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低利競爭下讓市值成長21倍的「紅海魔術師」 群光林茂桂:經營不賺錢,就是罪過

2010-5-3  今周刊





群光,靠著三大紅海產品線,不跟投資人拿一塊錢,十一年內市值能從二十二億元變成五○八億元,而讓群光像擁有魔法般快速成長的,正是宛如「紅海魔術師」的 群光副董林茂桂。

撰文‧賴筱凡

一家公司從掛牌時的市值二十二.二億元,成長了二十一.八倍,到如今市值達五○八億元,這需要多久的時間?

答案是十一年。「而且這十一年內,我們從來沒向投資人拿過一毛錢,從未現增過。」拿著掛牌以來的市值成長表格,群光副董兼總經理林茂桂相當引以為傲,因為 群光上市掛牌十一年,僅靠著盈餘轉增資,讓股本成長一.六倍、市值突破五百億元。

二○一○年對群光來說,是特別的。因為今年群光市值不僅突破五百億元,甚至不畏金融海嘯,交出連續三年獲利創新高的驚人成績,旗下小金雞更是羽翼豐厚,先 是光學元件廠新鉅科,掛牌第二天股價就衝破百元,而轉投資的觸控面板廠宸鴻,也將在下半年第一回台上市。

群光是怎麼辦到的?不僅躲過金融海嘯,獲利成績還不減反增。攤開群光的產品組合,電腦周邊產品︵鍵盤與滑鼠︶、影像光學產品和電源供應器「三分天下」的產 品線,看起來其實並不特別。不論是鍵盤、滑鼠、視訊網路攝影機(WebCam),或是電源供應器,都是競爭激烈、處於紅海市場的低毛利產品。但讓人驚訝的 是,群光單靠這些「蠅頭小利」的產品線,卻能在金融海嘯衝擊下,戰勝不景氣。

堪稱是「紅海魔術師」的林茂桂,變的不是魔幻的戲法,而是一步一腳印從銷售與節省工廠營運成本下手,才得以在紅海市場找到源源不絕的成長動能。因此,即使 是紅海產品,同樣也有驚人獲利的成長力道。

蛙王哲學

挑對產品才能當第一

雙手抓水,一個蹬夾腿,這是蛙王北島康介最擅長的蛙式,他也是林茂桂最欣賞的游泳選手。每周都要游上兩到三次的林茂桂,更從游泳中悟出一套經營哲理。「北 島康介為什麼選蛙式,不選自由式,因為他游蛙式能稱王,游自由式絕對贏不了西方人,西方人手長腳長,若一起比,游一趟自由式就輸人家二十公分,來回四趟八 十公分,就輸幾秒了!」看在他眼裡,北島康介在蛙式游泳能稱王,就像群光能擁有四項市占率全球第一的產品一樣,都是產品策略對了!「我們的鍵盤市占率全球 第一,視訊攝影機、NB內建攝影機模組、CMOS DV︵感光元件攝錄影機︶,統統都是全球第一。」這些產品能在全球爭霸,就如同北島康介選對蛙式,群光也是因為挑中對的產品策略。

捧著為日廠代工的攝影機,林茂桂一邊秀新產品的功能,一邊驕傲地分享群光亮麗的成績。對林茂桂來說,群光能有這一天,十一年前忍痛砍掉NB產品線的決策, 發揮了關鍵的效用,那是一段令林茂桂感到最挫折的過去,更是讓他現在講起來還咬牙切齒、無法忘懷的回憶。

紅海策略

市占第一加上不斷降低成本早在十多年前,群光不僅曾是NB廠,更做過主機板,「那時別說前五大,搞不好還得排到老六、老七去。」想起當時群光做NB,即使 林茂桂帶領的鍵盤產品線,市占率已拿下全球第一,每年營業額做到五、六億元之多,卻遠不及NB產品線燒錢的速度,「一年、兩年就算了,連續五年都虧錢 耶。」林茂桂講到激動處,忍不住揮動了雙手,即使帶領旗下員工全力衝刺,光鍵盤產品每年交出六億元營收,但遭到NB部門拖累,群光整年結算下來,卻賺不了 錢,有時還虧損,員工更別想要分紅。

對一名產品線的主管來說,縱使底下員工拚死拚活衝到全球第一名的市占率,卻因其他產品線的不賺錢,分紅、獎金就這樣沒了。「那是我最挫折的時候。」正因對 底下員工有很深的愧疚感,林茂桂當上總經理的第一個決策,就是裁撤NB產品線。

「經營公司不賺錢,就是一種罪過!」對林茂桂而言,當時錯誤的產品策略,拖垮的是其他產品線的獲利,更讓他深感一家公司要賺錢,選對產品絕對是首要關鍵。

然而,有了產品策略還不夠。「在藍海市場裡,想贏有兩個條件,一是產品策略要正確,二是技術要領先。」林茂桂舉了個例子,就像○二年群光率先切入NB內建 攝影機模組市場,當時群光苦口婆心說服NB廠,NB內建攝影機模組是趨勢。先見之明加上技術領先,群光花不到三年時間就拿下NB內建攝影機模組全球市占率 第一名。

不過,NB內建攝影機模組的藍海市場,也因眾多競爭對手的加入,掀起殺價割喉戰,而變成紅海市場。林茂桂為了要維持市占率寶座不墜,並持續獲利,於是將經 營重點轉向兩個領域:第一、強化業務銷售力;第二、不斷降低成本,維持競爭力。

在競爭激烈異常的高科技產業裡,即使是毛利率保五、保四的NB代工廠,都要爭得頭破血流,更別說是零組件廠,「以前擠進前五名才活得下去,前三名才能賺 錢,現在不一樣,經濟不景氣就是一種淘汰賽,只有做到全球第一才能不被淘汰。」總把「不景氣是修理不爭氣的公司」這句話掛在嘴邊的林茂桂,時時這麼叮嚀著 員工。

他指著投影片,條列著各家電源供應器大廠去年的獲利情況,圖表中,別家公司衰退一五%至二○%,只有一家正成長,那就是三年前林茂桂接手重整的群光電能 (高效電子前身)。

三年前,群光電能還只是微軟遊戲機XBOX排名第三的電源供應器廠。換句話說,第一與第二大供應商吃剩的訂單,才有機會轉到群光電能手上。

然而,才花了三年時間,群光電能靠著研發技術提升,從第三大供應商變成第一大供應商,XBOX超過七成的電源供應器都出自群光電能,就連未來兩年的新品都 已交由群光電能設計開發,這就是「第一」的魔力,也是群光電能在去年不景氣,獲利仍可成長九.八二%的關鍵所在。

但要做到「第一」豈是容易之事,成本沒有競爭力,客戶怎麼可能會埋單?所以,工廠如何順暢營運,讓成本降到最低,成了紅海市場致勝的第二大要件。

三十二歲就坐上光寶「最年輕廠長」的林茂桂,從光寶時代就是帶產線的高手。在他當光寶廠長的那個年代,只要是他帶的廠,每年成本下降一五%到二○%,被他 視為是基本門檻。於是,產品市占拚世界第一,工廠營運成本要最低,就成了這位「紅海魔術師」能帶領公司一躍而上的兩大利器。

貧寒出身

重誠信、重表現闖出一片天談起產品,林茂桂有講不完的生意經,但談起「人」,林茂桂也有聊不完的念舊情。出身嘉義農工之家的林茂桂,父親以做農具為生,只 能勉強溫飽,卻無法供他念書,所以林茂桂從小的學費都靠領獎學金來支付,「小時候窮得不像話,後來念台北工專,就是想要趕快畢業,早點出來賺錢。」出國留 學對林茂桂來說,根本不敢想,身為長子的他,比其他弟妹更有一份擔家計的責任。

畢業後就投身光寶的他,在光寶成績斐然,問他為何要離開光寶,林茂桂笑了笑,「因為誠信。」原來是當時群光董事長許崑泰力邀他加入群光,他口頭答應,過了 半年卻沒下文,當時許崑泰只講了一句話:「你答應要來又沒來,你沒信用啦!」為了誠信,林茂桂毅然離開光寶,更因為許崑泰的一句話,讓他在群光打拚了二十 年,「我跟他(指許崑泰)是絕配,他對我是百分之百的信任,而我的信念就是不讓他擔心。」林茂桂這種重信用、重表現的氣魄,讓他在科技圈裡有一票好朋友。 不僅前戴爾亞太區採購總經理、麥實管理顧問董事長方國健是與他一起潛水的好朋友,前摩托羅拉台灣區總裁、現任宸鴻總經理孫大明,也是與他一起游泳的好友, 更牽線群光投資宸鴻;此外,林茂桂與仁寶總經理陳瑞聰還是高爾夫球伴,他甚至還擔任華寶的獨立董事,就可知兩人交情匪淺。

即使有著一票大老闆的好友,但林茂桂卻和一般大老闆很不一樣,縱使如今他擁有上億身價,卻對坐擁豪宅絲毫不動心,「住豪宅有花園,我家樓下也有小公園 啊。」林茂桂笑稱,貧寒出身讓他始終謹記回饋社會的心,就像如今群光能有這般好成績,他也不忘照顧員工,因為沒有「人」,什麼都做不好。

看著群光一樓貼的三年後群光總部模擬藍圖,林茂桂說,在群光市值突破五百億元後,他對股東還是有承諾,這次他要變的魔法是,每年至少要有三成的投資報酬 率,未來三年營收、市值都要三級跳,挑戰一千億元大關。林茂桂要用表現看起來緩慢的蛙式,達到這個宏大的目標,速度勢必得加快才行。

林茂桂

出生:1950年

現職:群光副董事長兼總經理學歷:政大企研所企家班、台北工專

經歷:光寶廠長



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[转载]红海中的企业应该想办法化装好卖掉

http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100lt8x.html

今天在查理芒格的《穷查理宝典》的第312页看到下面这段,觉得不单单是不懂世事的老太太应该卖掉这种竞争过度的企业,连内行的所有者也应该考虑退出这类行业,除非你有祖传秘方:

 

我隐约记得,许多年前,哈佛商学院有个教授非常聪明,但是有点离经叛道,他给学生上的课很有意思。

 

有一次,这位教授的考试题目是这样的:有两位不问世事的老太太刚刚继承了新英格兰地区的一家鞋厂,这家鞋厂专门制造名牌皮鞋,现在生意上遇到一些严重的问 题。教授详细地介绍了这些问题,并给学生充足的时间写下给两位老太太的建议。几乎每个学生的答案都被判不合格,但教授给一位聪明的学生很高的分数。那么得 到高分的学生的答案是什么样呢?

答案非常短,大概是这样:“这家企业所在的行业和所处的地方竞争都很激烈,再加上当前遇到的问题非常棘手,两位不问世事的 老太太通过聘请外人来解决问题不是明智的做法。考虑到问题的难度和无法避免的代理成本,两位老太太应该尽快卖掉这家鞋厂,最好是卖给那家拥有最大边际效应 优势的竞争对手。”因而,这个高分学生作答的根据并非当年商学院传授的知识,而是一些更为基本的概念,比如说代理成本和边际效应,它们分别来自本科生的心 理学和经济学课程。


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搶客戶、拚市占、攻獲利 科技業告別紅海 迎接大購併時代

2010-11-15 TWM




去年金融海嘯退去,活下來的公司開始在沙灘上撿寶,就此開啟大購併時代。他們有的靠著互補性結盟,有的靠著成本優勢吃下對手,有的為了垂直整合購併同業,寫下金融海嘯後購併時代的新頁。

撰 文‧林宏文、黃智銘、賴筱凡去年的十一月,鴻海旗下的群創出手購併奇美電,不僅對面板業投下震撼彈,也為金融海嘯後的科技業開了代表性的一槍,宣布低毛 利、過度競爭的台灣電子科技業正式進入大購併時代。這波購併風潮從面板業一路席捲到封測業、網通業,甚至吹到新興的LED及太陽能產業,這一年來,購併企 業繳出一張什麼的成績單?對全球科技產業又產生什麼影響?

為了度過金融海嘯後的不景氣年代,一向「寧為雞首、不為牛後」的台灣科技業老闆為 了求生存,不得不面對殘酷事實──「合併或滅亡」。從去年底開啟購併序幕以來,據《今周刊》統計,至今年十一月在十大購併案中,有九件都繳出產能稱霸、毛 利率提高、營收規模擴大及獲利創高峰的漂亮成績單,僅有奇美電適逢面板價跌,而意外出現首度虧損。這些購併案顯然已達到預期的目標,觀察近年來國內科技業 的合併案,早期較偏向同質性的購併,目的是把經濟規模「做大」。例如早年的友達併廣輝,晶電併國聯、元砷等;然而從二○○八年金融海嘯至今,合併案則比較 偏向互補性強的合併,目的是「做強」,例如頎邦併飛信、欣興併全懋、雷凌併誠致、隆達併凱鼎等。

但兩家公司要購併成功,並非易事,不論是企業文化、經營管理,甚至是供應鏈重整、客戶認同,在在都挑戰經營者的智慧。

雷凌併誠致

互 補性高,無人員重疊問題對於兩家公司購併來說,如何發揮一加一大於二的效益,向來是大老闆們在購併案最須思考的課題;但對於雷凌董事長高榮智來說,他卻不 怎麼煩惱。因為雷凌和誠致的結合,不管是從技術、產品線,甚至是客戶地理區域及組織結構等方面,都顯現出兩家公司的高度互補性。

一家是全球前五大無線網通晶片廠,另一家則是全球第三大有線網通晶片廠,「無線」加「有線」,讓雷凌與誠致擦出網通產業在金融海嘯後的新火花。

其 實,高榮智很清楚,在網通產業裡,光靠雷凌自己的力量,想要打敗雄霸一方的國外大廠實在太困難。因為近年來網通產業的發展,有朝向有線與無線產品一起整合 出貨的趨勢,而目前能夠提供整合方案的公司也僅有博通(Broadcom)一家,所以,他得做些改變。唯有讓雷凌補足無線產品,他才有機會與強敵博通站在 相同的起跑點,於是新雷凌出現了。

以產品線為例,雷凌購併誠致後,其電腦產品的全球市占率就出現大幅提升,由去年第四季的四%,向今年全年 的一○%大步邁進;近期火紅的平板電腦領域,雷凌更是早先一步推出,一顆專為行動產品設計的無線︵WiFi︶單晶片;至於明年後勢看好的智慧電視,新雷凌 也早已打入全球前五大電視品牌中的其中四家。

雷凌與誠致的互補性,還不僅於此,例如在客戶地區分布上,雷凌的強項是在歐美市場,誠致則集中 布局中國市場,加上雷凌與誠致的產品各自相異,因此,在行銷及業務人員上,兩者完全互補,兩個組織合併後不僅沒有人員重疊的問題,而且還因為業務擴大必須 再加人,一反過去購併引發裁員潮的經驗。新雷凌成軍後,明年員工數還將增加兩成,從今年的六百人成長至七五○人。

新雷凌在今年三月一日合併生效後,前三季稅後每股純益︵EPS︶已達六.六四元,全年有機會挑戰八元以上,為金融海嘯後的大購併時代,寫下最亮麗的代表一頁。

頎邦併飛信

不斷購併,降成本衝高毛利在十件購併案例中,靠著購併坐上全球龍頭的,有驅動IC封測大廠頎邦。前後僅花了一個月,就談定購併飛信案,頎邦董事長吳非艱靠的不是取巧,而是耐心等待。

早在兩年多前,吳非艱就不只一次向飛信董事長陳瑞聰表露「好感」,直到金融海嘯來襲,仁寶集團決定大刀闊斧整頓轉投資事業,才讓吳非艱等到了這次機會。

對於吳非艱來說,他從來都沒有停止過思考購併這件事。因為他明白,唯有從購併中壯大自己,不斷創造規模效益,降低成本,衝高毛利,最後才能成為贏家,這也是吳非艱堅持要走購併這一條路的原因。

設備出身的吳非艱知道,在封測產業裡頭,驅動IC封測與繪圖卡、處理器晶片封測相比,技術門檻其實不高。頎邦要強化競爭力,就得想辦法降低成本,而頎邦向來善於自行設計製造設備,所以相同產能的設備,頎邦的資本支出總是比對手少了四成左右。

但 擁有這個優勢還不夠,吳非艱還想進一步創造規模經濟,於是他開始不斷地購併。早年頎邦吃下華宸,取得金凸塊產能,並順利躍居全球龍頭地位;接著引進聯電及 鴻海等股東,進一步合併華暘,藉以取得COG︵玻璃覆晶基板︶及切割、研磨產能;去年,他併入仁寶集團手中的飛信,一舉坐上全球最大的驅動IC封測廠。

唯有透過購併才能讓頎邦在原料採購、生產效率上更上層樓,不僅在客戶面前更有議價能力,甚至能調漲代工價格,享有更高的毛利率,讓對手很難有機會再迎頭趕上。

吳非艱的長期布局總算進入豐收期,今年前三季稅後EPS繳出三.八七元的亮麗成績單。就連美林證券半導體首席分析師何浩銘都認為,靠著購併飛信,在金價高漲之際,頎邦避過了殺價競爭,更有效將成本轉嫁給客戶,成為這波購併中的最佳範例。

隆達併凱鼎

垂直整合,縮短磨合購併期電子業展開大購併,主要就是搶客戶、拚市占率,因此十大購併案中,大多數為水平購併;但友達旗下的隆達併凱鼎的案例卻很特別,隆達吃進凱鼎的垂直整合,不僅成功將產線延伸至下游,更首創台灣LED產業的「一條龍」經濟模式。

攤開台灣LED產業結構會發現,「各有專精」是台灣業者的特色,上、下游界線分明。其中億光、光寶固守在LED封裝;晶電、璨圓聚焦LED晶片製造。然而,壁壘分明的疆界卻在隆達購併案出現後,徹底地被打破。

生 產LED晶片的隆達透過整併凱鼎,一舉將凱鼎的LED封裝產線納入,形成所謂的「一條龍」生產方式,新隆達同時可提供LED晶片製造與封裝服務。這項布局 不僅讓客戶可以有更多選擇,更可滿足客戶「一站購足」的需求,這也是為什麼在新隆達成軍後,所有LED廠無不緊盯其動作的原因。

「我們不能 只做五毛的生意。」隆達董事長蘇峰正認為,如果隆達只專精在LED晶片製造,會和晶電一樣,投資一塊錢,只能做到五毛的營業額,但如果隆達從上游到下游都 會做,那就不一樣了。因此雙方的購併可以快速進行,互補性讓原本相異的兩條產線各司其職,又互不重疊,大大縮短兩家公司購併的磨合期。

所以隆達、凱鼎合併案在今年三月生效後,今年前三季就將營收衝高至六三.三億元,逼近晶電的一半規模,毛利率更達到二八%,勝過億光的二七%,為科技業的購併創造另一種成功範例。

科技業購併案陸續傳出佳績,為台灣的大購併時代奠下良好的基礎,希望台灣科技業藉由優質的購併,告別自相殘殺的年代,也為股東們創造出更大的利益。

金融海嘯後,科技業開啟大購併時代購併公司購併對象今年前三季EPS(元)購併成績

新奇美奇美電

統寶1.50受到面板需求轉淡,第3季因產能利用率低及面板價格下跌,首度出現單季虧損。

頎 邦飛信3.87合併後產能放大,順利調漲代工價格,毛利率也成功上升至30%。

欣 興全懋3.79購併全懋後,欣興成為全球最大手機板廠,大吃智慧型手機市場大餅。

隆 達凱鼎3.45整合凱鼎下游封裝實力,獨創LED產業的一條龍全新經營模式。

元 太E-ink2.02成功整併上游材料廠E-ink後,毛利率明顯上升,甩掉同業,獨占電子紙市場。

雷 凌誠致6.64不僅透過誠致的中國布局優勢提前卡位三網合一,更進一步提供客戶完整方案。

大聯大友尚3.78併進友尚後,市場擴張,大聯大單季營收至少增加150億元。

瀚宇博德精成科1.15入主精成科後,取得產能,瀚宇博德產能吃緊問題可望暫時解決。

台達電乾坤5.28整併回子公司乾坤後,有利於台達電發展微型化產品,強化台達電的技術優勢。

茂 迪GE energy8.15買下客戶奇異能源後,為茂迪拓展海外市場奠基。

整理:賴筱凡


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京东融资5亿美元:电子商务红海生存术

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-29/xMMDAwMDIxMzQxMQ.html

国内电子商务竞争白热化。

最具爆炸性的消息是京东商城成功融资5亿美元,投资者包括沃尔玛。

12月28日,京东商城发言人李静向本报记者表示,将于春节前公布此轮融资的细节。而沃尔玛主要以战略投资者的角色出现。

这是国内B2C行业融资竞赛中的又一纪录。此前麦考林率先登陆纳斯达克,成功融资1.2917亿美元,成为中国B2C美国上市首股,紧接着当当成功融资2.72亿美元。

京东5亿美元也撑高了中国互联网公司融资的天花板,超过了盛大(2002年软银投资4000万美元),阿里巴巴(2004年软银领投8200万美元)当年的融资规模。

实际上,早在2007年起京东就开始融资,以满足疯狂扩张的需要。今年初,老虎环球基金向其投资7500万美元。

正望咨询总裁吕伯望认为,当当上市、京东融资将引起新一轮价格战、服务战、圈地战。他认为2011年对于中国电子商来说是关键的一年,抢风投、抢地盘、抢用户,一些B2C公司将被战争的巨轮碾得粉碎。

而参与这场B2C大战的企业,不仅包括当当、京东、凡客这些互联网出身的公司,也包括苏宁、国美这样的传统渠道,以及海尔、海信这样的传统品牌企业。

对于中国B2C电子商务企业而言,这是最好的时代,也是最坏的时代,繁华的背后是激烈的杀伐角斗。

融资战

京东商城CEO刘强东23日透露,C轮融资到账部分已超过3亿美元,明年3月前可以全部到账,届时将公布融资细节。

李静透露,除了沃尔玛外,C轮融资还有另外六家公司投资京东商城。

沃尔玛发言人在接受采访时表示,公司未曾发出任何相关公告,对于传言或推测不予置评。

当当上市融资2.72亿美元后,联合创始人李国庆在微博上称将与对手进行价格战与服务战。现在轮到刘强东财大气粗了:京东商城C轮融资5亿美元,超过了当当与麦考林两家上市公司融资额之和。

即使拼市场,京东商城也不逊色。目前当当市场市值约23亿美元,记者采访获悉,京东商城此轮融资估值在15亿至18亿美元之间。

京东此前提供的资料显示,京东商城2009年销售额约40亿元。刘强东曾透露,2010年京东商城交易额将突破百亿。

京东商城未来几年仍将处于高速增长期。刘强东预测,2011年销售额约240亿至260亿,其中IT产品(主要为笔记本、DIY配件)达85亿元,手机和数码约60亿元,大家电约50亿元左右,小家电约25亿元,日用百货35亿至40亿元。

岁末年初,中国B2C行业风生水起,进入前所未有的火爆阶段。易观提供的数据显示,2010年我国电子商务全行业融资额高达10亿美元。

吕伯望则认为2011年中国B2C行业火爆行情仍会继续:更多风投进入,更多创业者进入,将形成互联网泡沫、web2.0以来第三次创业与投资热潮。

天价服务战

29日,当当创始人李国庆、俞渝夫妇在中国大饭店宴朋请友,李国庆在邀请短信中说,感谢大家多年来风雨同舟及给予的支持。

与刘强东一样,李国庆、俞渝并不轻松:上市成功,融资成功,并不是胜利的结束,而是战争的开始,战争模式是不断地烧钱。

刘强东透露,C轮融资之后京东将着力建设物流中心,上市前不再考虑融资问题。吕伯望认为,京东商城5亿美元的融资主要用于建设物流中心,发展配送合作伙伴。而建设一个遍布全国的物流网络,5亿美元并不多。

此前,京东已经进行了两轮融资,三轮融资共计融资6.8亿美元。

今年5月,刘强东宣布公司将在北京新建一个占地30万平方米的物流中心,成为亚洲最大电子商务物流中心,满足日处理10万单,年销售额超200亿的需要,而这个物流中心的投资是6亿到8亿元。

除了北京之外,京东还在上海、广州、成都、武汉四地建仓储中心,下个月京东在武汉的仓储中心将投入使用。按照京东规划,未来三年京东将在全国建设20个到40个大家电的仓储中心,大家电的运输成本高,从北京到西安平均要400多块。

吕伯望说,京东商城销售的产品决定其仓储、配送模式必须区别于当当、卓越:当当、卓越,每单价格低,可以通过第三方配送完成,而京东卖的是家电,每单价格高,且多为现场结算,如果使用第三方物流,风险太多。

即使当当、卓越,为了降低风险,也采取预付金方式:每个结算周期开始,伙伴先预付部分资金给当当,结算周期结束,当当扣除货款后,合作伙伴再补足预付资金。

吕伯望认为,建物流中心,组建配送队伍的目的只有一个,那就是提高服务质量,现在的电子商务打的是价格战,未来更要打价格战。

刘强东希望这个覆盖全国的物流网络完全建成后,京东的配送速度超过其他对手,同时不产生任何风险。

当当上市融资后,宣布拿出4000万打价格战。吕伯望认为,京东融资6.8亿美元主要用于服务战。他认为当当用于服务战的更多。

“这是一场昂贵的战争,谁最有钱,谁就能坚持到最后,坚持到最后的赢家,是极少数。”吕称。

电商红海

吕伯望认为,由于风投及创业者的推动,一大批电子商务企业产生,与传统商务相比,电子商务的优势正在丧失。

淘宝网通过调查,测算出了目前B2C行业有几个平均数据:网站转化率是千分之三,推广ROI(投资回报率)平均是1比0.3,获得一个实际购买用户的成本是80元,获得一个真实有效点击要用0.8元,获得一个购物注册用户成本要20元。

电子商务最大的优势是低成本。省去了店面成本,通过互联网直达用户,降低了营销成本。吕伯望称,如果通过百度搜索上的点击成本不断上升,通过网络联盟、网址导航等方式获得一个用户的成本无限上升,电子商务的成本就可能高于传统商务。

酷运动创始人朱启功向本报记者抱怨,从年初到年末,搜索点击的价格翻了一倍不止。

对于网民来说,电子商务的优势是低价格。但低价格正成为电子商务企业的痛点:通过传统商务的手段找到北京城最便宜的价格,你得用几天,通过电子商务找到全中国网上价格最低的产品,只需要几分钟,而且坐在电脑前就能完成。

买家迫使电子商务企业降价,利润空间越来越低。

康熙体育创始人曲鑫认为,电子商务在整个商业领域所占比重还很小,这使得他们面对产品提供方没有议价能力,传统渠道拿到的货物款式更全、更新,价格更低,进一步压缩了B2C电子商务企业的赢利空间。

前不久,京东与国美、苏宁等传统渠道发生冲突,饱受传统渠道盘剥的家电厂商仍然选择支持传统渠道。

曲鑫告诉记者,与传统渠道比,电子商务向上游拿货时没有议价能力;网民通过网络比价的便捷,只能价格战;互联网营销成本的上升,必须烧钱,已经成为B2C行业的三大杀手。风投与创业者们认为,B2C是座金矿,但赚到钱却很难。

更强大的竞争来自传统企业,传统商务企业及传统品牌制造企业如国美、苏宁都有自己的电子商务网站,海尔、TCL等家电制造商除了有自己的电子商务网站之外,同时进驻淘宝这样的电子商务平台网站。

张瑞敏日前接受本报记者采访时说:传统企业有现成的物流、服务体系,有成熟的供应链,服务战的成本几乎为零。


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三大電信龍頭壟斷九成市占 通路王殺出紅海 統一超電信撿「雞肋」 低資費打贏生存戰

2011-5-16  TWM




當中華電信、台灣大、遠傳拿走台灣電信市場逾九成市占,亞太、威寶、大眾電信都在夾縫中求生存,統一超商電信挾著通路龍頭的威力揮軍電信市場,究竟有什麼贏的祕訣?

撰文‧翁書婷

「叮咚!」一個家庭主婦走進統一超商,這天她不是要來買零食、飲料,更不是要來繳電費、水費,「我要辦門號。」你沒有聽錯,統一超商變身電信商,從去年四 月開始,在統一超商也能辦門號,還是統一超商電信自己的門號,超商龍頭跨進電信業的消息席捲業界,大家無不睜著眼睛看,在三大電信巨頭占據多數電信市場 下,大眾電信、亞太、威寶等二類電信商生存空間已有限,統一超商電信能走出什麼新出路?

策略一:租頻寬

省基地台成本 覆蓋率也高想知道統一超商電信葫蘆裡賣什麼藥,得先知道虛擬行動通訊(MVNO),這是一種二類電信執照,統一超商電信向國家通訊傳播委員會(NCC)取 得執照後,不花半毛錢建置基地台,靠著向遠傳電信「租」設備和頻寬,照樣能有與遠傳相同的訊號覆蓋率。

當二線電信商積極用低價資費吸引消費者的同時,最大的難題還是基地台覆蓋率不夠,難免被消費者抱怨收訊不好。統一超商電信為了不走亞太、威寶的老路,拿MVNO執照反而成了三大電信巨頭壟斷台灣電信市場下的另一條生路。

一談到統一超商電信的起源,統一超商營運長謝健南戴著眼鏡的雙眼直發光,「我們想做這一塊很久了,很多人都找過我們,想談合作。」確實,為了讓統一超商營 運更多元,謝健南每天都在觀察消費者行為,「台灣二千三百萬人,門號數卻有二千七百萬個,手機門號普及率高達一一七%,我們一直覺得,這裡面一定有機 會。」剛好遇上了門號可攜政策,謝健南心想:機會來了!

為了了解國外作法,統一超商還蒐集了許多國外成功案例,像是英國維珍(virgin)、英國特易購(TESCO),「他們一樣不用龐大設備成本,走 MVNO的方式。」謝健南深知,在智慧型手機興盛前,三大電信商手中的頻寬是過剩的,倒不如統一超商出面向遠傳承租,遠傳可以賺上一筆頻寬出租費,統一超 商也擁有與遠傳一樣的覆蓋率。

比起大眾、威寶、亞太還在燒錢建置基地台,統一超商電信這一招,輕鬆贏在電信事業的起跑點。

策略二:拚便宜

走低資費市場 還送購物金然而,光是中華電信、台灣大、遠傳三雄就囊括逾九成市占,還有亞太、威寶等二線廠夾縫中求生,統一超商電信光靠一張MVNO執照就能有在電信市場與其他對手一較高下的優勢嗎?

謝健南一點也不擔心,「我們不是跟中華電信、台灣大、遠傳正面競爭,我們要的是他們手中那塊食之無味又棄之可惜的『雞肋』。」在電信市場裡,高通話量、高 數據傳輸的高月租費顧客,在電信巨頭們眼裡就像金雞母,因為他們每多講一分鐘的電話,多使用一分鐘的網路,電信商就多了一份營收進帳,「可是,那些連最低 月租費都講不完的民眾,平均用戶貢獻度(ARPU)很少,對電信商來說哪有什麼賺頭!」建立在這樣的市場氛圍下,高資費的顧客永遠是被電信商照顧得服服貼 貼的一群,也是享有最多電信商補貼的消費者,低資費的顧客就成了電信商眼中的「雞肋」,「我們想做的,就是把這些雞肋聚集起來,一根雞肋食之無味,若聚集 了一堆雞肋,那就不一樣了。」謝健南說,就像當初代收帳單,銀行代收一筆帳單的成本超過五十元,可是統一超商二十四小時都營業,也都有店員站櫃台,於是這 個銀行業者眼中「雞肋」的服務移到統一超商,卻增加了統一超商單店獲利率。

謝健南認為,在電信市場上,一定有一群消費者老是打不完月租費,每個月為了「充分利用」每一塊錢月租費,而在打電話、傳簡訊。統一超商電信決定逆向思考, 走低資費市場,他們在大街小巷做市調,就為找出最符合民眾需求的月租費價位。此外,一般電信業者都是在資費方案、通話費用、手機選擇上大作文章,統一超商 電信不玩這套,而是使出一記「贈送購物金」絕招,讓消費者除了有電話可以打,還賺得一筆購物金。

謝健南氣定神閒地說,「我們送報紙、牛奶,甚至是一整套公仔吸引顧客,這些是一般電信商無法做到的,因為顧客總會在商店裡消費,搞不好還會超過我們贈送的 金額。」就這樣,申辦統一超商電信的消費者,每個月繳的月租費成了購物金,但消費者又回到統一超購物,購物金就這樣流回統一超的口袋。

挑戰:規模小

目標抓住一成超商顧客

不過,想用MVNO執照跨進電信戰場的,統一超商並不是第一人,早在二○○八年,家樂福便與中華電信合作,打出「○元手機」策略,只是雷聲大雨點小。反倒是後進者統一超商電信做出成績,「亞馬遜能,我們為什麼不能?」謝健南說。

儘管統一超的行動電信大藍圖已躍然眼前,但還在學習階段,尚未有經濟規模,也還有問題待解決,例如客服問題。

拓墣產業研究所通訊研究中心副理謝雨珊認為,英國特易購之所以成功,是因英國地廣人稀,申辦門號並不容易,因此民眾會在大型超市申辦,可是台灣地狹人稠,手機門市林立,在零售通路申辦門號的需求相對低。

雖有以上挑戰,謝健南還是很有信心,「現階段就是要讓民眾知道我們有電信服務,目標就是在統一超商的顧客中,抓個五%到一○%,五%就有一百三十萬人,我 們又不是只做電信,沒有包袱!」低資費網外最便宜!──各家電信業者資費比較業者統一超商遠傳中華電信台灣大方案177型377型165型 365型183型383型200型300型網內價格(元/秒)0.110.10.080.080.080.070.08 0.08 網外價格(元/秒)0.11

(最低價)0.1

(最低價)0.140.120.140.140.140.12

資料來源:統一超商電信


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千億投資落地 郭台銘製造「光伏新紅海」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-21/xNMDcyXzM2NjIxNA.html

郭台銘馬不停蹄。9月16日上午剛剛完成山西大同新能源項目的揭牌,17日上午,這位台灣鴻海集團董事長、富士康集團總裁,旋即現身江蘇鹽城阜寧縣,出席富士康在當地的光伏基地項目簽約儀式。

在山西和江蘇,在光伏這個他並不十分熟悉的領域,郭台銘一下子畫出了1000億的大餅:兩大光伏產業基地的總投資,預計高達1000億元人民幣。

其中,山西大同項目總投資預計為900億元,一個目前國內最大的300MW光伏電站,將成為首個獻禮項目;而江蘇阜寧項目總投資預計為100億元,首期400MW的光伏電池及組件製造項目,將於2012年4月正式投產。

郭台銘旗下企業,此前從未涉足過太陽能光伏行業。但郭台銘稱,光伏業的技術還不很成熟,「需要富士康這樣具有強大設計能力的公司來做產業整合」,「富士康目前有最佳的方向和時機」。

當 然,郭台銘並非孤身涉險。上述兩大基地均是由富士康和香港協鑫集團合作,後者旗下的上市公司保利協鑫(3800.HK),位列全球多晶硅巨頭三強。而根據 雙方早先的規劃,最終兩大基地的規模為:多晶硅產能10萬噸、太陽能電池及組件達到10GW。單選其中一項,均是目前國內外任何一家光伏企業未有的規模。

佈局兩基地

受全球經濟形勢影響,郭台銘的千億計劃,目前僅是部分啟動

9月16日上午,富士康協鑫大同新能源產業集團公司揭牌,該公司300MW光伏電站項目也同時奠基開工。

這一山西省能源轉型的重點項目,也獲得山西方面的力挺。揭牌當天,山西省政府多位高層出席,並為該項目成立專職服務小組。

一位山西省高層在揭牌儀式上表示,富士康集團與協鑫集團強強聯手入駐大同,投資900億元,打造垂直一體的光伏發電項目,必將推動大同市的發展,也必將為山西轉型跨越發展做出積極的貢獻。

光伏產業鏈可分為「太陽能級多晶硅提煉、硅錠鑄造、硅片切割、光伏電池製造、光伏組件封裝和光伏系統整合」六大環節,而富士康位處大同的新能源項目囊括6項內容,以多晶硅製造為主,並延展至下游的光伏電站。

而江蘇阜寧項目,則以電池和組件作為主導,負責該基地投資的公司,計劃取名為富士康江蘇有限公司。該基地計劃10月開工建設,到2014年底產能達到3GW硅片、電池片和組件,同時規劃引進光伏玻璃等配套項目。

「由於協鑫承諾不做下游的電池和組件,所以,該塊項目由富士康負責,硅片項目由協鑫為富士康作配套。」一位接近該項目的知情人士透露,鑑於歐債危機影響,歐洲各國緊縮財政,光伏安裝項目因此大受影響,故此,富士康只安排了首期400MW的電池及組件項目。

根據計劃,富士康阜寧光伏產業園項目區將佔地約3萬畝。阜寧縣《扶持鴻海集團新上光電光伏產業的意見的通知》顯示,鴻海集團未來將在阜寧招工總計5萬人,並將引進10位國內外知名光電光伏產業領軍人才。

光伏新紅海

在業已產能過剩的光伏產業,郭台銘仍將祭出「低成本」利器?

在光伏產業,郭台銘的出手可謂又快又狠。據本報記者瞭解,富士康阜寧項目於2010年12月正式醞釀,2011年7月底簽訂戰略合作協議,而大同項目,則在2011年5月才首現於當地媒體。

「初聽到這個消息時,我們還在8月份專門為此開了一個會,討論此事對行業的衝擊和影響。」CSI阿特斯一位中層人員對本報記者稱。

在這位人士看來,富士康有電子工業技術積累,適合做電池及組件,而保利協鑫在上游的多晶硅業務,也是業內領先。更何況,從代工起家的富士富,成本控制能力首屈一指。而作為亞洲多晶硅第一大廠的保利協鑫,目前多晶硅成本已可做到國內最低。

「不 過,富士康和協鑫集團的合作能走多遠?」一位四川光伏企業高管卻質疑說:位於徐州的保利協鑫多晶硅基地2012年產能為6.5萬噸,加之賽維LDK、洛陽 中硅、大全等多晶硅大廠明年產能釋放,國內供應已有過剩,「縱使大同只上5萬噸的多晶硅產能,也只會加速這一過剩局面」。

「徐州中能(保利協鑫負責多晶硅生產的企業)已經派一批骨幹去了大同。」一位接近協鑫集團的人士透露,但受全球經濟或二次探底影響,大同多晶硅項目建設時間表及規模仍未最終確定。

而在電池和組件環節,對於郭台銘的進入,尚德、英利、賽維LDK、中盛光電等大型光伏企業則表示「壓力不大」,因為該行業為民企所主導,成本已為世界最低,且目前躋身「GW級俱樂部」的企業已有10家左右。

不過,在紅海中打拚,似乎正是郭台銘所長。事實上,在對富士康代工工廠進行大規模遷徙、繼續保留低成本優勢的同時,郭台銘亦在籌劃向「科技的鴻海」的轉型。而1000億元巨資打造光伏帝國,或許還只是第一步。

郭台銘此前不久稱,「近來,美國失業率高漲,大陸居然無法順利招工」,由此,他判斷說,大陸不再僅僅有「便宜的勞動力」,大家也在搶「便宜腦力」,富士康將加大在大陸的人才募集規模。

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快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道:「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出,找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

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不管藍海紅海,不賺錢都是死海 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101awlp.html
藍海,有巨大想像力有空間的未知市場,向天空一樣的高遠廣闊;紅海,競爭異常激烈的現存市場,利潤不高但又不能放棄,像戰場一樣的常常刺刀見紅。

 

華人圈在商業競爭上,有一個不成文的慣性,就是即便能夠進入藍海領域,也常常使出紅海競爭的招式,不在想像力和服務上面努力,總是想抄低價的近路,這一點上,中外華人完全共呼吸,除了在地產業上有特例,不斷地壘金子外,其他百業,無一例外都走低價路線參與競爭,結果是把藍海做成紅海,把紅海做成死海。

 

這是一個令人不那麼舒服的事實,可能和整體華人圈起步比較低的傳統有關,沒有數年的積累,這個策略很難有實質性的進步和改變,在海外,超市百貨業和餐飲業,是華人參與比較多的行業,這個現象尤其嚴重,好在走到今天,已經有一些企業開始注重品質和服務,價格的吸引力,是相對其品質和服務的,不再是單純的為低價而低價了,這其實也有賴於華人消費群體的素質提升,購買力向好,對品質要求放在第一位,拉動力和推動力遂產生共振;在北美,超市業的競爭很有代表性,非常有序,價格因素重要,但絕不是第一位的,購物環境,貨品的周轉率,新鮮度,促銷活動的節奏和季節性調配,很多商品大多時候都能保持一個較好的利潤率,一旦促銷起來,給的折扣卻很大,品質還保持原樣,有真正回饋消費者的心思,由於商品種類多,類似活動此起彼伏,一年不斷,既保持了超市促銷的活躍,又能夠保證相當的利潤率,整體商業環境非常健康。

 

做生意終究是要賺錢的,好的生意僅僅賺錢還不夠,還要跳著高不斷地能賺多賺,這麼多年下來,我想商界和投資界,應該看清楚,這才是真正的亙古不變的教義和經典,因為在十多年前出現了互聯網,一些人認為可以打破常規,跨越式發展,免費模式,單純的追求規模的方式,一時間喧囂塵上,作為實業界新思維曾被大加推崇,多年前我曾就職的一家很有名的美資企業,我們團隊的總監開年會時說:現在我們不看PROFIT(利潤),我們就看REVENUE(銷售),這位加州大學的畢業生,也跟著潮流犯渾,當時我就心有疑惑,這不是大躍進嗎?後來企業果然遭受重創。

 

商業規模的推進模式,國外一直都有創新,但實際上,最可靠,最有發展前景的,還是那個經典的老路,即通過提供好產品,好服務,獲得用戶信任,獲得利潤,再通過利潤積累和投入,循環往復的不斷加大這個過程的規模,這個好裡面,既包括傳統,也包括創新,但根本是品質!這只是其一,更重要的是,好的商業推進模式,一定是能夠兼顧各方利益的,所有想吃獨食的所謂新商業模式,現在看來統統經不起時間的磨練,十多年前以網絡直銷聞名並成長為巨人的戴爾電腦,說白了就是通過儘量減少中間環節獨享利潤,當然消費者也享受了部分紅利,而一旦PC市場的價格因素不再佔據主流,他就必須回歸傳統,而這個出位的弄潮者,一旦回歸傳統,立即頹勢凸顯,看戴爾的股價走勢,就完全是這個過程的忠實寫照,今後做空戴爾,勝率會很大。

 

過去的幾十年裡,北美是新商業思想的源發地,金融界眼花繚亂的免費或先上車,再交錢的模式,是滋生次貸危機的溫床,比華人單純打價格戰的危害大太多了,儘管它一度輝煌,但破敗起來至今讓銀行業都沒能爬起來;直銷模式,從60年代就開始,走到今天,也還是那幾家在折騰,這些東西的不成功或者沒什麼發展,說白了,起因都是商家有意無意的去放大了人性中不太好的那部分基因,為什麼不顧及別人利益要貪圖免費或者過度的便宜呢?為什麼可以白拿呢?為什麼不讓整個產業鏈的各部分都有一羹飯呢?為什麼要去激情鼓噪不那麼必要的消費呢?如果商家去鼓勵這些,以為可以通過先獲得關注繼而擴大業務,這條路,短期有奇效,長期卻會很艱難,因為這些不太好的基因被鼓勵而成為用戶的人們,很難給商家什麼再開發的餘地了,客戶確實是需要培養的,包括消費習慣,花錢的天經地義和免費的天經地義,其實來自商家和消費者的互動,在互聯網泡沫中,許多人看清了單純免費模式擴大規模的弊端,所以今天看北美的商業,甚至最時髦的電子商務,這些東西比過去要少很多了,比如北美的第一C2C網商平台EBAY,各項收費名目比之實體店並不算少,甚至新手會感到相當複雜,每做一筆生意,EBAY都有一定的提成,儘管如此,它仍然富有競爭力,業務規模不斷增長,也受到客戶的認可和肯定,今年的淨盈利已經達到28億美元以上;而比之規模更大的B2C網商亞馬遜,則是通過大幅降低物流成本,以減免運費的方式,獲得客戶青睞,取得很突出的競爭能力,這一減一加,自2003年亞馬遜因此扭虧為盈後,就一直成為公司的經營法寶,並始終致力於不斷加大此種優勢,市值近十年來也上漲10倍,2012年第三季度,亞馬遜出現2003年以來首次虧損,原因則是為了進一步加強物流優勢,公司大手筆的投資所致,所以近期亞馬遜的調整,可以肯定是一種上升途中的波瀾;

 

其實這十年來,E-COMMENCE在美國取得了相當大的進步,有一本書叫做《美國頂尖網商的經營之道》,裡面很詳細的介紹了在珠寶、鮮花禮品、服裝配飾、書籍/音樂/視頻、玩具、體育用品、食品/藥品等日用生活品領域內成功的網商,可以看到,不論是大如EBAY或亞馬遜,還是這些分行業的網商龍頭,沒有一家是走免費或者單純的低價路線,他們作為傳統商業的競爭和補充,利用互聯網這個新工具,更深的功夫還是下在幾個傳統商業原則如成本控制,服務便捷優良,貨品質優價良等核心元素上,而且最重要的是,在它們的利潤來源佔比上,完全剔除了對廣告的依賴,電子商務的本身成為利潤來源主體,所以投資者很快就可以在企業的報表上發現他們不俗的業績進步,股票價格自然也成為過去十年間遠遠跑贏指數的優質成長股。

 

但是在彼岸中國,那些被證實比較冒進的新模式似乎還進展正歡,甚至被很多人奉為一把利器。公允的說,在中國搞免費和低價策略,確實有巨大的優勢,門檻一放下,規模的迅速擴大立竿見影,馬云的淘寶網,360的免費殺毒,都是響噹噹的實例,而且經過較長時期的培養,他們也基本實現了盈利,只是很可惜,如果我們去細究它盈利的來源和組成,會發現,還是依靠廣告和發源於百度的那個邪惡的競價排行,如果十多年下來,中國的互聯網企業還是沒能夠實現主業經營成為利潤來源的主體,還是依靠眼球搭台,廣告唱戲,那我只能說,電子商務在中國還沒有發展起來。

 

淘寶多厲害,但淘寶培養出來的用戶是多麼難對付,2010年的1011事件,可以充分說明免費模式培養出來的用戶,如果觸動他們的利益,會遭遇怎樣的不堪與阻力,甚至要驚動商務部出面平衡,淘寶建立以來,一直是阿里巴巴的利潤在供血,期間淘寶數次想啟動收費,但每每又延期,儘管現在淘寶已經實現盈利,但是要讓它做到利潤持續不斷地增長,恐怕那個網店的交易總額起不了多大的參照作用,因為這個貿易額和淘寶的利潤正相關係數不高,而且現在的淘寶,已經發展到超越一個公司能夠較好控制和約束的「無政府」狀態了,某種程度上來說,淘寶已經超越了公檢法,成為一個自由王國了,它的管控難度,應該是超出了一個公司的管理能力範疇。

 

360也是,殺毒和電腦衛士是個引子,迅速佔領大部分的個人電腦,賺錢則靠代理費,網址導航,廣告,競價排行,瀏覽器搜索和遊戲方合作等第三方因素,龐雜而瑣碎,其中那一項能夠成為利潤來源的主力,不得而知;而靠殺毒和維護這個賣點的用戶粘性並不是很強,用戶的忠誠度並不牢固,靠免費培養起來的用戶群,非常的不牢靠,美國股市給奇虎超過30倍的溢價,已經算是比較樂觀了。

 

我覺得這種依靠免費迅速攻城掠地的企業,就像蒙元時期的成吉思汗,他佔了有史以來一個統治者能佔有的最大版圖,但是他卻無力管理,最後全部失掉,雖然很狼性,但最終還是回到荒郊做狼。

 

通過免費或者低價策略佔據客戶繼而再謀發展的模式,在中國能夠大行其道,是有較複雜的國情基礎的,首先中國一直有重農抑商的傳統,對高價高利潤有著本能的牴觸和反感,其次對知識產權的尊重和保護概念近乎為零,再次民眾的購買力確實未能得到較大的提升,最後就是在這些因素的集合下,中國最成功的互聯網企業----騰訊公司的示範作用,騰訊通過QQ獲取高粘性客戶,然後就是複製所有的創新和有潛力的互聯網應用,這本來其實就是超級大公司成長的路數,但在有知識產權保護的國家,這種成長方式是通過兼併來實現的,充分體現了社會和制度對創新者的尊重,騰訊被很多人罵的厲害,認為他遏制和偷竊了創新,但在上述幾個基礎背景下的中國,他的成功還是有更大的進步意義,只不過,模仿者要明白一點的是,你能不能像他那樣有這麼高粘性的免費產品,如果不能,這個模式長遠看是危險的;其次,阻礙中國創新發展的軟性環境在下一個十年是否能夠改善,雖然過去的十年,幾乎所有堅持原創和開拓精神的企業都無比艱難甚至相當悲慘,滋潤的卻是那些能迅速看清國情並把握商機的企業。

 

小米手機就是典型的代表,說白了小米就是堂堂正正做山寨,在蘋果和三星龐大的帝國下撿漏,開闢自己的性價比市場,這是低價和免費高配策略的硬件版,它的有效性一樣十分突出,很短的時間裡就迅速獲得客戶,這種效果,與其說是他自己的營銷能力,不如說是蘋果三星強大的產品影響力為其做了先導,他只需在性價比上稍一用力,就順勢獲得市場了;循著這個思路,小米在上週又推出了小米盒子,進入智能電視大屏幕這個方興未艾的巨大市場。

 

小米這種企業的思路和站位,如果把它人格化,具體到一個人身上,就是一個站在陰影下隨時伺機幾個大佬爭鬥時可以撿好處的機會,中外歷史上,這種人能夠成就大事業的,沒有,這種低成本的成功,會讓人上癮,他的注意力,永遠在尋找下一次這樣的機會,這次的小米盒子,又是這種思路的複製,他出現在正是在智能電視成為下一個大市場,而各種遊走在合法邊緣的盒子此起彼伏,內容提供商正酣戰不休的時候,小米撈一把錢問題是不大的,但要想大成功沒門,除非他改變思路,因為他不可能真正去大投入長時期研發,他也不可能真正培養出忠實用戶,他的全部注意力,就在撿漏上。

 

值得關注的倒是那些為小米提供了內容合作的視頻商,比如搜狐視頻,他花巨資買來的美劇,甚至那些國產電視劇,應該是沒有在電視屏上播放的版權的,但是小米盒子可以實現在電視上播放,搜狐們其實是在玩盜版,雖然隱秘,但卻是事實,只不過是把PC端過去的伎倆,通過小米盒子擴大到TV端而已,這是本質。

 

互聯網應用發展到最具前景的視頻階段,美國因為嚴格的知識產權傳統,只出現了三家相關企業,YOUTUBE,NETFLEX,HULU,UGC模式的YOUTUBE,不受版權約束,涉及版權的如音樂,也在合法的秩序下開展,但YOUTUBE創富能力平平;NETFLEX完全是收費的,HULU則是免費加廣告模式,但不可忽視的是,HULU本身就是版權擁有者和內容和製造商,成本優勢無可匹敵,他從成立之初就沒有過燒錢階段,直接就盈利了。

 

中國視頻企業受國情的影響,還有騰訊模式的號召,幾乎全部都選擇了免費加廣告的模式,背後的目標就是獲得規模和用戶,然後再想賺錢的事;可是,與QQ和360殺毒不同,與網商免費的交易平台更不同的是,影視作品,不是你某個互聯網公司自己的產品,你免費用它來攬客,是慷誰之慨呢?由此,就出現了瘋狂的盜版,及至國家政策開始限制和打擊盜版,這股風才有所緩和,但實際上堅持走邪路的居多,就算是現在,各種隱形的變相盜版依然大行其道,小米盒子的合作方實際上都是。

 

和傳統的互聯網產品所不同的是,影視作品本身,就是可以變現的產品,互聯網只是在傳播方式上革命和顛覆了傳統,要想競爭出位,功夫還是要放在內容的多元化、傳播的合法性,傳播的廣泛性和流暢度上,傳統互聯網的免費為噱頭的模式,在視頻業,尤其是影視娛樂作品為主導的視頻業裡,是沒有優勢的,如果沒有強大的資金支持,根本不可為繼,樂視網能夠從草根成長為和優酷土豆、搜狐視頻,騰訊視頻、愛奇藝平起乃至超越的事實,就是根本定位上的與眾不同,他從一開始就是以是否賺錢來衡量和制定企業發展戰略的。

 

因為沒錢燒,所以要賺錢,在盒子的市場化運作中,如果樂視網也使用最具中國特色的低價免費模式,是不是這個市場格局,早就有變化了呢?可問題是,你在培養什麼?怎樣的客戶才是企業需要長期服務的,低價和免費就像一款款麻醉劑,一旦你停止供應,或者別家有新的品種供應,你苦心打起來的用戶基礎大廈瞬間就倒塌,為有這種追求的商家建立長期的高估值信用是非常危險的,PC端的免費模式已經很難打破,如要蔓延到TV端,那就是對新市場的破壞,很多人都想學習蘋果,而蘋果真正的偉大在於它撐起了一個產業鏈,不論是軟件和硬件還是音樂版權,各方都在在蘋果麾下受益,他不去搞全開放,但它能保證進入他體系的業者都能賺錢,這才能眾人拾柴火焰高,那些盜版的企業,那些推個低價高性能盒子玩隱形盜版的食利者可以想想,是不是穿個黑T恤,配條牛仔褲,就能化身喬幫主了,如果你的發展,是靠損害產業鏈上重要夥伴走出來的,那未來繼續做大的基礎在哪裡?所以希望樂視網下個月將要推出的新盒子即便調整了價格預期,還是要能堅持企業一貫的思想。

 

智能電視,被稱作繼PC,手機,PAD之後的第四屏,李開復的創新工場加盟樂視網的超級電視,是經過深思熟慮的,按照李開復的理解,未來「第四屏」爭奪的三要素在於:

 

1)互聯網的海量內容+傳統電視的易用和高清,

2)生命力來自合法內容授權+合法牌照,

3)在電視上實現蘋果iPhone的軟硬服務整合體驗+用戶選擇權+海量應用商店(也能實現蘋果的盈利模式)。

 

樂視網能和創新工場攜手,說明它在上述三項資質上的獨有,而且,更深層的東西是,經過數年的發展,樂視網已經在寬屏影視類網站連續四個多月超越愛奇藝排名第二,擁有了近3億的用戶覆蓋,具備了擁有大數據用戶的資質,而對這些大數據的把握和商機挖掘,才是李開復的創新工場更為感興趣的用武之地,創新工場也不是一兩天了,是一個有很多積累的企業,他需要創新應用的平台。

希望在未來十年的互聯網企業的發展上,直接從主業獲得利潤來源的商業模式將佔據主流,廣告成為重要盈利手段的方式已經支撐了十年,這裡還有多少能量被挖掘,真是個問號。

終究,做生意還是要賺錢的,免費與低價策略是一把實實在在的雙刃劍,但根本上就是一種權宜之計,消費者越是成熟,這個策略就越是不好用,堅持培養注重品質和服務的用戶,通過不斷的創新應用提高性價比,繼而增加他們的忠誠度,才是企業追求長期發展的正路,中國如果還將繼續發展,必然要走提升核心品質的道路,否則絕對不會再有空間,向上的藍海,和向下的紅海,都會在過於氾濫的低價和免費戰略中變成死海。


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職場點滴(6) :類專業紅海 脫苦海

http://notcomment.com/wp/3063

記得樂隊Beyond的成員之一黃家強(黃家駒的弟弟)曾經有次宣佈退出樂壇,並計算自己十多年來的收入除以月份,得出自己的平均的月入是一萬幾千,所以他也是廉價勞工云云。一個公平的比較是「蘋果對蘋果」(apple to apple) 。通渠工人的月入並不會高於IT人,因為不會由朝到晚都有渠通,正如歌手也不會天天出show,這樣計算「時薪」根本就無從比較。

每一類工種的性質、要求、難度、工作量均有差別,IT人又可不可以兼職做通渠工人?莫講話通渠,搭棚人工工作只是半個鐘,收一千幾百蚊,但搭好個棚叫筆者企上去都驚,一個大吉利是跌左落樓,賠返一千幾百萬又有何用?何況,打份文職工(俗稱寫字樓工)搣手指都有份人工,做手藝就手停口停,一日八個鐘頭,邊度搵八個棚出黎搭? 一個月都未必有幾多單生意。

某些「類專業」人仕(當然包括IT人)均有一個通病,就是認為只有自己是專業而鄙視其他工作,認為自己不只這價錢,又為何人地可以收那個價錢等等。”Freakonomics”《魔鬼經濟學》作者Steven D. Levitt李維特寫著:「決定薪酬的四大因素:競爭程度、技能水平、工作產生的不快感、付出的服務水平。」類專業人仕應想一想,為甚麼別人的時薪可以多於自己?

筆者認為IT是一種「技術」(skill)而不是一種「專業」(professional),最大的分別是根本沒有統一的行業標準,導致同是自稱「IT人」,水準也會參差不齊,這種說法相信各用家(user)應深有體會。 IT技術日新月異,以前用的電腦程式今日被淘汰,今日用的程式何嘗不會在未來被淘汰?這個行業的entry barrier可以好低,低到未受過正統的IT學位教育的人一樣可以掌握,只要有興趣,年紀大的人都可以掌握到。筆者又看過一個聖鬥士星矢黃金十二宮的精彩網頁,發現原來是一個小學生寫的。這樣容易掌握的技術,從業員如何可以保障自己的地位?正如如果他日發明搭棚通渠的機械人,可以用廉價做到這些工作,他們的報酬一樣可以跌得好快。

香港已經是一個成熟社會,將會越來越來行業需要定位標準去保護行業利益,就算連做地盤整車之類都要領牌,社會是不斷淘汰半桶水唔夠料不願更新的人。廿年前使用鉛水窗,今時今日只有鋁窗,做鋁窗亦不是像政府宣傳片那樣用螺絲批扭,而是用電槍打鋼鉚釘。連呢手作仔都要更新技術,IT suppose 是含金量較高的技術,又點會唔淘汰得更激烈?

筆者以前寫過一篇有關消耗性行業的文章,引人深思的是:還有甚麼工作不能外判或電腦化?當一間公司連入機印單、做會計、客戶服務都可以外判的時候,還有一樣是不能外判的:管理。從事各行各業,不能夠在年青時搏命擠身管理層,就要忍受可恥的人工及隨時被代替的命運。當然,即使擠身其中,如果整個部門、整間公司,甚至整個行業被社會淘汰,做管理層甚至擁有人一樣難逃大難。

作為一個打工仔,需要的是危機感。面對一個不肯定的社會,除了加強自己的競爭力之外,也要為自己謀求後路。例如要學習投資知識,將工作賺回來的儲下來投資,搵幾多fling幾多,中產收入富豪生活,平民收入中產生活,差不多注定晚境悽涼。

技術外包


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天貓出紅海記

http://read.bbwc.cn/evmth5.html
  • 五年來阿里變化太明顯,以至於今年雙11讓人覺得「淘寶死了,天貓活了」
  • 「我們要把電子商務市場的60%拱手讓給別人,這是我們不能接受的」

文章概述:電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個轉折點。隨著海爾、茵曼、優衣庫、美特斯邦威、酒仙網等品牌相繼進駐天貓,阿里也在掂量著自身C2C和B2C的內部裂變。其競爭對手京東、蘇寧、易迅也在快速成長。電商平台的商業邏輯似乎是「蛋糕是大家」的,有更多的買家,流量越大,平台的話語權就越高。

電商襲來

全人類都嚮往那「流著牛奶和蜜糖的富裕之地」。如果說電子商務就是美好的未來,能使傳統行業擺脫過去的奴役,帶領十億消費者抵達迦南聖地,那麼必須要穿過洶湧險惡的紅海,歷經重重的磨難和自我革命,而且要遵循「摩西十誡」(The Ten Commandments)一樣的誡律。《聖經》中《出埃及記》記載,摩西率猶太人發動起義,逃離埃及,不走大路,而走極難行的曠野之路。當他們快走到紅海岸邊時,埃及大兵追來,眾人慌了神,抱怨摩西,「服侍埃及人比死在曠野還好……」摩西借助神的力量,舉起手杖讓海水向兩邊分開,上百萬人安全走過去。但之後許多人放縱生活,喪失敬畏感,摩西與上帝簽訂了「十誡」的契約,得到了牛奶和蜜糖之地的保證。

很多年之後,當人們談論起中國電子商務零售的格局時,一定會有人記得那個流著牛奶和蜜糖的夜晚及那串長長的數字——35018506867。

2013年11月11日晚上7點半,浙江省杭州市阿里巴巴西溪園區,淘寶城5號樓2層大廳的中心屏幕上,顯示交易額數字跳到240億元,這已經超過2012年雙11的全天交易額——那一天阿里旗下天貓和淘寶交易額突破191億元。阿里董事局主席馬云站在大屏幕前面,繫著紅色圍巾,說,「如果王健林贏的話,那就是我們整個社會輸了,是我們這代年輕人輸了。如果說2020年房地產、商業地產依舊佔領中國大半江山的話,說明我們的轉型升級沒有做好,所以我們必須贏!」

馬云所指的是2012年底他和萬達集團董事長王健林的那個著名賭局:到2020年,中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半,如果達不到,按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說,「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西,通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」

電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個量變的轉折點,類似於摩王健林的那個著名賭局:到2020年,中國電子商務零售是否能佔到總零售額的一半,如果達不到,按照約定馬云要輸給王健林1億元。馬云還說,「數字不是我今天所關心的。我最關心的是數字背後的東西,通過數字我們怎麼樣去真正理解市場的力量。」

電商對傳統零售行業的衝擊,在2013年底達到了一個量變的轉折點,類似於摩西帶領眾人到了紅海岸邊,前有未來和風險,後有誘惑和追兵。電商能否走出紅海,面臨著至少三重博弈難關:天貓等B2C線上渠道與萬達等傳統線下零售渠道的競爭;在天貓等電商平台開店的傳統零售品牌與自己在全國的傳統零售店的競爭;天貓與京東、蘇寧易購等電商平台之間的競爭。

誰掌握摩西的神杖,即電商與零售行業的本質和變化規律,誰就將率先走出紅海。誰簽訂「十誡」契約,即平台商與品牌商的魔鬼協議,誰就將擁有那流著牛奶和蜜糖的富裕之地。

阿里的C2C和阿里的B2C

阿里先對自己做了C2C和B2C的內部裂變。五年來變化太過明顯,以至於今年雙11讓人覺得「淘寶死了,天貓活了」。天貓雙11交易額排名最前的,有茵曼女裝(1.2億)這樣的淘品牌,還有海爾(1.8億)、駱駝(1.1億)、優衣庫(1億)等傳統零售品牌,更有小米(5.2億)這樣的新銳品牌。

這樣顯赫的數據放在五年前是他們不敢想像的。當時,遑論這些傳統企業品牌對B2C電子商務持質疑和觀望的態度,包括在阿里巴巴內部,這都是一個新生事物。嘗試做B2C業務是在淘寶內部悄然進行的。2005年,淘寶以80億元的年交易額超過美國零售電商巨頭eBay收購的易趣,成為中國零售電子商務第一名。2006年一次高管戰略會上,阿里資深副總裁曾鳴、時任淘寶總裁孫彤宇認定,中國的B2C市場也會逐漸放大。

「淘寶確實在C2C方面把eBay打敗,但是中國的B2C市場還沒有人做。如果有一天做起來,B2C和C2C在電子商務領域各佔一半,淘寶就算做到最大,也只是佔到C2C市場的80%。50%乘以80%等於40%,也就是說,我們要把電子商務市場的60%拱手讓給別人,這是我們不能接受的。」天貓副總裁王煜磊對《商業週刊/中文版》說。

2007年下半年,淘寶組織了一個B2C業務班底,由時任淘寶總裁助理王煜磊等人帶頭到北京、廣州等地找企業談,試圖把對方拉到B2C陣營。第二年年初,在杭州湖畔花園馬云的家裡,淘寶管理團隊最終達成一致,要把B2C業務做起來,至少在淘寶裡單做一個頻道。

內部有不同的聲音。有人認為淘寶已經做得很好,繼續發展就是,何必再給自身一個新的挑戰。「淘寶模式當時很成功,成功的模式都有慣性。改變就要付出代價,而且前途未卜。」現任阿里集團首席運營官、擔任過天貓總裁4年多、時任淘寶首席財務官的張勇一改謹慎風格,認定B2C會前景光明。

有十多年線下零售經驗的黃若當時是淘寶運營副總裁、孫彤宇的搭檔。黃若提出,電子商務和線下零售業態的發展軌跡是相同的,都會歷經從集市到商場、再到ShoppingMall的變遷。淘寶更像一個討價還價的集市,規則少,變量大,整體氛圍較雜亂;預想中的淘寶商城則是一個購物中心,有整齊的店面、統一的管理和服務,讓消費者有更好的購物體驗。「C2C就是集市交易的電子化,阿里巴巴要進一步發展,就得開啟更高級的B2C電子商務模式。」

2008年初,淘寶商城籌備期,招商有些艱難。這與淘寶不同。賣家在淘寶開店,除了廣告費和推廣費,無需交任何費用。淘寶商城的收費分為三種,一是每年數百元的技術服務費,二是賣家按照交易量給商城佣金,三是廣告費和推廣費。更大的困難是建立傳統企業對B2C電商的信心。2008年中國社會零售總額為1萬億元,而佔全國電子商務零售總額近80%的淘寶全年交易量才接近1000億元,放在傳統零售裡,這個數字小到忽略不計。

走,去天貓開店

像茵曼這樣的淘品牌反而成為願意第一個吃螃蟹的人。2008年4月,伴隨著外貿生意衰落,做了十來年外貿的江西老闆方建華一直以來的念頭再次浮現——做一個真正屬於自己的品牌。

籌備期的淘寶商城對進駐商家只有兩個要求:獨立品牌、願意交消費者保證金。茵曼出現在淘寶商城第一批4000個賣家名單上。

「我們有多年的外貿經驗,想借助淘寶商城為切入點,把茵曼這個自己的品牌做起來,把公司從外貿企業向電子商務零售企業轉換。」方建華的初衷很美好,但現實很骨感——開始前兩年,茵曼一直處於虧損狀態,2008年交易額僅有500多萬,第二年上漲到1000多萬,但廣告推廣費用就佔到了30%左右,加上成本和人力投入,虧損沒商量。

但從外貿企業轉型做淘品牌也有優勢。方建華發現自己原來的很多經驗都可以移植,比如供應商資源、供應鏈銜接。

「我們對工廠的管理模式太熟了,對訂單的管理模式太熟了,完全有經驗管控好茵曼品牌的供應鏈。」他安慰自己,「我當初連打字都不會,也是加入阿里巴巴誠信通之後,要跟客戶在網上接觸,才一步一步學會的。現在我們做淘品牌,也可以從零開始。」

是2010年的交易額讓茵曼看到了希望。當年雙11,茵曼全天交易額達到680萬元,超越2008年全年;而2010年全年交易額超過7000萬元,實現了收支平衡。該年底,方建華做了一個艱難的決定:砍掉外貿業務,全力做「茵曼」品牌。他把重心放在了產品研發和市場營銷上,「電子商務時代的品牌如何塑造,如何提升消費者的購物體驗……這成為我每天思考的問題。」

如今,這個淘品牌成為天貓女裝前三名。今年雙11,茵曼在天貓拿下1.2億元的銷售額,在女裝中排名第一。同時它也進駐了其他的B2C電商平台,比如京東、唯品會、噹噹網等。

方建華暫時沒有「出淘」的打算。茵曼是基於天貓的平台和流量成長起來的,在全網中天貓收費最低,服裝類的扣點為5%,京東為8%,使用京東自建物流還要另收費。2014年茵曼將推出高端棉麻品牌「生活在左」,並拓展至女包、女鞋和配飾等品類,還會考慮收購線下服裝品牌。

但像茵曼這樣順利進駐天貓的品牌少之又少。淘寶商城自身幾經反覆,從淘寶的一個業務頻道到獨立,再到關閉、重回淘寶,然後又重新上線,這期間也貫穿了阿里集團的一系列架構調整。

為了讓知名品牌進駐淘寶商城,馬云親自出面,說服傳統企業老闆開店。比如因為李寧和馬云的私人關係,李寧成為最早進駐淘寶商城的體育類品牌。

淘寶商城第一任總經理黃若親自說服歐萊雅集團進駐開旗艦店,經過幾輪談判,歐萊雅最終同意在淘寶商城開店。為了吸引消費者,當時的淘寶商城希望歐萊雅能夠把線上商品價格調低,但後者擔心線下零售商的抗議,只願意提供更多贈品,不願意把線上定價低於線下,最終開店未果。

優衣庫進駐淘寶商城也是憑藉馬云的口才。2008年優衣庫剛剛準備在中國市場加大步伐,開10萬家門店。馬云帶著王煜磊、黃若等人從杭州到上海,見優衣庫社長柳井正。馬云對柳井正說,你要複製在日本市場的成功,在中國開10萬家實體店,沒有20年是不行的。但你可以在網上做到,你來跟淘寶商城合作開官方旗艦店,然後重點在線下開100或200家實體旗艦店,把更多的成本投入到更好的地段,把優衣庫的品牌和影響力做起來。這樣一來,優衣庫的品牌擴張快,影響力大,整個品牌檔次也會提升,主要銷售可能有50%會是在網上,何樂而不為呢?兩輪談判之後,優衣庫接受了馬云建議的品牌擴張戰略,成為第一個進駐淘寶商城的外國服飾品牌。

淘寶商城誕生那天是2008年4月10日,黃若成為淘寶商城事業部第一任總經理。他制定的一系列制度甚至沿用至今,比如商城對賣家的收費是按照交易量「扣點」,不同品類不同扣點,利潤高的服裝服飾扣點最高,利潤低的家電和3C產品扣點最低。

時任首席財務官的張勇主導設計了淘寶商城的商業模型、定價模式和用戶積分體系。「財務官就是權衡做一件事情的利弊,希望一切風險都在可控的範圍內。」2009年淘寶商城再次上線時,張勇主動請纓成為直接負責人。

也有企業看到了電商的未來,選擇了繞過淘寶自己做。2008年,美特斯邦威創始人周成建聽完馬云的電商理念,沒有同意到淘寶商城開店,反而當面說,如果電子商務有這麼好的前景,我們為什麼不自己做?王煜磊記得,他們告訴周成建,傳統企業自己做電商需要很大的成本投入,而淘寶是做電商起家,基礎建設已經打好,也有了五六年的成功經驗,在淘寶開店的風險低投入低。

談到最後,周成建也沒表明態度,馬云臨出門時意味深長地說,如果傳統企業不做電子商務,到了它們被互聯網誕生的品牌打敗的那天,可能都不知道對手是誰。

美特斯邦威沒進駐淘寶商城,而是開了一家垂直電商網站「邦購網」。但像很多自己做電商的傳統企業一樣,它運作得差強人意。2008年9月,美特斯邦威終於到淘寶商城開了旗艦店。

這就是誕生之初的淘寶商城,接到了企業的青睞也有白眼,有期待也有質疑更有觀望。支撐了近半年,2008年10月,淘寶商城事業部解散,重新併入淘寶。時任淘寶總裁的陸兆禧說,對商城模式不太確定,「商城還是先跟著淘寶走一段。」招商難的問題持續到了2009年7月張勇出任第二次上線的淘寶商城負責人。他形容上任第一年的工作是「不停地出差,不停地見不同的企業家,向他們描繪B2C業務的美好藍圖」。

很多人是在2009年的11月11日得知淘寶商城的存在,那是上任沒多久的張勇送給淘寶商城及其賣家、用戶的一份大禮。2009年8月,杭州悶熱無比,張勇在思索如何搞一個活動能把淘寶商城的知名度打開,把賣家的銷量提高上去。他和同事們頭腦風暴。

電腦屏幕上的一個英文單詞擊中了張勇,Black Friday。這是一個起源於1960年代美國費城的節日,描述感恩節後的週五,購物者湧入城市商業中心導致交通擁堵,後來這一天被作為購物節固定下來。張勇也想創造一個這樣的購物節。「11月份由秋轉冬,北方人需要購置大量過冬用品,而且這個月沒啥傳統節日,正好不跟國慶節和聖誕節有衝突。」他讓同事去尋找11月的節日。幾天後,同事沮喪地說,11月只有一個網上流傳開來的「光棍節」。

當時張勇還不知道什麼是光棍節,在明白11月11日的含義後,他哈哈大笑,就定了這個日子。張勇對《商業週刊/中文版》回憶說,「這一天挺好玩的,年輕人喜歡。而且我跟數字1很有緣分,生日就是1月11日,小光棍節。」

淘寶商城用了近三個月時間,花了很大力氣去說服賣家參加這個活動,最後確定下來的只有27家品牌,打出的口號是五折價格,當天總銷售額達到5200萬元。「這已經超過以往淘寶搞的任何一次大型活動了。」張勇說,商城和賣家因為經驗不足而狀況頻出,他不斷接到賣家電話說賣斷貨了,備貨不充足怎麼辦。

但無論出什麼狀況,2009年的雙11購物節都是B2C在中國一個大的開端。它讓更多的人知道淘寶上還有個淘寶商城,而那些對電商持觀望態度的傳統企業,也從此更大規模和力度地投身B2C的紅海中。

因為線上店做得好被獎勵,但因為衝擊了線下店又被懲罰,這是發生在天貓的一個有趣的故事,卻鮮明反映了電商平台與傳統行業的糾結關係。

和很多抱著開個網店試一試的企業一樣,做外貿箱包生意的華美集團,在2008年金融危機過後,拓展銷售渠道,其中包括試水B2C電商。曹軼寧當時加入華美,他在博客中國等網站工作近十年,被老闆分在了電子商務領域。十來個人的團隊在杭州租了幾間民房,弄了幾台電腦,在淘寶上開了家店叫「UTC行家」,專賣自己代理的Venger等品牌外貿箱包。

當時淘寶充斥著不少假貨,UTC行家開張沒多久,就發現其他淘寶店賣Venger的山寨品,於是給淘寶客服打電話,希望他們幫忙打擊假貨。「淘寶的人答應幫忙打假,同時跟我們說,現在有個商城,裡面賣的都是品牌貨,建議我們去那兒開店。」曹軼寧說,也是抱著試試的態度,2009年7月,店裡的原班人馬從淘寶搬到了淘寶商城。

2009年底,曹軼寧的業績並不出色,半年多下來,這個店的銷售額僅有400多萬,光是廣告費用就花了200多萬。而華美的線下門店總銷售額突破1億元。老闆對曹軼寧的態度很猶豫,吃不準下一年電商該不該加大投入。幾天後,曹軼寧拿出了一份分析報告,基於天貓店的銷售數據,細化到UTC行家店舖裡購買商品的消費者年齡、區域、文化程度等因素,令老闆大吃一驚。曹軼寧說,雖然線上店面的銷售額不高,但一是因為它還是新事物,二是它具有強大的生命力,數據顯示它比傳統零售的邏輯更加清晰,對消費者的認知也更加明確。2010年華美成立電商事業部,有了獨立的財務和運營、管理框架。

這一年,UTC行家首次參加了淘寶商城組織的雙11活動。當時整個店的日銷售額不到10萬,曹軼寧定的目標是100萬,但淘寶商城的小二鼓勵說,目標太低,不如給自己定300萬。「我們真的定了300萬,最後完成268萬,就那一天!」曹軼寧說,這樣的日銷售額不僅令公司吃驚,第二天倉庫外面堆滿即將發送的包裹,令瑞士來的某品牌總裁都驚訝不已。

線上銷量的急劇上升導致線下門店不滿,兩方一直以來的微妙矛盾終於爆發了。令曹軼寧哭笑不得的是,董事長給曹軼寧打電話說,你們做得太好了,公司要獎勵你們。

第二天,他又接到董事長的電話說,因為線下門店經銷商的集體抗議,你明天來公司大會上做個檢討吧。

檢討過後,曹軼寧的電商團隊加快了腳步。2010年全年,UTC行家的銷售額做到了3000萬元,而線下門店的銷售額還是停留在1億元左右。年底總結大會上,儘管也有線下經銷商抱怨,如同左右手互搏,但集團繼續加大對電商團隊的投入。成員擴展到100人,還設置了專門的線上品牌經理、8000平米的倉庫,指定3家工廠的3條生產線為線上專用。2011年,UTC行家銷售額8000多萬,基本和線下門店持平,後者因為人力、租金上漲,利潤反而不如電商。

2012年初,華美調整了全盤戰略,把電商提升到優先級別。「預算、人員、供應鏈等方面,我們都可以比線下門店有優先選擇權。」曹軼寧說,「以前是公司給什麼貨,我們賣什麼貨,我們就是幫線下門店清庫存;現在我們需要什麼貨,公司就給什麼貨,電商的業務自己主宰。」撰文/劉傑 編輯/ 丁偉、張田小

(《天貓出紅海記(上)》完,後續內容詳見《天貓出紅海記(下)》)

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