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宏泰大家長林堉璘的一個關鍵性裁示，讓集團權力出現微妙的變化：群益證券的主導權重回女婿陳田文手上。過去外界一致認定的接班人老三林鴻南，交出金融大權，這個台灣首富家族的接班大戲唱出變奏曲！

撰文‧劉俞青、徐介凡

八月八日父親節中午，宏泰集團董事長林堉璘一家在家裡吃飯，兒子、女兒、孫子全員到齊，席開二大桌，這是群益證券購併金鼎證塵埃落定後，林家第一次全員到齊聚餐。

席間，看得出來女婿、也是群益證券董事長陳田文心情很好、笑意很深，因為日前，老丈人林堉璘正式面告他，從現在起，要完全負起對群益證券的經營責任，對林家的金融事業要花更多的心力。

但其實就在二年前，林堉璘的三子、也是陳田文的小舅子林鴻南，才出其不意，從公開市場大量買進群益證的股票，並且取得董事會的多數席次，外界對這個動作解讀是，林鴻南想從姊夫陳田文的手上拿回群益證的主導權，也讓兩人關係降到冰點。

但 如今，根據熟悉林家人士透露，在一番長考之後，林堉璘已經正式做出裁決，希望今後林鴻南﹁專心在建設上﹂，而陳田文則主導群益證等金融事業，讓這場差一點 鬧上台面的家變糾紛，在大家長親自拍板之後，終於暫告平息，因此，父親節的這場家族聚餐上，沒有人多談群益證購併金鼎證的事情，氣氛可是一團和樂。

購併案陣前換將露端倪

群益證券股權、經營分離

而一位林家家族好友也證實，今後的群益證，﹁股權是股權，經營是經營﹂，兩者分得很清楚，林鴻南（或者說林堉璘家族）雖然擁有群益證多數股權，但在群益證的角色僅止於董事會，而主導權曾一度旁落的陳田文將重掌兵符，負起所有的經營責任。

當然，林鴻南在這個集團的位置，依舊無法忽視。

宏泰集團是全台灣擁有土地資產市值最大的首富家族，在第六八九期的︽今周刊︾裡，曾經請專業機構鑑價，如今光是林堉璘名下的土地資產，就高達一三一八億元，而首富大宅裡的權力分配變化，永遠是外界好奇的焦點。

在 所有兒子、女婿裡，排行老三的林鴻南一直是林堉璘最看重的兒子，林堉璘也對他倚賴最深。過去幾年，集團內的大小事，從建設本業、橫跨到金融版圖，林鴻南儼 然一副﹁小王子﹂之姿在做各項的決定，因為大家都知道，他背後可能就代表大家長林堉璘的意志，但這個角色，在近期出現了微妙的變化。

就以這 次群益證決定購併金鼎證為例，在購併的前半段，林鴻南的確代表群益證，扮演和賣方金鼎證大股東張平沼與開發金之間，主要溝通的橋樑，也讓外界對林鴻南在集 團中的角色越來越看重；但就在購併案的後半段，情況卻出現變化，因為林鴻南屢談不下，因此，最後林堉璘只好陣前換將，改由陳田文主談，為了讓購併案及早順 利落幕，據悉陳田文在七月初接棒上場後﹁略微﹂抬高價格，最後以每股十二．五元拍板成交，這樁談了快半年之久的購併案，總算塵埃落定。

但林堉璘最後一刻改派陳田文的動作，知悉林家權力分配的人士，都嗅出了不對勁。

三子挑起家族矛盾

林堉璘：不要再管金融了！

原 來，在今年四、五月，群益證的董事會上發生了一場茶壺裡的風暴，掌握多數董事會席次的小舅子林鴻南，曾經做出﹁差一點點就要撼動姊夫陳田文董事長寶座﹂的 動作來，儘管過去林鴻南一直是最得寵的兒子，但這個大動作後來讓林堉璘知道了，據說，當爸爸的對於林鴻南挑起家族成員間的矛盾情結，相當不高興。

林堉璘認為，林鴻南這幾年的表現一直端不出好看的成績單，好幾次代表出面談判購併都不順利，外界對他的評價似乎也都平平，卻老愛挑起家族矛盾，讓七十四歲的林堉璘相當不悅。

反觀女婿陳田文，多年來把群益證經營得平平穩穩，在國內證券界雖稱不上第一，但至少是優等生，也是宏泰集團的金融版圖中，唯一端得上台面的一塊。林堉璘雖已年邁，近來身體也有血液方面的疾病，但頭腦清楚、耳聰目明，一切自然看在眼裡。

因 此，林堉璘做出二點裁決，一是今年六月的群益證董監改選，不准林鴻南再有其他﹁不一樣的想法﹂，將由陳田文重掌兵符，主導群益證的經營大權；另外，要林鴻 南好好專注宏泰集團的建設本業，﹁不要再管金融了！﹂林堉璘這個關鍵裁示，顯然撼動了整個集團的權力分配！過去林鴻南建設、金融兩頭抓的情況，有了很大的 改變，如今，林鴻南交出金融大權，即使回歸到建設本業，集團內也有老臣挑明說：﹁二房的林鴻基（目前任職上市的宏盛建設董事長特助）表現也不差，林鴻南能 不能主導建設的全局，還是未知數。﹂過去，外界幾乎一致認定林鴻南就是接班人，但如今，這場台灣首富家族的接班大戲，似乎因為這個裁示，唱出一段變奏曲， 後續效應的變化，還有待時間觀察。

但至少眼前因為這個裁示，才讓林鴻南在金鼎證購併案談判最後階段退下來，改由陳田文上陣。對陳田文而言，這幾個月來的轉折，心情就像是坐雲霄飛車般，從地獄回到天堂。

儘管有了金鼎證，到底是加分還是減分還是未知數，尤其在決定購併的前半段，陳田文未被諮詢也不甚了解內情，心裡著實不舒服。因此從頭到尾，陳田文每當被媒體問到金鼎證的事，總是兩手一攤，一副﹁不甘我事﹂的表情，但知悉內情的人就很了解他當時的尷尬與無奈。

但 戰況到了後半段，情況突然一百八十度大轉變，陳田文不但峰迴路轉重新拿回群益證的主導權，而且手上版圖擴大，購併金鼎證後的群益證，市占率從原本四％升到 六％，排名從第九一下子衝到第四，儘管購併金鼎證未必有實質加分效果，但對過去十幾年來，一直戮力於兩岸布局的陳田文而言，肯定充分了解對岸當局，向來以 市場排名來決定其青睞的眼神，如今排名往前大躍進，將來在中國說話自然大聲，這個直接的好處，已大權在握的陳田文，自然能充分體會。

購併案為大陸布局加分

就算燒錢 也要分析基本面因此，近來，群益證上下都感受到他的好心情，過去因為林鴻南進入董事會，因此沉寂了好一段時間的陳田文，又開始積極起來，無論是對群益證的規畫、兩岸證券業的交流，甚至是對主管機關的建言，陳田文逢人就有談不完的想法。

其實一直以來，陳田文就是名副其實的工作狂，他早已把群益證券當成自己的事業在經營，如今在種種事件的歷練之後，他更充分了解：這裡就是他唯一的舞台。

陳田文經營證券重視基本面分析，因此多年來，群益證無論是研究部、自營部，一直是國內證券業的佼佼者，他可以為了一份研究報告的看法不同，親自打電話和最基層的研究員討論，而其他部門的主管，甚至不曾接過他一通電話。

而多年來，陳田文在無法創造具體營收的上海辦事處裡，一口氣﹁養﹂了七、八名研究員，這些研究員每天的工作，就是無止盡地寫報告，對其他券商老闆而言，這些投入成本都是在﹁燒錢﹂，但只有陳田文曾親口讚許：﹁上海辦事處做得非常好，是good job﹂。

熟悉他的好友說，陳田文工作起來其實充滿熱情、非常high，但過去這段時間，﹁他確實被經營權的問題，壓得臉上都失去了光彩。﹂但如今，重新取得岳父的專業與情感上的信任，對陳田文而言，是莫大的肯定。

身 為首富家族女婿，固然光鮮亮麗，當然也有難為外人道的一面，陳田文一路走來，酸甜苦辣自有深刻體會。例如林堉璘在集團最具代表性的﹁宏盛帝寶﹂裡，為每個 兒子、女兒都留了一戶，但陳田文自始至終沒有搬入這座全台第一豪宅，多年來一直堅持住在中山北路巷子裡的自宅，這份堅持，或許正道盡了所有集團女婿心中， 難以言喻的辛苦。

沒被財政部留下續任華銀總經理的王濬智，確定出任群益金鼎證券董事長，而官股出身的王濬智，是如何獲得宏泰集團大家長林堉璘的信任？

撰文‧許瀞文

群益金鼎證券八月二十八日在重大訊息公告，由華南銀行前總經理王濬智出任董事長一職，並於九月三日上任，消息一出震撼金融圈，幾大官股行庫高層都好奇地 問：「王濬智如何能讓宏泰集團林堉璘家族如此信任？」據了解，台灣首富宏泰集團掌門人林堉璘的三子林鴻南，目前不僅是宏泰建設的總經理，同時也擔任宏泰集 團金融版圖總舵手的角色；他曾多次請群益金鼎證券現任董事長劉敬村拜訪王濬智，力邀回鍋宏泰集團，就是希望靠著王濬智的拚勁與柔軟的身段，能讓群益證與金 鼎證在未來磨合之路走得更順遂。

拚勁 消金風暴中立下戰功而市場上也有另一說法，以目前安泰銀行大股東林家與私募基金隆力集團緊張的關係，先把王濬智放在群益金鼎證券，再看時機讓他回到安泰銀行，替林家看緊家業。

為何林家獨鍾王濬智？林家與王濬智的緣分要回推到二○○六年的三月，那時還是安泰銀行董事長的邱正雄，從中央信託局找來昔日財政部部屬王濬智擔任總經理開始說起。

王濬智到任時，正值消金風暴末期，安泰銀因為一件「三代同償」商品，幾乎賠掉一個銀行資本額，銀行經營風雨飄搖。為穩定軍心、重振士氣，王濬智上任後以身 作則，每天早上八點不到就進辦公室，晚上八點後才離開，每天工作超過十二小時，用行動成功穩住員工浮動不安的心。也是這項舉動，讓林堉璘、林鴻南父子「揪 感心」。

「我們常在上班途中或晚上剛回到家，就接到王總電話，因為白天勤跑業務、分行的他，只有透早或透晚才有空批閱公文。」一位還留在安泰銀行的主管回憶起當時 情況，「而我們看到王總為了公司生存的拚勁，個個都不敢懈怠。」穩住銀行營運之後，王濬智在安泰銀短短兩年半的時間，還為過去績效平平的安泰銀，打下兩根 堅定的柱子；一是幫安泰銀打下財富管理業務的基石，此外，對風控相當有研究的王濬智，也重新建立起員工對風險管理的觀念。

當時王濬智上任一年後，安泰銀財管手續費收入從原本三．二二億元一下子拉升到六．四億元，成長整整一倍，這成績比起許多中型民營財管銀行，毫不遜色。沒多 久，私募基金隆力集團入主安泰銀，總經理換成現在的丁予康，「我們把成績給丁予康看，連他都相當讚賞。」財管部門的主管提及當時成長性，仍然很自豪。

此外，在︽巴塞爾資本協定Ⅱ︾的新制下，對風控有很嚴格的規定，王濬智任內建立內部信用評量系統，並指示行內員工找出容易發生壞帳的借款人特質，對日後安泰銀的無擔保放款，有相當助益。連兆豐金董事長蔡友才都曾大力讚揚，說王濬智是台灣金融界難得的「風控人才」。

柔軟 親上第一線搏感情王濬智事必躬親的個性，雖然在任安泰銀總經理不到二年的時間，但繳出一張漂亮成績單給林家，讓林家留下深刻的印象。也顛覆了安泰銀員工對 官股人的印象，讓同事直說：「王總是最不官股的官股人。」「他不僅是教練、還是啦啦隊，更會自己下場打球。」當時從中信局退休後，被王濬智延攬到安泰銀擔 任財務主管、現為台銀證券總經理的陳昌明如此形容王濬智。

不同於官股總經理多半在總行指揮作戰，王濬智喜歡親上第一線傾聽基層聲音。當時安泰銀受重傷之後，決定要從中小企業放款轉做財富管理，內部反彈聲浪不小，認為安泰銀根本無法順利轉型。

但王濬智深知當時的安泰銀一定得改革，為了衝刺財管新業務，激起同仁鬥志，他下令只要當月手續費收入超過百萬的理專，無論多偏遠的分行，王濬智都親自帶著蛋糕去慶祝。

「那時平均每個月都要切上二十多個蛋糕，王總全部說到做到。」一位安泰銀前財管主管說，而其他部門同仁看到好成績，心態慢慢改變，各部門紛紛轉介紹客戶給 分行理專，「最巔峰時期，有四成的新客戶都是從其他部門轉介紹而來。」陳昌明也提到，王濬智最令人佩服的是他很有原則。在到安泰銀前，王濬智是中央信託局 （目前已經合併到台銀）的總經理，當時正逢二次金改，政策決定中信局必須要切割出售。王濬智到任前，總經理懸缺超過一年，員工士氣低落，要如何做出成績、 讓中信局賣相更好，成了王濬智的最大考驗。

當時各大官股、民營銀行都拚命搶做雙卡業務，高達一八％的循環利息讓各大銀行難以抗拒，「那時也有同事建議王總發行雙卡，但被他拒絕。」陳昌明說，「王總 認為不去借信貸六％、七％，卻去借一八％的會是哪些人？他們真有還款能力嗎？」也因為王濬智對風險的敏銳度，讓中信局免於後來的消金風暴，努力做好銀行放 款企金的本業；後來中信局在與台銀合併前，盈餘還創下新高，王濬智要離開中信局到安泰時，員工列隊百米歡送。

總是擔任救火隊的王濬智，將在今年九月回鍋宏泰集團。面對大股東林家及目前證券業經營的艱困，讓群益金鼎證券再創好成績，將是他最新的挑戰。

王濬智

出生：1954年

經歷：華南銀行總經理、安泰銀行總經理、中央信託局總經理學歷：中華大學科管所博士、政大經濟研究所碩士、台大經濟系學士

群益馬拉松基金憑藉規模與謹慎投資風格，打破投信界紀錄。

董事長陳欽源接受本刊獨家專訪，分享十八年來不敗心法。

今年台股在外資主導下終

於上萬點，散戶視為有史以來最冷慼的萬點行情，卻有一檔本土投信基金，就在今年默默打破投信界紀錄:基金淨值破新台幣百元，居國內一千零五十檔之冠。

一檔累積績效790%：

重團隊研究勝明星經理人

成立十九年的群益馬拉松基金，目前雖然因台股震盪，截至九月二日跌回八十五元淨值，但換算下來還是幫投資人累積賺取了七九O％。

沒有任何金控資源的群益投信，管理資產規模連四年居本土投信第二大，僅次於購併寶來之後的元大。這背後的關鍵人物，就是群益投信董事長陳欽源。

做為業界最資深老董，在群益十八年的陳欽源，風格就像

跑馬拉松一

樣：資歷夠

久、不急攻躁

進，才能默默破紀錄。

「投資就像

跑馬拉松，比

的不是短期爆

發力，是看長期的績效，」

近十年沒有出

現在媒體上，

陳欽源在接受

《商業周刊》

獨家專訪時意

味深長的說：

「穩定、持

續，才是投資的關鍵。」不同於一般業者，陳欽源重視團隊研究更勝明星經理人。

在這場投資馬拉松賽道上一跑就是十八年，陳欽源的勝出關鍵，就在他重視團隊研究更勝於明星經理人。

「在群益，我們沒有明星，只有團隊。」群益投信總經理賴政昇說，投信這一行最困難的地方就在連續性，如何每年維持打敗大盤的高績效，不是靠一、兩個明星就可以搞定。

賴政昇形容：「「對」的經理人就像生意囝仔一樣歹生(台語:難產生》，」因為人會有偏見、盲點，只有靠團隊，群策群力、相互照應，才會持續創造「對」的結果。

這話說起來簡單，執行起來困難。如何讓團隊中的每個成員願意無私的分享訊息，遇到危機時還要能攜手合作，這就牽涉到制度設計。

早在十五年前，陳欽源就建立了一套激勵機制，不是只有績效好的經理人可以領取高薪，只要對團隊有貢獻，也能分享利益。這讓群益長期以來形成一種分享與討論的氛圍，而非互相提防或自己埋頭苦幹。這也是馬拉松基金為何換過十一個經理人，績效卻始終能維持高檔的原因。

相較於其他金控集團擁有銀行通路、多元產品組合，也不像外資一樣擁有海外豐沛人脈，群益做為台灣僅存的三家獨立投信，可以說是資源最少的公司之一。

「我們不像別人有富爸爸可以靠，一定要靠自己才能成長，」陳欽源說。而成長的關鍵，就在扎實的研究。

曾在群益任職七年、國泰投信董事長張錫回憶，陳欽源非常看重經理人獨立思考的能力，反對隨著市場起舞。在他面前，不要想隨便呼攏。

「他看(經理人》報告，會追到技術細節，如果講不出一套邏輯，絕對被打槍，」張錫說。即便只是拜會公司，陳欽源也會先考經理人，確認他對該公司夠了解，才會放行。

這種對研究基本功的堅持，也讓陳欽源十八年來即使經歷過亞洲金融風暴、SARS、結構債危機、金融海嘯等，都能屢屢安然度過。

預見結構債風暴：

最早自行開發海外基金

時間回到二OOO年，當時台灣投信界最火紅的商品，是連結到結構債的貨幣型基金，幾乎占了整體一半以上的營收，群益的貨幣型基金比重更高達九成。「那時候日子多好過，一年四億到五億《營收》自己進來，客戶也不會贖回，」賴政昇回憶。

陳欽源卻注意到：「這個產品的架構不太好，表面看起來很賺，但客戶隨時可以贖回，而且利率的趨勢一旦成形，就無法逆轉，很容易造成流動性危機。」他評估，三、四千億元的結構債規模，一旦發生意外，整家公司不只被拖垮，還可能就此消失。於是他向董事會建議要降低比重。

然而問題是：少了這個商

品，公司立刻失去成長動能，要拿什麼來補？

陳欽源把腦筋動到海外去。

「台灣占全世界不到一％，等於海外有九九％，為什麼不去開發？

當時海外的產品幾乎都是以境外基金的模式，國內只做代理銷售。但陳欽源不甘只是為外資作嫁，於是他自己養研究團隊、開發海外基金商品，帶出一批海外人才。

「群益是最早走國際化研究路線的。」張錫說，當年台灣投信光是看本土市場就看不完了，群益卻肯砸大錢買下全台灣第二套彭博(Bloomberg)系統，眼光可以說是相當遠。

於是，當大部分業者還在享受結構債產品的甜美果實時，陳欽源卻先是砍了這一塊大餅，然後又花資源去開發海外基金。若拿馬拉松來比喻，陳欽源此舉等於是重新調配速度，給競爭者超越的機會。

事後證明，陳欽源的研究結果與擔憂是對的。二OO五年，全球利率翻轉，結構債基金大幅縮水，全面引爆危機。

而群益在陳欽源的「配速」之下，不僅全身而退，更一舉超前其他業者。

這便是重研究、重基本面的「馬拉松精神」，陳欽源雖非明星基金經理人出身，但他的這個堅持，如今讓群益投信營收有六成是來自於海外股票型基金的貢獻，在國內僅次於摩根投信與德盛安聯兩大外資，扭轉只能靠台股的本土投信公司宿命。

群益投信

成立：1995年

董事長：陳欽源(圖)

資本額:新台幣16.5億元

成績單:

.稅後淨利4.5億元，業界唯一連續10年獲利均在新台幣

4億元以上

.海外資產規模305億元，僅次於摩根、德盛安聯，

排名第三

文.林俊劭

它市占率老三，卻大膽改遊戲規則，加入國外期交所會員，讓客戶直接下單海外標的，營收、獲利大幅成長。

靠著長期布局，你以為的高風險產業，也能維持穩定獲利，不只是靠天吃飯。

台灣的期貨商中，元大期市占率最高，群益期排行老三，但去年，群益期每股稅後盈餘（EPS）三．五四元，竟首度贏過龍頭元大期，且今年上半年營收年增率大幅成長七五％，光前兩季的EPS，就是去年全年的七成。

一般人可能只聽過「台灣指數期貨」（台指期），即透過預測台股未來指數漲跌賺錢，但事實上，期貨商品涵蓋範圍遠比想像來得廣，從玉米、咖啡到黃金，都可以透過期貨操作。期貨商好比股票經紀商，幫投資人在期貨市場下單。

期貨商有約八至九成的獲利來自手續費，他們就像開賭場的老闆，只要賭客（客戶）上門，他們就賺錢。即便台灣經濟讓客戶對國內產品興趣缺缺，但這次群益期能暴衝成長的關鍵在於，該公司二??九年就積極布局海外市場，讓「賭客」直接下單操作國外股市指數，多出大量選擇。

一九八二年就入行、從研究員做起的群益期董事長孫天山說：「期貨商不要把自己做小了！」像美國最大期貨券商盈透證券（Interactive Brokers）市值高達一百四十億美元（約合新台幣四千五百三十億元），一家券商，就相當於國泰金整家公司市值。

敢跨出去！

一場當機意外，決定轉型

不過，國內期貨是一片紅海市場，元大期國內期貨的市占率更是群益期的三倍左右。

何況，元大期不但是台灣第一家期貨商，又有金控力量加持，相對而書，群益期只是群益金鼎證券旗下的子公司，沒有顯赫的身世，似乎注定是一間小期貨商。

但一場當機意外，讓孫天山放膽走出去，甚至改變了期貨界的遊戲規則。

過去，台灣期貨商要幫客戶下單海外期貨，絕大多數都是透過「國外期貨商」（又稱上手公司）到國外期交所下單，並向上手公司「上繳」費用，但該筆費用不容易轉嫁給客戶，導致群益期海外期貨當時平均毛利率不到四成，比國內期貨商毛利率約五成還低。

壓垮群益期的最後一根稻草，是二??八年八月一天晚上。群益期的海外期貨上手公司系統突然當機，客戶整個晚上不能用海外電子下單，客戶氣得跳腳，「那天我們快被搞瘋掉！」群益期執行副總經理陳文采回憶。

孫天山不願再被上手公司箝制，他飛到新加坡，直接與新加坡交易所洽談，二??九年拿下全台第一家新加坡交易所經紀和自營會員門票，並在當地建自己的機房，甚至拉了一條海底電纜到新加坡，稱為「DMA」（直接市場接入），從此，群益期下單新加坡交易所，不必再透過上手公司。

敢先壓寶！

每年砸25%淨利維護系統

孫天山把這方法遍地開花，群益期一共加入十一家國外期交所結算或交易會員。他指出，為了和國外期交所的資訊系統整合，平均每年要花一億多元在資訊系統的建置和維護上，相當於將群益期的二五%淨利拿出來投資，「其他期貨商沒把握賺得回來，所以不敢投資，但我敢，因為不投資根本沒機會回收。」

那元大期為何不做？當時元大期前身寶來曼氏期貨，背後大股東是英國期貨商曼氏期貨，上手費用較其他期貨商優惠，但二?一一年歐債危機，曼氏破產，元大期相對優勢不在，才開始積極轉去申請新加坡等交易所的交易會員。

繞過上手公司的策略，讓群益期海外期貨平均毛利率上升到七成，但也惹來上手公司不滿。「我們接到寫滿整整八頁的黑函，說我們違法，」陳文采表示，主管機關特地到群益期檢查，「查了一年多也沒事，（金管會）還請我去做教育訓練，談如何申請海外交易所會員資格！」

如今，群益期獲利有六成來自海外期貨，今年上半年更因香港子公司轉虧為盈，營收大幅成長。今年第二季，群益期香港子公司在恆生指數期貨的交易量，市占率排名第四，贏過其他一百多家期貨經紀商，熬了三年，終於成為一隻會下蛋的金雞母。

孫天山並把腦袋動到期貨另外一項成本—結算費用。他表示，明年將到美國芝加哥成立子公司，子公司取得結算會員資格後，每年將可省下一百五十萬美元的結算費用，「我們甚至可以幫其他期貨商結算，增加新收入。」

布局美國子公司可不便宜，投資估價達兩千萬美元（約合新台幣六億四千萬元），除了當地屨用外，孫天山要求本地業務員要把英文練好，考美國期貨營業員證照，才把他們派去美國。「我自己都特地請英文家教，跟我一對一練習英文，」孫天山興致盎然的說起他的下一個大計。

「期貨一直是證券市場的異類，」統一投顧董事長黎方國指出。那麼，群益期肯定是「異類中的異類」，它證明了即使不是市場第一，但聰明轉個彎，跳過舊規則，你可以闖出一片天。

群益期

成立：1997年

董事長：孫天山

主要業務：期貨經紀

成績單：今年上半年營收11.44億元，獲利3.1，億元

撰文者馬自明、張芳瑋