保守投資避大賠風險 嚴控成本絕不多出一分錢 三商美邦連年穩健獲利的兩大祕訣
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在金融市場傳聞要上市許久的三商美邦人壽，終於在本月九日登錄興櫃市場。三商美邦人壽以穩健經營聞名，就算金融風暴也照樣獲利，可說是壽險界的模範生，它 究竟是怎麼做到的？
撰文‧許瀞文
花費二十年達成一個目標，需要多少耐性的等待與堅持？甫在興櫃市場掛牌的三商美邦人壽做到了，它是一九九二年政府開放本土壽險公司後，第一家在興櫃市場掛 牌的保險公司，不僅激勵金融圈，更完成三商行集團創辦人陳河東的遺願，對接班的四個兒子來說，意義重大。
「早在一九九三年創立時，老董事長的目標就是上市，現在終於達成了。」三商美邦人壽董事長劉中興欣慰地說。
受不景氣影響，去年保險市場新契約保費收入衰退一四％，但三商美邦人壽卻異軍突起，新契約保費收入大幅成長五二％，為三二八億元，排名第七，劉中興更訂出 今年目標：新契約保費收入要達到三七○億元。
金融海嘯時期仍大賺二十億但市場也有人質疑，利差損讓壽險業經營艱困，是否有增資需求，才選擇在這時上興櫃？
對此劉中興鄭重否認，公司沒有資金壓力，雖然也有利差損的問題，但不如大型壽險公司嚴重，資金成本約四．二％，「從二○○一年開始，公司進入快速成長期， 當時台灣已經是低利率環境，高利率保單賣得比較少。」劉中興說，上市一直是目標，但大股東美商萬通國際集團（Mass Mutual）不願意，但二○一○年十一月雙方簽訂的十年合約到期，美商萬通集團對台灣要實施ＩＦＲＳ國際會計制度有疑慮，將股份賣給三商行，退出經營。
相對其他壽險公司的大起大落，三商美邦人壽已經連續七年獲利，甚至在金融海嘯當年還賺了二十億元，穩健經營的祕訣在哪？「不衝投資、嚴格控制成本，是兩項 最大關鍵。」劉中興強調。
三商行從零售業跨足金融業，三商美邦人壽早期在經營上也吃足苦頭，尤其二○○○年東南亞金融風暴，曾經每股虧損高達四．七六元，一度讓美商萬通國際集團入 股延後。回憶起當時狀況，劉中興說：「那時股本大概才三十九億元，股票投資就賠三十億元，將近一個股本。」被投資市場震撼教育，○一年美商入股後，公司內 部重新檢討策略，並成立獨立在體制外的五人投資委員會，檢視投資布局與績效，陳河東的第三個兒子陳翔玠也是成員之一，「美商建議股市投資比重只能占可運用 資金的八％，從此股市投資比重從沒超過一成，並以政府公債為主，不動產買來都是自用。」在投資上，去年三商美邦人壽持股一路減碼，目前僅有六％，是壽險公 司中持股比率偏低者，有九成都在固定收益商品，外幣資產幾乎是全額避險，劉中興也坦承：「我們賺不了大錢，也賠不了大錢，就是穩健經營。」四兄弟低調接班 圓老爸夢想除了投資保守，在控制公司成本上，三商美邦更是嚴謹。公司內部員工也透露，集團內各事業體難免會一起辦活動，各部門都要提供經費，就算壽險是集 團內的金雞母，也完全照規矩行事，「講好多少就多少，預算超支也絕不多出一分。」開源與節流兩者並重，才能讓三商美邦多年來始終保持穩健獲利。
○三年，三商美邦人壽曾有機會併入第一金控，當時陳河東與有私交的第一金控董事長陳建隆談妥聯盟事宜，並簽合作意向書，三商行持股降至一成，將三商美邦人 壽納入第一金控版圖，但不久後第一金控換了新任董事長謝壽夫，雙方價格談不攏宣告破局。
而三商美邦人壽低調的企業文化和集團有很大的關係。翻開三商行集團發展史，陳河東是在一九六四年與另外兩位台大商學院同學翁肇喜、陳仲熙合夥，以五十萬元 作為資本額創立三商行，從手工藝出口貿易起家，並將觸角從零售百貨業延伸至外食連鎖、電子產業、生技醫藥、金融保險等，明年初三商美邦人壽若順利上市，則 成為三商行集團旗下第五家上市公司。
在○四年底陳河東逝世前，四個兒子早已進入集團內各事業體準備接班，且行事作風都和陳河東一樣低調，不僅甚少在媒體前曝光，連集團員工都不見得知道老闆的 兒子在集團內工作。
老大陳翔立最受陳河東器重，未滿三十歲便進入集團內擔任陳河東特助，跟在身邊學習，老二陳翔中則掌管三商電腦，老三陳翔玠、老四陳翔玢則是一對雙胞胎，分 別負責三商美邦人壽及三商行的連鎖事業體系，如三商巧福、拿坡里等。
這次三商美邦人壽以二十元價格順利登錄興櫃，不僅代表四兄弟完成父親遺願，更凸顯要讓家族事業繼續壯大的決心，劉中興說，在上市後也不排除購併其他壽險公 司擴張規模，未來發展值得期待。
三商美邦人壽
成立：1993年
資本額：107億元
登錄興櫃：2012年2月9日
登錄興櫃價格：20元
三大壽險公司比一比
公司名稱 資本額
（億元） 2011年稅後淨利（億元） 2011年EPS（元） 2012/02/06收盤價（元） 本益比
（倍）
三商美邦人壽 107 8 0.75 20(掛牌價) 26.67 台灣人壽 91 4 0.5 20.1 40.2 中國人壽 219 42.1 2.01 29.8 14.83 資料來源：公開資訊觀測站及各公司、證交所版圖橫跨外食、資訊、金融、生技──三商行集團五大上市公司
三商行集團
三商行（陳翔立及陳翔玢負責）
宏遠證券（陳翔立負責）
三商電腦（陳翔中負責）
旭富製藥（翁肇喜兒子翁維駿負責）三商美邦人壽（陳翔玠負責）註：1.三商行包含三商巧福、拿坡里披薩、福勝亭、Dunkin’ Donuts、美廉社、全家福等連鎖事業體系。
2.三商美邦人壽持有復華投信30.7％股份。預計明年初上市。
3.陳河東的四個兒子雖然各掌管不同事業體，但到最後都對老大陳翔立負責。
資料來源：三商企業網站及旭富製藥、三商行、宏遠證券等2010年報
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部屬捧場冷笑話 絕不是好事
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贏得高位能換得許多報酬，角落辦公室是其中之一，但這也可能是個陷阱。 許多執行長都會說：為了了解員工的想法，經理人必須離開辦公室四處走動，所以你待在角落辦公室內的時間要越少越好。經理人必須四處走動，才能發現員工對公司以及領導人的看法。 不定期現身在公司各處 《公司治理》作者米諾（Nell Minow）所說，當她搬進某間角落辦公室時，她的事業夥伴鮑伯．蒙克斯（Bob Monks）曾給了她一項忠告：「留意你說的笑話，因為部屬連冷笑話都會埋單，你在組織裡爬得越高，員工就越來越難對你坦誠。」
千禧製藥（Millennium）執行長丹瑟（Deborah Dunsire）
說，走動管理是必要的，她說：「我會排定時間，前往不同的大樓，在各個辦公室走動。我多半會問他們：『你現在在做什麼？你覺得公司裡什麼事最令人興奮？我
們還可以改善哪些地方？』如果你不這樣做，就很容易走入象牙塔，因為，執行長所得到的資訊幾乎都經過處理和過濾，如果你沒有成立討論區，聽聽員工真正的想
法，那麼你對組織內部的了解，和實際情況會有很大的落差。」 梅西百貨（Macy's）執行長朗格倫（Terry Lundgren）喜歡突然造訪全國各分店，雖然他出現時，總是造成員工一陣驚訝，但他說這些經驗很寶貴。 朗格倫說：「到分店走動，比光坐在辦公桌電腦前或到紐約參加大型會議所學到的還要多，因為我所看到的，正是我們的顧客所看到的，而且員工並不知道我要到訪，也無法預作準備。我花在分店的時間，可能比大多數執行長都多。」 離職員工是可靠消息來源 eBay執行長杜納霍（John Donahoe）發現，即將離職的人是可靠的消息來源，可以告訴他關於公司運作的一些問題。
杜納霍說：「我嘗試和不同層級的員工談話，每當有高階主管或是中階人員離職，我常會跑去跟他們說：『你要不要寄電子郵件給我，或是跟我聚一聚，我想聽聽，
公司發生的事情中，有哪些是你認為我應該知道、但我可能一無所悉的事。』其次我會問：『如果你是我，你會採取和我不同的做法嗎？』我發現，當人們要離職時
會極為坦白，因為已經沒有包袱了。事實上，我從中得到一些非常好的建議，而且這些建議沒有包上糖衣，很直接。」
職涯教育公司執行長麥卡洛（Gary
McCullough）發現，除了走動管理，電子郵件是蒐集員工意見的好工具。他說：「當你待在公司總部時，所得到的資訊不一定是正確，因為它已經被層層
過濾。所以我會四處走動並問問題，也會至少每季或是更頻繁的發送電子郵件給所有員工，協助他們了解公司業績如何，問題是什麼，優先考量是什麼。一開始只有
五十位員工會回應我，但現在有時多達兩百或三百位。我會盡力在幾天內回覆每一封電子郵件，我對每一個意見都相當尊重，也讓這些人匿名。」 「我也會問一些問題，員工會提供我建議，我總是說：『謝謝你的意見。』而且我從不讓對方陷入洩密的麻煩。我感到高興的是，員工非常相信我，覺得我有接受意見的雅量。」 直接問部屬對你的評語 想要知道員工對你的表現有何看法？有時候，你必須做的，就只是問問題。
雅虎前執行長巴茲（Carol
Bartz）說：「我問簡單的問題，例如『我做得如何？我應該怎麼做？』起初，員工會很驚訝，也不會馬上回答，因為他們認為你只是在開玩笑，不是真心想要
知道，所以你必須繼續問下去，展現你的誠意。之後他們會改變立場，跟你說他們內心的想法。」
全球最大生物科技公司安進生技醫藥公司（Amgen）執行長凱文．夏勒（Kevin
Sharer）說：「執行長是一個非常封閉的工作。如果你不建立適當的溝通機制，就無法得到真實的意見。每年，我會請人資主管對我進行評核，由我的員工寫
下評語，然後呈交給我和董事會。當然，那是讓人很不自在的流程，做為執行長，你總是希望員工說：『老闆，你今年做得很好，我們有你這種老闆真幸運。』但
是，天哪！每年他們總會提出三、四項我確實該加強的事情。所以你必須建立那種反映意見的機制。我曾經收到一項意見說，『凱文，有時你會在會議上太早下定
論，這往往會阻礙溝通。』」（本文摘錄自第十一章） |
新能源反思之「瘋行十年」專題點評： 新能源賭客絕不能犯的N個錯誤
http://www.infzm.com/content/85718過去十年內，在新能源投資這場賭局中，職業賭客的風險投資人對賭場風水的判斷、賭桌的選擇上都存在一定失誤。
金融資本和產業資本真正大規模介入新能源領域，是以新能源進入電站的應用為始，時間不超過十年。十年雖不長，但中國新能源產業卻上演了一場瘋狂的「馬術大賽」。
有意思的是，在馬兒飛奔的時候，沒人願意想這馬到底該怎麼養、怎麼騎、怎麼賽，如今馬兒跑癱了，是停賽，殺馬，還是他法？養馬（賭馬）的投資人、騎馬的企業家、賽馬的政府各有想法。
在當今新能源產業哀鴻遍野之際，作為職業賭客的風險投資人，更應回望過去，認真看看在這場「賭局」中曾犯過的錯誤。
首先，對賭場的風水（宏觀環境）的判斷過於樂觀激進，這種激進的預估源於對宏觀政治、經濟環境的超樂觀判斷。
新能源是對傳統能源格局和利益集團的挑戰，可以這麼說，在政府還未向傳統能源公司徵收巨額碳稅、新能源技術尚未取得重大突破之下，新能源必須要認清自己的「小三」地位。相當一段時間裡，新能源還是政府和傳統能源公司應對環境輿論壓力的點綴。別以為大家都說你（新能源）漂亮溫柔，你就以為可以和老大（傳統能源）平分秋色，老大雖然難看粗魯，可現在還得靠她掙錢養家。
從新能源投資路徑來看，外資背景的風險投資和私募基金最早啟動。外資在歐洲看到了市場，返回國內找製造，但外資在2009年之後對新能源投資就開始謹慎了，所以外資對市場的預估並沒有犯太大的錯誤，外資的損失主要是在對早期技術的投資上，他們對新技術在新能源行業所需的產業化週期估計不足。
內資背景的基金在新能源投資上是損失最大的，他們對週期性沒什麼概念，喜歡跟風，喜歡跟政府走，喜歡搞規模，不做產業研究，即便做也做不好，對國外的情況瞭解甚少，吞下苦果是必然的。比如，深圳的幾家著名本土PE（私募基金）都不約而同地在2010、2011年投了眾多太陽能企業，有的還號稱要全產業鏈佈局，他們之所以這麼做，一是因為之前2006年前後投資的太陽能公司在A股上市了，覺得是好行業；二是被太陽能產業在2010年短暫的小高潮給矇蔽了，以為又是好幾年的大高潮，結果2011年下半年一下子就滑下來了。
除了對賭場的風水判斷失誤外，還有就是賭桌沒有選對，也即沒有選擇新能源產業鏈上可持續的一段。中國的新能源投資大多選擇最容易的那一段：製造。這好比去賭場就往老虎機前一坐，不需動腦筋，簡單動動手即可。
這就形成一個現象：投資的公司只要買回來設備，馬上就開始生產、拼成本，而拼成本又不會從技術、材料、工藝上突破，千軍萬馬只搶一條路：規模。結果是只要市場一出現波動，產能開不足，則會立刻帶來規模越大，攤銷越大，成本越高，利潤越低，競爭力越低，產品越賣不出去，現金流越差的惡性循環，再加上高槓桿的固定資產投資，銀行一逼債，想不倒閉都難。
當然，突破性技術研發之路的確不是一般風險投資和小的產業資本能賭得起的遊戲。2011年硅谷那家融了十幾億美金的薄膜太陽能公司Solyndra破產就是一個典型例子。在中國走技術之路可以，但一定是走已經產業化的成熟技術的改良型研發和替代進口的國產化研發，這條路沒有產業化的風險和市場風險，成功的概率要大很多。
產業鏈的選擇，除了從改良型技術入手取得競爭優勢以外，還有一個風險小的出路就是選擇貼近用戶那一端。離市場和用戶最近的好處就是可以避免對市場的錯誤預估，市場一有什麼風吹草動就可以馬上做出相應的調整，就可以減少由於錯判市場而帶來的損失。值得注意的是，這一端雖沒有什麼技術壁壘，但有市場壁壘和經驗壁壘。
新能源產業真沒什麼希望了嗎？完全不是！從長遠來看新能源一定是朝陽產業，只是前幾年發展得太猛了，把本該20年穩步走的路用百米衝刺的方式在短短六七年就衝下來了，如此沖法，不死人才怪。未來有兩個因素將會帶來下一輪新能源產業的高潮：一是新能源出現重大技術突破而帶來成本的急劇下降；二是世界出現新的能源危機。不過，即使觸發因素出現了，高潮也不會一下子就來，有足夠的前戲才可能有足夠持久、足夠大的高潮。
現在，這個行業只能該流血的流血，該截肢的截肢，實在挺不過去斷氣了也只能認命，至少行業通過流血犧牲得到了深刻教訓，而不是誰都想跳進來幹幾年就能當個首富、上個CCTV十大經濟年度人物什麼的。
最後，我覺得可以用首順口溜來概括新能源的過去、現在和未來：
「有人歡喜有人哭，命苦不能怨政府，革命戰爭論持久，長征路上兩萬五。」
（作者係青雲創投董事總經理）
楊守彬：投資人絕不投的三種公司
http://www.iheima.com/archives/42912.html來源：i黑馬 作者：李陽林
投資人和創業者關係的話題，一直是老生常談，但是常談常有新意，因為失敗和成功的案例一直在發生，經驗永遠總結不完。黑馬會秘書長楊守斌，是一位資深連續創業者，近期轉型做投資人，成立豐厚資本，他對i黑馬聊起了投資業界流傳「三不投」。根據他所說的三條黃金鐵律，i黑馬整理歷史案例分享給大家。
不投公司股權特別平均的公司
任何組織，尤其是初創公司，如果想要運行良好，一定要有一個核心人物，堅定不移地使戰略堅持下去，世界上沒有完全正確的戰略，只有堅持到底才有可能成功，平衡和制約，反而使決策效率變低，股權平均還可能導致大家都往自己碗裡扒飯，誰也不願意承擔責任，最後一拍兩散。
紅孩子就是股權平均最終導致失敗的案例，這家公司有三位股權平均的創始人楊濤、李陽、徐沛欣，楊濤和李陽分管業務，徐沛欣主管資本。通過幾年的發展，紅孩子開始面臨轉型，路像何處去?員工經常看到創始人激烈爭吵：李陽認為紅孩子應該專注細分領域，不應該和京東們正面競爭，徐沛欣堅持做綜合品類，結果資本方選擇支持徐沛欣，李陽被請出局。
李陽離開後，徐沛欣又和楊濤發生激烈爭吵，誰也說服不了誰，最終的結果是楊濤出局，更進一步打擊了這家公司的脆弱士氣，「業務已失，資本何用」。後來，當紅孩子副總裁廖衛國意識到自身明顯陷入了「多元化陷阱」之中，已經錯失發展良機。多股東，股權平均，最終導致公司喪失創業基因，大家的精力都放在了內容上。
楊守彬一句話總結：「三足鼎立容易掐，兩足並列容易分家」。那麼什麼樣的股權方式是投資者比較青睞的呢?一股獨大，其它相對平均。
不投創始人有潛在不穩定婚姻關係的公司
巴菲特說，他一生中最重要的投資並不是買入哪種股票，而是選擇跟誰結婚。法律對夫妻關係的保護，讓投資者對於創始人婚姻生活非常關注，尤其是夫妻創業公司。被夫妻兩個傷害的投資人比比皆是：如趙丙賢離婚案、鋼鐵大王杜雙華離婚再審案、被稱為史上最貴離婚的藍色光標董事孫陶然協議離婚案、趕集網總裁楊浩然離婚後財產糾紛案，土豆王微離婚案。
王微因為糟糕的婚姻，喪失上市先機，不得不說，壓倒土豆的最後一根稻草就是土豆創始人王微的婚姻，最後賣給優酷;真功夫更離譜，夫妻兩個爭相把對方送進監獄，這得是有多恨?另外，巨人教育夫妻把公司做上去，然後再把公司搞垮也不失為經典案例。
北京巨人教育集團始於1994年，早期，巨人教育真的是教育界的霸主，僅在北京一個城市，就做到了4個億的份額。但是強勢的妻子，和陰柔的丈夫尹雄在工作上形成對立，夫妻內鬥，兩人輪流執政，誰上就把對方的人洗掉，前前後後，公司換了五六批人。嚴重影響公司的發展，首輪融資，SIG和啟明投資順利入賬，到第二輪6000萬美元的融資計劃，被妻子破壞，並把投資人趕了出去，以至於目前公司運行困難，不過兩人目前沒有離婚。
所以投資人入駐前，考察一下創始人的夫妻關係，非常有必要。
不投創始人人品敗壞的公司
有品德問題，有過明顯與投資人交惡的歷史，這樣的創始人對於投資人來講，都是需要謹慎的。創始人離婚可以，但是千萬不要做出把自己作成負資產、讓前妻淨身出戶這種「低人品」案例。投資者會自然而然地對此發問，待前妻尚且如此的創始人，又怎麼會對股東負責呢?
久經考驗的北極光創投人鄧峰曾說過，比起商業模式，他更在意的是一個企業的創始人，創始人的心胸是不是寬廣，個性是否很自私，控制慾是不是很強，是否能在企業建立一種平等、關懷、分享的企業文化。
說到創始人因人品跟投資人交惡，就不得不提曾經的「80後財富新貴」高燃。2005年2月，高燃創立MySee.com。12個月後融進了1000萬美元的風險投資。其中投資人蔣錫培當時對互聯網領域並不太懂，主要是看中了高燃本人才給他的投資。但接下來的事情是所有投資人都沒有想到的。MySee燒錢的速度太快了，8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡，僅辦公裝修就花了100萬。高燃還喜歡誇大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。成名了就浮躁，不認真經營企業，什麼事兒都做，就是不做公司的事情。他時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，最後被投資方請出公司。
去年貼身服飾品牌維棉的倒閉案，也令投資人深思。2010年，徐小平在微博上關注到維棉，通過私信和其CEO林偉發私信約見面聊，僅僅溝通了20分鐘，徐小平就決定給予林偉1000萬元人民幣的天使投資。錢很快被林偉用光，甚至再去找徐小平要錢救急，2012年，維棉網全部商品下架。
【大買家系列之】百度：投資，絕不為單一概念埋單
http://www.iheima.com/archives/42470.html【導讀】強調概念和量化投資理念結合，北大理科男李彥宏和清華管理男湯和松主導了百度的投資併購，他們在「買概念還是買收入」之間進行著乏味而理性的平衡。
來源：i黑馬網 作者：盧旭成 王采臣
大買家檔案—百度
投資部門：企業發展部
關鍵決策人：李彥宏(創始人)、湯和松(企業發展部總經理)
與VC/PE關係：非常緊密，核心人員大多來自跨國公司和主流VC
投資風格：不會只投一個概念，看準再上，強調概念和量化投資的結合
併購效果：在移動視頻等領域佔據較好位置、但移動互聯佈局範圍不及阿里和騰訊
意向領域：視頻、移動互聯網等
當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時，業界都比較疑惑，為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳：如果百度戰略入股新浪微博，將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。
對於種種巷議，負責戰略投資業務的百度企業發展部總經理湯和松保持了一貫的冷靜。5月8日，剛在此前一天幫百度以3.7億美元搞定PPS的他發給《創業家》一份書面文字，有針對性地回應了外部對百度投資戰略和風格的質疑。
「中國互聯網界有很多大佬一直在進行活躍的投資，但大家的投資理念不同。有些公司比較喜歡廣撒網，到處佈局，當時可能會很熱鬧，甚至引來不少『有魄力』『有遠見』的叫好聲。當這些不理性的收購屍橫遍野時，人們就會把他忘記。其實，戰略投資併購難的不是概念，是在概念下的準確甄別。看到廬山不難，難的是對廬山真面目的理解。」
強調概念和量化投資理念結合，是湯和松的風格，也是畢業於北大信息管理專業的百度大老闆李彥宏的風格。
48歲的湯和松是典型的清華人—1984年考入清華機電系，讀過清華經管學院研究生，在中國國際信託投資公司工作過兩年半，後赴斯坦福大學學工業工程，在芝加哥大學修MBA，畢業後供職應用材料公司、思科、微軟等外企近十年，做過財務分析、業務拓展和戰略投資等業務。2009年9月，他辭去微軟大中華區戰略投資總監職位，出任百度企業發展部總經理。從那時起，湯和松給百度戰略投資打下了深深的烙印。
百度是一個通用搜索，2005年以全球最大中文搜索引擎概念上市。隨著用戶需求逐漸細化，比如消費者買一件衣服，很多情況下不用百度，直接上淘寶或凡客下單即可。通用搜索在類似的垂直領域會被繞過，百度怎麼辦?
在百度戰略投資部任職過的凱旋創投姚亞平接受《創業家》採訪時曾提到，2010年百度提出一個中間頁戰略，嘗試在每個垂直領域做一些投資和併購的佈局。在湯和松的主導下，百度確實在垂直領域頻頻發力。
投中集團數據顯示，2010年12月，百度戰略投資家居建材電商平台上海齊家信息1.9億元;2011年3月，百度戰略投資房產信息網站安居客5000萬美元;2011年6月，百度以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;2013年5月7日，百度宣佈以3.7億美元價格收購PPS，並將PPS視頻業務與百度全資子公司愛奇藝進行合併。
百度戰略投資或併購這些公司，當然是為了「加強百度的核心業務、建立良好的生態系統、對未來的良好機會進行佈局。」不過，請各位創始人嚴重關注湯和松對於百度戰略投資風格的描述：「百度在投資風格上，很講究戰略性的概念與戰術性的分析結合，不是單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講，投資目標所處的領域要有make sense的概念，這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單，我們還要理性地進行戰術分析，必須把概念落地之後能為百度帶來多少投資效果，進行力所能及的量化。只有美麗的概念還不夠，我們還要關注收購所帶來的實際價值。這是一種將宏觀投資概念與理性分析相結合的投資哲學。在投資界歷來有「概念派」和「量化派」，我們是要把概念和量化做好平衡。說得通俗一點，就是既要看森林，也要見樹木。而在看準之後，百度的投資還是非常有魄力的。」
百度戰略投資做量化分析有先天優勢。百度本身是一個強大的搜索引擎，百度投資部門很容易通過後台的關鍵詞投放情況監控到哪個行業有「錢途」，通過後台流量監控，看到某個行業哪個公司做得好，哪個公司做得不好。所以，無論是去哪兒，還是PPS在跟百度談戰略投資的時候，都小心翼翼，不到最後絕不把底牌亮出來，怕自己的商業機密暴露。
據《創業家》瞭解，百度內部有非常嚴重的「給我多少多少錢，我們也能做出一個比某某更好的產品來」的心態。2010年夏天，百度跟去哪兒接觸時，百度內部就在糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元投入夠不夠。而在百度決定併購PPS的前兩年，百度已投入重兵做視頻客戶端：百度曾從快播挖人，還收購了快播賴以起家的合作夥伴MaxCMS。2011年2月，百度推出影音客戶端，模式幾乎跟快播一模一樣。幸虧去哪兒和PPS都建立了百度難以踰越的門檻(去哪兒是TTS系統，PPS是高達3億元的裝機量)，他們才成為百度戰略投資勢在必得的對象。
其實，觀察百度戰略投資或者產品佈局的趨勢，還是要參考谷歌。谷歌2010年7月以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信);2011年6月，百度就以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;谷歌2006年以16.5億美元收購視頻分享網站YouTube，2010年百度投資成立愛奇藝—在視頻業務上，百度累計投資已超過8億美元，成為中國網絡視頻的老大;谷歌2005年推出地圖業務，2009年百度正式推出地圖業務，現在已成為中國市場第一的地圖服務提供商;谷歌2012年4月發佈谷歌眼鏡，2013年6月百度將推出首款基於百度云架構的穿戴設備咕咚手環。
儘管不少聲音認為，百度在移動互聯網的佈局不及阿里巴巴、騰訊，湯和松卻認為，無論是去哪兒，還是愛奇藝PPS，都是中國互聯網界未上市公司裡數一數二的公司，其運營狀況有目共睹。
《創業家》從投行界蒐集到的信息也表明，百度投資去哪兒已成為投行界戰略併購的標竿案例，去哪兒的強勢崛起讓在線商旅市場老大攜程坐立不安，連其創始人梁建章都不得不結束「中國人口問題研究」，重新出山。
從近期Facebook擬以8億~10億美元價格收購以色列移動衛星導航公司Waze看，地圖一致被認為是移動互聯網非常重要的入口。百度跟高德地圖接觸過，但高德地圖最大的價值是地圖基礎數據信息，這點四維也能提供。而在2C市場，百度地圖領先於高德地圖，再加上高德地圖更屬意阿里巴巴，最後沒有了下文。
百度在移動視頻、移動地圖上已經佔據比較好的位置，如果百度狠狠心把營收狀況也不錯的大眾點評網收入囊中，那麼百度地圖+大眾點評可以在O2O市場迅速形成壓倒性優勢。當然，如果百度還對互聯網金融有野心，也大可把僅次於支付寶、財付通的第三方支付公司快錢收購掉，快錢是百度顧問何海文及其丈夫關國光開的公司，也是一家營收和利潤都不錯的公司。如果李彥宏要買，何海文至少還能做一半的主。
【大買家系列之】百度：投資，絕不為單一概念埋單
http://www.iheima.com/archives/42470.html大買家檔案—百度
投資部門：企業發展部
關鍵決策人：李彥宏(創始人)、湯和松(企業發展部總經理)
與VC/PE關係：非常緊密，核心人員大多來自跨國公司和主流VC
投資風格：不會只投一個概念，看準再上，強調概念和量化投資的結合
併購效果：在移動視頻等領域佔據較好位置、但移動互聯佈局範圍不及阿里和騰訊
意向領域：視頻、移動互聯網等
當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時，業界都比較疑惑，為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳：如果百度戰略入股新浪微博，將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。
對於種種巷議，負責戰略投資業務的百度企業發展部總經理湯和松保持了一貫的冷靜。5月8日，剛在此前一天幫百度以3.7億美元搞定PPS的他發給《創業家》一份書面文字，有針對性地回應了外部對百度投資戰略和風格的質疑。
「中國互聯網界有很多大佬一直在進行活躍的投資，但大家的投資理念不同。有些公司比較喜歡廣撒網，到處佈局，當時可能會很熱鬧，甚至引來不少『有魄力』『有遠見』的叫好聲。當這些不理性的收購屍橫遍野時，人們就會把他忘記。其實，戰略投資併購難的不是概念，是在概念下的準確甄別。看到廬山不難，難的是對廬山真面目的理解。」
強調概念和量化投資理念結合，是湯和松的風格，也是畢業於北大信息管理專業的百度大老闆李彥宏的風格。
48歲的湯和松是典型的清華人—1984年考入清華機電系，讀過清華經管學院研究生，在中國國際信託投資公司工作過兩年半，後赴斯坦福大學學工業工程，在芝加哥大學修MBA，畢業後供職應用材料公司、思科、微軟等外企近十年，做過財務分析、業務拓展和戰略投資等業務。2009年9月，他辭去微軟大中華區戰略投資總監職位，出任百度企業發展部總經理。從那時起，湯和松給百度戰略投資打下了深深的烙印。
百度是一個通用搜索，2005年以全球最大中文搜索引擎概念上市。隨著用戶需求逐漸細化，比如消費者買一件衣服，很多情況下不用百度，直接上淘寶或凡客下單即可。通用搜索在類似的垂直領域會被繞過，百度怎麼辦?
在百度戰略投資部任職過的凱旋創投姚亞平接受《創業家》採訪時曾提到，2010年百度提出一個中間頁戰略，嘗試在每個垂直領域做一些投資和併購的佈局。在湯和松的主導下，百度確實在垂直領域頻頻發力。
投中集團數據顯示，2010年12月，百度戰略投資家居建材電商平台上海齊家信息1.9億元;2011年3月，百度戰略投資房產信息網站安居客5000萬美元;2011年6月，百度以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;2013年5月7日，百度宣佈以3.7億美元價格收購PPS，並將PPS視頻業務與百度全資子公司愛奇藝進行合併。
百度戰略投資或併購這些公司，當然是為了「加強百度的核心業務、建立良好的生態系統、對未來的良好機會進行佈局。」不過，請各位創始人嚴重關注湯和松對於百度戰略投資風格的描述：「百度在投資風格上，很講究戰略性的概念與戰術性的分析結合，不是單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講，投資目標所處的領域要有make sense的概念，這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單，我們還要理性地進行戰術分析，必須把概念落地之後能為百度帶來多少投資效果，進行力所能及的量化。只有美麗的概念還不夠，我們還要關注收購所帶來的實際價值。這是一種將宏觀投資概念與理性分析相結合的投資哲學。在投資界歷來有「概念派」和「量化派」，我們是要把概念和量化做好平衡。說得通俗一點，就是既要看森林，也要見樹木。而在看準之後，百度的投資還是非常有魄力的。」
百度戰略投資做量化分析有先天優勢。百度本身是一個強大的搜索引擎，百度投資部門很容易通過後台的關鍵詞投放情況監控到哪個行業有「錢途」，通過後台流量監控，看到某個行業哪個公司做得好，哪個公司做得不好。所以，無論是去哪兒，還是PPS在跟百度談戰略投資的時候，都小心翼翼，不到最後絕不把底牌亮出來，怕自己的商業機密暴露。
據《創業家》瞭解，百度內部有非常嚴重的「給我多少多少錢，我們也能做出一個比某某更好的產品來」的心態。2010年夏天，百度跟去哪兒接觸時，百度內部就在糾結到底投資去哪兒還是自己做，自己做5000萬元投入夠不夠。而在百度決定併購PPS的前兩年，百度已投入重兵做視頻客戶端：百度曾從快播挖人，還收購了快播賴以起家的合作夥伴MaxCMS。2011年2月，百度推出影音客戶端，模式幾乎跟快播一模一樣。幸虧去哪兒和PPS都建立了百度難以踰越的門檻(去哪兒是TTS系統，PPS是高達3億元的裝機量)，他們才成為百度戰略投資勢在必得的對象。
其實，觀察百度戰略投資或者產品佈局的趨勢，還是要參考谷歌。谷歌2010年7月以7億美元價格收購美國一家提供機票信息服務的軟件公司ITA(有點類似中國的中航信);2011年6月，百度就以3.06億美元代價戰略控股旅遊網站去哪兒;谷歌2006年以16.5億美元收購視頻分享網站YouTube，2010年百度投資成立愛奇藝—在視頻業務上，百度累計投資已超過8億美元，成為中國網絡視頻的老大;谷歌2005年推出地圖業務，2009年百度正式推出地圖業務，現在已成為中國市場第一的地圖服務提供商;谷歌2012年4月發佈谷歌眼鏡，2013年6月百度將推出首款基於百度云架構的穿戴設備咕咚手環。
儘管不少聲音認為，百度在移動互聯網的佈局不及阿里巴巴、騰訊，湯和松卻認為，無論是去哪兒，還是愛奇藝PPS，都是中國互聯網界未上市公司裡數一數二的公司，其運營狀況有目共睹。
《創業家》從投行界蒐集到的信息也表明，百度投資去哪兒已成為投行界戰略併購的標竿案例，去哪兒的強勢崛起讓在線商旅市場老大攜程坐立不安，連其創始人梁建章都不得不結束「中國人口問題研究」，重新出山。
從近期Facebook擬以8億~10億美元價格收購以色列移動衛星導航公司Waze看，地圖一致被認為是移動互聯網非常重要的入口。百度跟高德地圖接觸過，但高德地圖最大的價值是地圖基礎數據信息，這點四維也能提供。而在2C市場，百度地圖領先於高德地圖，再加上高德地圖更屬意阿里巴巴，最後沒有了下文。
百度在移動視頻、移動地圖上已經佔據比較好的位置，如果百度狠狠心把營收狀況也不錯的大眾點評網收入囊中，那麼百度地圖+大眾點評可以在O2O市場迅速形成壓倒性優勢。當然，如果百度還對互聯網金融有野心，也大可把僅次於支付寶、財付通的第三方支付公司快錢收購掉，快錢是百度顧問何海文及其丈夫關國光開的公司，也是一家營收和利潤都不錯的公司。如果李彥宏要買，何海文至少還能做一半的主。
劉強東：可以不做中國首富 但絕不放棄京東控制權
http://www.iheima.com/archives/47037.html騰訊科技訊（樂天）8月5日消息，京東已成B2C行業巨頭之一，正在上市道路上狂奔。京東CEO劉強東近日在內部一次培訓會上表示，從來不求做中國首富，或擁有多大財富、多大股份，但要控制權，有一天退休時依然要控制京東，不讓別人來染指。
劉強東指出，這並非是因為貪念京東的職位，而是要承擔一種社會責任。當前京東擁有超過2萬員工，其中很大一部分都是物流配送人員，來自農村。很多工作滿5年的員工，通過在京東奮鬥買了車子，在當地縣城買房子，實現了人生夢想。京東要一直堅持下去，幫助更多配送員兄弟實現夢想。
「能讓我們這麼多配送員在縣城買房子，讓他爸他媽不再去種地，讓他孩子去上小學。我雖然出來了，但我是個例，我太幸福了。」劉強東感嘆說，這樣的員工不能折騰，幾個月一折騰不好好工作，一年基本錢就花光了。「為什麼剛滿5年就能買房子，就能買車，因為他穩定，工資從來一分錢不花。」
劉強東稱，這也是自己做京東的一種社會責任。京東從來沒拖欠過員工任何一天的錢，員工只要穩定，踏踏實實在京東干，給客戶服務好，只要不被公司開掉，夠5年就能在老家買一個房子，能讓他的孩子享受城裡人的教育，能讓他孩子接受到公平的教育。
「任何在京東干滿10年的，不管你做倉庫打包，不用升職加薪，不可能10年買不起房子，不可能。」劉強東說，管理層的生命能力比配送員工強，可選擇的多，但京東不能失敗，一定要做成功，給每個人尊嚴的工作，改變家庭命運的機會，讓員工相信社會有溫暖，相信社會有關愛，相信孩子可翻身。將京東做好是管理層的核心責任。
「老實說你們大部分離開京東公司，工資一定會漲，你們接到無數的電話，哪個不是翻倍的，IBM公司失敗，IBM的員工受到傷害嗎？瘋搶，因為有很好的團隊，所以你們很好找工作，但是不要忘了，如果有一天京東做失敗了，會有很多員工會失業，他們沒有你們這樣的條件找到好的工作，我希望我們高管一定會拚死把公司做成功。」
劉強東說，這麼多配送員兄弟們找工作不容易，老配送拿7000，8000元一個月，但工作非常艱苦。京東內部經常討論，颳風了，下雨了配送員兄弟們怎麼辦，下大雪了東北兄弟們怎麼辦，南方下暴雨了倉儲的兄弟們怎麼辦。
「我們把這家公司做成功，讓我有一天離開事業的時候不會後悔，這個生命歷程是充滿著驕傲，離開這個世界，而不是充滿遺憾和後悔。有一天讓我們孩子為我們感到驕傲，知道我們的父親，母親是正直的，善良的，合法的，從來沒有坑蒙拐騙過，每天都在努力的工作，為家庭，為社會創造價值。」
劉強東還對京東管培生提出要求，要求管陪生不貪錢，不貪物，京東的許諾是，保證大家活得越來越尊嚴，通過合法途徑讓員工變得富有。劉強東說，只要大家合法經營，不要貪污，公司會有很好的報酬。「京東現在每年發的股票，真的比我多，我願意拿出我的股票跟大家分享。我希望大家跟著自己一起一心一意的戰鬥。」
IPO成功之路：股權融資絕不能犯四個錯誤
http://www.iheima.com/archives/47330.html【導讀】股權融資是中小創業企業融資的重要手段，也是借助外力規範提升自己的大好時機。在股權融資過程中，創業企業應該保持冷靜和謹慎，遵守遊戲規則，避免犯不必要的錯誤，慎重選擇投資人。運作得當，股權融資就會成為一場「幸福的婚姻」，企業借力資本躍上更大的舞台，也給投資人帶來應得的回報。
作者：陸朝陽（深圳東方富海投資管理有限公司首席核數師）
長期從事股權投資及相應的財務會計工作，在財務盡職調查、識別會計陷阱、從財務角度分析判斷企業等方面有一定的經驗和心得。
隨著中國A股進入全流通時代，在PE賺錢效應的刺激下，各路資金紛紛投資PE，以致全民PE時代迅速到來。2006年業內就有大佬直呼「創業投資的春天到了」，更準確地說，應該是「創業企業的春天到了」。創業企業的股權融資環境從來沒有這麼好過，即便是在PE遭遇寒潮的當下，創業企業股權融資的環境依然不錯。一些質地不錯的創業企業，在整個大環境的刺激下，在各路逐利者的遊說鼓動下，會因此失去平常心，甚至犯下低級錯誤。如果企業操作不當，不僅無法助力企業躍上更高台階的股權融資，反而成為企業發展的障礙。以下四個常見錯誤，尤其值得創業企業借鑑。
錯誤之一：傲慢
近年來，各路資金紛紛涉獵股權投資領域，很多創業企業突然發現自己成了稀缺資源，一家企業融資甚至會有幾十家機構來接觸。在這種氛圍下，一些創業企業會自覺不自覺地膨脹，擺不正自己的位置，首要的表現就是傲慢。
投資前的傲慢往往表現為限定投資決策時間、限制盡職調查範圍。一些傲慢無禮的話經常充斥於耳，比如「你們必須在幾月幾日前定下來，否則就沒有機會了」、「價格就這樣了，沒得談了，現在額度都已經分不過來了」、「這些材料涉及商業秘密不能提供，看賬那更不可能」。但凡有點實力、見過世面的投資人都非常反感企業的這種做法。再好的企業也應該遵守遊戲規則，投資人投入的畢竟都是真金白銀，對投資人開放必要的信息是企業的本分。換位思考，企業會不經過嚴格的供應商認證就支付大額的採購預付款嗎?同樣道理，投資人經過必要的盡職調查才有可能投資。聽企業描繪一番美好前景後，投資人就簽支票投資，這更多是一個「傳說」，現實中幾乎沒有。
其實，創業企業更應該善待那些認真的投資人，這表現了其專業性，也表現了其對出資人(LP)的負責態度。投資人可以負責地對待出資人，以後也會負責地對待投資項目。而且，企業的傲慢往往對融資沒有幫助，傲慢會被投資人認為是一種融資策略，會被理解成企業的無知和不自信。真正有底氣的企業決不會排斥投資人的盡職調查。我們早年參與了一家國企改制企業的投資，那家企業規模很大，在當地的影響力也非常大，但其非常配合我們的盡職調查，在資料提供、信息開放上基本沒有設置障礙，這個投資後來也獲得了豐厚回報。
投資後的傲慢表現在企業出現不良狀況後不溝通，不主動通報情況，一味迴避、拖延。在投資項目出現問題後，投資人和具體負責項目的投資經理都會有壓力，但相信絕大多數投資人不會一味只考慮自己投資資金的安全而不顧企業的死活，一榮俱榮、一損俱損的道理還是懂的。只要企業主動溝通、解釋原因、不迴避矛盾、積極解決問題，投資人一般還是會配合企業的。相反，一些企業出現問題以後，抓住投資人投鼠忌器的心理，一再挑戰投資人的底線，以致投資人採取極端手段維護自己的利益，導致嚴重影響企業經營甚至崩盤。投資人一般不參與企業經營，在信息獲取和企業掌控上肯定是弱勢一方，但如果雙方完全對立，企業家的籌碼就未必有投資人多。畢竟，投資人的投資是個組合，這個項目虧了可以用其他項目的盈利來彌補，而對企業家來說，這個企業可能就是他的全部，一旦崩盤多年的心血就化為烏有。
總之，在股權融資中，企業和投資人是商業互利關係。傲慢不僅僅是對投資人的不尊重，對企業自己也是。
錯誤之二：價高者得
一些創業企業在選擇投資人時會遵循價高者得的原則，誰給的價格高、誰的決策快就選擇誰，甚至還有企業採用招標的方式。價高者得，作為一個商業原則，本身沒有問題，但投資機構出的錢是一種價值，其背後的資源、品牌、以及雙方契合的價值觀和行為方式，也是一種無形的價值。投資一定意義上就像結婚，總不能光看誰給的嫁妝多就娶誰，而不看其他。顯然，價高者得不能保證企業選擇到合適的投資人。
價高者得，反映了企業的傲慢，也說明了企業不明白自己需要什麼樣的投資人。幾乎沒有企業除了錢什麼都不缺了，創業企業融資除瞭解決資金需求外，一般還希望投資人在打通產業鏈、嫁接政府資源、提升內部管理、上市諮詢、併購等方面給予幫助。即便企業不期望從投資人那兒得到錢以外的資源，至少也得尋找一個能共事的投資人吧。因此，企業要知道自己需要什麼樣的投資人，並對備選投資人進行必要的盡職調查。首先要調查投資人的背景、資金規模、市場口碑、主要合夥人團隊、投資理念及偏好、投過哪些企業，等等。其次，需要瞭解投資人能帶來哪些服務，需要用具體的案例來證明。最後，也需要瞭解投資人的行事風格，畢竟雙方至少會有幾年的合作，相互合不來的話，難免產生矛盾，影響企業正常經營。調查的渠道包括公開信息、行業協會、該機構投資過的企業、投資人的合作夥伴、其他投資人等等，也可以直接將企業需要瞭解的問題做成資料清單讓投資人回答。
企業也應該在適當時候拜訪投資人，與主要合夥人面談以增加感性認識。真正有實力的投資機構不會排斥這種盡職調查，相反會很歡迎，這也是投資人展示實力的機會。
錯誤之三：忽悠和被忽悠
在股權融資過程中，企業不要「忽悠」投資人。「忽悠」投資人包括兩種：粉飾現在的經營業績，或誇大將來的經營預測。在投資人全方位的盡職調查下，粉飾業績很難不被發現。粉飾業績往往會適得其反，失去本來有可能獲得的投資。「忽悠」未來的業績，也許會有投資人相信，但一定會簽相應的對賭協議。一旦發現業績落差很大，投資人會按協議行使自己的權益，企業得不到好處，反而影響經營，甚至有創業者會因此失去控制權。再者，能被企業「忽悠」的投資人一般都是不合格的，不合格的投資人會給企業帶來意想不到的麻煩。
此外，企業也要謹防被投資人「忽悠」。在全民PE時代，「李鬼」式的投資人並不罕見。不少投資人總在有意無意間透露自己背景深厚、資金雄厚或政府資源強大等等。最常見的「忽悠」就是：我們在證監會有關係，以後上市就包在我們身上了。這種話基本都是不靠譜的，千萬不要當真。如果把這些話作為選擇投資人的重要依據，那離上當就不遠了。上市的關鍵是企業的經營，投資人可能會有一些渠道讓相關人員瞭解企業，認識到企業的價值和特點，但不顧企業實際經營情況，將假的說成真的硬推上市，這幾乎是不可能的。上市需要經過三家中介機構，證監會上上下下程序不少，最後還要經過發審會。在目前證監會強化信息披露，嚴查經營業績真實性的背景下，包裝上市更是不可能。
企業股權融資時還需要防範顧問機構的「忽悠」。一些企業由於沒有專門的人員，擔心在融資過程中吃虧，於是聘請顧問機構代理融資事宜。這本身很正常，但企業也要對顧問機構有一定的考量。顧問機構往往會對企業的一些問題提出處理意見，其中的很多問題有較強的專業性，顧問機構不一定有足夠的專業能力。我們就見過一些企業在顧問機構的建議下，用不合法的方式增加註冊資本，或在不合適的時間匆忙進行股改。這些問題的不合理處理，會成為將來上市的障礙，反而不利於融資。其實，這些重要事項應該在融資後，與上市中介機構和投資人充分協商後進行處理，完全不會影響上市的進程。
錯誤之四：貪婪，因小失大
股權融資中，雙方都應該有起碼的契約精神，投資人應該承擔投資不成功的風險，企業也不能因為發展好了而反悔。我們2009年投了一家處於成長期的高新技術企業，投資後企業成長速度遠遠超出了原先的預期。這位「精明」的企業家覺得當初的融資價格便宜了，自己吃虧了，於是想盡辦法利用境外銷售平台截留利潤，找各種藉口不規範財務，逼投資人回購退出。其實，企業的伎倆和目的我們非常清楚，但最後我們還是選擇了回購退出。一方面，在投資中，PE作為財務投資者確實是弱勢一方，在企業和大股東的刻意阻撓下，我們維權難度很大，決意維權的結局基本就是雙輸。我們不想當「怨婦」，選擇了在實現一定收益的前提下退出。更重要的是，我們徹底看清了這個企業家，再有前景的企業，都需要一個有胸懷、有格局的企業家來引領，格局小的企業家是做不出大企業的。
表面上看，這個企業家是得利了，但他也許失去了更多。第一，他失去了誠信，至少在投資圈是這樣，這點事大家都會知道，企業以後再融資的時候，理性的投資人就會很謹慎。第二，他失去了時間和機會。按照我們的測算，該企業的實際業績在2010年就達到了上市要求，如果早下決心規範，早就應該上市了。而現在，經濟大環境不好，上市的小環境也不好，真是「過了這個村就沒這個店了」，上市與不上市的區別也遠非融了一筆錢那麼簡單。上市以後，意味著企業有了更大的舞台、更高的平台，以及更多的手段來應對企業外部和內部的各種變化。合理假設，如果這個企業家境界更高一點，企業的發展一定遠比現在好。
如何舍取股權融資與債權融資
在理論上，股權融資的成本高於債權融資。這是因為：一方面，對投資者來講，普通股的投資風險較高，要求的投資報酬率也會較高;另一方面，對籌資公司來講，股利從稅後利潤中支付，不具備抵稅作用，而且股票的發行費用一般也高於其他證券，而債務性資金的利息費用在稅前列支，具有抵稅作用。因此，股權融資的成本一般要高於債務融資成本。但在國內，由於資本市場與上市公司沒有嚴格的股利分配限制，利用股票融資的成本反而較低，目前的上市公司也偏好於股權融資。
零售業的五大趨勢：絕不能是只做個電商網站
http://www.iheima.com/archives/54853.html找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：對零售業未來趨勢的分析是零售轉型路徑選擇的依據。以下趨勢一、二是技術，實際上是流通生產力推動的結果，趨勢三、四是順應消費者消費結構與偏好的變化，趨勢五是零售行業的自覺與自律。
趨勢一之「實與虛」
全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的「全渠道消費者」(Omni-shoppers)所引領的一場商業革命。這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。
全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。「E化」的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者「E化」的購物決策全過程納入自己的運營範圍之內，為消費者提供「全程購物決策方案」;供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。
傳統零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統零售業也將在此過程種得以重塑。
對於實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：
第一，是否一定要自建購物網站?現在有一種說法，叫做「建網站是找死，不建網站是等死」，這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。
目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發展。
其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的「銷售渠道」職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。另一類是將電商當作「銷售渠道」的，直接上天貓、京東的電商平台，充分利用平台的流量，這種選擇無疑更為明智。
我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯網生態中，流量是資本推動的。以上這兩個趨勢都是「試錯」的成果，是寶貴的經驗。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯繫。對於區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。
第二，如果建網站，網站的功能是什麼?正如前述，網站首先是信息溝通的平台，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。
第三，網站上賣什麼?如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什麼區別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU的做法可能行不通。對於百貨商店來講，由於既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國百貨企業電商之所以做得好，原因就在於它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。而中國的「聯營制」百貨企業這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現「前腿打後腿」的現象是必然的。
第四，線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關係，甚至決定了零售商是否能做線上業務。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。
第五，線上線下如何設置組織結構?很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務，並提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。
第六，我們只是做網站嗎?對於區域型實體零售商來說，進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區域企業經營家電品類並不具備價格優勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場的落地平台，這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地，而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢，並擴展了實體業務。雖然這個合作受到同行質疑，但是確實給了實體零售商，特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示，即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。
第七，誰來做CMO或CIO?這已是全行業人才缺口的一大現象。
在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。因此，我建議大家先開始做，然後在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然後「盡快」落實到具體的產品上。
趨勢二之「小與大」
在現代零售業的發展過程中，規模經濟一直是一個主要的內在邏輯：大店舖形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的「一站式購物」是這些業態的核心價值。但是，零售技術的飛速發展，已經可以通過「低成本」集聚小商圈的方式實現低價格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店舖所難以提供的。在零售技術的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。
典型例子是日本的7-11模式。7-11的每間門店的面積很小，但網點有上萬家，而且分佈非常密。在這樣的佈局下，7-11的便當甚至可以做到「一日三送」。由此可見，7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的，而其背後則是信息技術、供應鏈系統的支撐。
再來看看美國的零售企業。近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。因此，賣場空間趨於小型化已是全球零售業的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發展。因此，中國的實體零售企業必須思考：我們的實體店還要不要做那麼大?現有的大型零售空間如何調整?店舖小型化之後如何做商圈?
趨勢三之「軟與硬」
隨著居民生活水平的不斷提高，消費結構已開始發生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務類「軟性」消費越來越多。很多時候，顧客光顧實體零售店並不一定是去買商品，更多的是去買服務，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩遊戲等等。
這時，我們會發現，原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源，現在則恰好相反，服務類消費給商品類消費帶來了客源。因此，實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。這也是轉型的重要方面。
比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加;百貨店縮小賣場面積，然後將空出的樓面增加服務類的消費。這些變化都是由於消費者的消費結構改變帶來的。
趨勢四之「長與短」
體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環境服務的重要內容。環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平，儘管這種服務難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。零售商的環境服務越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的「長處」。
現實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。例如，日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市，專門服務於有錢、有閒，也有購物需求的老年人。在這家超市裡，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類、賣場設計和佈局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務，深受老年人歡迎。
實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣產品，更要賣故事。實體零售店應該越來越像「劇場」，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更「入戲」。
趨勢五之「遠與近」
企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。行業發展越成熟，企業的社會責任就會越受重視。隨著社會進步，消費者對生活質量的關注將更為強烈，由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任，關注整個行業的長遠發展，為消費者提供高質量、高品質商品。
雖然，社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業努力踐行的目標，例如，可持續的採購、健康產品等等，都遵循環環保、可持續的標準，從而對消費者的生活產生影響，最終引領整個社會日益進步。現在，國際領先的零售商已經開始了行動，其影響一定會傳導到中國。
八年級女生存到六十萬 五年級主管賺到財富自由 兩張Ａ４紙 學會絕不煩人的記帳術
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想理財就要記帳，雖然很老套，但卻是跨出理財的第一步。這個小動作看似簡單，卻難以維持。但碩士生曾海薇靠著記帳，預估畢業存款六十萬元；五十歲提早退休的陳永裕，都已維持十、二十年記帳好習慣，他們是如何辦到的？ 撰文‧劉育菁、楊寶楨 曾海薇小五開始記帳： 嫺熟於收支平衡 成財務規畫冠軍如果你想教育子女乖乖記帳，那麼，曾海薇的方法或許值得你參考。年僅二十五歲，就讀東吳大學企業管理學研究所碩士二年級的她，預估今年畢業時存款可達六十萬元，更重要的是，她從十二歲時就開始記帳，已持續十三年。 曾海薇的父親是體育老師、媽媽在幼兒園任教，從小學五年級開始領零用錢，就被要求記下每一筆消費。爸爸使出讓她不得不開始記帳的絕招，「要用帳本記帳，才能換到下個月零用錢」。此外，爸爸也會把較大筆的開銷圈起來，與她一起討論。雖然不清楚爸爸用心，但曾海薇自此埋下「需要」與「想要」的種子。 將從儲蓄邁入理財 對十二歲的孩子來說，要養成記帳的習慣並不容易。「有一次（因為忘了記帳）我拿不出帳本，爸爸一毛都不給，我只好『省吃儉用』度過那一個月。」在爸爸的半強迫下，曾海薇把記帳化為助力，她在大三那年參加財金智慧教育推廣協會舉辦的財務規畫比賽，一舉奪下第一名；二○一二年暑假再次參與該協會舉辦的記帳比賽，拿下第二名。 財金智慧教育推廣協會祕書長何旭如表示，財務規畫比賽以十年為單位，要做出短、中、長期的財務目標，嫺熟於收支平衡的曾海薇，做出精準的預估，因此脫穎而出！ 曾海薇目前與家人同住，在出社會前，每月可以向父母領五千元零用錢，工讀部分每月則有一萬元左右的薪資收入，目前月平均存九千元。 「記帳的好處，就是不會亂花錢。」曾海薇說，薪水入帳後會先存一半，當成「夢想基金」；就算有慾望，若沒有需要，則會延後消費。原本曾海薇想買一輛五萬七千元的機車作為代步之用，但因為沒有急迫性，這筆錢就暫時存下來。 曾海薇小五種下的記帳種子，至今已發芽，她對儲蓄很有信心，下一步她要從理財起步，一步步接近「在三十一歲前存到購屋頭期款二二○萬元」的夢想。 曾海薇 出生：1988年 現職：學生 學歷：世新大學財務金融學系 記帳方法與時俱進 從記帳本到手機App 方法一：大學前，買愛不釋手的記帳本曾海薇在高三時因準備考試，中斷了記帳一、兩個月。為了找回記帳的好習慣，刻意挑了一本愛不釋手的筆記本而且隨時攜帶身邊，只要掏出錢包時，就馬上記下來。 方法二：使用手機App隨時記帳曾海薇用土法煉鋼的手帳，超過10年，直到兩年前換了智慧型手機，才改成用App記帳。她說，下載App記帳軟體，不只可記錄消費，還能建立收入項目，甚至支出的佔比也能輕鬆算出；另一個好處是，能隨時檢視收支變化，並將資料備份到雲端，追蹤長期的變化。 陳永裕五十歲財富自由 自創每週記一次的淨值記帳法至於已經踏入社會的上班族，則不妨向銀行退休協理陳永裕學學記帳巧門。五十一歲的他至今記帳二十五年，達到財富自由，也一路透過記帳達成遊學、結婚、購屋、旅行、退休等各階段的人生目標。 「我把記帳當成投資理財的後盾，買股票、基金前先檢視自己的資產負債表。」陳永裕說，他的帳本可以傳遞比一般帳本更多的訊息，比如當下投資究竟要更積極或相對保守。在他的觀念中，記帳永不嫌煩的關鍵，就是每次記帳後，他都能「立即得到有用的意義」，如果只是行禮如儀似的記錄，而沒有從中得到回饋，時間久了自然生膩。 要能區分支出或資產 與時下許多記帳軟體著重在記帳的「項目分類」不同，陳永裕自創的「淨值記帳法」，已進階到每個月只要二張Ａ４紙，就能完整呈現家庭的「損益表」、「現金流量表」、「資產負債表」、及「分類帳」。 何謂「淨值」？陳永裕表示，淨值就是「總資產」減去「總負債」，用白話文說就是「身價」。總資產可能是現金、存款、股票、基金、不動產、其他資產等加總的數字；而總負債則是房貸、死會金額、信用卡應付帳款等加總，兩者相減後就是淨值，也就是身價。 而陳永裕自行設計的分類記帳表，除了一般的收入、支出外，還多了淨值、現金、資產、負債等具目的性的統計功能。他表示，很多人記帳只記了現金流出流入多少，但都忽略了淨值（身價）的改變。這二者最大的差異是，現金只是淨值（身價）的一部分，只記「現金流量表」，頂多控制到錢夠不夠用；想要致富，一定要從「資產負債表」作起。 以曾海薇為例，若她元月買了一輛五萬元的摩托車，當月收支肯定不平衡，但事實是摩托車在二手市場上還會有殘餘價值。因此，按照陳永裕的淨值記帳法，曾海薇在支出應僅填上強制保險費即可。此外，現金減少五萬元、資產增加五萬元，折舊到年底再提列。 再以多數家庭都可能發生的房貸為例，若買一間一五○○萬元房屋，頭期款五百萬元，帳上應表示淨值不變，但存款會減少五百萬元、應付帳款會增加一千萬元，而資產類不動產要加上一五○○萬元。 記帳目的是強化家庭財務 若能持續有系統的記錄一年，這一本帳等同「家庭年度損益表」＋「家庭資產負債表」，到年底就可進一步檢視「家庭負債比」、「借款成本」、「資產報酬率」三項指標。陳永裕表示，這三項指標的用意是，檢視家庭財務的安全性。 他解釋，負債比就是把負債除以總資產，負債若超過五○％，代表家庭暴露在相對較高的財務風險，若有閒錢，應逐漸還掉資金成本較高的負債，以降低負債比。 學會正確記帳法，就要持續下去，況且記帳也有機會成本，每天不要超過半小時。陳永裕建議，若因記流水帳，而忘了記帳的目的是強化家庭財務，那麼你就很容易因為一棵樹，而放棄一整片森林。 陳永裕 用「倒推法」 25年如一日陳永裕把記帳變成習慣，並維持25年，主要是用二個方法：第一是只記沒發票的開銷；第二是每週末撥半小時記錄，省時又省力。 陳永裕表示，因為發票、信用卡都有記錄可循，反而是沒有發票，如坐計程車或路邊買口香糖等，需要登記下來，而固定的開銷，如早午餐等，只要心裡有數即可。 其次，每週末只要撥半小時記錄。通常陳永裕會在週末放固定金額在皮包內如１萬元，隔週再檢視剩下多少錢，就能知道當週的花費。 舉例來說，若前一週皮夾內放進１萬元現金，隔週只剩2000元，就可知道花了8000元。這8000元花到哪裡去？只要先記錄沒有單據的支出，再記錄信用卡或發票的支出，剩下就是固定餐費或雜費。 用「倒推法」的好處是，記帳的用意是追蹤消費，只要看出大致比率，大可不必為了忘記「錢花到哪裡」，而失去記帳的耐心。 陳永裕 出生：1963年 現職：退休族 經歷：台北富邦銀行協理、台新行銷企畫部部長、蘋果電腦經銷商業務人員學歷：台灣大學財務金融研究所EMBA、東海大學企管碩士、東海大學資訊系 |
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