絕處相逢的聯盟

http://past.nbweekly.com/Print/Article/11948_0.shtml

       沒有永恆的敵人，但可以有共同的敵人—面對蘋果iPhone手機，谷歌安卓系統，
在移動互聯領域，兩個昔日的敵人、軟硬界的兩大巨人（左為諾基亞CEO
埃洛普，右為微軟CEO鮑爾默）握手結盟。

針對諾基亞與微軟的結盟，谷歌副總裁維克·宮多拉只是在Twitter上發了這麼一句話，「兩 隻火雞變不成一隻鷹」。這不是宮多拉的原創，2005年明基收購西門子手機，當時如日中天的諾基亞執行副總裁anssi vanjoki就說過「兩隻火雞變不成一隻鷹」，事實證明他對了。現在宮多拉又借用這句話，這是又一個預言還是一個笑話？

記者_ 秦旺 實習生_ 雷順莉

2011年情人節前三天，英國倫敦，諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)握住了微軟CEO史蒂夫·鮑爾默的手。4個月前，埃洛普還是微軟商業軟件部門總裁，而三年前，塞班和Windows Mobile還是互不相讓的死敵。

如今，下屬成為了合作夥伴，「死敵」通過聯姻變成了「情人」。諾基亞辛苦培育了20個月的Ovi Store，被整合進入微軟的Marketplace，後者的搜索引擎必應採用了前者的地圖服務，微軟將給諾基亞數十億美元，以幫助其銷售及開發 Windows Phone 7 手機，而諾基亞則將其擁有的運營商資源，讓信用卡不太普及的市場消費者，更加容易購買Windows Phone的軟件和服務。

從這一刻起，微軟要同諾基亞聯合起來生產手機了。就像個人電腦時代，大多數用戶用英特爾的核，裝windows操作系統，互聯網分析專家洪波說，微軟想在手機領域裡再造一個「微諾」聯盟。

如果沒有時下大熱的蘋果iPhone手機和谷歌的安卓（Android）系統，誰要認為諾基亞願意採用微軟的系統，業界准認為他是一個瘋子，但世事難以預料，如今兩個昔日巨頭發現，他們能夠選擇的就是聯合。

丘吉爾有句名言，沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。用在諾基亞和微軟身上，或許可以稍加修改：沒有永恆的敵人，但可以有共同的敵人—面對蘋果的iPhone手機，谷歌的安卓系統，在移動互聯網領域，軟硬界的兩大巨人不得不結盟迎敵。

同臨困境

2007年對於手機行業而言，注定是個劃時代的年份，擁有出色設計的iPhone橫空出世，重新定義了智能手機，從此消費者願意為它花費高昂價格， 軟件開發商也願意圍繞它構築應用程序。兩年後，Google的安卓開始嶄露頭角，憑藉開源和免費，Google幾乎獲得了諾基亞的所有昔日競爭對手，從摩 托羅拉、索尼愛立信、三星到LG的青睞，在中端市場所向披靡。

就算諾基亞還是全球銷量最大手機廠商，但研究機構Gartner的報告顯示，其市場份額已從2009年的36.4%降至2010年的28.9%。 2010年第四季度，安卓手機出貨量已經超過了諾基亞的塞班（Symbian），從而結束了後者長達10年的手機操作系統王者地位。

「當一天晚上，正在大西洋上的鑽井平台上的工人發現自己被大火包圍的時候，他能夠做些什麼？他唯一的選擇就是跳進黑暗、冰冷、可怕的海水之中。」2月9日，結盟前兩天，埃洛普對所有諾基亞員工講述這樣一個故事。

埃洛普認為公司現在就身處「燃燒的平台」之上，同樣也必須作出決定，決定該如何改變行為方式。每分每秒，諾基亞都在喪失市場份額，沒人再能容忍公司退步，埃洛普並不否認，聯手微軟就是一次賭博，只是他唯有下注。

4年前，他的前任康培凱在上任時，就曾想過改變公司的行為方式，從手機製造商身份轉型為一家互聯網服務公司。為此，諾基亞從2006年起，先後收購 了全球最大的數字音樂發佈商Loudeye和手機導航軟件開發商Gate5；第二年，又以81億美元收購全球最大的手機數字地圖開發商Navteq。

然而這些舉動並沒有止住諾基亞的下滑，正如博客作者Michael Mace說的那樣：「每當想起諾基亞和它的智能手機操作系統塞班時，總會浮現出一個人在粘稠沒膝的糖漿中拚命奔跑的畫面—滿身汗水，跌跌撞撞，卻自豪地跟 人說感覺很好。」說這話的Mace還有一個身份，他曾是前Palm和蘋果公司高管。

他的體驗代表了大多數人的感受，用戶發現塞班界面複雜難用，開發者抱怨為塞班開發應用，難度數倍於iPhone操作系統。埃洛普不得不承認，從他的前任到現在，諾基亞還拿不出一種能夠為用戶提供類似iPhone體驗的產品。

微軟早就想將自己在PC桌面上的輝煌，複製到智能手機上。在競爭日趨激烈的全球智能手機市場，微軟一直尋求能夠建立繼蘋果iOS和谷歌 Android系統之後的第三大智能手機操作平台。2008年9月，微軟為WP7申請界面專利，此前相關的研發已經啟動，不過這套手機系統正式發佈卻要等 到兩年後，鮑爾默常說WP7與眾不同，他們已經投入巨大的資金和人力，目的就是要一款可與iPhone媲美的操作系統。

但微軟並不好過，就在諾基亞被蘋果逐漸攻陷的同時，微軟為新系統Windows Phone 7花了5億廣告費，WP7手機卻只賣了200萬部，而同期iPhone銷售量是1410萬部。在移動互聯網時代，諾基亞和微軟，已是過去的代名詞。

不同抉擇

因為同一個競爭對手，諾基亞和微軟開始有了相同目標。不同的是，最初諾基亞選擇自己幹，2008年6月，諾基亞從三星、索尼愛立信、松下和西門子手裡，買下了所有塞班股份，而在此前一個月，他們還建立了自己的應用商店Ovi Store。

微軟更想與人合作，2000年他們與愛立信合資成立了愛立信微軟移動合資公司，2003年與摩托羅拉，2009年與LG，不過Windows Mobile系統一貫使用的是PC界面和使用習慣，在手機市場上毫無競爭力。在Google的安卓出現後，因為利潤虧損，上述廠商都終結與微軟的合作，轉 投安卓懷抱，最可怕的是，結果它們均是扭虧為盈。

而一家軟件公司Nortel，2006年與微軟達成結盟，為Windows Mobile提供減少語音、郵件、即時消息和多媒體會議之間的壁壘，最終結局卻是Nortel宣告破產。就在諾基亞打算轉型，微軟下決心改造自身手機系統 時，2008年9 月，Google和HTC聯手推出了首款搭載安卓系統的產品—G1。

當時，諾基亞和微軟恐怕沒有意識到，他們不僅要落後於蘋果，而且還將落後於Google。此後，微軟開始了艱難的WP7研發過程，特裡·梅爾森堅信 微軟最終會回到手持設備的競技舞台，梅爾森是微軟手機工程部門的副總裁，他在那一年10月接手了新一代手機操作系統的研發重任。

他和同事要確保給用戶帶來快樂體驗，因此，他們列出了一張單子，上面寫滿了蒐集而來的，人們對WM6系統各種各樣的嘲笑。一切都得重新開始，梅爾森 的團隊要為WP7設計全新的界面，互聯網的內容和信息將直接呈現在手機界面上，比如在背景上添加好友後，便能隨時獲得好友在社交網站以及博客等全部信息。

WM6手機系統是舊有的圖形框架，新系統卻截然不同。工作難度之大，曾讓梅爾森感嘆：「我們試圖追趕，但這需要5年，才能把產品打造成我們想要的樣子。」這番悲觀言論甚至嚇走團隊不少人。

諾基亞也感受到了獨自開發操作系統的艱難，2009年第三季度，其竟然出現了過去二十年來的首次虧損。2009年，坐不住的諾基亞開始求助於外力，對象卻是芯片巨頭英特爾，2009年8月，他們推出了搭載凌動處理器的上網本，並宣佈雙方共同開發下一代移動互聯網終端設備。

同一個月，諾基亞又找到微軟，希望後者將其Office移動版軟件轉進自己的手機裡，以為用戶提供辦公服務。當時主導合作的人，就是前任微軟高管，諾基亞現任CEO史蒂芬·埃洛普。

昔日的競爭對手，已有了惺惺相惜之意。

被迫聯手

但小規模的補丁，仍然彌補不了塞班落後的設計。諾基亞也嘗試推出新系統Maemo，一個基於Linux桌面環境的移動操作系統。但是這款系統在還沒有讓人看明白甚至還沒有聽說的時候，就已經匆匆消失了。

2010年2月，諾基亞再次拉上了英特爾，共同開發新系統MeeGo，但怎奈兩家公司對互聯網業務都屬於半路出家，MeeGo首次亮相後，研發節奏 穩步到令人髮指的地步，半年才發佈一次重要核心細節，按照這個速度，預計到今年年底，諾基亞才能為市場提供一款MeeGo產品，聽好了，它還不一定是智能 手機。

在尋找新系統的同時，諾基亞又對內容服務嘗起了鮮，他們將2008年開始的音樂下載服務推向全球，並實行免費策略，並極力爭取環球音樂、EMI、華納音樂和索尼音樂四大唱片公司的支持。

2010年4月，在北京798藝術工廠。諾基亞請來歌星莫文蔚、張震岳、羽泉、林俊傑、古巨基以及蘇打綠等人，為這項命名為「樂隨享」的音樂打氣宣 傳，隨後組織幾十輛巡演車，到國內另外20餘座城市進行宣傳。投資可謂驚人，但到今年1月，除了中國、巴西、印尼、印度、土耳其和南非等版權意識差的國 家，諾基亞在其他國家和地區已經停止銷售「樂隨享」服務的手機，原因很簡單，賣不動—只能在一個手機上用這個服務，不方便，而且免費下載，所以受到移動運 營商和版權商聯合抵制。

這再一次證明了，硬件出身的諾基亞，面對內容服務的策略是如何混亂和無效。軟件出身的微軟則不同，它決定將力量投入到自己擅長的領域，他們把XBOX Live的遊戲功能， Zune 的音樂和視頻功能，Office的辦公功能，還有社交網絡等等整合到了一起。

第一個XBOX live的遊戲質量和數量，並不遜於蘋果App store裡的遊戲，Zune的播放器在北美市場，同iTunes相比，也不確實口碑。梅爾森說WP7 把生活和工作都結合了起來，這一點新系統並不比iPhone或安桌缺乏吸引力。

但他們並不滿足，WP7經歷了微軟史上最苛刻的測試，不亞於一個全新版本的 Windows或Office。比如，他們總共動用了超過4500台實體手機和數以萬計的虛擬手機，而上一代Windows Mobile產品也不過是只投入了60台測試機。

這是一個重大改變，過去，微軟只要保證軟件系統沒有BUG就行了，把硬件測試任務扔給製造商和合作夥伴。現在他們卻甘願花費了1500萬美元購置硬件設備，並招收了數百名資深專家，全面優化了測試流程。

2010年的春天，梅爾森接待了來自三星和高通（手機芯片生產商）的合作團隊，他們要挨個分析梅爾森團隊給出的規格問題，這種模式與蘋果是不同的， 在設計製造 iPhone 的過程中，從來都是蘋果一家說了算。微軟也曾想過自己生產手機跟蘋果對抗，但最後還是放棄了這個想法，他們在2010年4月曾推出一款社交網絡手機 Ken，但上市6個星期就死掉了。

梅爾森常常感慨說：「我們的製造廠商水平參差不齊。雖然我們也渴望擁有像蘋果一樣，擁有水平一致的製造商。」何況初選的三個廠商，三星、LG和HTC，都是身在微軟，心在Google，他們都憑藉安卓系統獲得豐厚利潤，要讓他們投入重要資源來做WM7，無疑是天方夜譚。

微軟需要一個深度合作的硬件廠商，諾基亞是個不錯的選擇，IT產品專家磐石之心認為，與其跟競爭對手短兵相接，還不如聯手微軟。就像埃洛普說過的那樣，諾基亞曾找過Google，但安卓上已經擠滿了其他手機廠商。

埃洛普曾在記者會上被問到，諾基亞是否能夠對WP7進行修改，他給出了肯定的回答，這意味著諾基亞可以對WP7系統自由進行任何修改和調整，但他同時保證要維持WP7系統的靈魂，在軟硬件上的兼容性下更多工夫。

這就是微軟和諾基亞宣稱的第三個生態系統，諾基亞的硬件，微軟的系統，不像安卓世界充滿了各家公司產品，也並非蘋果那般軟硬通吃，但與蘋果一樣，注重軟硬件搭配。

諾基亞與微軟的合作是否真的能創造一個新的生態系統？谷歌副總裁維克·宮多拉(Vic Gondotra)只是在Twitter上輕描淡寫地發了這麼一句話，「兩隻火雞變不成一隻鷹」。有意思的是，這不是宮多拉的原創—2005年明基收購西 門子手機，當時如日中天的諾基亞執行副總裁anssi vanjoki就說過「兩隻火雞變不成一隻鷹」，事實證明他對了。現在宮多拉又借用這句話，這是又一個預言還是一個笑話？

諾基亞CEO埃洛普只是在Twitter回應稱：有一天，來自俄亥俄州代頓的兩個造自行車的年輕人決定要起飛。埃洛普言下之意是說諾基亞和微軟能像當年那兩個造自行車的萊特兄弟那樣，做出飛機上天劃時代舉動。

不過現實仍然是諾基亞需要兩年過渡期，為此他們股價大跌13%，塞班研發中心1800名員工上街遊行抗議。如果埃洛普賭輸了，等待諾基亞的就是一場災難，而微軟依然趕不上蘋果和Google的步伐，但起碼微軟還有PC的帝國版圖。

那時，或許埃洛普就真的是微軟植入諾基亞內部的「特洛伊木馬」了。

蝕賣餃皇　火鍋料店絕處求生

2012-4-12 NM

創業是不少香港人的夢想，可是有勇無謀則很難成功。三十三歲的鄧智偉，在火鍋界打滾十二年，先後在不倒翁、高流灣及板長等火鍋店任職。三個月前，他 與友人合資三十萬元，在慈雲山中心內的好運街市開設餃皇之皇，以鮮打丸及即包水餃等火鍋靚料做招徠。日日做足十二小時，怎知慈雲山的師奶並不受落，開業三 個月，虧蝕近十萬，要加賣泡椒豬手等涼拌小食「止血」，方向全失。本刊請來火鍋店新星、擁有兩間分店的禾牛薈老闆Eddie，為小店分析死因兼找出路。

上 週五下午，記者帶了多款餃皇之皇的出品到九龍城禾牛薈，老闆Eddie叫來行政總廚沈先生一同試食。先試招牌水餃王，沈先生用筷子拆開熟透的水餃，即面露 驚訝道﹕「你睇，入面嘅蝦挑晒腸㗎﹗依家邊仲有人咁好心機，佢真係好有心。」在旁的Eddie微笑點頭。「蝦丸做得好，同我哋一樣都係用蝦味重嘅白蝦仁打 成，豬肉丸有少少羶，不過佢一個人要整三､四十樣嘢，九成出品過關已經唔簡單﹗」Eddie說，半年前禾牛薈在尖沙咀開分店時，曾打算聘請智偉，但智偉以 另有發展拒絕。「食物幾好，問題出在位置同經營上。」熱心的Eddie在試食前一天已先到好運街市看環境，綜觀各個方面，點出小店三大死穴。

死穴一　揀錯鋪
餃 皇之皇位於慈雲山中心，屋邨包圍的好運街市，離最近的港鐵站——黃大仙，亦要五分鐘車程。店鋪就對正街市門口不遠的路口位，每到上午及傍晚，街市內人頭湧 湧，幾乎寸步難行。街市屬領匯旗下，智偉原屬意到租金較便宜的食環署轄下街市，卻因申請不到食物工場牌而放棄。最後，在經紀介紹下，被這裡的人流吸引，看 了兩次，便以一萬八千元租下，簽約三年。合約說有一百呎，但店面實則只有數十呎，連一個擺貨的閣樓。 可惜，街市「旺丁不旺財」。餃皇之皇想走高檔路線，但智偉之前只留意人流，開業後才發現街市內的蔬果､食品等售價便宜，例如十元六個橙、煎釀三寶十元八件 等。約四兩的鯪魚滑，街市其他鋪賣十多元，智偉賣的打折後都要二十二元。記者連續觀察兩天，發現街市的客人以附近的公屋師奶為主，她們路過時都「眼望 望」，但停下來的人卻很少，現小店每日只做約一千元生意。「早前有雜誌報導過後，生意突然好好，幾乎都係區外客，最好嗰日有成六千七百蚊生意，不過佢哋實 在住得太遠啦，好少會再返嚟。」智偉指，就算有區外客特意來買料，不少會去錯上一層的慈雲山街市。 Eddie建議﹕智偉最錯是在屋邨街市賣高級火鍋料。這裡的人消費力不強，主要靠外區客，但位置吊腳，門口又無泊車位。昨日我開車過來，冒着被抄牌的風險 泊在巴士站旁，都仲要再行五分鐘上來。火鍋配料店其實有得做，這裡租金近二萬元，可考慮將現時租約轉租予他人，在慈雲山找一個地鋪，甚至大膽搬到灣仔､九 龍城等較多富貴客的街市或地鋪。若堅持留在這裡，就要加入送貨服務，買滿某個額就免費送貨，不足的話便加運費，區外不少客人都消費得起。

死穴二　改錯名
火 鍋料做了十多年，智偉最愛「認叻」，常把自己的「四大傳奇」掛在口邊，其中一樣是「餃皇」。「我幫不倒翁整過一隻水餃皇，賣十一蚊一隻，之前邊有水餃賣得 咁貴，係我哋出咗後，其他火鍋店先跟風。」智偉每說起威水史便滔滔不絕，亦因此用了「餃皇之皇」做店名。由於「火鍋配料」四個字寫在凍櫃下方，加上店內的 火鍋配料多是即叫即做，甚少現貨放出來，當眼處的刺身櫃內，放的全是口水雞､泡椒豬手等涼拌小食，不少街坊都不知道小店賣的是火鍋配料，最多人問的是冷盤 辣不辣。智偉曾找街市的租務部代為派傳單，「佢哋搵啲後生仔幫我派，五百張居然五分鐘就派完，肯定係扔晒我啲傳單。」他亦想過找郵局代寄，「成六毫一張， 太貴啦。」智偉無奈說。 Eddie建議﹕店名令人覺得是賣餃子及鍋貼等食品。市面有名的火鍋店都是以鍋底或牛肉做主打，水餃只是配料，可有可無。再加上當眼處放的是涼拌小食，失 重心之餘，亦很難令人聯想到是賣火鍋配料。應考慮改一個和火鍋有關的名字，並展示多些實物或相片。

死穴三　定價無肉食
除 小吃外，智偉店內所有食材都是即叫即製，連牛肉及羊肉片也是即刨，逐塊捲好放在碟上才交給客人。記者所見，有客人買鯪魚肉，智偉即時加葱花和調味，要等幾 分鐘；另一位客人買羊肉，智偉刨完嫌太肥，扔掉再切，客人等了足足十分鐘，這盒半磅羊肉片，折後約賣十七元，「無辦法啦，喺度賣得貴就無人會幫襯你，依家 樣樣都八五折先有人買，好像一打即包嘅水餃折後賣四十一蚊，我用酒樓做蝦球嘅印尼白蝦，淨係食物成本已超過三十蚊。喺呢度，我加一蚊或者兩蚊，啲客都詐 型，成本咁高真係好難做。」智偉說。他曾推出套餐優惠，但最近見夏天快到，便收起套餐牌，主打涼拌小食及兩､三款菜包，如雲耳蒸雞等，幫補收入。 Eddie建議﹕又貴又要等，屋邨師奶「睬你都傻」，附近就有平價超級市場，有齊不同火鍋料。智偉應預備小部分製成品，並在當眼處寫明叫客人先預訂，否則 同時有三、四個人買配料就會很混亂。以食材的用料及質素，在出面可賣貴三至五成，而且現時分量太精緻，不適合街市，應加價並加大分量。根據我的經驗，夏天 的火鍋生意只比冬天跌一成左右，應繼續推出二人或三人套餐。 智偉回應：「我都知間鋪位置好有問題，又難搵又貴租，但簽咗三年租約，一時好難走。我覺得火鍋料屬於餸菜，要喺街市先引到師奶來買。食物整定再賣，味道會 差好遠，好像水餃放入雪櫃，餃皮就會有水，手打丸雪得耐，味道亦會變差。我做過二人套餐，但得少數年輕嘅主婦來買，成效唔大。外賣都想做，但鋪頭未賺錢， 我忙住整嘢食，請咗個阿姐幫手睇鋪，無錢再請人，捱多段時間儲吓熟客再打算。」

開業成本（12/11）
*兩個月按金，一個月上期 租金：$54,000* 器材：$100,000 裝修：$80,000 雜費：$20,000 入貨：$60,000 總投資：$314,000

營業資料（3/12）
#連智偉在內共兩名全職 營業額：$34,000 租金：$18,000 入貨：$25,000 人工：$25,000# 雜費：$2,000 虧損：$36,000

打工難　做老闆更難
智偉中五畢業後就出來工作，曾在不同火鍋店工作逾十二年，二十八歲已當上中 日式火鍋店不倒翁的大廚，之後再於不同火鍋店打工。「十個老闆有八個都唔係好人，成日拖糧，最多嗰次拖足半年！」智偉十七歲已「奉女成婚」，現女兒已十五 歲，之後再添一名兒子，家中開支「一闊三大」，因老闆拖糧，不時要借錢度日。他自嘲現時仍負債在身，但做老闆卻是一直以來的夢想。「你無夢想咩？」智偉第 一次見面時已問記者，由於對上一份工的老闆——鴻福火鍋的何先生有興趣開火鍋配料店，他便把握機會開鋪，持餃皇之皇兩成股份。店鋪由他一手打理，每月支取 萬六元人工。由於他已沒有餘錢，在開業前已協議，若虧蝕的話就要由何先生暫時墊支。「計埋一個月要做七萬蚊生意先有錢賺，而家得一半，唯有睇吓賣涼拌小食 交唔交到租，捱唔捱得過個夏天，如果未來半年都要係咁蝕的話，就唯有放棄啦。」智偉無奈道。 ####

跨境生意拯救eBay中國：演繹絕處逢生

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/19/227201.html

2006年，台灣人林奕彰從瑞士搬到中國，之前他在全球最大的獨立數字電視條件接收系統供應商負責研發。「那時候，eBay與淘寶在中國市場的競爭 就像付費電視和免費電視間的競爭，所以，eBay對我很有興趣。」林這樣調侃道。4月1日，他剛剛就任eBay大中國區首席執行官。

這曾經是一個跨國公司水土不服的經典案例，但如今故事演繹成為了失意者捲土重來、絕處逢生的戲劇。當初，eBay以併購「易趣」殺入中國市場，與淘寶劍駑拔張；到折戟C2C領域，幾乎退出國內市場。

在林奕彰的記憶中，2007年，eBay全球上上下下都很緊張，股票一路下滑。那時，大部分賣家可以自己開網站，去Google上買關鍵字，它們似 乎已不再需要eBay。而在中國，eBay則被淘寶的免費模式打敗，成為了中國電子商務最著名的反面案例。接下來則是痛苦的轉型期，eBay中國的重生之 路選擇了由賣各種稀奇古怪玩意的C2C網站變成了經營跨境業務的B2C網站。最後，跨境生意拯救了eBay中國。

失意者的轉型

2003年，eBay全資收購易趣之時，其C2C中國市場佔有率近80%。2005年初，eBay的市場份額已經下滑到24%，而淘寶則上升到了 57%。隨後，2006年，eBay中國宣佈與TOM在線成立合資公司，轉手易趣51%的股權，這個當時全球最大的C2C平台，並未能複製在歐美市場的成 功經驗，不得不放棄中國這個曾經的主場。

eBay在中國犯了跨國企業最常見的錯誤，缺乏本土化策略。比如，中國用戶不得不用英文進行註冊，發生重名的現象，還得讓位其他國家用戶，只能是中國用戶改名；此外，在處理聖何塞總部與中國業務之間決策問題的方式，並沒有給予中國本部更多的自主權。

eBay必須尋找新的方向，這時，中國的外貿賣家成為了一線生機。自2004年開始，短短五個季度，eBay易趣網上跨國貿易的賣家數量猛增7倍， 某些賣家的月成交額可以超過10萬美元，有的甚至達到40萬美元。於是，從2006年底開始，eBay中國開始尋求跨境B2C的新模式。此時，eBay的 高層也從之前的管理模式中汲取教訓，給予中國團隊越來越多的自主權。

從2008年始，eBay中國開始轉型。這其中的另一個大背景是2007年，惠特曼的繼任者約翰·多納霍開始了備受爭議的平台改革，他致力於將 eBay塑造成一家超級購物中心，而不是繼續依賴eBay傳統的舊貨競價拍賣模式。這一改革的典型做法是，降低賣家在eBay上發佈產品的費用門檻，以吸 引那些大賣家，並鼓勵他們以固定價格銷售產品。

雖然一些賣家批評這些政策背離了eBay傳統文化，賣家必須付出比以往更多的溝通成本，交易成功後也要付給eBay更多的費用。但eBay顯然並不 打算改變，原因很簡單：如果賣家不能提供令買家滿意的產品和服務，那將毫無意義。多納霍是一個現實主義者，崇尚買家至上主義，過去兩三年裡他對eBay的 許多修改都旨在提高買家體驗和滿意度，其中包括建立複雜的賣家服務評價體系。

這種向B2C業務的傾斜，正好與中國市場的特點形成默契。中國賣家的優勢之一在於成本低廉，而且可以提供多樣化的產品。比如一個iPhone的手機 套，美國BestBuy商場裡售價30美金，而來自中國的手機套連運費也就在2到3美金左右。很多國外的採購商發現，他們可以與中國賣家合作，在線採購更 便宜、更豐富的商品。

扭轉頹勢

多納霍數次宣稱，將優先發展中國的跨國B2C貿易業務。為此，這家曾被認為本地化嚴重滯後的跨國公司開始大力發展中國賣家，積極的推進措施包括：逐 漸建立本地化的客戶服務熱線，為大賣家提供貼身的客戶經理服務，甚至由eBay的銷售人員直接跑客戶，為中國賣家提供貨源。目前，eBay中國的本地服務 人員已達1000多人，每個VIP賣家都擁有一個客戶經理可以進行直接溝通。而eBay的銷售部門則通過與一些大賣家的合作，培養了中國的eBay銷售助 理群體，類似於電子商務服務託管商，幫助那些缺乏經驗的大商家在eBay上進行銷售。

轉型後的eBay的商業模式是將中國賣家產品放在不同國家的網站上，根據交易金額向賣家收取佣金。其目前收入來自於：上架費、成交費以及 PayPal的交易費。此外，eBay還通過本地化服務框架為中國賣家提供外貿培訓、本地支持等服務，諸如為中國賣家購買俄國網站上的關鍵字。

林奕彰說，轉型中最艱難的是扭轉eBay在人們心中的形象。以前，買家想到eBay就是想到拍賣，比如賣舊桌子和郵票的地方。

eBay首先要扭轉這個形象，它想告訴大眾，自己與亞馬遜最大的區別在於eBay的貨架上可以買到小到馬桶蓋大到直升機的各類玩意，這是eBay最可愛的地方，越來越多的人可以在eBay上賣東西來養家餬口。

30歲的陸平(化名)是最早一批進入eBay的賣家。七八年前陸就在eBay上做外貿生意，方式也簡單——從批發市場進貨，然後登到eBay上出 售。唯一的困難是支付不暢：PayPal賬戶收到的美元沒有渠道匯回中國。陸的變通辦法原始而巧妙：用賺來的美元在eBay上買來單價相對較高的相機鏡 頭，在國內再銷售出去。如今，這家不到10個人的小公司，過去的一年裡，他們完成了數百萬美元的跨境小額交易，且利潤豐厚。

M2Cmart於1995年在廣州成立，是一家銷售電子、家電和家用產品的公司，公司於2009年開始開拓線上業務。2010年7月，M2C在 eBay的美國網站上註冊，在原有官網的基礎上又開拓了一個新的銷售渠道。M2C業務發展總監MophyFan表示，「目前M2C的銷售額有50%來自 eBay，其中大部分買家來自美國。這歸功於eBay提供的銷售助理，這些銷售助理都是具有豐富經驗的賣家，他們會為在eBay上進行銷售的個人或企業提 供服務。事實上，當我們決定由自己來經營eBay店舖後，我們的業務增長速度反而開始變慢。」

讓林奕彰津津樂道的例子還包括，他在澳洲的同事全身上下穿的都是凡客誠品，從eBay上買的。「鞋子一雙15塊錢免運費。」中午吃工作餐的時候，澳洲同事會到處炫耀剛收到的凡客的包裹。

不過，凡客剛進入澳洲的時候並不順利，由於中國人的尺寸跟澳洲人的尺寸完全不同，所以很多貨都被退回來了。eBay中國大客戶部的人開始對凡客進行培訓，諸如國際尺寸的對照表，告訴外國消費者什麼是寶藍色或者雞蛋色等等。

如今，eBay中國開始協助中興、凡客這樣的大賣家尋找國外合作夥伴，直接在國外建立倉儲，而且還為更多中小賣家提供郵政小包的「快線」服務。比 如，eBay中國與美國郵政、EMS合作，為業務集中於美國的中國賣家推出了一套「快遞加郵政」的「中美快線」方案：賣家包裹在國內物流，使用EMS商務 快遞，而到了美國內陸的話，則用當地郵政系統。如此，所需費用比較折中，物流時間卻可以比以前縮減一半以上，90%的包裹可以在10天內到達消費者手 中，eBay中國一半以上的跨境業務因此獲得了物流保證。

變老的恐懼

據eBay發佈的最新財報，2012年第一季度，eBay實現總營收33億美元，同比增長29%，淨利潤5.7億美元，同比增長19.7%。其中，跨境貿易上升至eBay全球業務的18%，這標誌著eBay轉型初戰告捷。

不過，要打造一套服務於跨境B2C賣家的體系並非易事。首先，最重要的瓶頸便是語言。中國賣家的東西要陳列在歐美的eBay頁面上，就必然得與當地 的買家溝通，這不僅有語言障礙還包括商業文化的差異，而一般的賣家很難像大企業一樣配備專門的語言人才，同時，賣家還需要瞭解不同國家消費者的基本消費習 慣，服務要求，有哪些流行的促銷方式，同時能夠與eBay不斷推出的產品和政策相配合。

其次，賣家需要更足夠的本地支持。過去，賣家如果碰到賬戶安全這樣的問題，還得打越洋電話，深更半夜與eBay歐美的客服人員聯繫，諸如此類被忽視的用戶體驗，亟須用本地化的客服來解決。

在這種情況下，建立全球龐大的數據分析系統是eBay轉型的重要任務。這是一個智能互動的分析系統。比如說俄國的買家喜歡什麼，他們的價位是什麼， 這些數據都會被分析提供給中國賣家。除此之外，目前，eBay已是全球最大移動電商。林奕彰透露，今年eBay還計劃再推出多個移動應用程序，預計實現移 動端交易規模80億美金。

目前，eBay中國目前已經建立起了一整套數據挖掘和信息溝通機制，與全球其他eBay團隊及時溝通，將挖掘出的數據和信息及時傳遞給國內的賣家， 比如這次面對歐債危機哪些產品可能遭遇衝擊，哪些產品可能獲得新的商機，都會及時給予賣家提示。而國外緊缺的產品信息，更可以快速推送給有生產潛力的賣 家，並輔以減免費用的方式，刺激他們在eBay平台上的銷售。

轉型中的另一個挑戰是，如何吸引更多的年輕用戶擁抱eBay。「我們正在使自己變得更酷。比如，在主要銷售服裝鞋帽等產品的eBayFashion 裡，你可以先用手機攝像頭拍下自己的照片，然後點擊商店裡的衣服、眼鏡、帽子，讓虛擬的自己來試穿試戴。如果你是為自己的愛車買配飾，則可以拍下汽車的條 碼，然後就能在手機裡看到汽車內部搭配上各類小物件後的效果圖。當然，你還可以把這些效果圖存成圖片與朋友分享。」林奕彰說，「一個網站最害怕的是客戶與 你一起變老。」

從十八美分到十八美元 股價翻漲百倍 南茂兩年半還債百億的絕處逢生術

2013-08-12  TCW

曾申請紓困的公司想要翻身難上加難，但南茂是個例外。在二○○八年金融海嘯，南茂集團負債高達二二五億元，公司面臨生死存亡關頭。董事長鄭世杰積極討債、還債，不到三年時間，還掉一二四億元。南茂絕處逢生的傳奇，讓業界都覺得不可思議。 撰文‧ 李洵穎 六月下旬，南茂科技董事長鄭世杰和高雄大學校長黃肇瑞在南茂南科廠簽署高雄大學系務發展基金捐助合約，由南茂捐贈新台幣兩百萬元獎學金，用於系所發展費、學生設備費、設備維修與教師研究費，以培養未來人才，維持南茂後續的人力供應情況。 對南茂來說，有了穩定的員工來源，才有足夠的武器在半導體封測業繼續和其他大廠競爭。充滿鬥志的南茂，目前在全球封測廠排名第七，但在五年前的金融海嘯，它是一家陷入負債兩百多億元的公司，在美國那斯達克掛牌的股票也瀕臨下市危機。 南茂在二○○一年到○三年，歷經第一個景氣循環，封測本業維持不錯的經營成果，並投資購併五家封測廠，奠定後來五年的成長動能。○七年，南茂年營業額達到二三六億元歷史新高點，當時躍居全球第五大封測廠（編按：力成科技和聯合科技後來因購併他廠而分別躍升到第五、第六，南茂排到第七）。 飛索與茂德 拖垮營運 ○五年底，全球編碼型快閃記憶體（NOR Flash）大廠飛索（Spansion）擴大委外封測代工，與南茂簽訂為期三年的晶圓測試代工合約，飛索給予南茂最低保證下單量；因應飛索代工需要，南茂陸續投入百億元資金添購機台。 代工廠最怕的是有產能、沒訂單，飛索願意保證給予最低訂單量，對南茂來說，是最好不過的事了。 吃下訂單保證的定心丸，飛索躍為南茂最大客戶，占營收達二五％；加上主要客戶還有茂德，兩大客戶帶來的營收貢獻就達五○％至五五％，成為挹注南茂○八年以前的營收成長動力來源。 然而，支撐房子的棟樑一旦開始搖晃，整座建物勢必倒塌。過去讓南茂成長的引擎，反而成為金融海嘯時拖累營運的關鍵。 ○八年第四季，全球爆發國際金融風暴，飛索、茂德接續發生財務危機，南茂遭受嚴重營運衝擊，不但訂單量大幅縮減，過去投資百億元的產能設備大幅閒置，而且飛索和茂德拖欠南茂的貨款合計將近三十億新台幣。加上其他半導體客戶也難逃景氣急縮的衝擊，一夕之間，南茂營收規模竟只剩下原本正常水準的四成左右。 業務縮減，資金入不敷出，此時南茂手中的營運周轉金只夠維持四到六個月，當時營收規模一年約一百二十億元，但手頭只有四十到六十億元現金，「怎麼讓一家公司正常運作？」維持正常營運都有問題，更別說當時尚有二二五億元的總負債，根本無法清償。 ○九年初，南茂不得不向政府申請紓困，向銀行團協商展延貸款，重新議定還款計畫，成為金融海嘯中唯一申請紓困的封測廠。 申請紓困 陷入雙債人生不幸中的大幸是，就在南茂申請紓困獲准的隔天，飛索就聲請破產保護；如果，飛索先聲請破產，那麼南茂很可能無法獲得銀行團同意紓困，現在局面可能變成南茂以倒閉收場。 南茂在台灣營運狀況不佳，危機擴展到美國，美國投資人對於南茂股票信心大失。在此之前，南茂股價最高一度來到二十五美元左右，○八年底只剩下十八美分，面臨下市的危機（編按：連續三十天股價低於一美元，就會接到主管機關警告函）。 過去一向力挺南茂的銀行團，「大難來時各自飛」，銀行的討債壓力接踵而來。國外銀行循法律途徑，鄭世杰在一個月內就接到三封存證信函；國內中小型銀行除了寄存證信函，在債權協商會議上不斷「搗蛋」：不論南茂提出任何還款計畫，一律反對，他們的目的只是要拿到錢。 「有時半夜醒來，我坐在床沿想著，欠這麼多錢，要怎麼還？」鄭世杰苦笑。 鄭世杰認為，公司手上還有現金，而且經營體質並不差，也曾在ＬＣＤ驅動ＩＣ領域占有一席之地，要公司就此結束，他嚥不下這口氣，再怎麼樣也要賭一把。 為了挽救公司脫離困境，鄭世杰開始「討債」和「還債」。他積極催討客戶拖欠的貨款，並向美國破產法院聲請飛索積欠的七千萬美元應收帳款及二．四億美元違約損害賠償金。 南茂承受龐大的營運壓力，時間就是金錢，客戶積欠的應收帳款或貨款能拿多少就拿多少，一○年，南茂將飛索積欠的應收帳款、違約損害賠償債權打對折出售花旗集團，取得一．○四億美元的現金；茂德呆帳也回收將近十億新台幣。 能夠在這樣的非常時期討回債權，業界都覺得不可思議。鄭世杰笑著說：「現在，應該沒有人會擔心南茂會垮了，因為老鄭（指鄭世杰自己）是討債專家！」放低姿態、將心比心是讓鄭世杰順利討債和還債的關鍵。飛索當時雖聲請破產保護，但手上仍有訂單，飛索和南茂這時的關係有如「唇齒相依」；飛索如果就此倒下，南茂大概也活不下去了，於是鄭世杰決定力挺飛索，當時也只有南茂願意替飛索代工。 對債權銀行，鄭世杰明白他們也有拿回資金的壓力，而南茂當時手中仍有三十五億元現金，於是便與銀行團協商，希望讓南茂喘一口氣，在一到二年內慢慢還清。 固樁客戶 破除倒閉傳言在紓困期間，南茂還款完全沒有打折，正常繳息，所以能夠獲得銀行團在一一年支持順利簽訂聯貸案。「那些銀行團的分行經理現在都一一升官了！」鄭世杰笑著說。 外有債台高築，內有營運壓力，這時打落水狗，競爭者也趁機放話，「南茂會倒」的傳言流竄，客戶也有抽單疑慮。鄭世杰每三個月必定親自飛往國外拜訪客戶與供應商，報告債務清償計畫，讓他們能安心，固樁意味濃厚。 兩年半之內，南茂陸續償還貸款。○八年底，南茂負債為一百六十億新台幣，母公司百慕達南茂負債為四十三億元，經過兩年半的財務調整，一一年六月底，南茂負債降到九十四億元，百慕達南茂已為零負債，整體集團負債減少一百二十四億元的債務。 因南茂營運體質調整初見成效，南茂於一一年七月十四日正式脫離紓困，與銀行團簽聯貸八十四億元，加上撥出十億元的自有資金，一併將上述的九十四億元負債還清。 鄭世杰回憶這段猶如夢魘的日子，他不敢把實情告訴妻子，直到紓困解除的前幾天，他才吐露這兩年半內欠的債務有多少，妻子這時驚覺：「怎麼欠這麼多？」正式脫離紓困的那天，南茂也選在這個日子和銀行團簽訂聯貸合作案。鄭世杰妻子還親自到會場問鄭世杰：「錢到底有沒有還給人家？」確定他真的在這兩年半還了一百二十四億元。 鄭世杰說，這兩年半的日子裡，他的白頭髮增加很多，「一根白髮就是一百萬元哪！」他開玩笑地說著。 調整產品組合 股價回升鄭世杰時而玩笑，時而平靜的語氣，述說的彷彿是別人的故事一般。 在本業部分，鄭世杰認為，南茂陷入如此大的危機，主因在於客戶比重過於集中，因此，一方面向客戶討債，另一方面也調整客戶和產品組合，盡量引進非ＤＲＡＭ的客戶和業務，退出標準型ＤＲＡＭ封裝領域。儘管危機重重，一○年，南茂在國內銀行債權人同意下，收購矽品全部的ＬＣＤ驅動ＩＣ封測產線及ＤＲＡＭ測試機。 改善財務結構，南茂才具有在台恢復掛牌的資格。目前該集團以百慕達南茂為名在美國那斯達克掛牌，近期股價已回升到十八美元。 基於美國科技股本益比下修，而且美國景氣不理想等考量，因此曾有大股東建議回台掛牌。 南茂已在今年四月十九日登錄興櫃，預計第四季送件申請上市櫃，一切順利的話，明年上半年能夠掛牌。 過去，申請紓困的公司能夠回到正常的營運軌道，南茂是極少數的例子。鄭世杰說：「（業績）好的時候，不要囂張；不好的時候，就多練兵，不要怨嘆，日子還是要過。」這是他在絕處逢生後的最大心得。 鄭世杰 出生：1958年 現職：南茂科技董事長暨總經理經歷：泰林科技董事長、茂矽後段工程處處長學歷：成大電機系、美國塞基諾州立大學（Saginaw Valley State University）碩士絕地大反攻！ 南茂集團近5年來營運表現 單位：新台幣億元 項目 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年營業收入 170.102 121.503 172.097 182.109192.205 營業利益 -36.436 -51.055 -5.09 5.335 13.852 稅後淨利 -70.512 -45.68119.109 0.323 7.893 資料來源：南茂

拍拍貸張俊：我們也曾跌入谷底，最終絕處逢生！

http://www.iheima.com/thread-4132-1-1.html
  我們的公司遭遇了兩次大的危機，最慘的一次是公司只剩下5個人。一次是09年年初的時候，因為我們在那個之前一直是免費的，換句話說公司沒有收入吧，那個時候也沒有風投，不斷要靠自己掏錢自己燒錢來維持運營。我們燒了一年半的時間，覺得我們做的是金融業，離錢和交易都近，怎麼可以不賺錢呢?所以我們開始收費，借款收2%到4%的服務費，一推出收費，原來借的人都跑了。業務一下子接近到零，那時候每個月也有上百億的交易，一下子幾乎降到零，但是我們堅定認為應該收費，結果從到09年6月逐步恢復到過去的交易額，甚至還有增長，這個差點搞死我們自己的決定，對於中國的互聯網金融從業者來說是好事，過去互聯網在人們眼中就是免費，我們的堅持改變了行業的發展規律。


　　還有一次是10年，那年6、7月份，公司比較動盪，公司那時候已經做了三年了，雖然說每個月業績增長還是比較快，但是總體來講每個員工收入就幾萬塊錢，大家覺得到底有沒有錢可賺。這個業務做了三年，總有一些人拿一些典型互聯網公司跟我們比，互聯網公司做三年都已經把用戶量做的很大了，我們卻還沒有做到?所以那時候有很多人離職出走，10年夏天的時候只剩下我們幾個創始人，加一兩個員工。


　　這一次為了救困，我採取了一些行動。


　　首先，我們創始團隊要齊心協力，大家認識要一致。


　　一方面，我們樹立這樣的意識，我們不是一般的互聯網公司，我們有自己的發展節奏。拍拍貸不是一個典型的互聯網公司，我們本質是做金融的，拍拍貸背著一個風控的枷鎖，所以它沒辦法像一般互聯網那樣發展大量的用戶進來，我們有自己的發展節奏。


　　第二，我們這個行業確實超前。全中國知道P2P的人直到今天也未必多。我們作為先行者，有先行者的優勢，將來這個市場逐步起來以後大家知道的，包括媒體，媒體肯定都會關注拍拍貸，因為我們是第一家，那個時候我們整個創始團隊大家認為這個公司現在發展不是那麼快是市場的問題，未來整個市場接受度起來以後一定會起來。


　　就這樣，我們穩定了團隊，我們又穩定下來開始招人，正是堅持和不死的求索，我們才有今天。

別小看創業輔助項目 它可能會讓你絕處逢生！

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1122/147893.html

i黑馬導讀：假如你做了一款APP，現金流只剩3個月了，再沒客戶就要拜拜了，然後你又沒錢營銷。那怎麽辦？用輔助項目營銷，這是一個起死回生的案例。


Crew基本保持十日十圖的頻率定期更新Unsplash，同時將Unsplash的網頁鏈接放上了Hacker News。Hacker News是一個集合互聯網上好資源並支持用戶票選的網站，社區內臥虎藏龍，匯聚了不少設計師、程序員和企業家，大都是日常工作中需要網頁素材的人，而這也是為什麽Crew選擇將其作為Unsplash推廣平臺之一的原因。

然而，接下來發生的一切都讓Mikael Cho措手不及。

在Mikael Cho預想中，除了Unsplash的幾百號訪客，應該不會有太多瀏覽量是來自Hacker News。所以他也像往常一樣忙碌著，直到有一天，這組照片的攝影師給他發了一封郵件：

“哥們兒，首先，很榮幸你喜歡那些照片！雖然不知道你做了什麽，但我得告訴你，現在粉絲已經要把我那組照片的帖子擠爆了！”

於是Mikael Cho去Hacker News一探究竟。

Unsplash已經加精成為Hacker News的冠軍熱門貼。有圖有真相：


滿屏的轉發全托那組不消一個下午就拍完的圖。

整個過程發生得太快，就像魔法一樣。這一切都是怎麽發生的？幾個小時內有越來越多人關註了Crew，遠遠超過了過去整整一年賺來的眼球。全因創立Unsplash的單純初衷：分享有價值的東西給有需要的人。Crew團隊最初只覺得只要有百來號人覺得有用，那Unsplash也算成功了。只是不曾想，小小的Unsplash產生的影響居然能夠達到這般水平。

那天，Crew不僅收獲了價值創造的即期效益，也明白了要如何營銷才能在這個時代里發聲。
 
最好的營銷：無聲勝有聲

Mikael Cho坦言，他本人很討厭被人營銷。每當面對別人的推銷行為，他都傾向於拒絕，他人又何嘗不是如此？
將自己的營銷信息強加給別人從而希望他們掏錢買產品的行為是不明智的。然而這種營銷手段卻普遍存在與現今社會。正如暢銷作者Jay Bauer在營銷書籍Youtility中說的：

“由於工藝與消費者行為的巨大轉變，客戶現在更需要的是一種能在五花八門的營銷手段中脫穎而出的新途徑：一種真正有用的營銷。”

諸如Facebook、Twitter和Instagram這類社交網絡，每時每刻都充斥著巨大信息量。家庭中、工作上以及二者以外的地方都有各種各樣的設備讓這些信息無處不在，影響著人們的日常生活。前一分鐘剛收到了來自辦公系統的新消息，下一秒就有可能刷到朋友更新的推文。

所以Jay說，如今的營銷已不單純是與其它競爭對手爭奪客戶的註意力，還要與目標客戶最親密的群體展開爭奪戰。而用Jay的話說，要突破重圍，就要創造出“一種有用得能讓人們心甘情願掏腰包的營銷方式”。

Mikael Cho解釋說，這並不意味著讓你為自己的營銷向客戶收費，而是需要讓自己的營銷手段成功到即使有收費的必要，也能讓客戶心甘情願付款的境界。

來自賓夕法尼亞大學的兩名教授通過調查研究《紐約時報》大部分電郵刊文後發現，想要擁有客戶和粉絲，首先自己要必須迅速創造價值。如今的社會，這條建議遠比你想象的要有價值。只有你先創造出價值了，人們才會加以關註。
二人的調查結果顯示，比起那些新奇和有趣的文章，人們更喜歡分享那些讓他們受益匪淺的內容：


除了作品本身的高質量，這些輔助項目也從旁提高了Jessica在設計社區中與目標客戶之間的曝光率。

同樣地，當還沒有任何人了解Crew時，Mikael Cho和他的團隊也需要找到一種能夠快速與目標客戶見面的方式。

Crew是一家科技初創公司，初創公司很大程度上是從成長速率上被定義的，因此，他們更需要找到一種快於常人發展方式。

開發工具就是Crew找到的一條途徑。
 
輔助項目的回報率

首先，諸如合作更加密切、想法更有創意這類心理上的回報是有據可考的。這也是Google為員工留足20%的時間用於個人自由創造開發的原因之一。

其次，Mikael Cho還發現了這些輔助項目還產生了一些可以量化的影響。在Crew成立的一年半以來，團隊有過四個輔助項目。

以下是這些項目及其影響的簡單介紹：

Unsplash

Unsplash 是一個每十天更新十張高像素照片的免費網站。
運營成果：

500萬獨立訪客；

成為Crew吸引用戶的首要戰場；

Crew很大一部分用戶是手機和Web設計師與開發人員。他們中有許多人就是通過Unsplash了解並註冊了Crew，常常會將Unsplash上的照片作為工作素材。以下是一部分Unsplash的用戶實例：


相較而言，要想單純地利用博客吸引回頭客，則需要將更新內容保持在一個高水平與高頻率上。可行，但更加費時。

Crew仍堅持更新博客，但Mikael Cho和他的團隊認為，如果能夠突破博客的局限，“是否還有能夠替代博客，或者是輔助博客的實用價值等待著他們的發掘？”
 
輔助項目的另4種益處

1．招賢納士

Mikael Cho當初並未預想到這些輔助項目能夠讓Crew的招聘工作有所突破，但他們確實驚喜地發現，有不少應聘者正是看過Crew開發出來的工具產品後才選擇了Crew。

單單是通過Unsplash平臺，Crew每周都會收到50份簡歷。而Crew現有的團隊成員中，有幾乎一半的人說自己是因為看過Crew的項目後才決定競聘的。

此外，Mikael Cho還發現，Crew傾向於吸引那些認同“創造價值是最好的營銷方式”信念的人才，而他們正是Crew所尋找的人。
 
2.讓心態“升等”

當Crew團隊成員見證了這些輔助項目所創造出來的價值，常常會倍受鼓舞，也啟發了他們思考應該如何也讓Crew內其他項目以不同的方式運營？如何將用戶支持或招聘流程帶到一個新高度？

既然營銷方式演變了，那麽創業的其他部分是不是也能發生一點有益的改變？正是見證了輔助項目給傳統營銷方式帶來的巨大改變啟發了他們不斷思考如何以不同的方式進行手上的工作，而不會因為一種方式在過去有所成效就變得人雲亦雲。
 
3.在不弱化核心產品的前提下進行功能測試

現有許多輔助項目其實是Mikael Cho的團隊打算賦予Crew的潛在產品特色。通過將這些特色分為不同的網站，Crew就能夠在避免弱化核心產品的前提下對這些產品功能進行測試。
 
4.為新聞/搜索提供更多契機

如果能將開發的工具分為不同網站運營，那麽因此犧牲的域名換來的卻是高曝光率和回頭率。

這樣做不僅給產品提供了更多被新聞報道的機會，還有成為諸如Hacker News或Product Hunt這類網站內加精貼的機會。

人們會記住Unsplash，或者搜索諸如“打造一款應用的所需成本”這樣的關鍵詞，而不是去記一長串諸如free-photos.pickcrew.com或者howmuchtomakeanapp.pickcrew.com這類域名。

因為比起域名，人們更容易記住簡單的產品名稱，產品的使用頻率也會更高，名聲也會傳播得更快。當然，你可以選擇附加一個鏈接來將用戶吸引到主頁去，比如Crew通常會在每個獨立的工具網站上附加一個“Made by Crew”為用戶提供鏈接。這麽做確實讓Crew的目的達成了。

另外，由於訪問量之大，工具網站常常也會在搜索引擎內贏得關鍵詞排行靠前的位置。而在相應的搜索結果內，你還可以置頂一篇包含主要關鍵詞的博文，以便搜索結果能在第一頁就將自己的產品呈現給用戶。

其實這也是“打造一款應用的所需成本”的成功之處。當你在Google搜索條里輸入“打造一款應用的所需成本”，你會在搜索結果首頁就看到“打造一款應用的所需成本”，而這只花了幾個禮拜的時間。


如何正確地開展輔助項目

並非所有想法都值得你花時間將它打造為輔助項目。當Mikael Cho的團隊有了一個新想法時，通常會通過以下的標準來進行考核，以決定這個創意是否值得花時間：

1.小規模

所考慮的工具規模應該是較小的（通常占到一至兩頁的網頁篇幅）。當Mikael Cho第一次將團隊創造出來的工具產品展示給Crew的投資人之一Fred Destin時，他驚訝地說：“緊湊地看起來就像打了類固醇。”

而這正是Crew輔助項目產品的寫照。在Mikael Cho看來，運營輔助項目的最好方法就是保持簡單，以比其他人更加簡潔的方法解決問題。將產品功能縮減到最少，沒必要的話甚至不去擔心代碼的問題。Unsplash當初就是一行簡單的代碼編寫而成的。簡單將會是產品的優勢。
 
2.最低限度的更新頻率

鑒於輔助項目的規模較小，因此維護和更新的程度也要相應地降低。

你的目標就應該是讓產品在日後盡可能避免升級，或是在需要提供後續價值時只需要一點點升級過程。

只有在一款產品運營效果出乎意料的好，升級則有著使其變得更好的潛力時，Crew才會選擇對產品進行升級。而這個“出乎意料的好”在他們眼里，指的則是Crew排行前五的訪客來源。

如果真的需要對一款營銷項目進行升級，那麽首先要問問自己“升級這款產品是否比創造一款全新的產品更具有價值？”

就拿Crew開發“打造一款應用的所需成本”來說，他們自產品發布以來就很少進行改動。只有當他們都看到了產品創造出價值了並且升級完善後可能產生較大影響的時候，他們才會想選擇對產品進行升級改動。

如果你發布了一款產品但卻發現無法讓用戶產生共鳴，那麽就接著做下一個項目，而不是耗費精力去試圖改變產品性能以圖扭轉局面。通常來說，嘗試新的不同項目會更有效率。

如今，人們往往以對用戶的實用程度來定義營銷的成功與否。但難過的是，實用的門檻也比以前高多了。過去曾被博客、信息導圖和在線研討會統領的營銷市場，如今已經被網站、應用和工具占據了。

此外，切忌被現有的思維套牢，循規蹈矩地認為別人做過的有成效的產品就是好的。如果你已經這麽做了，那就不要期待它能有任何新的收獲。

要想給自己的公司帶來實質性的影響，你必須創造出額外的價值。這是沖破這片營銷混沌的唯一利器。

油價絕處逢生 原油市場“暖冬”？

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4730512.html

油價絕處逢生 原油市場“暖冬”？

一財網 後歆桐 2015-12-24 21:59:00

本周，受到多重短期利好因素提振，油價絕處逢生，WTI原油、布倫特原油均有觸底反彈之勢。聖誕來臨之際，原油市場的“暖冬”是否也來了?

單親爸創業絕處逢生阿囝令佢唔放棄

1 : GS(14)@2017-06-23 01:34:37

8年前，Ocean Three只是一間在facebook經營網上速遞生蠔店，當時老闆何智聰只向本地供應商取貨，每朝早入機場分貨再送到客人府上，以平價吸客，但因為生意越做越大，被本港最大的供應商拒絕供貨。當年亦試過被大陸生意伙伴走數，損失百萬元，幾乎一鋪清袋，創立Ocean Three第一年，太太更因突發性心臟病離世，留下一歲的兒子Hayden，畢生積蓄被騙加上成為單親爸爸，阿聰心力交瘁，即使Hayden首次學懂叫爸爸，他亦感受不到當爸爸的喜悅，阿聰坦言想過放棄自己去拿綜緩度日，但他認為人生不應該這樣頹廢，更希望日後對兒子有個交待，便硬着頭皮去經營；在迎來第8個父親節，阿聰這次對着鏡頭，細訴這八年的崎嶇路。何智聰：大家好，我叫何智聰，8年前和拍檔創立了生蠔店Ocean Three，而家踏入第8年，已經開咗8間分店！雖然生意叫上咗軌道，但其實最初頭四年過得好辛苦，因為喺創業第一年，我心愛嘅太太仲因為心臟病離去，留低一歲大嘅Hayden同我相依為命。頭4年我係捱返嚟，個人冇晒成功感同滿足感，就算見到阿仔突然識行路，識得拋個波俾你玩，第一次叫爸爸，正常應該開心，但我冇呢種感覺。當我做生意時，贏咗啲獎項，開咗新舖，理應係有滿足感，但其實每一次我都好失落，當好多朋友嚟撐你，你做到一樣你認為係成功嘅事，其實係冇人同你分享，嗰種感覺好難受。專家話，小朋友頭4年冇乜記憶，所以我都避開阿仔，用工作麻醉自己，初期創業，人手唔夠，送貨、執貨、打電話搵客全部自己做，每日工作到凌晨1點，返到屋企係張床見到阿仔，錫佢一啖就要瞓，4年冇放過假。每朝凌晨五點會責醒，要睇吓網站有冇生意，怕出唔到糧畀同事，好怕交唔到租，好大壓力。呢段時間我有諗過放棄，親人離開，畢生積蓄冇咗，好多人會捱唔住，我每一日都有諗過放棄，但我同唔到個仔，同唔到太太交待。當初有諗過離開香港，去西藏流浪，但我諗人生係咪要咁樣？乜都唔做，去拎綜援，單親福利。就好似跑步咁，第一次跑5公里想放棄，同自己講，捱埋呢10分鐘，跑完再同自己講，捱多5分鐘，跑到冇氣先算，結果跑咗10公里。4年後生意好咗，終於有時間陪阿仔，但我冇用物質滿足佢，希望以身作則，話畀Hayden知，呢個世界冇好彩，要自己爭取先至有回報。記得細個，爺爺問我選擇食雲吞面定麥當奴，我知道麥當奴貴兩蚊，我好想食麥當奴都會話食雲吞面。因為我知爸媽好愛我，我唔想佢浪費金錢，而我都咁去教小朋友。好多人好奇怪，問點解唔俾啲好啲嘅生活佢。我想講，男仔可以窮養嘅，到咁大個送過一次禮物畀佢，我連生日禮物都冇買過畀佢，只係一次考試好好成績先送。而家佢見到份禮物會同朋友講，「呢份禮物」爸爸買畀我架。我想囝囝明白，社會上面咩叫競爭。我唔需要個仔讀書讀得好叻，我想畀佢知道，好多嘢要自己去爭取，好似最近去車會的聚會，夜晚10點先開始，我就叫埋阿仔去幫手，佢拎住光管同風扇吹住爸爸，企係度同我一齊開生蠔，當晚開咗二百幾隻生蠔，呢個過程幾辛苦，但想讓佢感受吓，呢個世界係公平嘅，努力先有回報。我會同佢講，如果你想去旅行，就要力洗十次碗。中秋節人哋一家大細出去玩蠟燭，我就帶阿仔去賣水果，我想佢知道，爸爸好努力工作，唔怕辛苦，讓細佬仔唔好怕面矇，學識招呼人，用身教佢點樂觀做人，阿仔唔一定要讀書好叻，我唔Care佢事業有幾大成就，要搵幾多錢，但我Care佢做唔做到佢想做的事，希望佢有冒險精神，夠膽完成自己夢想。轉眼間，Hayden已經8歲，望返轉頭，其實忘記咗有幾辛苦，係值得我捱嘅。我希望做到一個稱職嘅爸爸，成為佢嘅榜樣，所以我想趁呢個機會，同囝囝講，同父母講，終於有個交待啦。記者：陳新政　攝影：黃耀興



97年主權移交至今，香港前進還是倒退？「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁：http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170619/20060739

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禁酒令下轉行絕處逢生！華人區雪糕店賣足近百年

1 : GS(14)@2017-07-01 10:50:15

美國南加州近日迎來炎熱天氣，中午氣溫高達華氏三位數，有咩好得過嘆一杯消暑聖品，例如冰凍的飲料及雪糕呢！位於洛杉磯華人聚居地阿罕布拉（Alhambra）大街上，就有一家百年老字號雪糕店﹐每日炮製2,000加侖至3,000加侖雪糕，加上與眾不同的新口味，難怪大人細路都勁LIKE！駐洛杉磯記者：張紫茵位於阿罕布拉（Alhambra）大街的Fosselman's Ice Cream於1919年創立，當初在艾奧瓦州起家，1921年由創店的祖父搬到南加州，至今已經有98年歷史，亦承傳到家族第三代。雪糕是店內每日新鮮製造，除了店內零售，亦兼營客製訂做及批發，每日馬不停蹄炮製2,000加侖雪糕，乳脂（butterfat）保持在16%，屬於優質雪糕的水平。第三代傳人John Fosselman表示，他的曾祖父是來自德國的釀酒商，當初他們在艾奧瓦州時就有個釀啤酒工場，不過當時政府實施禁酒令，禁止私人釀製啤酒，於是他們就轉行製梳打水。有一次他祖父在採購梳打水機時，見到廠商都有賣製作雪糕的機器，把心一橫投入這個凍冰冰的行業，並舉家搬到氣候更適合賣雪糕的南加州，一做就已經近百年。雪糕店聽起來獨沽一味賣雪糕，不過Fosselman’s的產品可不無聊，有好多口味去吸引客人，由最初30種發展到現時超過150種，「我們的雪糕仍然是依照祖父的配方而製，不同的是由於洛杉磯趨多元化，所以在口味上我們愈來愈多變，由於聖蓋博谷（San Gabriel Valley）聚居了亞裔及拉丁裔人口，所以我們亦炮製更多口味迎合，例如香芋、紅豆、荔枝、抹茶、芒果及其他口味如黑芝麻等。」他又指很多口味的靈感都是從港式餐廳及咖啡店，而顧客有時候亦會提供有趣的念頭。而為了迎合亞洲顧客群的口味，雪糕亦都會減甜。由於雪糕店可以為客人客製不同口味的雪糕，John透露製作過最奇怪有趣的口味，是有一次一間日本公司訂製蜜瓜酒Midori加日本芥辣，「初嚐會有蜜瓜馨香氣留在舌頭，當吞到喉嚨時就會辣到嗆喉，因為他們要求放很多wasabi。」他笑言3加侖的一桶冰，用了兩磅Wasabi製作，真是辣到幾乎要戴面具。
John表示，近日最好賣的一定是夏日限定的桃味及西瓜雪葩，口感清爽不膩。「我們有很多顧客都會帶同第二代、第三代前來，這是一件很溫馨的事，我和哥哥年輕時見到他們仍然是孩子，到今日很多都帶同子女來光顧，這地方絕對是跨時代之選。」住在附近的媽媽Elizabeth帶同囡囡一同前來，她表示自幾年前搬來後，Fosselman’s就成為了她最喜愛的雪糕店，所以與家人幾乎每星期來一次，有時候還會買多幾桶雪糕回家。「他們製造的雪糕，食完之後沒有人覺得不舒服，感覺很天然又好味，所以家人都很喜歡。加上他們有很多獨特口味，例如芒果、馬卡龍味、椰子味等，實在是太奇妙太滑了。」話口未完，身旁的囡囡已經急不及待要衝入去找她的「曲奇怪獸」雪糕了。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20170701/20075273

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