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李寧，戰略在哪？（奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方） lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010jjl.html

註：首先感謝農夫，由於不能轉載，我就直接粘貼過來了。

    標黃的字體是比較重要的，灰色加粗文字是我的簡單評語。

    昨天看到一份年報讓我很無語，人均成本31萬，已經趕超銀行業的員工薪酬了，但公司收入在下滑，利潤大幅下降90%多，而人工成本依然每年大幅提升，更為 重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了，該公司的內在併購價值也在逐年減少，綜合多年的觀察分析，該公司最好能夠進行董事會重組，另外再引進一個有效的管 理屠夫。

 

    好的管理範例有哇哈哈的宗慶後，以及富國銀行的老闆，他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元，其實也能滿足我們的基本生活。

    拉菲，私人廚師，奢侈服飾，那就把自己淪為真正的消費者了，如何有時間去思考企業的發展呢？

   

   

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　文｜CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

　　這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調「Make the change」，但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動， 把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向「90後」年輕人，Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change)，並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的淨利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%，淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕， 在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行「回顧和反思」，並強調「當責和效率」。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，「但結果難以樂觀。」

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣佈進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，並且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的「掐架」，造成人力和溝通的成本過高。（評語：無效的過多中層往往降低公司效率，增加公司無效成本）

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注於體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義， 但是性格比較溫和，「不急功近利」。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風範，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，後兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過後的2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」，也可能會促使公司「更加無情一點」。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」，那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的瞭解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動盪的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。（評語：TPG的幕後推手很好，從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方）

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。（評語：在一個已經出現管理糜爛的公司，最好的辦法就是使用管理屠夫，迅速砍掉臃腫無效機構及人員，梳理管理流程，降低成本，再降低成本，激活組織活力）

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二 天便宣佈與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題， 「明顯是指向她」。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》，原本李寧付款週 期是30天，但現在已經延長到120天。這並不是個案，另一位李寧的合作夥伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延後了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細 分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，並在2010年試水美國市場，但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」，因為在品 牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話，對他的「指控」是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意，只是為了應付老闆制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那隻；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法，他作為創始人，一直在致力於「去家族化」，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閒風，這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為「經驗不足」外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷於開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，「只要你寫上『業務交 流』，根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合併到一起，他們分別預訂兩部負責接送的採購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。」一名在職員工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為「沒什麼機會出差，也要出去看看」。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在「當責」的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司裡有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要 人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任，直接決策」，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例，當採購部需要招聘員工時，HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司，並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

　　雖然很捨得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷 售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》，李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視，有些門 店管理甚至非常混亂：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司並非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右，但實際只有10%。」上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產，實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，並為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過，過於分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益於行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年，它在更換標誌和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為「90後」。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起「Make the change」。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後，CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？」

　　李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

投資札記【360】投資需要綜合素質 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e0uq.html
投資需要綜合素質
有朋友問我兩隻股票的賣出理由，那是我們之前持有近三年的中材國際和持有一年多的中國玻纖，他說：根據業績來講，你賣出的中材國際40-43元之間和中國玻纖30元左右有何價值依據嗎？並指責我說，你根本不配價值投資。

今天（長期以來都有）有位朋友因為是買魯泰A還是魯泰B的問題給我留的評論：
他說：越來越教授了！打66折的魯泰B不買，卻買魯泰A，「價值」，「苛刻」，「買賣藝術」......佐羅，該清醒清醒啦。
我回答：解釋透徹為什麼07年最高魯泰A、B仍有的巨大差價，還有08年最低點魯泰A、B股為什麼有那麼大差價，就是我買A的原因。

他接著說：同股同權，價低的有投資價值!我想先生不可能不明白！在相對高估的市場買入（同B股比），為了以後以更高的估值賣出（幻想今後上漲後A股市場給予的估值更高），這是投資嗎？這是完完全全的投機！07年平安A股就比港股平安估值高，現在呢？市場是會變的。打個不恰當的比喻：這和07年股市高峰時買入，幻想7000點，8000點，甚至萬點賣出的散戶有何區別？佐羅先生，你已經不是越來越教授，而是榮升教授了！你的行為和思想完全脫節了
我回答：你說的有道理，但我博客上從未否定過除價值投資中的教條規定之外對於投資的所有有益幫助，我喜歡確定性，不喜歡扣「什麼什麼投資或投機」的帽子，如果有確定撿錢機會，我並不是先考慮他是屬於什麼投資，有時候我還是利用一下長期均線來賺確定的錢，你可能更要咋舌了，但錢是賺到我腰包裡，我並不需要對」我究竟是什麼投資「而負責。

其實這些問題很有趣，而且分析起來很有意義。
1、買A還是B的問題：2、價值投資還需要綜合素質學習嗎？
首先我們提倡買低估便宜的優秀企業，同一個企業，當然是價錢越低越好。這是從低估值和未來股息率的問題上考慮。其次，我只研究我熟悉的，B股我從未涉及過，因此不願意擴大投資範圍。但在這裡我認為我買入原因不僅僅是看是否便宜和分紅多寡，不然我應該全部投入買進銀行和某高速，甚至是中石油，或乾脆去買一些幾倍市盈率幾分錢的港股。但我這裡並沒有反對魯泰B的意思，只是因為我本人不熟悉或是沒有此投資習慣而已。

關於教授的問題：在這個自留地裡，我寫我的投資札記和心得，我相信看客自有取捨能力，那些不分青紅皂白就忙拜教授的人可能只是極少數。

做投資大家很容易從一個條件進入越陷越深而無暇估計其他，我是這樣想的：我的投資並不僅僅為股息率來的，我是十分注意企業股價彈性的而且十分注重市場的在合理估值之上的趨勢分析的，尤其是在確認某企業當前價格是否高估的確成為了超級難題的時候，我會用其他的辦法保證自己的盈利底線（止盈線）。不然僅僅依靠目前上市企業的分紅是不可能戰勝通脹的。而且有些較精確的人為估值和成長精確判斷純屬臆測，你無論如何也要在實踐投資上確定你的賣出大致價格的。舉例說明，中材國際在2011年時候沖上50元（不復權），其實單就價值分析和估值並不顯得十分高的出奇，但刨去價值分析，其他一些市場環境分析以及國際局勢的不穩定，重要的請看長期均線趨勢，當他徹底下破55和125時候，結合多重因素綜合，我決定結束堅持三年的持有。我認為這是確定性的體現。

再舉一個該堅持而沒堅持的例子：看潞安環能07年的走勢，也許大家都還記得，我教條地認為應該在自己翻三倍之前的45元做一個了結，根據估值，但更為確定的是你只簡單依照趨勢走一走，肯定會在你的底線55上一直等到到76元，因此而翻5倍。而我一個賬戶07年的中金黃金最後一筆賣在29元多，完全可以依照上面做法，最後一筆很確定的賣在110元之上，因此我講過，在價值是否高估已成為難解問題時候還有另外一個解決方案。而這個趨勢策略在企業股價低估或尚未出現疑惑高估時候並不適用，這時候不需要什麼太多策略，只需要堅持守住，多些耐心就好！多統計多研究，有些極為確定的市場現象我們也要多多學習和尊重，記住：一定要學習那些極為確定的市場現象並引用作為自己的投資利器。【以上舉例可以參考相關歷史博客文章】

這裡我們有必要再複習一下=>」偉大投資者特質",

馬克·塞勒爾所說的能構成偉大投資者的「護城河」包括七種特質：在他人恐慌時果斷買入股票，而在他人盲目樂觀時賣掉股票的能力；極度著迷於投資這個遊戲中，並有著極強獲勝欲；從過去所犯錯誤中吸取教訓的強烈意願；基於常識的與生俱來的風險嗅覺；對自己的想法懷有絕對的信心，即使在面對批評的時候；左右腦都擅長；最重要同時最少見的特質是，即使大起大落絲毫不改變投資思路的能力。

　　此外巴菲特強調選接班人時有三個重要條件：一，獨立思考，二，情緒穩定，三，對人性和機構的行為特點有敏銳洞察力。

在這裡我們看到特質裡並未提及必須忠誠保持價值投資思維，而與此相反我們看到幾個極為重要的「護城河」信號：


1、樹立反向投資、反方向思維情緒極為重要，恐慌意味著市場正在面臨下跌後的大跌，而貪婪一定意味著市場正在暴漲。簡化就是大跌大買，大漲大賣，這才是核心，價值只是衡量的其中一個標竿而已。如果還有其他很確定的很簡單的與價值並不衝突的標竿我們也一定樂意都接納，例如，沃爾特施洛斯說過，「我通常會買大跌到上次底部區域的股票，這對投資很有利」，這句話就與價值毫不相干，肯定又會引起一些「價值投資人」的不滿。

2、特立獨行，不能人云亦云，即使大起大落也不改變投資思路。

3、敏銳的嗅覺和洞察力，而不是單單依靠教條的價值判斷。對人性和機構行為的深入瞭解，這很多時候不需要價值理論，而需要你的市場嗅覺或是盤面的長期經驗或感覺。老巴賣出中石油時候，是精準的感覺高估呢，還是期貨價格嗅覺呢，是企業研究呢，還是經驗呢，還是漲幅很大的知足底線呢，還是大資金盤面的感覺呢？我想是綜合因素吧！


再舉一個極為簡單的例子：我經常快速瀏覽滬深個股長期K線走勢，幾乎一個月將幾千隻股票都翻一遍，為的是得到一些籠統模糊的宏觀統計結果，你快速瀏覽一下08年至今的個股走勢,你先將上證50的個股快速看一遍，心裡有個08最低價和以後最高價之間的漲落大致幅度，你再從002001開始後翻中小板股票，看看這些股在這期間的大致漲幅。你就會得出在某一特定市場環境下市值不同彈性有何不同？這其中的深刻原因是什麼？如果你一旦在這幾年中深陷沒有收益的大象價值股裡，你還有多少淡定的成分？我還會分板塊、分市值、分市盈率排序、分市淨率排序、分歷史時期、分A、B股等等快速瀏覽千支股票，然後你再看看彼得林奇=>從彼得林奇四類股說起,的這篇文章。


綜上可見，投資並非真是你理解的一些價值教條，某奶粉和某疫苗某火腿企業的一些問題，黑天鵝問題都不會從你簡簡單單的價值分析中得出答案，我們需要的與生俱來的風險嗅覺和有自己的堅定投資底線。如果投資人心胸開闊一些，眼光長遠一些，多總結學習一些比較確定的市場規律性東西，就可以已全面客觀地看待投資了。

好了，時間有限就展開這麼多，以後有空再聊。總之，投資千萬莫教條，莫要僅僅只拿出一條千真萬確的理論來充當投資利器，就好比上戰場打場大的戰役，你認為僅有一種有力的武器就可大功告成的想法其實就是錯誤的，戰役需要戰略更需要戰術，就是還需要多種兵器的綜合合理使用。


我的任務就是，先是將投資變得複雜，再從投資實踐中投資學習中將其不斷簡化，最後變作自我獨立風格，不去依傍任何人，不管你叫他價值投資也好，投機也罷，或說四不像也好，我只堅持我能理解的，其實很多好的策略並不相悖，我們需要投資綜合素質的培養！

投資札記【412】投資基本素質是獲取經驗的能力 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5b4.html

投資是一門藝術,我是這樣認為,成功的投資人必須擁有:智慧、經驗、勤奮、對投資歷史的瞭解、開放的頭腦、稍偏執的性格、專注的心情，當然直覺、想像力、靈活性和感知未來能力都是不可缺少的。

以上我首推的是經驗，但不是經驗本身，而是獲取經驗的能力！就像憤世嫉俗的老肖伯納所說：「人的聰明並非與經驗成正比，而是與獲取經驗的能力成正比。」

而這種獲取經驗的能力來自於不斷的學習和研究總結。

面對逆境和壓力，許多投資人有不同的處理方式，我的方式就是學習如何處理特殊情況下的新問題，待到未來再次出類似困境或難題時候，我會輕鬆解決，我根本沒有時間去抱怨什麼。

任何人的投資不可能一生風平浪靜，儲備好你的經驗，不斷提高你獲取經驗的能力。

投資的成功並不取決於你的簡歷漂亮、年齡多大、擁有多少資金地位，如果從投資開始你沒有獲取有益經驗的能力，你的投資大腦其實就是一團白紙，根本不會書寫出來什麼輝煌投資記錄！

為了獲取經驗或提高獲取經驗的能力，我不敢停頓地在博客中記錄我的日常投資感受！

SE051203 市場理論 第六章 論投機者之素質 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/04/08/se051203-%E5%B8%82%E5%A0%B4%E7%90%86%E8%AB%96-%E7%AC%AC%E5%85%AD%E7%AB%A0-%E8%AB%96%E6%8A%95%E6%A9%9F%E8%80%85%E4%B9%8B%E7%B4%A0%E8%B3%AA/

成功交易員必備的7大素質

來源: http://wallstreetcn.com/node/77518

Joseph Fahmy是紐約一家投資管理公司Zor Capital的董事總經理，擁有超過17年的交易經驗。他對如何做一名成功的交易員提出了7個建議，排名不分先後： 1.交易策略 交易中存在很多策略：價值、增長、動能、做空等等。尋找到適合自己性格的策略，並且努力掌握它。學習這類策略最快的辦法就是找到已經成功應用該策略的人，並學習他的方法，然後將自己的性格結合進去。另外值得註意的是當市場環境不利於你的策略時，要對該策略進行合理的調整。 2.信心 如果缺乏信心你成功的幾率也會很小。這點不只對交易有效，幾乎對生活中所有事情都很重要。你必須相信自己正在做的工作並且不要怕犯錯。重要的是如何從錯誤中吸取經驗，然後做出調整，並堅持不懈的再評估自己的工作進展。 3.專註 市場如此之大，可交易的的品種數不勝數，：期貨、商品、貨幣、股票、債券、期權等等。在交易生涯初期廣泛嘗試是沒什麽問題的，但是最終你要找到最適合自己的產品，深入研究這個品種，最終成為這個領域的專家。不要到處撒網最後卻一無所獲。 4.厘清自己的時間周期 你必須找到與自己性格相符的交易時間周期。如果你是個容易緊張的人，那麽短線交易恐怕不適合你。大家都想在市場中快速的掙大錢，但要知道總是抱著這種想法絕不是什麽好事。多數十分激進的人最後的結果總是“大起大落”，來得快去的易，即使這次你賺了大錢，下次也很容易賠光。如果你真的對交易感興趣，並想長期活在這個市場中，我推薦你專註於穩健的思路。 5.決策力 如果你是個點菜時看了菜單10分鐘還不知從何點起的人，那麽你不適合做交易員。你必須有適時做出決定的魄力。做交易的時候可不能總是瞻前顧後而且下單時還怕得手直抖。沒人在乎你做的方向對不對，盡管做出你的決定吧！即使錯了，你也賺到了一次經驗。 6.信念 這點與前文提到的信心很像，但是這里我想強調的是要對自己的想法抱有信念。因為讓我很驚訝的是，有茫茫多的人僅僅是因為看了電視或者網站上的某個專家推薦了一下，便出手買入。其實我是很喜歡聽取各種意見的，但若要說服我入場的前提必須是此觀點能夠合得上我的交易策略。對於已經持倉的股票如果有人說三道四，你也不要輕易的改變自己的想法，堅守信念，讓市場來證明你到底是對是錯！ 7.堅決止損 我在研究了歷史上最優秀的一群交易員後得出一條共識，他們全都認為：一定要堅決止損！作為一個交易員，資金就是你的子彈，你堅決不能讓他們“飛的太快”，不然當機會來臨之時，你將“無力殺敵”。我對自己的想法一向擁有強大的信念，但如果市場證明了我是錯的，我會放下驕傲，堅決止損，靜待後續的機會。

真樸教育獲千萬美金融資：素質教育培訓營收6000萬之路

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0303/59166.html

i黑馬消息，3月3日，真樸教育集團宣布完成千萬美金級A輪融資，投資方是2007年進入大陸的法國知名風險投資機構Ventech Capital銀泰資本。這筆融資也是素質教育領域內目前為止最大的一筆融資金額。i黑馬在去年7月，深度采訪過真樸教育。真樸教育是一家由棋聖聶衛平、洪波和真格基金共同創立的少兒教育機構，旗下包括少兒圍棋項目“聶教室”、兒童戲劇等產品。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候，“聶教室”2012年的學生總數已經突破了10000人，教師共計300多人，2012年營業額超過6000萬元。8年前的一個夏日午後，本文主角洪波在自己的家鄉浙江臺州城里散步，腦海中忽然浮現出一個問題：如果現在我就要離開這個世界，還有什麽遺憾嗎?他開始仔細回想此前的人生經歷，包括自己的第一桶金和第一次失敗。洪波的第一桶金來自電視購物。1999年，電視購物行業剛剛興起，臺灣的同行帶著美輪美奐的產品和宣傳用的錄像帶來到了內地，很多產品都遭到瘋搶。那個年代，市級電視臺非黃金時段的廣告費每月只需2萬元，洪波的產品每月營業額就能做到50萬。他賺大了，但心里越來越難受，因為產品本身並沒什麽效果，廣告也言過其實，這錢賺得良心不安。沒過多久，洪波就解散了團隊，並將“陣地”轉移到東北。洪波在東北做起了IP電話業務，但後期因為市場份額增長太快，搶了運營商的生意而被迫叫停。洪波形容那時的自己“死得很慘”，電視購物所賺的錢全都賠了進去，最終他帶著僅有的18萬元回到了浙江老家。“後來想想，電視購物的錢也許本來就不是我該賺的，在這件事上我沒有任何的後悔和動搖。”2000年停掉電視購物節目後，洪波再沒賺到過那麽多錢。2005年他投資餐飲行業失敗，甚至還賣掉了上海的房子還債。當你以為故事主角即將就此消沈下去的時候，緊接著，便有了文章開頭的那一幕。盡管洪波認為自己十年創業已無遺憾，但2005年起，他還是決定要做點不一樣的事情。20世紀80年代初期，在洪波的家鄉浙江臺州，街上總有長長的圍棋攤。洪波的成長階段也正是聶衛平叱咤棋壇的年代，圍棋是那一代人的成長過程中無法抹去的記憶。洪波從小就喜歡看父親下棋，直到今天，遇到失意的時候，他還是會下上一盤棋，哪怕是在網上。2005年，洪波開始有念頭想做一家圍棋輔導機構，因為他覺得圍棋可以鍛煉人的戰略思維，有益於兒童的成長。他沒有急著出手，而是在兩個月內走訪了浙江三個城市，做了兒童圍棋現狀的調查報告。洪波發現，當時圍棋培訓還停留在競技層面，大部分圍棋機構還在搞競賽，希望靠選手比賽來給自己撐門面，他認為這種“精英”教育會放棄外面更大的市場機會。一年後，洪波來到北京發展，經人介紹認識了聶衛平。當時聶衛平及幾個弟子開了一家圍棋道場，培訓全國選拔出來的圍棋尖子，但生意並不理想，資金上甚至難以為繼。洪波趕上了好時候，聶衛平最終決定與他合作，並將機構命名為“聶衛平圍棋教室”。其後，洪波費了很大力氣清理了多余的股東，最終這家機構的創始人只有他本人、聶衛平，及後來的投資機構真格基金。在洪波看來，大量培訓企業過分強調“精英教育”的重要性。“他們沒想過，如果可以換換思路，市場更大。‘聶教室’之所以能做到細分市場第一名，其根本原因在於我們不只在做圍棋培訓，而是在做兒童教育。”洪波說道。洪波認為教育的本質可以概括為“一個中心，兩個基本點。”“一個中心”即主動學習，教育的最終目的是讓孩子能夠主動學習。“兩個基本點”即安全感和信心，這兩點在“聶教室”的教學當中得以體現。“聶教室”的圍棋教材簡單易懂，被洪波戲稱為“弱智教材”，這種教材讓孩子學起來充滿信心，家長也覺得孩子是個天才。洪波認為，自信心在孩子的成長過程中至關重要，一個人的自我認知有多高決定了他將來能成長為一個什麽樣的人。在對老師的甄選上，“聶教室”的標準也頗為特別，他們不招收學習過圍棋的專業老師。這源於德國一家知名教育機構的發現：老師初次接觸知識並教學時的效果最好，或者說和學生共同學習的老師最易被學生接受。“聶教室”起初也招收有圍棋經驗的老師，但沒過多久學員開始流失。有經驗的老師很容易給學生施壓，流失率集中發生在半年到一年間，原因就在於孩子的興趣沒有被激發出來。洪波將自己的機構命名為真樸教育，使命定義為“致力於學生自由成長和自由發展的新教育”，“聶教室”只是其中的一個產品。在洪波的計劃中，未來企業的發展會走多元化路線，而所有產品最終都只做一件事―讓小朋友的成長通過這些產品變得不一樣。真樸教育把這種不一樣的小朋友稱做“小柱子”。但凡在溫暖舒適的環境中，都會有梁柱的支撐，梁柱的成長來自於樹木。洪波覺得每一個學員都是一棵樹苗，只要承擔責任，勇於付出，最終都能成為真正的“柱子”。真樸教育也將成為“小柱子”的成長訓練營。“聶教室”根據孩子的不同年齡段開設課程，采取階梯式收費，每小時80-180元不等。盡管這個價位幾乎超過正常的兒童補習班費用，但仍然有家長源源不斷地把孩子送到“聶教室”。按照一些家長的說法“說不出哪里好，只知道孩子玩得很開心”。當你以為這只是間圍棋輔導班的時候，“聶教室”2012年的學生總數已經突破了10000人，並在上海、深圳、山東等地設有分校，教師共計300多人，2012年營業額超過6000萬元。“我們將來會做一間像夏山一樣的學校。”夏山學校，這家位於英格蘭東薩佛郡的實驗學校被譽為世界上“最富人性化的快樂學校”。這也是洪波的夢想所在。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：石海威 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【經驗】連續創業者談：創業者要具備哪些素質

http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59630.html

創業對於任何人來講都是充滿挑戰的，在前行的路上會遇到各種不確定因素，除了上篇稿件所講的「項目和風投」，創業者個人的一些基本素質也非常重要，這是創業成功的基本保證。

創始人是一個公司靈魂一樣的人物，當你創立公司後，你自己本身就像是一個重要部門，而非僅是公司的一員，因為你把握著公司重大事情的決策，這直接影響著公司的發展，個人的價值觀和做事風格也會潛移默化的滲透到公司各個角落，從而對公司理念和員工行為產生影響，所以對於一個公司而言創世人十分重要，就像我曾經說過的：是否擁有喬布斯，蘋果公司完全不同，正像蘋果公司的LOGO一樣，它永遠不是一個完整的蘋果，喬布斯就是那缺失的部分，蘋果公司加上喬布斯才是一個完整的蘋果。

我認為在成為一個創業者之前，必須要做好很多準備，要具備一些基本素質，以下五點是我認為比較重要的：

1、誠信

人無信不立，誠信在全世界所有的人類社群中都被看做是最基本的準則，是人類社會得以不斷發展的基石。誠信就像魔法一樣，能創造出很神奇的東西，如果你擁有別人的信任，人們就總是願意給你一個機會讓你實現你的承諾。所以要想創業成功，你必須獲得來自你的員工、客戶和用戶的信任。

關於誠信，我想強調一下，誠信環境是非常重要的商業環境，可以大大降低溝通成本，但這不能僅僅依靠每個人的自我覺悟，必須有懲罰措施作為保障，比如硅谷的誠信環境很被外界稱道，這是因為美國的法律制度完備，而且失信所帶來的人格受損風險非常大，信譽如果受損可能終生難以恢復。

2、健康

健康包括健康的身體和健康的生活方式。創辦一個公司，創業者必須要有一個非常健康的體魄來迎接創業過程中不斷出現的挑戰和壓力，因為創辦公司所要面臨的挑戰要比為一個公司工作大很多，如果沒有一個健康的體魄和健康的生活方式來支撐，持續不斷的壓力和辛苦的工作就會把你壓垮。

在我做Become.com公司的時候，我們每週都有3天工作到晚上9-10點，其餘兩天工作到晚上7-9點。在做mySimon公司的時候，包括週六週日，我平均每天都工作14個小時，其他大部分工程師每天平均也工作12個小時。這樣高強度的工作沒有好的身體是頂不住的，所以我一直堅持鍛鍊身體，雖然時間緊張，但是舉啞鈴等運動不會佔用太多時間，隨時隨地都可以進行。

3、毅力

當你開始創業的時，很多人都會遇到這樣的狀況，就是總會有人打擊你，勸你放棄，包括很好的朋友，這個時候，沒有毅力是有可能動搖的，而這些善良但缺乏建設性意見的言論還只是考驗創業者的開始，在公司運行過程中，創業者會遇到的困難可謂千奇百怪，五花八門，很多時候都讓你覺得來到了懸崖邊，只要你稍一鬆懈就會功虧一簣，成功失敗就在一念間，毅力非常重要。

2007年我來到中國，那時我在韓國做了一家企業搜索引擎公司，為包括三星、SK、多個政府部門在內的1800家公司和機構提供站內搜索解決方案，年收入1300萬美元。我想中國也需要這個，於是在中國就從企業搜索服務開始，做了三年，不盡人意。如果當時我沒能撐住，那可能就會功虧一簣，但是我利用多年來積累起來的獨有技術和磨合充分的團隊開始做幫5買，很快效果就顯現了，時至今日，幫5買日均UV(獨立訪客)已超越300萬，日均PV(訪問量)已近5000萬。

4、激情

既然你已經決定開始了，那麼我相信，你就很認可你所選擇的這個項目，那麼你就要喜愛他，中國的孔子說過：知之者不如好之者，好之者不如樂之者，也就是說當興趣就是工作的時候，人就會全身心的投入而不覺得辛苦，並且總是充滿激情。

擁有激情非常重要，這是一種可以傳染的情緒，你激情滿懷的話，周圍的同事就會跟著你興奮，相反，如果你自己就消極對待，那麼大家就會懈怠，從而影響員工的信心，此外，積極的工作氛圍非常有利於人腦的高速運轉，那麼不但工作的效率會大大提高，新的創意也會層出不窮。

5、樂觀

樂觀的態度，這是一個創業家必備的特質，對失敗的擔心會讓人無法行動，因為人們幾乎總是會將後果估計得過分嚴重。對於創業者而言，我覺得，樂觀來自於自信，而自信來自於經驗的積累，而經驗來自於行動，所以我覺得，對於創業者而言，即使你現在還不樂觀，但是請你趕緊行動起來。戴爾·卡耐基(Dale Carnegie)曾寫過這樣一段話：「無為滋生疑慮和恐懼。行動孕育自信和勇氣。」有了自信和勇氣，樂觀自然會來。

此外，樂觀還可以優化工作方法，比如當錯誤發生時，不要去抱怨為什麼會發生，而是要努力去把事情解決，對於創業公司而言，有成千上萬的失敗途徑，但通往成功的道路則少之又少，因此，如何努力尋找成功的道路，要比思考消極的事情和擔心犯錯更加重要。

除了上述五點，還有一個問題是很多人關心的，那就是創業者的知識體系和所做的事情是否需要很搭配。我個人認為這個不是很重要，創業過程中總是會遇上各種新問題，沒有人能夠提前預料到，所以對於創業者而言，極強的快速學習和隨機應變能力更重要。

作者簡介：幫5買創始人尹汝傑，先後畢業於韓國首爾大學及斯坦福大學計算機科學系，先後六次創業，其創辦的mySimon曾在2000年由全球互動傳媒公司CNET以7億美元成功收購。

聊聊我眼中的投資者必備素質 瘦駱駝

來源: http://xueqiu.com/4641669742/31490319

以前發在淘股吧的，今日無事，轉了過來。

一、哲學是分野
記得某年股東大會上，有人問巴菲特對宗教信仰的看法，他委婉的答道，自己是不可知論者。索羅斯發明了徹底易錯性原理，他認為人應當認識到自身的局限。是不是真正成功的投資者，都是對世界抱不可知的態度？這種態度，從根本上決定了一個人，一個組織，甚至一個國家，能走多遠，走多久。承認不可知，不代表必然走得遠，但是不承認不可知，必然是短暫的，鬧劇的，小醜般的。
二、對社會、歷史、人性的深刻理解
天朝最大的悲劇，在於“人定勝天”。前面30年的全面公有，以為一小撮人的腦袋可以決定全社會的犄角旮旯，是最無知的荒誕。他們自己自負到了什麽程度！他們對自己之外的其他人，漠視到了什麽程度！後面30年的改革，所謂的“市場經濟”，不管怎樣，實質上等於承認自己的無知，承認社會中還有自己的手夠不到的地方，或者說，承認有自己插手會影響效率的地方，這個地方，就是市場。承認即認錯，這跟索羅斯的認錯，本質上沒有什麽不同。
從這個意義上講，投資市場，包括股市，是對社會最好的濃縮與放大。市場是錯的？對的？市場是有效的？無效的？市場是個巨大的羞辱者？巴菲特公稱自己從不預測，他不認為自己可以決定市場。索羅斯的背痛與認錯，說明他也沒把自己當主宰。
    有時看到老三屆回憶上山下鄉的苦，其實這不算什麽，無數農民不都是在這個環境里過來的？幾千年了。問題在於，這種上山下鄉的突變，人為的巨大落差，這不是人造的災難麽？長征伊始，毛XX他老人家當年被剝奪指揮權的時候，不也是痛不欲生嗎？再整出一個戶籍制度，把所有人像釘子一樣釘在一個畫地為牢的地方。用自己的權力去配置別人的命運，這是反人性的，這是最大的惡。對馬XX主義沒有研究，但是常常覺得，馬把人類自己，或者說他自認為屬於自己一類的人，看得太高了。一小撮人決定其他人的前途命運，美其名曰：我來解放你們。說句粗話，您以為您是誰啊？吃飽了撐的吧？您自己屁股擦幹凈了嗎？還有比這個更滑稽的嗎？我們在49年倒是解放了，解放的目的就是讓你們在經濟上同樣的貧窮，政治上絕對不平等。經濟上的貧窮可以奴役你們的肉身，使你們不得安於享樂；政治上的不平等可以控制住你的思想，你的大腦，使你整天惶惶不可終日。除了你們，只有我們，我們這一小撮人，可以決定自己的豁免權。
   這是最大的不平等。
    20世紀50年代之前，有多少所謂的資本家，大戶，是不正當手段致富的？那些通過幾輩人辛辛苦苦積累的財富，在一個偉大的、虛幻的口號面前，全都灰飛煙滅了。這是對經濟規律最大的否定。人人生來都有過美好生活的願望，我想這是基本的人性；人與人之間，存在無數的差異性，這是最客觀的事實。
     但是，沒有用。規律是沒法改變的。改變規律，對抗規律的事情，都不長久。
所以，那30年很快就過去了，可能是最黑暗的，至少比它前後30年都黑暗。
     終究要回歸。回歸真相，回歸到事物的本來面目，回歸到積累財富的過程。
記得胡海（不解釋胡海是誰）在博客上說，對傳統科學家來說，所謂“真理”就是深山中的寶藏，科學家就是探寶人，而隨著越來越接近目標，這一寶藏最終將會被挖掘出來。而現代科學家則認為，“真相”就是牢房外面的天地，科學家就是向室友描述外面世界的囚徒；你永遠無法真正知道外面的世界到底怎樣，你有的，只有自己的觀察。
    我喜歡現代科學家的態度。
    從對一個國家的觀察來看，如果是靠少數“精英”做什麽頂層設計來推動社會向前發展，這是不可信的。所謂的“開國元勛”、“歷史偉人”都是時勢造就的，當然離不開個人自身的素質。但是社會是個異常複雜的動態系統，靠“精英”的自我繁殖與選擇，“精英”其實也是常人，他們的基因沒有進化到超越普通人高高在上的程度，這種情況下的社會制度傳承跟“富不過三代”的家族式企業沒有本質的區別，無他，基於對人性的不信任而已。何況社會系統比一個企業發展要面臨的情況何止複雜千百倍。他們有何德何能，可以永遠正確，可以千秋萬代？“不受約束的權力+人的自私”結合在一起，可以造成毀滅性的結果。
  人性的狀況是一道標桿。完全禁錮的人性出自封閉社會系統，逐漸自由的人性出自逐步開放的社會。前30年的人性禁錮說明了當時的普通人有多悲慘，這30年雖然無可言表，終究是多了些自由。起碼就算農民也可以換個地方工作，談個戀愛不比害怕判個流氓罪，看個毛片什麽的家常便飯，同時技術的進步帶給大家一個越來越平的世界，雖然僅限於某些方面某種程度。不要說這些不重要，個人認為這是最基本的人性狀況的改善，而且跟以前相比是實質性改善。同時也可以反過來看，如果人性狀況進一步改善，那麽我們，又能獲得多大的潛力呢？
   這三十年來最有效的一句話是“讓一部分人先富起來”，從字面意思理解，它尊重了差異性，不管是人自身的，還是環境的。甚至可以說無法用數據統計來說明有多少人是不正當手段“致富”的，終究終究，在這些發生的同時，有極少極少一部分企業成長起來了。只看一個社會對普通人的人性的約束，就可以看出它的發展現狀，同時也可以引申出很多意味深長的東西。這就是一個普通投資者面臨的現狀。看清楚這些東西，有助於你保持自己平和的心態，不要高估自己，也不要太過於絕望。這也是我對巴菲特、索羅斯的理解：巴菲特是自下而上，從對企業的確定性認識來對抗世界的不確定；索羅斯趁著世界不變的不確定性找到有確定性的機會。
    從人性的認識聯想到一點，巴菲特的伯克夏哈撒韋集團，在他仙去之後，難再持續輝煌。無他，也是基於對人性的考慮。人性是最難傳承的。當然，美國立國以來，表面上是對政府的權力約束，實質是對人性的不信任，通過制度的延續造就了兩百多年的繁榮，目前為止它的市場體系也是最完善和先進的。但是巴菲特的企業更多的是靠他個人超越常人的綜合素質完成的，雖然他自己一再強調伯克夏哈撒韋的企業文化，但面對複雜的動態社會系統，實在沒有樂觀的理由。
   所以我們關註企業，人的因素是非常關鍵的一環。雖然巴菲特說要尋找傻瓜都能經營好的企業，個人覺得他是為了強調要尋找好的行業中處於有利競爭地位的企業，這跟人的因素並不矛盾。我更願意相信，美國是一個傻瓜都能當總統的國家。一個人的人生並不長，如果因緣際會，在他最好的時候帶著一個團隊把一個企業從小做到大，這是很美妙的事情；我的人生也不長，如果有幸碰到這樣的企業，可以做它的一個小小股東，看它一步一步把一個好生意做大，也是很美妙的事情。我不奢求百年企業，做到如可口可樂般長青樹般，我們看不了那麽遠也不必看那麽遠，雖然我們可以運用邏輯來分析和推理，但是事實的驗證只有事後才知道，而且事實已經證明，百年老店等同於小概率事件。所以，我們只要真能抓住當下，就夠了。當然，絕不只是說說這麽簡單。

從總機小姐到企業老闆 都要鍛鍊的心理素質 被討厭又怎樣？

2015-05-25  TWM

在職場上，無論主管、老闆或員工，都不想當壞人，害怕人緣變差或挨罵，往往選擇忍氣吞聲、以和為貴，卻未必能換來成功，追根究柢，多數人都缺少了被別人討厭的勇氣！

其實，不畏外人眼光、勇敢做自己，反而能專注於目標，提升競爭力。

從老闆到菜鳥，如何面對被討厭，是一門人生必修課。

撰文•孫蓉萍 研究員•陳前康你是否害怕被討厭？

無論是主管、老闆或員工，大部分人都不想成為職場上不受歡迎的對象。試著轉換一下身分，當你遇到同樣的處境，你是否也會這麼做：如果你是中高階主管，本該當面斥責糾正，或者明確指出同事需要改善之處，卻礙於情面，或害怕被部屬討厭，最終選擇不說真話？

如果你是老闆，原本想要大刀闊斧整頓公司人事，卻擔心員工群起反彈，所以寧可進行小幅調整？

如果你是一般職員，明明很氣上司處事蠻橫、性情暴躁，卻只能隱忍；明明想表達內心不同的想法，卻怕被同僚排擠，說話也小心翼翼，深怕動輒得咎？

如果你對上述情境都感同身受，或許就是因為，我們缺少了被別人討厭的勇氣！

從去年十一月以來，書市最熱門的話題就是，一本嚴肅的心理學書籍竟成為年度暢銷書。這本書就是《被討厭的勇氣︱︱自我啟發之父「阿德勒」的教導》，短短半年內，實際銷售量就超過十萬冊，創下兩年來短期內的新書暢銷紀錄。

除了一般民眾外，香港影星鍾楚紅，知名主持人陳文茜、陶晶瑩、蔡康永，以及摩根大通集團大中華區銀行業務聯席執行長暨台灣區總裁錢國維等企業總裁，也關注這本書，使得「被討厭的勇氣」和心理學大師阿德勒，頓時成了顯學。

從書籍的大賣，不難看出台灣人當下的渴望。圓神出版集團行銷企畫部經理吳幸芳分析，這本書的書名引起許多人的共鳴，尤其是年輕人，都覺得它說出了他們積壓已久的心聲，而且，去年下半年開始掀起的「柯P旋風」，也讓人見識到，即使不在乎別人觀感、「白目」的行事作風，也能轉化成改變的力量。

此外，在社交網路上，許多人面對負評如潮的「言語霸凌」而困擾不已，網拍模特兒楊又穎甚至因此輕生，更助長了大家對「被討厭的勇氣」之渴求。

活在別人的期待下

努力迎合，卻壓抑自我失去心靈自由一直以來，我們總是活在別人的期待之下，別說是被討厭，就算是少人喜歡，就已患得患失、惶恐不安了。於是，我們努力讓自己不被討厭，卻一再扭曲、壓抑自我，失去心靈自由，以及做自己的勇氣。

事實上，與佛洛伊德、榮格並列心理學三巨頭的阿德勒認為，有人討厭你，正是你行使自由，依照自己的生活方針過日子的重要標記。而所謂的自由，其實，就是被人討厭。

不過，要做到這一點，真的需要勇氣。因為現實中，大部分人都害怕自己被討厭。

《今周刊》委託美商全通集團波仕特線上市調網進行問卷調查，結果顯示，七一．二％的人都怕被討厭，只有三．四％的人完全不擔心被別人討厭；而且，為了不被討厭，六○．四％的人會努力迎合他人，完全不迎合的人只占四．四％。

調查結果指出，五四．一％的受訪者認為，握有生殺大權的主管是最容易成為被討厭的對象。經常在探究員工離職原因的一○四資訊科技社會企業處協理王榮春也發現，大部分上班族是因為與主管相處不愉快，才決定走人。

根據調查，主管令人討厭的三大理由分別是：員工犯錯時會大聲斥責、永遠沒有滿足的時候，以及個性急、馬上就要答案，這些的確都讓員工難以忍受。而同事或朋友最令人討厭的原因則是：人前人後不一致、心機重。

家人方面，最讓受訪者討厭的理由是：碎碎念、勉強自己做不喜歡的事、斥責多過讚美。可見大部分人其實討厭被責罵，而且不想活在別人的期望之下。

從年齡層的交叉分析發現，三十歲以下擔心被別人討厭的比率高達八一％。相反的，年紀較長、收入高、工作自由者如專業人士，比較不害怕被討厭。台北市立聯合醫院松德院區臨床心理科主任林惠蓉分析說，年輕人要進入社會，開始變成負責任、獨立的人，如果人緣不好，就會影響到自己的價值和對自己的定位，因此比較害怕被討厭。

台灣人為何如此缺乏被討厭的勇氣？高雄師範大學教育系教授楊瑞珠，也是北美阿德勒心理學會選出的Diplomate（編按：應用阿德勒心理學具卓越貢獻者），根據她三十年的研究經驗指出，原因是「台灣現代化和民主化的速度很快，社會競爭激烈，但是傳統束縛依舊存在。」楊瑞珠說，「我們還是活在別人的價值觀裡，生活中有太多的『應該』，例如『我們應該當一個聽話的乖小孩』。父母對待孩子、老師對待學生、老闆對待員工時，指導性和介入性都很強。」我們從小就被教導說「沒事就是好事，平安就是福，不要冒犯別人。」久而久之，大家習慣把自己真正的想法放在心裡，而且別人對我們的看法，也會左右我們對自己的看法，多數人沒有勇氣做自己。

假設你是公司部門主管，短短二十分鐘的簡報，卻連續退了同事二十次稿，你敢嗎？

成功者不怕被討厭

一份關鍵簡報，退稿二十次搶下案子如此吹毛求疵的精神，卻是資誠教育基金會董事長薛明玲打敗競爭對手，搶下案子的關鍵。二○○三年，薛明玲擔任資誠會計師事務所所長，當時台灣某一家重要機構為落實公司治理，邀請國際四大會計師事務所簡報，公開重新遴選簽證會計師。

強敵當前，薛明玲自忖：「如果不與眾不同、沒有價值，為什麼客戶要選擇你？」畢竟，不論規模、形象及品質，原任會計師事務所都是業界翹楚，其他競爭者也具有國際一流水準。研判形勢後，薛明玲認為，決勝關鍵在於二十分鐘的簡報，以及二十分鐘的答詢，必須做到讓評審委員感動和信任。

就是這份關鍵的二十分鐘簡報，讓同仁忙得人仰馬翻，因為薛明玲足足退稿二十次！

薛明玲深諳，同仁做簡報已經筋疲力盡，退稿肯定讓人不開心，但是簡報內容「不但不能有任何錯誤偏差，還要讓委員看到資誠能提供不一樣的專業服務，要有感受到熱忱的『溫度』。」因此，他就算知道自己可能被同仁私下幹譙，也堅持一再退件重做。

「每次修改，都是學習深思熟慮的過程。」最終，資誠在這場比拚中脫穎而出。回想當時，薛明玲認為，主管不應該考慮「被討厭」這件事，重要的是把每件事盡心做好，把精神放在有意義的事情上。

薛明玲以嚴苛要求換來高品質的簡報；綜藝主持一姐陶晶瑩出道以來，動輒被網友惡評，仍展現高EQ，博得觀眾肯定；法式料理界極少數的女主廚游育甄經歷過地獄廚房的訓練，自己也撤換過上百名助理廚師；念牙醫卻從事直銷的蕭翊峰決定不活在別人的期望裡，最後成為百萬美元直銷天王。

他們能夠扭轉別人的惡感、逆轉勝，其實身上都帶著一股不怕被討厭、勇敢做自己的勇氣。

第一個鍛鍊法：﹁斷」

不當便利貼女孩，做自己勇敢say No 倘若你沒有「被討厭的勇氣」，該如何鍛鍊出強大的心理素質？根據專家的建議，當一個人面對被討厭的處境，應該拋開沮喪或埋怨的心情，反過來重新檢視自己，勇敢地進行人際關係的「斷．捨．離」。

首先是「斷」，也就是勇敢say No、做自己。

很多人因為怕被討厭，永遠不敢說「不」，變成「便利貼女孩」，因為怕被主管討厭，凡事唯唯諾諾，有一天主管要求你背黑鍋，你也只能隱忍。就連同事把所有事都丟到你身上，你也不敢拒絕，當爛好人，結果自己本分的工作都做不完，績效拿不出來！花二○％的精神做事，卻花八○％的時間做人，遲早要付出慘痛的代價。

帶領李奧貝納集團連續九年拿下台灣第一大廣告代理商的執行長黃麗燕認為，「Never say No的人永遠不會滿意自己，因為他希望被別人喜歡，根本沒時間做自己！」而且，領導人應該要被「尊敬」，而不是被「喜歡」。

回顧自己的職涯，從打字小妹做起的黃麗燕說：「剛進社會，我一心只想把工作做好、存活下來。現在我二、三十年交情的老友，沒有人一開始就喜歡我，他們都說『妳以前好討厭喔！』」深究原因後，黃麗燕發現，「他們當時討厭的不是我這個人，而是為了當時的某個客戶或案子。知道自己不受歡迎的時候，有些人覺得無所謂，我是覺得無可奈何，因為都已經這麼努力做了，還要我怎樣？」就像《被討厭的勇氣》一書寫道：「難道我們為了別人的認同，就必須在坡道上不斷翻滾嗎？要像滾動的石頭一樣損耗自我，直到失去原來的形狀，變得圓滑為止嗎？」與其終日擔心自己沒有符合別人的期待，不如問自己：「生命的這個時刻，我最想創造的是什麼？」問了，然後就去做。

「我在乎我在乎的人，我不在乎我不在乎的人。」黃麗燕強調，如果是在乎的人，就算有再大的壓力，也一定要面對，找出問題癥結所在。

第二個鍛鍊法：﹁捨」

排除外在因素，檢視操之在己的部分面對被討厭的窘境，第二個修煉方法就是「捨」，排除掉無法控制的外在因素，檢視且著重在能夠「操之在己」的部分。

為企業上萬名員工提供諮詢的華人心理治療研究發展基金會諮商心理師黃暐超建議，我們應該先思考：工作的目標是什麼？假設是三年內升上主管；接下來再問，當主管需要什麼特質或能力？如果需要業績，就努力去拚業績。如此抽絲剝繭地問下去，最後可能發現，現在花時間努力經營的人際關係，對於達成自己的工作目標，一點幫助也沒有。

「不妨拿一本筆記本，左邊寫自己的理想，右邊寫現實狀況，定期檢視達成的進度，如果兩者之間落差太大，就思考問題出在哪裡，或許目標設錯了，那就換個目標；或許不應該待在這家公司，那就換家公司，這樣也可以順便檢視自己的職涯。」這樣做的重點在於，檢視「操之在己」的部分是否盡了全力，如果掌握權不在自己手上，問心無愧就好。阿德勒心理學也指出：「追求卓越指的是讓自己的腳向前跨出一步，而不是非超越他人不可的那種競賽。」今天的自己比昨天的自己有進步就好。

黃暐超提醒說，自己的主管升遷時，上面看的也是績效，在職場上要有好人緣，還是要使命必達、表現超乎預期。打造自己的品牌，才是永久的王道。

第三個鍛鍊法：﹁離」

讓情緒隔離，發現自己可能是反應過度但是，你實在無法擺脫人際關係的困擾時，第三個方法就是「離」，也就是讓自己從當下的情緒隔離，或者離開舒適圈，找到自己的方向。

黃暐超認為，在職場上受委屈或充滿怨氣時，可以把心裡的不舒服，寫在筆記本、手機或電腦裡，例如「今天下班大家一起去喝酒卻沒找我去」、「今天長官又擺臭臉給我看」……在書寫過程中，一方面抒發情緒，另一方面檢視自己是否反應過度，鑽牛角尖。

之後，當你回頭翻筆記，可能發現事實是：「一個月裡只有一次沒被邀約去喝酒」、「長官最近正好在和老婆談離婚，所以心情不好」……，原來自己只是自尋煩惱，把負面情緒無限擴大。

楊瑞珠則建議年輕人，「帶很少的錢去自助旅行，來一場心理冒險，找到自己的價值觀，也增強自己的信心。」當年輕人斷開長輩們的支配，成為一個有自己想法的自由人，就像汽車裝了保險桿，不怕衝擊，清楚知道「我是誰」，也就有被討厭的勇氣。

阿德勒心理學認為，「所有的煩惱，都是人際關係上的煩惱。」唯有做到人際關係的「斷．捨．離」，釐清自己的目標和方向，才能不害怕被討厭。

「被討厭的勇氣」並非要你去吸引被討厭的負向能量，而是找到自己的核心渴望，就算被討厭，每個人都要勇敢往那裡走去，因為「活出什麼樣的可能性，是可以選擇的。」當你不再擔心被討厭，你就得到真正的自由，也向成功更邁進一步……。

職場生存大調查1》台灣人以和為貴 沒勇氣被討厭！

你擔心被討厭嗎？

71.2％的人say yes!

其中，收入高、年紀長、工作自由的人，比較有被討厭的勇氣。

真相是：以10人來說，至少會有１個不喜歡自己，２人會完全接納你，剩下的７人會隨狀況改變態度，我們需要在意的只有那２個人，不需要為其他人消耗自己的能量。

∼摘自《拋開過去，做你喜歡的自己》哪些人最容易被討厭？

大多數人認為主管最容易被討厭，占54.1％其次容易被討厭的人為同事，占25.2％真相是：別人對你怎麼想、不管是喜歡還是討厭，都是別人的課題。

無論上司的怒斥有多不合情理，那並不是「我」的課題，而是你的上司必須自己處理的課題。你不必向他靠攏，也不用卑躬屈膝、低聲下氣。

∼摘自《被討厭的勇氣》

職場生存大調查2》哪種主管、同事最被討厭？

知道自己被討厭，

大多數人的4種反應

1.會理性地檢討原因嘗試改善（58.2％）2.不理會別人說法（27.6.％）3.難過地責怪自己（7.3％）4.設法反擊（6.4％）

5.其他（0.5％）

為什麼討厭主管？

（可複選）

1.員工犯錯時會大聲斥責（49.0％）2.永遠沒有滿足的時候（47.5％）3.個性急，馬上就要答案（44.1％）4.下班時間還交代工作（33.7％）5.假日還要求員工工作（26.3％）6.要求太嚴格（22.3％）

7.其他（5.3％）

同事讓人討厭的5大原因？（可複選）1.人前人後不一致（75.2％）2.心機重（66.5％）3.打小報告（38.4％）4.老愛抱怨，傳染負面情緒（35.9％）5.習慣否定別人（27.6％）

6.其他（2.4％）

註：調查時間為2015年5月7日~13日，對象為超過20歲之民眾，回收樣本數為1165筆，在95%的信心水準下，正負誤差為2.87％以內。

資料來源：波仕特線上市調網

整理：孫蓉萍

破解7種「被討厭」迷思 開心做自己

人際課題

情境1.我的人緣沒我的朋友好，我要怎樣和她一樣？

解析：因為你不愛自己，感受不到幸福，才想拋棄自己。其實你只要是「你自己」就行了。

情境2.看到我的親朋好友比我優秀，我就會有一種莫名的自卑感。

解析：這些自卑感並不是「客觀的事實」，只是「主觀的解釋」。人生不是和他人的競賽，和你「理想中的自己」比較就好。

情境3.我希望每個人都喜歡我，知道有人討厭我，就覺得很難受。

解析：我們不是為滿足他人的期望而活，沒必要去滿足別人的期望。老是尋求別人的認同、在意別人的評價，最後過的就是別人的人生。

職場課題

情境1.因為怕被上司討厭，上司的所有要求我都照單全收，可是做得很痛苦。

解析：即使是上司或長輩，你還是有拒絕的餘地，或提出更好的方案；該堅持的地方就堅持，坦蕩不退縮。

情境2.職場上遇到惡意抨擊時，我該怎麼辦？

解析：只有發動攻擊的「那個人」有問題，絕不是「大家」都錯了。不要只看到那個討厭的人，你的焦點應該放在喜歡你的人身上。

人生課題

情境1.沒有人可以選擇自己的出生，我覺得這個世界對我不公平。我可以改變這個情況嗎？

解析：人都可以改變，你之所以無法改變，是因為自己下定決心「不要改變」。無論之前你的人生發生過什麼事，那對你將來要怎麼過日子一點影響也沒有。

情境2.我沒有遠大志向，這樣人生是不是很遜？

解析：人生不是一條線，而是一連串的點，也就是一連串的剎那。我們只能生活在「當下」，只要「當下」是充實的，就已經足夠。

資料來源：《被討厭的勇氣》10個口袋書單，訓練你的勇氣

—— 阿德勒延伸閱讀

1.《所有煩惱都是人際關係的煩惱》，究竟出版2.《阿德勒心理學講義》，經濟新潮社出版3.《勇氣心理學》，天下雜誌出版4.《其實你不必為了別人改變自己》，木馬文化出版5.《拋開過去，做你喜歡的自己》，方舟文化出版6.《接受不完美的勇氣》，遠流出版7.《被討厭的勇氣》，究竟出版8.《你的生命意義，由你決定》，

人本自然出版

9.《自卑情結》，人本自然出版10.《勇氣心理學》，張老師文化出版

本周全市场PE数据解读+成功投资必备的四个素质 ETF拯救世界

http://xueqiu.com/4776750571/49398967

不好意思，今天部门招人，上下午都在面试，晚了，大家海涵。


先说两句前几天买的A类。如事先预想，高铁A和TMT中证A即将下 折。但我想道路依然曲折，也许还有下跌，但不到目标价位绝不放手。好在大家账面都有了十几个点的盈利，波动一下也无妨。虽然收益率不多，但在股市崩盘的时 候有这样的成绩，足以欣慰。还是那句话，A类赚不到25%以上，不会回来买股票。好在现在A类多，吃了一个可以去买下一个。来来回回的吃。

写在前面的几句废话，朋友们不想看，可以直接拉到下面看干货：
我不知道在雪球的几千位关注我的朋友们，有几个人在我像祥林嫂一样每周絮叨两次估值的帖子中有哪怕一点点触动。
进雪球的时候，起了现在这个ID，是因为中国股市从出生那天起，就是大多数人的绞肉机。70%的人必然会在这个地方赔钱。每个人都不相信自己在那70%里面，可惜，很可能，你就在里面。
“拯救世界”，这雄心太大，并不能实现。并且，别人赔不赔于我又何干？
原因是，我相信因果与轮回。这是很玄的事情，但我信。我相信也许你帮一个人，对你这辈子不会有任何影响。但你帮了10个人，100个人，你的人生会更好。这不是玄学，我相信这是科学。
中 国股市，总体来说，没有价值。没有价值的原因，是估值恒时高估。就是说，大多数时间它总是很贵。很贵的东西，你买了再想赚钱，就变得不容易。在2000多 家公司中，我相信，多说了，有200家很有价值。其它的终将灰飞烟灭。即使你没打算拥有它十年，但你只要买了，你就应该知道，它随时会价值回归，也就是， 跌回它应有的，很低的价格。
我希望你手里没有这样的股票。
问题是，在这样的市场上，为什么还有人赚钱？
相信我，在投资这项长跑运动中，真正能顺利通过终点的，一定有这样的特点：思想独立、坚韧、好学、有慧根。
他们占据了赚钱的人里面大多数。另外一小部分，是通过各种机缘，赚一票就走，再也不回来的人。
说了那么多，意思其实是：
如果你没有独立思维，就会跟着别人买卖，对一件事没有自己的看法，全都是听别人的意见；
如果你性格冲动，涨的时候生怕少赚钱，在一年涨了200%的时候义无反顾往里冲。跌的时候痛不欲生在跌了70%以后割肉；
基本不看投资书籍，看的话，也从没看过金融史，概率论或者国外金融研究家、投资家自己写的书；
面对嘈杂的噪音，不能判断哪些声音才真的对自己有用，看到真正有用的东西完全意识不到。
那么，请赚了钱就走。不要在赌场长期呆着，否则，买单的一定是你。

废话说完，干货上场：

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首先，全市场pe。依然高企，只比上个月低。中小股票依然下跌空间巨大：




各 指数近三年pe走势。与上图结论一样，中小股票只比上个月低，继续无视。非常有意思的是上证50和180。虽然价格比当时高，但估值已经跌到了去年12月 的水平。距离三年平均也只有30%多的溢价。考虑到近三年50低估，是不是可以说，50可以开始建仓了呢？呵呵，下个月ETF计划会有分晓。




分行业看：
最 爱的医疗和消费行业终于从90倍以上的pe低下了高昂的头。但可惜，离历史平均还是有60%的溢价，坚决不出手。金融指数包括金融和地产，也比历史平均高 30%。重点来了：信息指数依然是135倍pe，比55的历史平均还是高147%！！大家知道这意味着这么吗？意味着我们手里重仓的TMT行业A、互联网 A、传媒业A的下折几乎是板上钉钉。准备好开启盛宴吧。





总结：

没什么特别要说的。大股票渐渐进入可以开*的区域，中小股票依然遥遥无期。

请把自己想象成一个拿着**的猎人，不要随便开*，只要你开*，必须一击必中。否则，别说打不到最最肥美的猎物，还有可能成为野兽的晚餐。

耐心是一种美德。

祝周末愉快。