事記

1949年︰梁知行創立星光製刷廠,主力製作牙刷。

1957年︰成立星光實業有限公司,開始生產民用產品。

1961年︰位於新蒲崗大有街廠房落成。

1964-67︰當年香港制水,紅A膠水桶賣斷市,連夜趕製十萬個水桶應市,品牌一夜成名。其間,因響應政府「節約用水」運動而推出六加侖儲水桶、沖涼花灑等產品。

1970年代︰響應九年免費教育推出的太空喼,成為一時佳話;漏斗型圓膠櫈也是紅A經典之作。

1975年︰第二代接班人梁鶴年從美國回港,正式加入星光實業。

1980年代︰配合工業發展,推出各類工業容器

1990年代︰推出微波爐煮食用具,當中點心蒸籠及飯煲曾獲總督工業獎

1997年︰禽流感爆發,特區政府向紅A購入大量膠造雞籠

2000年︰紅A獲頒「香港十大名牌」;同年創辦人梁知行辭世

2010年︰第三代梁馨蘭回歸祖業,成立紅A購物網,及製作新產品,搶攻年輕人市場。

當紅A粉絲遇上紅A老闆

紅A過去雖然低調,但仍有不少不離不棄的瘋狂fans,金潤華(Kim)便是其中之一。屬八十後的Kim,雖然從未使用過紅A產品,但收藏比紅A老闆還要 多。他二十四歲開始收集紅A產品,第一件收藏品是從尖沙咀凱悅酒店結業拍賣會上,以二十元買下的兩張紅A漏斗櫈。這三年間,他走遍港九新界的舊式雜貨店, 儲得超過三百多件紅A產品,部分更來自澳門、新加坡等地。

眾多產品中,紅A塑膠燈給他最大驚喜,他至今收集了逾二十多款,「佢嗰啲膠水晶燈好靚,一盒好似唱片咁大,返嚟慢慢砌,好簡單方便!」這天他跟記者一起來 到紅A新裝修的陳列室。甫進入陳列室,他即撲向放滿懷舊紅A產品的櫥櫃,彷彿變成充滿童真的小朋友,「我有呢個、呢個,呢個我冇呀,我用其他嘢同你交換 吖!你哋以前產品上面嘅紅A標誌個面係磨砂o架!可以睇到做產品幾精細!」他如數家珍地向梁馨蘭訴說他的珍藏。梁馨蘭身為紅A新一代接班人,面對這名超級 粉絲也自愧不如,「嘩,你真係好勁,我喺你面前都只係小學生咋!我要掉轉頭向你請教添!」

Kim一直希望紅A能夠重新推出懷舊產品,梁馨蘭指有難度,「因為好多之前的舊模、舊機器都冇晒,真係出唔番,我哋喺廠搵番有啲完整少少嘅模,嚟緊會試推出懷舊系列,第一炮係仿水晶燈,限量一百件。」

 


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