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美的集团成立财务公司 有望迈出产融结合第一步


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-4-27/HTML_UFLYRGE42TTA.html


作为一家年销售收入接近900亿元,拥有四大产业集团、几十家子公司的家电企业集团,美的集团长期以来没有自己的集团财务公司,而海尔集团、格力集团、TCL集团等则早已有了自己的财务公司,最终,美的集团决定改变这一情况。

4月23日,美的电器(000527.SZ)发布公告称,美的电器拟与美的集团、广东威灵电机三家公司共同设立美的集团财务有限公司(暂定名),注册资本为人民币5亿元。

具体来说,在即将成立的美的集团财务公司的股权结构中,美的集团出资人民币2.75亿元,占注册资本的55%;威灵电机出资人民币0.25亿元,占注册资本的5%;美的电器出资人民币2亿元,占注册资本的40%。

据悉,美的集团财务公司与海尔、TCL集团的财务公司的职能并没有太大区别:主要是协助成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务;协助成员单位实现交易款项的收付;吸收成员单位的存款;对成员单位办理贷款及融资租赁等业务。

记者了解到,之前国内有75家企业集团成立了自己的财务公司,其中来自家电行业的海尔集团的财务公司早在2002年6月就成立了,随后格力集团、TCL集团等家电集团都先后成立了财务公司,其中TCL集团还引进了东亚银行作为自己财务公司的外资股东。

此前,美的集团在财务公司的成立问题上却始终没有突破。对此,美的集团内部人士告诉本报记者,“前几年美的集团的主要扩张还在白电领域,在金融领域少有涉及,而且很多企业成立的财务公司更多是个内部银行的功能,并没有起到最初设立的作用。”

美的电器的公告也指出,参股设立财务公司,有利于发挥资金的集中管理优势,提高资金使用效率,降低资金使用与交易成本,有利于拓展公司的融资渠道,推动产业资本与金融资本的有效结合。

成立财务公司之后,美的集团在金融领域的扩张将更加引人注目。之前,海尔集团参股长江证券、青岛银行、海尔纽约人寿都获得了不错的收益,美的集团是否会在产融结合领域跟随海尔的步伐,还是另辟蹊径?
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从港股2678和0872的走势结合基本面反思如何长线投资 爱丽舍二一七


http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d8a9deb0100j873.html


 港 股2678也就是天虹纺织,是一家我很熟悉的公司,以前(2005)我曾经对此多角度调研过,那可不是一般的跑去走马观花地看看,而是专门事先准备了提纲 和全面调研计划,先找到这家公司在苏中的主要生产基地的主办银行,托人介绍去了与其业务非常相近的另一家中型民企,了解2678生产外销的氨纶包芯纱真实 利润率和市场前景,其主要动因就是原来对这家公司的研判依据就是公布的财务报表以及招股说明书,经过严密论证,得出结论该公司基本面非常不错,当时一元左 右的价格(PE7倍)属于严重低估,买了约200多万股之后发现有机构在出货(跌到了0.83元),大家当心研究的资料不实,于是我们展开了较全面的实地 调研,为的是下一步对待这个组合是否要继续加仓?

  


那时我还不会开车,比我小10多岁的同事好友兼老大开着自己的车一齐去徐州,这位先生原先是我所在证券公司总部的老大,我在他直接领导下从事公司和行业研 究工作,后来他跳槽去了民企,我也在几年后被邀请到那家公司专门投资港股。去徐州是事先与2678公司的董秘(香港人)联系好的,正好香港的华商银行也在 就贷款事宜进行考察,就连我们一起接待了,公司在徐州附近的睢宁县有个在建的大项目,也一齐跟车去看看。


  


天虹纺织的老板是个资产收购运作老手,我们到了徐州找到相关银行一了解,才知道原先被并购的徐州纺织厂可是一家不小的企业,有四、五千职工。从侧面了解 到,在上世纪九十年代,光是一家国有银行支持其发展,就曾贷给它1.6亿,因为是重点国企需要技改支持,可是在这个行业加上这种机制,亏损却是个常态。为 了不增添社会失业包袱,几年前就有几拨能人承包经营,可还是年亏2000--3000万,无可救药。天虹接手只花了三千多万用于技改,条件是必须保留至少 原来的职工三分之二以上,这一点,天虹做得还不错,甚至接待我们的管生产的女老总,也是原先徐纺的副厂长,还是劳模。在我们去的2005年,徐纺(徐州天 虹)已经扭亏,粗估大约有2000万左右的利润。这很让我们对天虹的兼并重组能力大为赞叹。


  


之后,我们又驱车去氨纶包芯纱最主要的产地张家港市最北面的西港镇和锦丰镇,探访了同类型的生产型民企,得知了这种产品的市场售价趋势和主要竞争布局现状(地区劳动力成本发展趋势变化、产业资本再投入是否有积极性),赢得了较丰富的第一手资料。


  


说起来其实天虹最重要的成功,还是在于像郎教授所说的,产业链的6+1,除了那1,中国企业很难做得好。2678的公司总部在上海,专门做市场调研和营 销,而生产链却分布在最具劳动力低成本和交通、原材料最优的地区,这两者的紧密完美结合,于是就使得夕阳行业具有了广阔的市场前景。徐州天虹当时恢复在生 产的也就是过去也生产过的氨纶包芯纱,一种新型弹力织品原材料,在苏南,生产的企业很多,但大规模、低成本在市场容量增加、售价下降之时,不少企业面对激 烈的竞争,因为思路眼界或者财力有限的原因,都在走败落之路,而2678利用自己的优势,不断扩张地盘,占领市场,随着时间的推移,这种竞争优势今天终于 见到了结果。


  


那一年,我是第一次到淮北的睢宁县,它距我曾经呆过十年的宿迁县只有30公里不到,早就知道那儿很偏僻很穷,也是有名的苏北棉花主产地,但从未有机会去 过。在很破旧的县城边上,天虹建造的现代化纺织厂正在安装首批到货的喷梭织机,既有国产也有意大利进口的,预计一年后新建的这家纺织厂将全面投产。按常理 来说,考察的结果很让人放心,这样的赚钱企业股价如此诱人有何不能买入?陪同我们的公司董秘(小伙子,在香港某证券行工作过)自己也很不理解,市场的抛压 为啥那么多?后来我们回到南京,与一些港股私募公募基金经理聊起,原因非常简单:因为纺织是夕阳行业,大家都不会去关顾它,一句话,没兴趣。后来,我们了 解到,这些抛压来自于一家基金换了经理,新来的根本不屑于这个组合,并不加研究立即割肉出仓,于是,我们在低位0.82左右,又接下了两百万股便宜货。


  


不久,市场回暖,2678涨到了1.30元附近就不再上升,一直在徘徊。老大自己也感觉没什么大戏就悉数抛出,相当一部分原因也就是大家都不看好的行业, 交投太淡,自己先出局了再说,以后再没关注过。也因为此原因,虽然我还记得这家公司,时常看看它的走势和业绩,也没再买过,事隔五年,看到睢宁和越南的厂 已经为公司发展和盈利作出很大的贡献,夕阳行业在弱势市场中竟然远远超出很多朝阳行业,年收益率远超股神巴菲特的28%,不知当年那位毫不留情割肉的基金 经理傻小子后来运气如何?回想起来,这个投资组合如果坚持下来五年可以获得三倍半收益,但这个过程却是非常痛苦,前两年要经受不断下跌、损失市值50%的 煎熬,其中还有大量的宏观环境变坏理由,而那个时期港股却是个牛股倍出的时代;其后两年被敏锐机构相中,又拉高至0.90元--1.00元建仓,徘徊摆动 不定,让人面对尚可以的收益不免像热锅上的蚂蚁走也不是,不走也不是,因为这是一家交投不活跃的股票,对持仓数量大的操作者来说,失去了这个村也许下面就 没那个店!我们看到,如同8058一样,在再度突破1.30元时所有没耐心的抛单全部照收;今年就比较好办了,已经进入交投活跃和基本面明朗期,加上账面 利润的保证,策略制定就自如得多,每涨一次就挥镰收获一次,设定3.10元的止盈位,直至鸣锣收兵。


   


0872是一家汽车配件企业,叫锦恒汽车安全,主要制造汽车安全带,从严格意义上来说,也属于周期性行业。让它对我引起兴趣的是,在2006年前后,这家 公司曾经很牛,有过欧美机构的介入,有时我看盘面对其席位上的买卖,让我这个常年徘徊在港股创业板冷清交投的投资者来说,真可谓惊心动魄。由此在2008 年世界金融风暴市场低迷时,我就瞄上了这家公司,因为欧美机构似乎并未全身而退,股价却跌得只剩个零头,我在0.40元附近买过。


   


对其基本面的研究我从未深入过,它太简单了,只要你关注中国汽车行业的新车销量和配置标准,基本就可以知道这个子行业的销售环境,因为它是世界上产量最大、成本最低、品种最全、市场最大的安全带生产企业。欧美机构进驻它,一定有其充分的理由。因 为我当时持有8331浙江世宝,也是汽车配件行业,所以顺带着买了一些0872,主要是与8331做了比较后,感觉其太便宜,又有欧美机构在内,完全是因 为金融链条断裂倒致,其经营竞争力和抗风险能力应在8331之上,也并没有考虑做长线,只是抄底而已,在其回升到0.84就拜拜了。


  


时隔一年多回头看看,真是吓了一跳,0872竟然在如此惨烈下跌之后,又回到了前期高点1.80元附近,并且连回头的意思也没有。这是一个典型的“中国制造”产业链1+6中“1"


 


的代表企业,主营中机械式气囊逐渐被电子式气袋所替代,但后者虽然营业额从4个多亿猛增至7.2 亿,但似乎并不赚钱,负债一直居高不下,唯一的亮点就是新品研发和收购的汽车管理系统开始批量生产,利好(远没见效益)被放大4倍!(2008PE11 倍,2010PE40倍),看来主要持股机构翻手为云,覆手为雨的本领不可小视啊。反观8331这家超小市值公司当年也是被一个内地炒两面针发了财的人控 制,而在等待了两年之后一举发力,将股价送上云霄。


  


只要不是很差的企业,每个企业都会有自己的经营亮点,即使是非常典型的周期性行业,也会在行业景气中受益非浅。在危机到来的时候,投资者总是比经营者和债 权人更担心负债率稍高的公司,而在牛市中投资者却更喜欢利用杠杆效应高负债的企业。中国的企业原始资本都很少,许多小公司在做大做强之前,都是借用别人的 钱来发展,问题是在于公司管理层是否有超强的经营盈利能力,以及掌控市场变局的超前风险意识,而不在于是否负债,或者说负债比率有多高。再具体一点来说, 在中国内地,还要考量这家企业在地区经济总量和就业、税收方面的贡献和地位。福记食品和南京熊猫是正反面两个最典型的实例。因此,在全面考察了公司的实际 竞争能力,企业产品市场占有,成本和市场的行业地位之后,只要这家公司各方面还都不错,股价处于严重低估的阶段,那么,长线投资(1---5年的时间周 期)应该整体收益率是超越巴菲特的非常不错的选择。


   


文章还没写完,就有朋友表示,我不做一年以上的长线,只做波段。殊不知,没有长线准备而入市,市场并不按你所设想的那个方向行动,你将会如何处置?如是, 整体收益必将会大大缩小,因为我自己和周边众多朋友的实例总在不断提醒我这个道理。而我也是在不断地踏空和误判时机早买套牢之中不断轮回,可是市场却往往 给了我更多的机会,获得更超额的收益。(全文完)


 

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悠遊卡跨產業結合 創造三贏局面點子王劉奕成將「老卡」玩出新商機

2011-5-9  TWM




台北捷運悠遊卡成功從交通卡變身小額支付金流卡滿一周年,所有使用者都等著悠遊卡還會帶給他們什麼驚喜,能否再進一步將「老卡」玩出「新花樣」,全看劉奕成腦袋里的創意。

二○○九年二月,金管會終於拍案通過悠遊卡申請辦理電子票證業務案,全台都在歡呼悠遊卡終於像香港八達通卡能去超商小額消費時,殊不知,悠遊卡已規畫好更令人振奮的下一步。

今年三月底一紙公平會公告揭開謎底,公平會核准悠遊卡公司與中華電信、統一超合資成立「點鑽整合行銷公司」,用來統整三公司對外發出的「累積紅利」。消息 一出,市場一片贊歎,這不僅僅是公平會首度通過企業申請累積紅利結合案,同時也意味著,這小小一張幾近「無所不能」的悠遊卡,將突破無法讓消費者累積消費 的一大關卡。

然而,紅利積點似乎不是個挺新鮮的玩法,台灣各大路口都可以看到紅利積點換送贈品的宣傳廣告,無論是信用卡、便利商店、大型連鎖超市,甚至連喝個咖啡都有專屬紅利可以累積。

○五年,遠東集團投資成立鼎鼎聯合行銷股份有限公司,推出「快樂購聯合集點卡」,目前已擁有超過九百多個品牌與七千五百個通路店點。照理說,這鼎鼎聯合行銷該是遠東另一賺錢的金雞母,但事實並非如此。

翻開鼎鼎的財務報表,一○年前三季虧損四千五百萬元,○九年則虧損五千四百萬元,倘若玩紅利積點並不是個賺錢的好法子,為什麼這次悠遊卡還要伙同中華電信、統一超一起跳下來?

不靠紅利積點賺錢

要讓廠商節省搜尋客戶成本悠遊卡董事長劉奕成面對此問題時挑著眉笑:「這問題太簡單了,因為我們本來就不是要賺錢呀!」他進一步說明,現金在平台上流動, 一方面能讓消費者更便利,一方面更能帶動合作伙伴營收。他說,紅利積點其實是用來減低商家的搜尋成本,在行銷學上叫做忠誠客戶計畫(Loyalty Customer Program),意思是如果你願意常來這消費,那你就有好處。

劉奕成表示,台灣企業總是花太多廣告費在找尋客戶上,廣告打出來是全台灣二千三百萬人都在看,卻只有一千六百萬人是准客戶。劉奕成兩手一攤,大笑道:「以 企業每年花的廣告費用來換算,你想想看這樣有多少是浪費掉的廣告資源?」原來劉奕成將悠遊卡定位為服務衆人的消費平台,著眼點全不在自身賺錢與否。「我們 不追求shareholder(股東)的利益最大化,而是stakeholder(利益相關人)。」劉奕成說,不僅僅是股東,只要是悠遊卡持卡者,都是利 益相關人,他要的不僅是雙贏,而是平台、消費者與廠商間的三贏!

悠遊卡公司目前由悠遊卡投資控股股份有限公司全資持有,台北市政府持股一二%、台北大衆捷運公司持股二八%,合計公股比率四成,其餘股東包括大都會汽車客 運公司等,合計民股持股比率六成。劉奕成認為,悠遊卡與鼎鼎行銷為遠東集團子公司的角色不同,快樂購卡追求的是整合集團行銷資源,為相關企業帶來營收穫 利。

「悠遊卡歡迎所有廠商加入,倘若快樂購願意跟我們合作更好,紅利積點講的就是降低商家的搜尋成本,消費者也因此獲得實質回饋,所以最好的是大家都開放,有興趣都可以來。」劉奕成說。

獲利來自設計商品

去年稅後純益二.一億元

既然紅利積點賺不了什麼錢,那悠遊卡靠什麼賺錢?截止今年三月底,悠遊卡發卡量已達二千四百萬張。使用悠遊卡當作電子錢包來小額消費的卡數,就高達四百五 十萬張,平均全台每五個人中就有一人使用悠遊卡小額消費,平均每日交易筆數高達三百八十萬余筆,每天交易金額二千萬元以上,一年就有近七十三億元的現金流 量。

去年宣布與統一超商集團成立策略聯盟的悠遊卡,靠的就是台灣二千四百萬張卡平均每日約二千萬元的小額消費金額,悠遊卡提供便利的小額付款服務,再從中收取低于二%的手續費。

而這金額隨著便利商店的業績成長還會增加,劉奕成說:「台灣真是個便利商店奇跡,走個二十公尺就有兩間統一超商,兩間全家。」劉奕成笑說,現在已經穩定是二千萬元了,而下半年會因為冷飲銷售增量再增加。

「跟商家收取小額消費的手續費也僅能達到損益兩平,消費者並不會因使用悠遊卡付錢而多出成本。」劉奕成隨手拿出觀光局的紀念版悠遊卡說,「這些悠遊卡設計 商品才是真正賺錢的東西,我們靠的就是設計,將悠遊卡做成精品,讓企業可以拿去送給客戶。」悠遊卡去年稅後純益二.一億元的成績,靠的正是設計商品的軟實 力。

劉奕成說,「悠遊卡是從人的角度來思考,光從名字上就贏現在香港的八達通卡了。你看,悠遊卡是要讓人悠遊在環境中,跟八達通以卡為主思考的角度完全不 同。」香港的八達通卡,通行于香港市區捷運、機場快鐵,還有麥當勞、便利商店、自動販賣機等數萬個零售點。香港平均每人有二.五張八達通卡,每日交易筆數 達一千一百萬筆,總交易額至少一億港幣。相較人口總數是香港三倍的台灣,悠遊卡發展空間令人期待。

面對悠遊卡商機,劉奕成認為,未來不僅將結合錢包、鑰匙、身分證,甚至到商店消費也只需悠遊卡即可辨識會員身分,進而累積點數。「悠遊卡不僅要成為讓民衆悠遊環境的生活卡,還要是發揮台灣軟實力的智慧卡。」劉奕成說。

劉奕成

現職:悠遊卡公司董事長

經歷:摩根大通投資銀行副總裁、國泰金控副總經理學歷:台灣大學工商管理學系、賓州大學華頓商學院

國內外小額消費卡比一比

香港八達通卡悠遊卡快樂購聯

合集點卡

(HappyGo)

主要用途運輸與小額消費扣款運輸與小額消費扣款特約商家消費紅利點數累積啓用時間1997年2005年2005年發卡數(張) 2300萬2400萬730萬每日交易筆數1100萬380萬不提供交易額每日總交易額約港幣1億元每日交易額約9千萬元 2010年已發出20億紅利點數

撰文·林筱庭


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科普與商業如何有機結合? 姬十三與果殼的世界

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-10/xMMDcyXzM4NzIxMA.html

這大概是全天下老闆都夢寐以求的評價。

「這裡很有意思。」在果殼網(Guokr.com)見到其高級市場經理朱溯源時,他這麼說。

2010 年11月,果殼網上線,這家網站的自我描述是「科技有意思」。其與做書籍出版的果殼閱讀共同構成了果殼傳媒,然而有意思的並不只有內容本身,在果殼位於 CBD地區的辦公室逗留的一個多小時裡,出現過一個戴類防毒面具口罩的女生;另一個顯然是來上班的女生推著自己的小輪自行車,一隻貓趴在她的肩頭。在一剎 那讓人感覺下一秒看見有人披著斗篷、騎著掃帚進來都有可能的。

「大多數的IT公司不都這樣麼?」果殼網創始人、CEO嵇曉華反問。但有兩個不尋常:哪家IT公司會在整體後現代化風格的辦公室裡,在會客區使用很童稚的色彩、白底黑花小清新風的桌布?有哪家IT公司會把總部放在朝陽不是中關村?

在果殼最早從崇文門附近的「松鼠世界」遷出時,據說糾結過這個問題:是選擇朝陽還是中關村?最終落戶朝陽或許能說明些什麼,這家基於線上、立足科普的公司其實並不是互聯網公司,其本質其實是「媒體公司」。干的還是姬十三自大學時代以來的「老營生」:科技分享和傳播。

這 也能成其為一門生意?更基礎的一個問題則是,以流量衡量體量的互聯網世界裡,果殼是否只能吸引一些極客(Geek,表示有極致想像力和極致自我的人)?實 際上,這個2年來一直頗受關注的網站更像是一些垂直社區的集合,果殼由「謠言粉碎機」、「健康朝九晚五」、「死理性派」等15個主題區組成,其內容既有果 殼生產的,也有大量內容由用戶生產。嵇曉華對果殼的定位,是一個「類豆瓣」的興趣社區。

果殼裡養「松鼠」

江湖傳言,這人有兩張面孔。在其擔任CEO的果殼網名片上,他叫嵇曉華;但據說作為科學松鼠會創始人的名片上,印的則是更為人所知的名字,姬十三。

果 殼誕生始於「一群松鼠的文化傳播公司」,2009年1月科學松鼠會在北京正式註冊了這樣一個公司,姬十三是這家公司的首席執行官;2010年後改名為果殼 傳媒。但最初有果殼,只是為了讓松鼠會能更好地生存下去。2008年3月,姬十三北上來京,一個月後科學松鼠會成立。這個基於科技分享的群博2008年底 的日流量已經高達3萬左右。

「科普寫作」可以說是姬十三自大學時代開始的核心工作,2007年復旦大學博士畢業後他又放棄了做科學家而賺頭自由撰稿人,覺得這是個「可以拎著筆記本到處走走」的美好職業;2008年北上北京後不到1年的時間內,則是在北京一家科技網站做編輯。

隨 著發展、線下活動的開展,松鼠會也面臨著同類垂直、獨立社區的發展困境:何以支撐持續性的發展?人員、內容、資金從哪裡來?松鼠會嘗試過各種渠道,包括變 成為NGO組織、向一些機構申請費用。這步棋無果,一則因為國內NGO的註冊有很多繁瑣的程序問題;二則誰又能界定做科普的松鼠會是一個合格的NGO組 織?

在與包括丁香園(醫藥生命專業網站)等交流的基礎上,姬十三決定嘗試商業化,「這是沒有辦法之後的辦法」。國內很多草根NGO組織都 是以工商註冊公司的名義生存著。從2009年開始與多家風險投資的溝通中,姬十三提出的要求是,果殼是果殼,科學松鼠會則是一個公益組織;公司接受投資的 既定前提是,果殼賺錢後要反哺非營利機構哈賽科技傳播中心,後者囊括了松鼠會和其線下活動果殼時間。

「松鼠」速成營

「對於科技知識的需求,是一個沒有被滿足的藍海。」姬十三的這一判定是否能夠成立?

松 鼠會時期的經驗,或許是極好的心理支撐。松鼠會的平台上曾經有超過100位的科普寫作者,其中有美國芝加哥大學共度細胞生物學博士的女俠「橘子」,寫《動 物行星》專欄的生物老師「瘦駝」,做過美編、玩過樂隊的高分子碩士小莊,還有諸如《科學世界》雜誌的副主編、植物學博士史軍等等。據說這些資深「松鼠」好 好寫專欄每個月的收入也能有六七千塊,不用說還有出書立論的。

這種成功能否在果殼複製?「科學就像一枚枚難以開啟的堅果,雖味美卻不易入 口。」另外幾萬流量的網站是否能有足夠商業價值,養活自己進而反哺松鼠會?時至今日,果殼傳媒已經有七八十號人了,10人的圖書團隊負責果殼閱讀,剩下的 則是網站的僱員;而每個月果殼的支出就高達百萬。

果殼之前,科普的主力軍是科協、是主流媒體的科技板塊,但顯然缺乏對大眾的吸引力。果殼如何能讓大眾在看電影聽音樂玩手機之外,「嘗試在業務時間做一個長腿機器蟲,認識更多的星星和路邊植物,或者用科學知識去破解網絡上的流言」。

結 果似乎並不錯。果殼的15個主題板塊都受到了超過10萬人的關注,「我們並不知道又有多少人轉發了、閱讀了相關的文章」,朱溯源說,只知道這種轉載非常活 躍。「互聯網的發展,在使信息傳遞越來越快的同時,也增加了人們對於各種壞消息的不安」,此外大眾對於核能、轉基因、人工智能等科技新鮮詞的激烈爭辯也平 添了人們的擔憂。

新型傳播方式的興起,則是果殼的東風。果殼的「謠言粉碎機」是一個與美國探索頻道科普節目「流言終結者」相類的主題板 塊。日本地震後其對核能、輻射、服食碘鹽能夠抗輻射等流言的「粉碎」,不僅通過SNS等互聯網社區頻繁被轉載,同時也吸引了平面、電視等主流媒體形式對果 殼本身的關注。

但相對於松鼠會,果殼所發的文章「門檻更低、更有貼近性也更有趣」。姬十三希望它能吸引「大批文科生」。

科普與商業的有機結合

出人意料的是,果殼受到了一線品牌的青睞。

在 其客戶的名單裡,赫然有通用汽車、通用電氣、IBM、寶潔、歐萊雅、大眾、奧迪等國際品牌。「這些品牌都很重視科技投入,但此前他們找不到相應的渠道傳播 它們對科技的這種關注、把它們產品中的科技含量告訴消費者。」姬十三說,事實上幾乎所有的品牌都有這樣的需求。這種需求也體現在國家層面上,因為科技實力 是國家形象很重要的一部分。

然而在果殼一清二白的頁面上並沒有任何廣告欄,其傳播的方式是通過提供一些有科技含量的內容,「在其中包含一些科技品牌信息」。與傳統公關公司相比,有科技背景支持的果殼傳媒優勢明顯。

在 果殼為IBM的電腦系統Waston做的推廣中可見一斑。2011年2月,美國智力競賽結果Jeopardy播出了「史上最強的人機對抗」節目,在三天的 比賽中IBM的電腦系統Waston擊敗兩位人類選手取得冠軍。果殼則借此推出了一個「尋找Waston」的測試,註冊用戶在完成語言、邏輯和情感三方面 的測試題目後,可以知道自己與Waston的差距,也可以知道自己與哪些名人的水平更為接近。

要參加這項測試的前提,是成為果殼的註冊用 戶。結果是10天裡有近3萬人參與了此次測試。通過新浪微博搜索「了不起的思想機」,出現的微博多達13044條。果殼最近為奔馳提供的一個服務也是同樣 的思路,「品牌的反饋是傳播效果比之其他渠道翻了一番。」果殼高級市場經理朱溯源說。

早在2009年下半年,已經有公關公司找到姬十三,希望說服松鼠會用自己在科技方面的優勢為企業做品牌宣傳。而在這之前,果殼的日子並不好過。公司註冊後的第一筆業務是給央視的一檔科學節目做策劃,此外的主要收入則是出版了兩本書。

這種要求熟知品牌技術背景、依賴策劃的服務模式會否制約體量的增長?果殼能否避開傳統廣告公司人海戰術的弊端?工資生存是否存在資金壓力?

「我們目前還沒有資金上的壓力。」姬十三說,摯信資本在2010年和2011年先後兩次注資果殼。


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蘇寧易購:虛實結合

http://content.businessvalue.com.cn/post/5294.html

憑藉線下與線上的「虛實結合」,蘇寧易購正在從電商大戰中脫穎而出。

2011年3月,蘇寧宣佈旗下的蘇寧易購成為獨立公司,定位成與線下實體店平行的一個渠道,此外,蘇寧的電子商務戰略不只是家電3C,還將擴大品 類,打造綜合百貨產品供應商(虛擬商品和百貨自主採購),構建獨立的定價體系,以及建立自動化的物流體系,消息一出,瞬間引起業內的關注。

據易觀數據統計,2011年第2季度「蘇寧易購」超過噹噹網成為國內電子商務交易量排名第4的網站,其上半年銷售收入25.69億元,超過2010年全年銷售額,佔公司營收6%。2011年8月18日易購週年慶當日,網站流量破1000萬,銷售額突破8000萬。

「蘇寧易購是站在蘇寧『航母』的肩膀上成長起來的。蘇寧易購的路線是互聯網和傳統零售虛實結合。」蘇寧易購總經理李斌說。

打通供應鏈

蘇寧易購讓人感覺到一股很大的威脅的力量,原因來自以下幾個方面:

首先是前端。從產品角度講,蘇寧以傳統經營的大家電和3C率先發力,整合上游供應商的資源,有很大優勢。目前,許多電商拿錢買貨,但可能遭遇供應商 不賣,因為它們打破了現有零售渠道的格局。如果沒有很強的上游整合能力,誰革了製造業的命、渠道代理商的命,誰就會受到這種利益衝突的打擊。

以蘇寧擅長的大家電和3C為例。3C產品的利潤空間非常小,整合供應鏈的相對難度係數會小,而且渠道還沒有形成一個有序的競爭,也沒有形成完整的供應鏈,相對容易被電商接受;而傳統大家電的整合就會難很多,固有的渠道和供應鏈已經成熟,形成差異化可能需要時間。

電商行業真正把傳統家電做大做強非常困難。以京東為例,現在傳統的「空冰洗彩」(空調、冰箱、洗衣機、彩電)佔的銷售比例非常低,100多億元的銷 售,其中只有10%~12%是傳統家電。這一部分傳統家電的渠道大多是炒貨來做,而非工廠一對一供貨來完成的。而蘇寧傳統的上游供應鏈的整合能力,就會發 揮強大的競爭優勢。

後端同樣如此。

現在電子商務拼的是後端和服務,僅從京東、淘寶的物流戰略就可見一斑。蘇寧現在有1400多家店,94個配送中心,4000多個售後服務網點。這種網絡的建成需要大量的投入時間,這恰恰就是蘇寧這麼多年積累的線下優勢。

蘇寧在早期已經整合好了這些資源,大幅度節約了蘇寧易購發力的時間和成本。一旦和線下做好打通,線下傳統的配送等各種優勢都會展現出來。「我們傳統優勢配送是非常明顯的,同城快遞半天、快的兩個小時就送到了。」蘇寧方面介紹。

據記者瞭解,蘇寧易購上面,傳統大家電的產品會多一些,有貨而且配送壓力也不大。蘇寧易購有2000多個呼叫中心座席,還將利用蘇寧已有的1400 多家自營門店,既可讓消費者自己到門店提貨,也可以選擇由蘇寧配送上門。與此同時,3C產品從2011年開始增加,屬於蘇寧易購獨立的10種小件商品的自 建倉庫也在2011年5月份全部啟動使用。

「2012年的發展趨勢是,除了更好把握線上消費者需求以外,更需要資金流、物流、倉儲、售後的整合,無疑是零售企業的強項。」李斌判斷,「隨著傳統零售的加入,我們認為格局必將需要重新整合。」

線上線下的區隔

還有一些更實際的問題,比如如何讓線上不會傷及自身的線下體系?如何把線上線下做好區隔?外界對於蘇寧易購的關注和疑問一樣多。

「線上與線下的競爭必然存在,是由消費者的需求決定的。」李斌坦言,「網絡零售和實體零售各有優勢,網絡零售沒有時間和空間的限制,網絡的效益和成本最有優勢。實體零售店提供給消費者的視覺享受,是網絡零售不可比擬的。「

對於蘇寧來說,線上線下的區隔還體現在差異化的產品上,這是解決兩種渠道衝突的一條途徑。由於前端供應鏈的優勢,尤其是3C類產品,跟不同供應商定產品的時候,會把線上和線下區別開來。比如設計不同的配置,同時線上用戶對價格更加敏感,因此線上要比線下價格低一些。

此外,在零售行業,蘇寧很早就利用ERP進行流程重組和資源整合,與IBM合作也將近10年,整體信息化建設水平是全國零售行業的第一陣營。這使得蘇寧在發力電子商務時,可以很迅速地打通供應鏈,並儘可能地調用內部優勢資源,這是其他企業很難快速複製的。

對於將來,蘇寧易購的構想是:當線上的規模到一定程度之後,後台的海量數據被精準分析和抓取以後,反過來就可以通過消費者需求來定製商品。「讓工廠 幫你生產,這個模式就發生大的變化了。線下賣的東西都是工廠生產出來再去賣,線上反過來定製,我知道這款產品消費者有什麼需求。這個CRM做到這個階段以 後,整個電商的優勢會充分體現出來,就像亞馬遜的優勢一樣。」蘇寧方面介紹。

不過,蘇寧前進的路上也不會一馬平川。由於電器和3C產品毛利率較低,蘇寧將未來的發展方向定位成為綜合型的購物網站,但這種轉型並不簡單,電器和 3C之外的產品,蘇寧之前沒有前端採購積累,現在需要全面的覆蓋,這意味著從頭開始。另外人才的培養和儲備,同樣需要時間來積累。

目前,雖然電商企業普遍經歷寒冬,但是李斌對此卻有著不同的看法:「我們認為不僅寒冬沒有到來,而且會更加快速發展,但是僅靠投機經營的部分企業是不行的。」蘇寧能否依託自己的線下優勢,最終在電商大戰中脫穎而出,還要拭目以待。

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股王候選人二》一流研發人才結合矽谷金融管理 台灣微脂體 開創生技業第三個藍海

2012-5-28  TWM




國內生技新藥公司雖然少有高獲利企業,但在國際新藥市場已逐步打出口碑,其中台灣微脂體在研發出身的董事長洪基隆帶領下,結合矽谷財務背景的總經理葉志鴻,為台灣新藥產業闖出新商機。

撰文‧林宏文

四月初,全球第一大學名藥廠Teva宣布,與台灣微脂體及安成國際藥業簽定三方合作協議,將攜手推出癌症用藥,搶攻全球龐大的癌症治療商機。透過此次合作,台灣微脂體將旗下治療癌症的學名藥授權Teva在美國販售,未來也有機會擴大至其他國際市場。

這個跨國合作案,可以說是國內新藥產業的創舉,也開發出創新的商業模式,在耗時費力的新藥開發,以及只有微薄利潤的學名藥製造外,找到台灣生技業第三種藍海商機。

成立於一九九七年的台灣微脂體,是國內以微脂體等脂質藥物傳輸平台為研發方向的新藥公司。創辦人洪基隆早在公司成立前,就已在微脂體領域研究了三十年,研發實力雄厚。

產品達國際水準

「生技巴菲特」入股 吸金力強「微脂體」是指奈米大小的微型物質,可以包覆在藥品上,隨著血液流到腫瘤部位,再讓藥物釋放出來攻擊癌細胞,既保護正常細胞不受抗癌藥的毒害,也讓藥量保持一定濃度打擊腫瘤,不至於在血液中被稀釋。包覆微脂體的新藥,在功能、效果甚至適用範圍方面,都有新的突破。

在台灣微脂體擔任總經理已十年的葉志鴻,今年才四十歲。於此之前,他在矽谷美商萬通銀行負責投資業務,專長是財務調度與創業投資。

葉志鴻說,他會加入台灣微脂體,主要是洪基隆的邀請,而兩人會認識,背後則有一段有趣的插曲。洪基隆是加州大學柏克萊分校的化學博士,有一次回母校演講,當時還在柏克萊念書的葉志鴻前去聆聽,因而結識。由於洪基隆一直對人文社會學非常關心,也用英文寫過兩本談台灣歷史文化的著作,所以,當時洪基隆演講的主題不是生技,反而是談「媽祖的由來」。

葉志鴻說,在矽谷工作時,他與許多創業家接觸過,也看過很多公司最後活不下去,「因為創業家都太堅持要控制公司,擔心自己的股份被稀釋;但好的專業經理人想的是如何把餅做大,靠績效募進更多的錢,才能讓公司走向國際舞台。」就是秉持這樣的理念,葉志鴻將他拿手的財務與管理經驗,用到台灣微脂體的募資上。他引進美國生技創投業的正規投資作法,每兩年募集一次資金,而非一次募很多錢,但每次都要達到一個新里程碑。

因此,公司從成立的一九九七年至今,總共已募資六次,每次的金額都愈來愈高,最近一次是去年以每股六十八元的高溢價完成。「這樣的作法,可以讓股東更安心,溢價逐步增高,大家也比較不會受傷。」葉志鴻說。

與其他新藥公司相比,台灣微脂體是少數取得國際一流生技創投資金的公司。股東除了東洋、上智、啟航及波士頓等創投,還獲得有「生技巴菲特」之稱的博樂創投入股。

能獲得這麼多國際級資金挹注,背後當然還是因為技術與產品都已達到國際水準。目前台灣微脂體擁有三大產品線,其中包含專利學名藥兩種、新配方三種、新藥一種。這些產品都已耕耘十多年,且已有授權收入,例如,二○○二年就授權給東洋的新劑型力得(Lipo-Dox),以及最近授權給Teva的專利學名藥,都已開始貢獻收入,這也是讓國際資金願意高價入股的原因。

興櫃股價破百

投資人看好小而美的研發力台灣微脂體開發的新劑型,可以讓藥物透過不同的設計,達到「長效緩釋」的效果。也就是效果期拉長、釋放速度減慢,讓病患減少施打藥物的次數。這種新劑型帶來的效益,不比新藥研發低,但風險則降低許多。

例如ProFlow的改良乳化劑型,可將儲存穩定期自一年提升至兩年以上。此外,台灣微脂體還針對老年性黃斑病變開發新劑型,得到這種病的人,眼睛會出現斑點,並逐步擴大導致失明,傳統療法是每月打一針,從眼球直接打進去,這種侵入式療法經常造成病人極大的恐懼與痛苦。台灣微脂體已開發出半年打一次即可的劑型,預計年底就可進入臨床,為病患帶來好消息。

至於新藥則以治療原發性肝癌為主,是台灣微脂體在接受外界委託做劑型設計時,發現這種藥不錯,於是把它買下來,並獲得新劑型上的專利突破。目前一期臨床已在美國及台灣完成,正進入二期臨床。

儘管去年台灣微脂體每股稅後純益(EPS)大賠七元,無法名列未上市一百強的高獲利榜單,但在興櫃股價還是維持一百元以上,比大部分有獲利的電子股都要高。原因是投資人已逐漸接受,新藥公司雖然很燒錢,但當技術及產品發展好後,未來可以持續賣十年的觀念。而且,由於台灣微脂體股本不到四億元,市值約一.三億美元,這在美國同級新藥公司中算是很小的。

誠信創投生技事業群總經理沈志隆說,台灣微脂體創立之初,先從比較容易產生現金流的學名藥切入,再逐步發展難度較高的新劑型及新藥;在人才組成上,則結合生技研發人才及金融財務管理人員,讓台灣微脂體生技新藥的夢想,得以實現。

台灣微脂體

股本:3.91億元

主要股東:美商博樂創投、上智創投經營團隊:董事長洪基隆、總經理葉志鴻主要業務:研發微脂體等脂質藥物傳輸平台的新藥公司

成功 3關鍵

1. 擁有國際一流微脂體研發人才。

2. 結合矽谷一流財務金融操作。

3. 先發展現金流較佳的學名藥,再發展難度較高的新劑型及新藥。

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實務與理論的結合——讀《Bond Market 投資交易筆記》 502的牛

http://xueqiu.com/2751308955/22410427
董德志的《Bond Market 投資交易筆記》對我來說非常有啟發性,加深了我對中國債券市場的認識。本書框架大致分為兩部分,第一部分是2002~2010年利率市場變化回顧,第二部分是利率研究。第一部分我是走馬觀花看的,畢竟不搞這方面實務,對歷史上各種因素對債券市場的影響不太敏感,產生不了什麼共鳴。第二部分有些內容我水平水平不夠也沒能看懂。不過作者的債券分析框架還是給我留下了較深的印象。

    作者認為資金面因素、經濟基本面因素、政策面因素及技術面因素這四大因素對利率走向產生重要影響。而銀行間市場7天回購利率、公開市場中1年央票發行利率、10年國債利率分別反映了上述前三種的因素變化。因為相對中短期利率品種,長期利率品種受利率影響變動幅度更大,因此投資交易資金關注中長期利率變化。經過研究,作者發現如果能夠較為準確地把握公開市場利率的變化方向,就能在很大概率上判斷出長期利率的方向。因為10年國債利率變動方向有71%的概率同公開市場利率的變化方向一致。而如果單從預測10年國債利率變動方向上考慮,CPI方向可以解釋長期利率變化方向的70%,GDP因素可以解釋23%,剩下為其他因素。因此預測長期利率變化就變成了主要預測CPI和GDP。在CPI預測部分,分為CPI的次月預測及次年預測。其中次月預測就要通過翹尾因素和新漲價因素預測,讀完該篇目,不禁一笑,原來預測下個月的CPI其實就是個文字遊戲,預測對的概率還是挺大的,不必為所謂經濟學家對次月CPI的準確預測感到驚奇。而次年CPI預測,作者則考察了CPI與M1、M2、貨幣乘數、儲蓄增速、GDP、PMI、大宗商品價格、農產品價格等指標的關係。預測GDP方面,仍然按照常規的投資、出口及消費三方面分析,並且每一個方面衍生出各種先行指標。在分析完宏觀經濟後,作者又開始進行貨幣分析,按央行和商業銀行資金兩塊分析。最後是政策與策略部分,這塊我沒太看懂。

    沒看此書前,我根本想像不到債券市場對經濟情況反應得比股票市場更為敏感,而且債券與股票的牛熊市很多時候是相互交替的,一個是牛市時另一個可能是熊市,這對資產配置的意義極大。總之,或許源自我對債券的一無所知,我讀該書收益很大。
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結合行業週期研究企業 財智力量

http://blog.sina.com.cn/s/blog_62004f950102e4p1.html

行業發展有週期,企業發展同樣有週期結合行業週期研究企業週期,才能比較好的把握企業的發展脈絡。

 

结合行业周期研究企业

如上圖所示,每個行業都有一定的生命週期。我把它分為5個區間:

AB區間是行業初創時期,新的產品吸引了先鋒的客戶,行業內的企業不多,都隨著初始需求的快速擴大而高速發展,行業內企業的利潤都很豐厚。

BC區間是行業發展遇到瓶頸,先鋒客戶需求都已經被滿足,因為認識和成本等原因,還沒有形成大眾客戶的需求。行業需求步入緩慢增長的時期。但是由於前期的高利潤,吸引了眾多的企業進入,形成了激烈競爭的局面,造成行業內的企業整體微利或者無利。在這個時期,失敗的企業倒閉或者轉行,平庸的企業苦苦支撐。優秀的企業的利潤也大幅下滑。

CD區間是行業的大發展期,經過一段時間的宣傳引導,控制成本,產品價格的下降,普通大眾需求開始爆發,因此行業需求又一次快速增長。行業中的優秀企業,由於品牌、質量、規模等優勢,利潤的大幅增長。

DE區間整體行業需求開始下滑,但是行業內的龍頭企業依然有比較豐厚的利潤,但是增長限於停滯。

E以後,行業迅速走向衰落,企業面臨轉行或者倒閉。

當然不同的行業的生命週期長度不同,有的行業可能永遠走不到E後的區間,例如食品行業,除非以後人們改使電驅動自己的身體和精神。有些行業可能生命週期極短,曇花一現。例如我曾經待過的尋呼業。在二級市場投資生命週期短的行業的問題是,有可能一個熊市沒過完,股價還沒反映企業價值,行業完蛋了,企業也隨之完蛋。所以多數價值投資者喜歡投資消費股,因為消費股的生命週期很長。

我認為投資最好的階段是CD區間,AB區間雖然企業利潤豐厚,但是往往作為新興產業的企業估值很高,而且企業沒有經過充分的競爭,難以判斷其是否能夠挺過以後的激烈競爭。BC階段不消說是痛苦的階段,關鍵的問題,你還不知道這痛苦的階段有多長。而CD階段,通過充分的競爭的洗禮,行業龍頭已經顯現。比較容易判斷出誰會最終勝出。而且由於痛苦的比較長期的業績下滑,企業估值一般都非常低。

我的主要目標就是尋找處於CD區間的優秀企業,目前我密切跟蹤的一些企業正處於BC區間,也許其中會有很好的機會,我拭目以待。

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立志成為下一個亞馬遜 直銷結合網購 美安打造新成長引擎

2013-05-13  TWM
 
 

 

在台灣,直銷商美安集團是後起之秀,今年有近一萬五千人參與它的年會,逾二十萬人在它的網站消費,超過七萬名經銷商想要因此成功賺錢。美安的商業模式為何?它要如何成為下一個亞馬遜?

撰文‧許瓊文

五月的第一個周末,南港展覽館擠進將近一萬五千人,參加直銷商美安台灣一年兩次的「年度大會」。

美安集團美國總公司的首席營運長馬克.愛胥利(Marc Ashley),也是創辦人萊丁格夫婦的妹婿,特地從美國飛抵台灣參加年會,親自分享新興市場計畫。

這一場為期兩天的會議,一張門票要價新台幣三千八百元。根據美安台灣透露,門票售出將近一萬八千多張,比周杰倫在小巨蛋一場演唱會的觀眾人數還多。

下一次年度大會將在今年十一月舉行,美國總公司的創辦人詹姆斯.萊丁格(JR Ridinger)及羅琳.萊丁格(Loren Ridinger)夫婦,也將親自出席參與,顯示對於台灣市場的重視。

美安自二○○五年八月進入台灣市場,在短短三年內營業額突破二十億元,是台灣直銷業中的後起之秀,成立第一年就擠進前十大排名,目前排名第七。在台灣競爭激烈的直銷環境中,美安如何快速成長?

同樣參與公司創立的首席營運長馬克,在緊湊的四天台灣行程中,抽空接受《今周刊》的專訪,分享美安的成功經驗以及創業歷程。

找到關鍵的核心商品

美安在美國的成功,可分為三個階段,第一階段是創辦人JR的初期創業階段。馬克回憶,JR過去一直是很優秀的直銷業務人,只是公司制度不夠完善,使得事業難以再上一層樓。

於是,JR的太太羅琳及妹婿馬克建議他,「何不自己創業?」一九九二年,他用數十萬美元,在美國北卡羅萊納州成立美安集團(Market America Inc.)。

一直到兩年後,JR找到一個革命性的營養補充品,成為美安集團的主力產品。「我們的產品最大的特點是,從葡萄籽、松樹皮及紅酒萃取精華,具有等滲透特性,讓人體可以充分吸收,比一般補充品更有效率地獲得營養素。」馬克回憶,當這項商品推出後,立刻帶動美安事業的快速成長。

有了成功的商品,也必須要有好的行銷方式。美安是以一對一、透過人與人的直接銷售,將產品拓展出去,將利潤分紅回饋給經銷商。

此外,美安在二○一○年收購了一家網路公司SHOP.COM,這樣的跨界結合,網際網路成為美安另一個成長動力。

馬克表示,美安借助網路,建立強大的資料庫,幫助經銷商了解市場資訊,並透過各種資訊,建立跨越地域限制的組織,讓消費及發展事業沒有時間及國界限制。

舉例來說,只要在美安網站登入會員的純粹消費者,都會透過系統指派一位「經銷商」做服務,確保滿足這位消費者在網站上的消費經驗,對消費者而言,無疑是大大彌補在網路購物缺乏即時諮詢的缺點。

而且相對在美安經營事業的經銷商,更是一大優點,「因為他們不必擔心苦無銷售對象。」馬克說,客戶透過網路平台消費,經銷商透過網路能清楚地掌握消費者動態,創造彼此互惠雙贏的模式。

有了自家的網站平台,所有的會員消費者、經銷商都在此消費,建立大量的人流;因為在網路世界人流點閱率,就是金流。以美安台灣公司的官網為例,在Alexa的排名到二十名,甚至超越台灣博客來網路書店的流量。

一站購足,以亞馬遜為目標美安雖然是直銷公司,但善於運用更創新的作法,透過異業結盟,讓其他商品也能在美安的網站上銷售。

目前,在美安的台灣網站上可以看到包括Go Happy線上快樂購、良興電子、HOLA網路店、特力屋網路店、讀冊生活網路書店等商家,消費者在美安網站上除了方便外,還可以同樣享有與購買美安產品一樣的「現金回饋」,這讓許多人大呼不可思議。

「事實上,我們的目標是想要成為下一個Amazon!希望能提供一站購足的服務。」馬克強調。

在美國的成功經驗,讓美安積極地拓展海外市場,亞洲是重要的一站。十一年前,美國總公司的一個統計數據讓人驚訝,「幾乎有三五%的經銷商是華裔美國人。」於是,二○○五年美安台灣正式成立,除了澳洲之外,台灣是美安在亞洲的第二個據點,兩年後則是香港,原因很簡單,「因為亞洲華人很積極,尤其台灣、香港。」馬克說,至於中國市場,因礙於法令,美安還在研究觀察。

隨著網路網路、社群媒體及行動網路的普及,美安的網路行銷模式或許已經不特殊,也因此未來如何在瞬息萬變的網路世界中找到新的利基,也考驗企業經營的智慧。

美安台灣分公司

成立時間:2005年8月

總經理:倪禎璐

資本額:4800萬元

主要業務:一對一行銷及網路行銷平台主要客戶:一般消費者,或由消費者轉為經銷商

近三年台灣營收:

2010年22.5億元

2011年25.6億元

2012年27億元

 

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產融結合:「國企有些錢能賺,有些錢不能賺」

http://www.infzm.com/content/91564

美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範,被許多人奉為圭臬,但它只是一個孤立的個案,難以複製。

無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際上不存在這樣的「潮流」、「趨勢」或「方向」。

近幾年,關於產融結合的討論陡然增多,幾乎成為熱點。國有企業,特別是央企,爭先恐後,成群結隊,大舉投資金融機構,開拿各類金融牌照,一時蔚然成風。從國企產權管理部門傳來的消息,似乎一陣子要開閘放水,一陣子又要勒緊韁繩,令人不得要領。

國企、央企,在產融結合方面動作如此之大,雖然也引起了一些質疑和擔憂,但業界、學界的主流聲音,似乎多肯定產融結合的方向,認同產融結合乃市場經濟、企業經營發展到一定程度的必由之路,只不過中國還處在初級階段而已。

事實果真如此麼?

理清產融結合的內涵

從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類。

產融結合一語,用法千差萬別。不僅有廣義、狹義之分,而且廣義與廣義之間,狹義與狹義之間,不同論者所指也大相逕庭。寬則覆蓋產、融之間的一切關係,窄則專指企業辦銀行。從實踐角度,產融關係可粗線條地劃分成四類:

第一類,「銀企合作」或「產融合作」。產業集團或企業的運營,離不開存款貸款、結算、供應鏈金融、中間業務、項目融資、投融資信託、債券發行、股票上市、證券及期貨代理、併購重組服務、財產及員工保險、融資租賃、產業基金,等等。產融必須合作,甚至結成長期、穩定、全面的戰略夥伴關係。

第二類,產業集團內設財務公司等金融機構,圍繞集團主業,面向集團成員企業開展金融服務。性質屬於「內部金融」。

第三類,產業集團或企業對外部金融機構進行參股型、趨利型、輔業性、階段性投資。搭車取利,錢生錢;不控股,不主導。可稱為「獲利投資」。

第四類,「產控融」,即產業集團或企業設立、收購銀行、證券、保險、期貨等金融機構,甚至主導其經營。狹義的產融結合,正是指產業資本與金融資本相互融合,在股權基礎上形成關聯網絡。這裡只講「產控融」,不講「融控產」,因為在現實政策環境下,銀行等金融機構進入產業、投控實業,除少數例外,一般可操作性較低。

後兩類,產業資本投、控金融的對象包括銀行、證券、保險、保險經紀、信託、期貨、租賃、擔保、典當、小貸、基金、資產管理、消費信貸等機構。

資本層面的產融結合不是大勢所趨

被奉為圭臬的GE金融,堪稱產融結合典範,但它只是一個孤例。

無論國際還是國內,沒有證據證明,產業集團或企業發展到一定階段(例如跨國經營)後,除設立財務公司等內部金融機構外,必然要走資本層面的產融結合之路。國際間不存在這樣的產融結合「潮流」、「趨勢」或「方向」。

從根本上講,企業伴隨著社會分工出現。企業的生產經營範圍一定有邊界。一端是單一產品企業,另一端是跨行業甚至跨產融兩界的多元化集團,介乎兩端之間還有多種不同企業形態,它們都產生於歷史,在各個歷史時期都有生存空間。成功的活下去,失敗的出局。企業的多元化程度,只有適應不適應的區別,沒有先後、高低、優劣之分。

實踐經驗證明,多元化應適當、適度。或要素相關,或上下游,或優勢共享,或週期互補,或協同效應,總要有些道理。跨行業、非相關多元化,不是絕對不行,但必須謹慎,不宜過度。道理很簡單,無論個人或企業,擁有的資源、要素、經驗、智慧,都是有限的;且適用此行業,未必適用彼行業。產業經營與金融運作之間差別更大,跨產融兩界尤須特別慎重。

被許多人奉為圭臬的美國通用電氣(GE)堪稱產融結合典範。這家籠罩著偉大發明天才愛迪生光環的百年老店,以製造為主業,生產過照明器材、發電及輸配電設備、航空發動機、內燃機車、家用電器、醫療器械、水處理系統、石油天然氣設施、工程塑料、軍工等不同系列的產品,從事過多種電信和金融服務,甚至擁有影響遍及全球的NBC廣播電視網,多元化做到了極致。

GE旗下的金融公司最初圍繞製造主業,為銷售提供支持。爾後卻發展成獨立的大型金融集團,曾經從事數十種前沿性金融服務。如飛機、衛星及鐵路車輛、公路拖車、活動房屋的租賃、船隊、集裝箱、信用卡、車隊外包管理、結構性融資、財務顧問、商業票據、公司債、再保險、按揭和抵押貸款服務、消費者金融、商用房地產、資產證券化、投資銀行,等等。它另闢蹊徑,出奇制勝,開拓創新,引領金融服務潮流,一時名噪天下。其收入和利潤,在GE內部是三分天下有其一。若與銀行業混合排序,GE金融自己就可位列美國前五名。它的業務面向GE之外,直接服務GE的比例不大,一度小於10%。

可惜,這樣成功的多元化和產融結合典範,只是一個孤例和個案。是在特殊天時、地利、人物條件下,半靠運氣和機會創造出來的。既不同凡響,又很難複製,不能成為大多數產業集團倣傚的榜樣和發展方向,沒有普遍意義。

而且,即使如此之大,GE金融卻不是銀行,不做吸存放貸等銀行業務。證券公司倒是有過一個,上世紀末因重大違規醜聞賣掉了,當時頗令傑克·韋爾奇黯然神傷。更有甚者,國際金融危機給GE及GE金融帶來巨大衝擊,要求GE金融縮減業務,向集團製造主業回歸、靠攏的呼聲高漲,GE高層雖心有不甘,還是整合重組了金融板塊,把再保險業務出售給瑞士再保公司,逐步收縮戰線,大幅削減金融資產規模,規避金融風險。

又有不少論者舉日本為例論證產融結合的奇效。三菱、三井、住友、富士、勸銀等財閥型企業集團,把生產、貿易、金融集結在一起,互為犄角,聲氣相通。這些財團內部沒有母子公司型的產權紐帶,也不存在明確的層級關係和決策機制,相互聯結體現為交叉持股、人事派遣、業務夥伴、主辦銀行。成員企業高層以「金曜會」、「二木會」、「白水會」、「芙蓉會」等名義定期聚會,策劃重大事項。靠著這樣一些似有若無、半明半暗的幕後協調手段,居然可以達成某種合謀,實現有效運轉,實在令人難以捉摸。

這種圍繞著綜合商社和主銀行制生長出來的財閥型企業集團,深深植根於日本的政治、經濟、社會、文化土壤,是特殊歷史時期和特殊歷史進程的特殊產物。除韓國等少數例外,別國很難複製,同樣沒有普遍意義。可以說,好不好還很難講;即使好,別人也學不了。

還應當提到,世界上有一些綜合性投資控股機構,包括部分家族財團,例如聲名顯赫的洛克菲勒、摩根、杜邦、梅隆、羅思柴爾德、瓦倫伯格等,還有東南亞若干著名家族,所涉經營活動及企業群體亦多橫跨產業、金融兩界。

然而,財團本身未必具有企業形態,財團內的實業企業與金融機構互相分立,與這裡所說的產控融只是貌似,實質不同。而且,此類財團,有的早已沒落,其餘的現狀究竟如何?有無適應變革的能力?其成敗榮枯的前景,值得懷疑,有待觀察。

至於有些論者言之鑿鑿地宣稱「百分之××的世界×百強企業都已產融結合」云云,所指究竟為何物,多半經不起推敲,不足為信,不足為據。

資料來源:國務院發展研究中心企業所。 (曾子穎/圖)

區別對待不同性質的產融關係

國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。

四類產融結合方式,需區別對待。

其一,企業運營,離不開外源籌資、融資,必須同金融業打交道,產融合作須臾不可或缺。這種業務層面的產融關係,天經地義,沒有爭論的餘地。如果這也算是產融結合,那就非結合不可;但產融合作不涉及資本融和。

其二,有條件的產業集團設立財務公司,形成集團內資金集中管理、資源統一配置的平台,提高資金運用效率,降低資金成本,對內提供金融服務,加強管控,實現集團化運作,很有必要。但內部金融服務於主業,算不上多元化經營,也不涉及產業資本與金融資本的融合。

產業集團還可以設立圍繞主業、面向內部的其他金融機構,如租賃、保險代理、資產管理、產業投資基金、信託公司等,亦屬「內部金融」範疇。當然,內部與外部的界限,有時很難劃清。如果演變成對外經營為主,遠離集團主業,那就不是「內部金融」,而是「產控融」了。

其三,產業央企、國企普遍對金融機構進行參股獲利型股權投資,非公企業亦然。如果確有階段性閒置資金,作為資金運用的一種方式,這種做法無可厚非。只是,一要適當控制投入幅度和期限;二要力戒成癖上癮,捨本逐末;三要注意防範風險。而且,不能單靠這種東西撐門面。

參股型投資不以長期持有和介入股權管理為目的,將其歸入資本層面的產融結合,有些勉強。而且,既然目標僅在獲利,投資方向本不必侷限於金融。只要賺錢快,風險低,任何行業都可以投,可以完全不涉及產融關係。

其四,「產控融」現象,多見於大型產業央企和國企,大型非公企業亦然。

中石油曾於2007年策劃入主珠海商業銀行。因該行急需救助,本來對產融結合疑慮甚深的銀監部門開了綠燈;而國資部門卻囿於偏離主業之憂,予以否決。兩年後,中石油入主克拉瑪依市商業銀行(即崑崙銀行)終獲批准,一時風光無限。不少人將此誤讀為國家的產融結合政策出現重大轉折,其實不然。

不錯,幾年前國務院國資委確實嚴格限止央企的非主業投資,後來有所鬆動,開了一些口子,但並非政策的重大轉折。據分析,中石油入主克市銀行獲准,緣於克拉瑪依本身就是石油城,該行服務對象均為中石油系統單位;而珠行無此背景。兩銀行資產質量及經營前景有差異,估計也是考慮因素之一。此事只是個案,不是政策轉向的標誌。

上一任國資委主要領導曾在兩年前表示過支持具備條件的企業「探索」產融結合,被媒體解釋成決策層認為「推行」產融結合的條件已經成熟,也是一個誤解。

不宜普遍推行資本層面的產融結合

「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。

主張大力推進資本層面產融結合的論者認為,產業集團自辦銀行、控制金融機構,一是可以集中內部金融業務以提高效能,二是可以獲取低成本資金,三是自己擁有,用起來方便。

集中金融職能,很多情況下通過財務公司亦可實現,無須自辦銀行。

自營與主業不相關的業務而能節約成本,只發生在社會分工不發達,某些資源或商品(資本也是一種商品)供不應求的時候。「用起來方便」也類似。改革開放前,國企大都自辦社會,幼兒園、學校、醫院、賓館,甚至公安局、旅行社、火葬場,樣樣都有。為什麼呢?因為社會不能充分提供。

中國金融業和金融服務業發育得不充分,有些商品和服務短缺,或質次價高,不如自己辦。這給產控融提供了一個很好的理由,但從長遠看,這種現象一定會消除。在充分競爭、供過於求的環境裡,外部提供的專業化、規模化金融服務或商品,多半更方便,更便宜,更可靠。

即如中石油的崑崙銀行,它的哪些業務是財務公司和外部銀行做不到的?恐怕不多。崑崙銀行能完全代替中石油與外部銀行合作麼?當然不能。

還有說自辦金融可以規避風險的,其實恰恰相反。外部金融機構能發出不同聲音,有利於糾正企業的決策失誤。自辦金融是一統天下,沒有把關、糾錯機制。統一號令,動作快,效率高,但風險更大。

最吸引某些產業央企和國企的,恐怕還是金融業的高回報。這裡有兩個前提條件:其一,中國金融業特別是銀行業,在特定政策環境下,賺錢賺到連自己都不好意思。其二,國資管理部門對於國企多有盈利硬指標要求,且與企業高層薪酬掛鉤,壓力之下,有時候只好靠旁門左道救場。

因此,某些國企鍾情於獲利投資和產控融,可以理解。但這決不應該成為常態,不應提倡,也不是方向。改變這種狀態的辦法是:第一,金融業進一步放開,進一步市場化,避免利潤畸高的現象。第二,國資部門逐步廢止僵硬的統一考核標準,採取分類考核,甚至一戶一標竿的做法。區分經營者努力的成效與外部因素的影響,更合理地設定績效目標,並根據環境變化及時調整。做到這兩點,產業國企靠所謂產融結合的手段粉飾績效的動機和可能,也就基本排除了。

須知,央企、國企屬於全民。固然企業的基本屬性是競爭和盈利,但國有性質又要求國企遵循一定的行為規範,承擔更多的社會責任,不能以盈利為唯一目標。國企有些錢能賺,有些錢不能賺,與私企有所不同。

以中石油、國家電網一類央企的體量之巨,做無論什麼非主業,短期內都做得成。但是從長遠看,財大氣粗,無所不能,十個有九個會敗得鼻青臉腫。

國資委第一任主要領導李榮融說得好,「老老實實幹你的本行、干實業,不要東張西望」,因為「辛苦錢可靠」。此語真乃至理名言,醍醐灌頂。

資本層面的產融結合,產控融,不是絕對不能搞。但必須嚴加控制,慎之又慎。一是必須與主業密切相關,或涉及員工切身利益。二是力所能及,有足夠資源支撐。三是功用獨特,其他內部金融形式和外部金融服務難以替代。

例如,石油是戰略物資,關乎國家安全。石油企業為獲取資源而開展境外投資,往往介入政治敏感地區,動輒引發外交事件或經濟制裁,一般銀行不便出面,自辦銀行就有了必要。

綜合型投控集團模式也應當允許探索,但絕非多數產業央企的發展方向。中國組建的若干綜合型金融或金融性投控集團,如中信、光大、招商、華潤等,大多跨產業和金融兩界,與前述國際財團類似,也是一種產融結合,但與此處所說的產控融有所不同。個別產業央企集團由產控融而產融並重,金融板塊相對獨立,形成新的綜合型投控集團或中國的GE,亦非不可想像。但那必定只是少數個案,不可能成批製造。


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