來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0127/153999.shtml
導讀 : 張喜龍向i黑馬獨家透露，失敗的主要原因是采取了過於複雜的股權結構，導致VC不敢直接投資，轉而向其競爭對手註資，使其錯過了最佳融資時期。
2016年1月17日，“神盾快運”在其公眾號上發布公告，宣布暫停運營，並進入清算程序。上周末，神盾快運創始人兼CEO張喜龍接受i黑馬【小敗局】欄目獨家專訪，剖析了項目失敗的原因，並坦陳自己的反思。在此，黑馬哥要感謝張喜龍的坦誠和擔當，也祝他來路更加順遂。
神盾快運是一家同城貨運平臺，一開始做的是約車業務，在意識到這一業務難以持續後，其主要業務方向改為三類：直送業務負責從客戶總倉到社區倉或店面的專線運輸；神盾鏢局自建社區微倉，承擔貨品的暫存、倉儲前置和快送員的管理（生鮮物流為重點）；神盾快送平臺整合社區快遞員，負責最後一公里配送。
張喜龍向i黑馬獨家透露，失敗的主要原因是采取了過於複雜的股權結構，導致VC不敢直接投資，轉而向其競爭對手註資，使其錯過了最佳融資時期。同時，公司核心團隊缺乏物流行業內人士，導致神盾快運走了不少的彎路。
張喜龍認為，行業的補貼風氣及其高運營、高投入成本使其難以支撐下去。
在此番創業經歷後，他認為同城貨運是一個低頻、個性化程度高，且基於熟人交易的市場，除了在價格上進行補貼外，互聯網物流平臺一般很難吸引普通的貨主和司機進駐。
“退出來算是幸運的，如果燒到什麽都沒有的話，這個攤子就沒法收拾了。”張喜龍如是感慨。
以下為神盾快運創始人張喜龍對i黑馬的自述，經i黑馬整理：
我是神盾的創始人兼CEO張喜龍，一個從互聯網跨界到物流行業的創業者。在被快遞公司和物流服務屢次蹂躪不爽後，我倔強地決定跨界創業，並堅信線上平臺和線下服務結合的O2O模式可以改變物流行業散、亂、差的現狀。
所以，2014年8月，我創立了神盾快運， 但讓我頗為無奈的是，在一年多的時間里用掉兩輪共計近3000萬元融資後，迎接我的並不是業務的增長，而是經營困難，現金流緊張，融資失利，難以持續發展。為避免更多的損失，股東會決定，暫停神盾所有平臺相關業務。
神盾有今天不堪的局面，絕大部分責任和錯誤當屬我本人，所以我希望通過複盤和總結，從中找到在經營過程中失誤的決策，給大家以借鑒。
以下是我對這次創業的總結（僅是自己觀點，望批評指教）：
複雜的股權結構導致錯過最佳融資機遇期
2009年之前，我曾供職於一家咨詢公司，並在阿里巴巴國內站渠道體系內工作。離職後，我一直在山東創業，幫助企業提供互聯網基礎類服務。
之後，我到上海，和別人合夥創辦了“西拉姆資產管理(上海)有限公司”。這是一家擁有私募證券基金牌照的資產管理公司，主要針對農業和食品類企業提供投資、咨詢、資產配置和業務托管等服務。我之前主要做的是農業、食品兩個行業的工作，所以比較了解這兩個行業的情況，那時做這個也是為了尋找創業方向。
在為客戶做咨詢、產業鏈管理的時候，我註意到物流這個環節有很多痛點，我覺得這是個可以切入的創業方向。2014年8月1日，我們正式註冊了"瓦雷拉數據技術（上海）有限公司"和"瓦雷拉物流（上海）有限公司"，同時申請了“神盾”的品牌商標。（成立物流公司是為了方便日後物流業務的開展，許多大型企業需要你有物流運輸資質才敢給你訂單進行運輸）
首輪投資者是西拉姆的另外一位股東（一位傳統企業家），他投資了1000萬人民幣。但因為牽扯到人情世故，資金是通過西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉數據技術（上海）有限公司，之後西拉姆持有瓦雷拉75%的股權比例，剩下25%由瓦雷拉的其他幾位合夥人持有，這樣也就意味著西拉姆和瓦雷拉是子母公司關系。這種股權比例一直持續到2015年7月，期間有諸多投行看過神盾的項目，也非常認同，不過最終回複的結果都是股權結構不合理，之後，他們轉投了競爭對手而不了了之。
由於外部資本遲遲沒有進入，在緊急狀況下我們選擇用西拉姆作為GP發起了一個有限合夥企業（倪倫資本，相當於把西拉姆的關聯方拉進來進行再投資），讓它給我們投了第二輪資金。當倪倫資本進入時，已經是7月底，這時我們才把股權做了相應的調整。不過此時，資本進入寒冬期，後續根本融不到資金。雙11的業務增長和運營費用的居高不下也讓公司雪上加霜。
股權架構的不明晰導致融資失利。事後回想起來，當時做的這個股權架構是個挺愚蠢的決定，因此這樣複雜的股權架構是一般VC所不敢進入的（以VC的角度來看，若要投資神盾，需要花大量時間精力做盡調，這樣與其耗費成本，還不如投資其他同行）。所以這個股權架構實際上把公司給害了。
另外就是事先對這個行業的不了解。其實創始人不懂這個行業還有一個辦法可以解決，那就是招一個懂行的合夥人。這其實是我失敗的第二個原因，我們公司的合夥人，以及核心團隊內沒有懂物流這個行業的人。這樣導致我們在做這個事情的時候繞了很多彎路，浪費了太多成本，等回到正路上的時候，我們也失去了先機。所以我認為，創始人如果不懂這個行業，就要找到一個懂行業規律、規則甚至本質的人進入核心團隊或納為合夥人，否則貿然進入這個行業創業還是非常難的。
補貼耗費大量資金
神盾快運平臺（基於移動端的同城貨運叫車平臺）在2015年3月正式測試完成並上線運營。可能有人問，為什麽2014年8月成立公司，2015年3月平臺才上線運營呢？
這主要是因為初始階段我們找了一個外包團隊，歷時3個月的開發，等產品上傳以後卻不能使用，所以無奈之下放棄外包團隊開發的產品，自己招聘研發團隊，等開發測試完已經是2015年3月。所以向大家建議：千萬不要外包開發產品。
之後我們發現，這個行業的補貼風氣非常嚴重。
那時候，藍犀牛補貼也很瘋狂，主推40元跑遍全城的補貼活動，我們也必須跟進，否則就會被落下。我們想，藍犀牛40元跑全城，神盾就比他少一塊，39元跑全城。這個策略持續了近4個月的時間，每輛車最高補貼是600元一次，線下地推團隊最瘋狂的時候是一個城市超過200人配合地推，客服人員一個班次近30人配合進行車輛調度和異常訂單處理。但就是這種補貼和地推力度，即使在峰值時也沒有讓我們的實際單量超過2000單。
後來我們算過一筆賬：如果開通十個城市，每月光補貼我們就需要耗費1000萬人民幣（地推、客服、研發、運營、辦公、管理成本、員工福利等除外）。這樣的補貼成本讓我們難以支撐。
轉型專做to B業務，但賬期長、難度大，難以支撐
2015年4月的時候，我們意識到補貼的方法不可持續，就思考應該如何轉型。那時我們覺得，公司的平臺運力池（司機資源）還是有價值的，通過日常搶單，可以篩選出優質運力資源，之後轉為to B方向，面向企業端提供運輸服務。
之後我們開始轉型。我們裁去了地推團隊，招收了大客戶經理。在堅持不補貼的情況下，3個月內我們拿下了一些大客戶，包括蘇寧、日日順、農夫山泉、京東、卡夫、愛鮮蜂、格力、天天果園等，覆蓋了三個城市（上海、廣州、深圳），月流水做到近300萬。
之後我們把生鮮業務單獨分了出來，並且在上海外環內做了20個社區冷鏈微倉“神盾鏢局”，並且采用全職加眾包配送的模式做幹線到直送的物流運輸。訂單平均每月上升到了3000-4000單（包括除生鮮外的其他B端配送業務），在清算前依然在上漲。
但這些企業客戶其實都有賬期，回款周期較長，而司機是需要提前預付運費，因此我們墊了不少資，現金流不足。另外生鮮配送這個業務非常重，需要大量建設基礎設施（冷鏈倉儲等），資金消耗大—就像搬黃金一樣，那里有一噸的黃金，但你沒有東西能夠推動他，它就不屬於你。
到了2016年的1月11日，我們手頭雖然還有部分資金，但已經無法支撐下去了。6天後，我們發了公告，宣布暫停運營，進入清算程序。
對於行業的思考：
基於做神盾快運平臺業務的經歷，後來我們得出一個結論：同城貨運是個頻率低、非標準化程度高，且基於熟人交易的市場。
第一個是低頻。貨運的使用頻次相對於滴滴、Uber這些打車平臺來說其實沒那麽高，因此它也不是剛需。
第二個是熟人交易。一般來說，司機與貨主之間已經非常地熟悉，他們的交易也是基於這層關系。而“互聯網+物流平臺”想要打破這種熟人交易模式其實非常困難。除非你能夠向他提供比熟人交易更加便宜的定價，他才會花時間去等你叫來的司機。如果這個司機因為堵車之類的原因過不來，耽誤貨主發貨，那貨主寧願用門口比較熟悉的司機。
第三個是個性化。B端企業的個性化要求其實更強，蘇寧、國美、京東，每家公司都有不同的KPI，不同的考核標準和要求，像京東就需要你幫忙收貨款。
還有兩個因素，一個是賬期長，另一個是存在壞賬風險。像有的企業壓款會壓兩三個月，如果這個企業業績不好，我們的貨款就追不回來。像之前我們就碰到一個叫飯店聯盟的企業，倒閉後我們找不到他們，也追不回那50-60萬的貨款。這種東西還很難預防，成了一種行業現狀，即使是互聯網+也改變不了多少。
綜合來看，同城貨運行業的市場規模其實也沒那麽大；這個市場的進入門檻也不高，只要有司機有運力就能做。同行太多，也讓整個市場競爭非常激烈。每個創業者的補貼都燒得非常厲害，像39塊跑全程的補貼活動，我們那時平均客單價在150左右，貨主只要付40，剩下110多塊需要我們補貼，成本非常高。
而且，這個行業還有同行是在用假數據來拉取融資。有些人做假數據是通過系統刷單：寫上代碼，通過後臺自己發單自己接，然後發一條短信，說貨物已送到。要做到這一點只需要放上兩段代碼就行，成本非常低。在同城車貨匹配非常火的那段時間（2015年上半年左右），投資方沒辦法做詳細盡調，即使發現了也只能睜一眼閉一眼，然後找到接盤俠快速變現。
我們以前還真不了解這個行業的事情，等到在這個行業走了一圈之後，我們才發現，原來物流行業的遊戲是這麽玩的。
另外，在我看來，生鮮配送要做好需要做到這四點：
一是社區分布式冷鏈倉儲的密度要足夠，並且要有合理的規劃；
二是末端配送要采取全職加上眾包的模式，由全職配送員配送計劃性的訂單（B2C式的訂單需要全職的人配送才能保證服務質量），眾包的人配送臨時性訂單，分工明晰。
三是配送系統的智能化，路線的規劃、配送地址的解析識別效率、招標認領的邏輯、可代收貸款等一整套的功能都要完備。
四是資本，做生鮮配送投入很大，需要資本的支持。
在生鮮配送上面，我認為我的模式還是可以成功的，即使神盾做不好，未來也會有行業內的人把這個事做成。
之後，我們也會負責任地處理好所有後續事務，秉承依法清算的原則，對大家負責。若對我們的資源（同城貨運調度平臺、分布式社區冷鏈微倉、OMS配送系統以及我們的同事）有需求的人也可以和我對接。在此也感謝所有幫助、關心和支持過我們的所有人（客戶、車主、“特工”同事、供應商、投資人、媒體等）。
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