📖 ZKIZ Archives

黎智英一手打造的壹電視，證實將自十二月開始免費贈送電視機上盒，直接進入台灣家家戶戶的客廳。

在電視數位化的潮流裡，黎智英率先開了第一槍，勢將掀起電視圈的一波戰火。《今周刊》特別專訪黎智英，請他一談對於創辦壹電視的想法，以及壹電視要如何超越其他電視台，贏得觀眾的青睞。

撰文‧劉俞青 攝影‧吳東岳、林偉凱

繼《壹週刊》、《蘋果日報》之後，不管你喜不喜歡，接不接受，「壹電視」就要來了。壹傳媒集團主席黎智英，砸下超過百億元，將於十二月開始，挨家挨戶免費送電視機上盒；他說，壹電視一定成功。黎智英有備而來，勢將引發一場電視戰火！

二○○一年《壹週刊》首度登陸台灣，○三年，《蘋果日報》也來了，就此掀起台灣媒體的狗仔風氣，從此「黎智英」三個字，讓許多台灣人又愛又恨。

但無論多少人罵他，擺在眼前的事實是，如今的《蘋果日報》與《壹週刊》，在台灣報紙與雜誌發行量的排行榜上獨占鼇頭。根據發行公信會（ＡＢＣ）今年上半年 的發行統計，《壹週刊》一期平均發行量是十萬本，《蘋果日報》日平均發行量估計約五十萬份，更遑論有多少媒體轉載、沿襲壹傳媒報導的新聞內容，讓人不得不 正視「黎智英」這位港仔對台灣傳媒的巨大影響力。

黎智英說他愛台灣，賭台灣大好，這幾年來他在台灣置產，從北市內湖、北縣土城，一路買進台北市中心，二年前，《今周刊》專訪他時，他已大買超過一萬坪土地，如今他說他還在買，而且，一筆都沒賣過，問他為什麼？他說因為「台灣還會更好」。

如今黎智英發下豪語，要進軍電視！今年七月，壹電視已經搶先在網路上開播，十二月，他決定送全體台灣人一個耶誕大禮，就是免費的電視機上盒（set top box）。

機上盒到底要送多少？一直令外界好奇。但根據透露，黎智英打算讓台灣挨家挨戶都能收看得到壹電視，台灣家戶數共有五百二十萬戶，黎智英是否也準備了同樣數目的機上盒？黎智英笑笑，不願正面回答。

比《蘋果日報》進軍台灣報業還要狠！

他不只要送機上盒，而且，免費收看壹傳媒提供的頻道內容，這種強迫放送的方式，比起九年前，《蘋果日報》以每份五元的方式進軍台灣報業，還要更狠。

據傳，壹電視的電影台已與美國八大電影公司簽約，未來新的強檔影片只要一下映，觀眾在最短時間內就可以看到；而其購物台業者也將與國內網購龍頭 PChome合作。電視圈正彌漫一股風雨欲來的緊張氣氛，黎智英這一次出手，讓所有台灣頻道商嚴陣以待。但對於這些有關壹電視內容上的傳聞，黎智英不願正 面證實，只說「保證讓大家耳目一新」。

無論ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）怎麼擋，黎智英以實際行動力與百分百的投入，首次對外界證實：這一次，他玩真的。

你當然還是可以不喜歡他，但無論如何，你應該正視他。

以下是他首次破除外界疑慮，在媒體面前暢談他對壹電視的想法與擘畫：頭一次有跳下來做電視的念頭，是三年多前，因為你只做平面媒體，真的很怕，怕有一天沒得做了。

而且台灣電視節目這麼爛，製作成本這麼低，我砸錢做最好節目，肯定有機會。

談投資

我砸錢，一集成本五百萬元沒問題！

我們不能用現在去想像未來的電視，時代不一樣了。第一，媒體不同了，有網路、有iPad、手機；第二，市場也不一樣了，以後是大中華的市場；第三是內容也 不一樣，以前的節目是做給歐巴桑看的，將來有了互動之後，是要做給所有人，例如上班族看的。媒體要進入一個全新的市場，你問我會變成如何，我也不知道，但 我知道總之要變了，新媒體時代來了！

電視要怎麼做？一開始我估計大約花三十到五十億元，買頻道來做，後來看了幾家例如八大電視台等，機器都是舊的，人也是舊的，腦袋也是舊的，花幾十億去買這些舊東西？當時，我就決定跳下來自己做了。

後來ＮＣＣ的事情則是意外，但我說ＮＣＣ幫我們指路啊，本來以為是幾年後才要做的事，因為ＮＣＣ，逼我們提前做，所以我說ＮＣＣ給我啟發，這一啟發，把我從幾十億元的投資，一下子拉高到百億元以上，光是機上盒成本就超過一百億元，反正早晚都要來的，就做了！

我的機上盒是送的，看壹傳媒的頻道包括新聞台、綜合台都是免費，但此外，還會有國外的電影頻道等等，這些要看就要錢；另外，如果你要隨意選取，例如八點要看七點的節目，這部分也要付費，大約是一天五元。我一開始不向觀眾收費，只賺廣告商的錢，相信我，這樣就夠了。

我是生意人，這筆投資回收沒問題，不用擔心。首先，我砸錢，一集製作成本五百萬元沒有問題（許多談話性節目，一集成本只要十萬元），我們已經在做了；第 二，我百分之百全心投入，我是認真做事的人，每天晚上八點就睡覺，凌晨一點起床就開始想，用什麼資源可以做到最好？看哪裡不對就改，我是可以接受失敗的， 一直在錯中學，錯了就改，失敗就修，怎可能不成功？不可能的。

只要把節目品質做好了就不用怕。很多人說「content is king（節目內容最重要）」，我說不對，是「quality is king（有品質的節目才最重要）」，品質好，觀眾就自然會轉台，不用擔心收視習慣的問題，品質好就不怕沒市場。

談獲利

至少三年內一定賺，而且是很多錢！

我剛剛說了，現在是大中華的市場，現在大中華的黃金時段需要二萬多個小時內容，但現在市場只有五千個小時，你說好品質的節目會怕沒市場嗎？

我不是神仙，什麼時候才會賺錢我不知道，但我知道一定賺錢，至少三年內一定賺，而且是很多錢。

我不是很多錢的人，我對錢其實沒有感覺，我說過我是生意人，我知道這絕對是一筆好生意，但你要問我會賺多少錢？這我就不知道了，我做事情沒規畫的，我只是每天解決問題、不斷解決問題，我是傻孩子個性的人，方向對就認真做，賺多少錢不是我最在意的。

但你放心，我知道電視的重要性，它是直接進入家庭的，因此對家庭不適合的內容，我絕對不會做。壹電視畢竟不是《蘋果日報》、《壹週刊》，這些刊物你可以選擇買或不買，但電視不可能，它直接就進來了，除非我瘋了，否則這些不適合的內容一旦放進電視，我只有死路一條。

做和社會對立的事，有什麼好處？電視不能超越家庭倫理，這一點我很清楚。

但不做這些，我的壹電視還是和現在其他電視有很大不同。你看看（指向背後正在播出的壹電視畫面），光用眼睛看，就有很大不一樣，畫面多乾淨。

一年多前有一天，我在看台灣的電視，但我發現我背對電視，光用聽的，就完全懂，這不是電視，是廣播。我的新聞不一樣，它讓你用看的，就知道這條新聞在播什麼，這才叫電視。

比方說，一則火災新聞，我們會告訴你當時火場是什麼樣子，怎麼逃出去，讓你完全了解，這和現在的電視新聞完全不同。

我的壹電視一共用了七百個人，其中新聞的投入最多，也是最快可以創造營收的部門，綜藝也會很快，比較慢的是戲劇，這需要時間。但我們找來陳玉珊（三立「命 中注定我愛你」編劇）、蔡岳勳（「痞子英雄」導演），我們也和知名製作人王偉忠合作，製作費是目前他在其他台的五倍以上。我的錢當然不會白花，你等著看， 王偉忠將來肯定不得了；這樣的團隊怎麼可能不成功？

我現在全心投入做電視，做品質最好的節目，我一次只做好一件事，其他的包括《蘋果日報》、《壹週刊》我都不管了，其他競爭者我也不看，我一個人都不認識。

談人才

台灣有最好的人才，這就是競爭力！

這十年來，我對壹傳媒在台灣的發展很滿意，但賺的錢，眼前都要先虧給電視了，沒關係，我還年輕（黎智英六十二歲）。

最後我要說，未來十年最大的困難有二，一是頻寬不夠，不夠空間承載更多傳輸內容；另外一個則是不夠資源去做更好看的內容。前者不是我能控制，但後者，我必 須說，這市場太大了，需要有更多的人才匯集。本來台灣有很多很棒的創意人才，現在都跑到中國去了，這些人應該要回流，台灣有最好的條件做創意內容的製作工 廠，壹傳媒率先號召，希望這些資源趕快聚集過來。

很多人問我，為什麼不在香港做電視？語言是最大問題。台灣說國語，才有中國市場，台灣還有最好的人才庫，所以我把我的動畫團隊三百人全設在台灣，因為台灣有遊戲產業，台灣人要知道自己擁有最珍貴的資源，這其實就是最好的競爭力。

找來沒有電視經驗的人擔任壹電視董事長黎智英、朱華煦為何一拍即合？

朱華煦是誰？在2008年之前，這三個字只在食品業的相關資訊上會看到，例如百事可樂、桂格食品，但如今，他是壹電視董事長。找來沒有任何電視經驗的人做電視，黎智英在打什麼算盤？

過去從來沒接觸過與媒體相關的職務，朱華煦在57歲「高齡」，接下壹電視董事長一職，應該說朱華煦「膽識過人」？還是起用他的黎智英勇氣可嘉？

「兩者都是吧！」朱華煦說，過去30年的職場生涯，他從事的是直接與消費者接觸的行業，身為美籍華人的他，在美國獲得工商管理碩士，曾任惠而浦大中華區總 裁、孟山都大中華區總裁，1998年進入百事中國，之後出任百事中國區總裁，這些經驗，讓他充分了解消費者的想法與行為。也許就是因為這個特質，讓向來最 重視觀眾（或讀者）感受的黎智英頗為讚賞。據了解，黎智英相中朱華煦的另一個重要因素是，電視正邁向新的時代，只有找來沒有電視經驗的人，才能有創新的作 法。

08年秋天，兩人初次見面，一談就是4個小時，再經過一個多月，黎智英就拍板，由朱華煦出任台灣壹電視的負責人。

朱華煦其實與台灣頗有淵源，1994年到96年曾在台灣桂格工作，是佳格的一號員工，與佳格董事長曹德風是好友。這一次回到台灣，他說，台灣變化不大，但這正是壹電視的機會，壹電視一定給台灣觀眾全新的感受，請大家拭目以待。

十二月八日，麥寮颳起東北季風挾 帶陣陣鹽霧與風砂吹往六輕，上萬名工人湧進麥寮，刷新六輕完工後進廠人數紀錄，全球最大的石化園區正在進行史上最大的改造工程。

推動六輕大改造的人，不是台塑集團創辦人王永慶的子弟兵，反而是昔日對手中油公司的前總經理陳寶郎。三個月前，他在一年連續八次工安意外後臨危受命接任台 塑石化董事長，三個月後他帶著《商業周刊》記者走進麥寮事故現場。

「台塑集團不是貿易公司，不是買賣東西賺差價，而是生產公司，有一個生產基地在麥寮，它是台塑集團的生命線，六輕要開工生產才有東西賣，才有辦法賺錢。」 陳寶郎說。

但一連串的工安意外，燒痛台灣這個最有競爭力的企業集團，台塑化第三季營收大幅衰退還出現虧損，台塑、南亞、台化營收也都衰退超過兩位數。這是台塑化第二 次出現單季虧損，上一次出現在二○○八年全球金融大海嘯。

過去，只有全球性的經濟大災難才有辦法擊倒台塑，但這一次是台塑自己絆倒自己。

九月十五日接任後，陳寶郎走遍六輕，找出了三百一十九條要拆除、汰換與更新的管線，發現高達十五萬個?袘k點，提出經費超過新台幣百億元的改造計畫，台塑 集團總裁王文淵看了沒有第二句話，一毛不砍照單全收，還問有些地方要不要用更好的材料。

不問成本只問工安，八把火讓台塑集團變了。陪著《商業周刊》走進六輕，過去台塑人習以為常的工廠設計與管線，在待中油四十一年的陳寶郎眼中，是突兀甚至致 命的設計。

陳寶郎指著六輕的公共管線說，太密了，這裡的環境是全球最惡劣的，管線與管線、管線與橫樑之間太密，容易吸水、卡住帶有鹽分的砂土，最後導致?袘k。

其二是，管線太密集，巡查人員從地面也不容發現管線有無腐蝕與洩漏狀況。

當陳寶郎以及台塑化新任總經理曹明，這兩位來自中油的石化業老將，第一次如此深入的看六輕，他們總算知道台塑集團為何在六輕完工之後，能用如此驚人的爆發 力將中油等石化業者遠遠拋在腦後。

第一步：疏散管線密度避免?袘k，且易巡視檢查

規模不是唯一因素，高效率的設計才是重點，原來相當於三．八個台灣長的公用管線，將六輕的六十六個工廠緊緊結合在一起，形成緊密的上、中、下游垂直整合體 系。

過去往往要分成不同的工廠甚至地區，透過長距離管線或是化學品槽車運輸。但是在六輕，管線設計細微到當熱騰騰的原料送到下游工廠再加工的時候，還是維持適 合加工操作的溫度，不僅省下了運輸時間與成本，連再加熱的成本也省下來。

曹明說，中油沒有管線超過三層以上的，但這裡竟然有五層管線，甚至高達六層。所謂的六層管線，就像蓋大樓一般，一個平面可能有十幾條管線，一條接一條占滿 了平面空間之後，再往上蓋一層又是一條一條緊緊排列。

因此，六輕可以在有限高度與空間內布置所有管線，每年輸送幾千萬噸的石化原料。但空間有限，每層之間的高度不超過兩米，也就是說，一般成人根本無法在層與 層之間行走，造成巡視檢查的困難，讓公共管線成了六輕的大患。

八次工安意外中，有五次跟公共管線有關，其餘則都是人為造成。再看這些管線的組成，主要分為兩種，一般公用流體管線有八百七十四條，以及八百零八條的公共 製程管線。其中公用流體輸送空氣、水或蒸氣等，危險性非常低。

因此陳寶郎大改造的第一目標，就是八百零八條的製程管線，它們負責輸送石化廠的原料，例如乙烯、苯乙烯、醋酸等，有超低溫，也有高溫、高壓或高腐蝕性。

一口氣全換掉不可能，陳寶郎的計畫是三個步驟同時進行，第一步驟是拆，拆掉九十九條用不到的管線；第二步驟是汰舊換新七十二條管線；第三步驟，就是另外架 設新的一百四十八條管線，不跟舊管線走在一起。

目的是讓六輕的管線不再這麼緊密了，避免?袘k並容易發現狀況，但高效率與低生產成本優勢依然存在。

這個工程曠日費時，要到二○一三年八月才能完成。總投資金額為一百二十億元，但這樣還是有一半的管線沒換到。

第二步：讓管線穿襪子以碳纖維包覆，加強防??

因此，大改造還有第二步驟：強化現有管線，一一找出?袘k點改善。走在六輕公共管線區，仔細看有些管線靠在橫樑的地方被撐高了，稱為管鞋，意思就是讓管子 穿鞋，這樣一來就不會直接貼在橫樑上，減少吸水與卡鹽分、泥土的機會。

這個施工方法不是新的，大約二十年前就開始實施了，但六輕管線除了密集外，往往都是打赤腳不穿鞋的，直接跟橫樑貼住。

沒穿鞋的管線想要再穿鞋很難，所以台塑集團用新方法，拿航太工程跟F1賽車專用的碳纖維，來包覆住?袘k點，等於讓管子穿上了碳纖維的襪子，這樣還不夠， 有些外層還加上鋁鎂合金，強度加強了還增加滑動性，減少吸水卡鹽砂的可能性。

這樣竟然還不夠，台塑集團這一次下重本，?袘k點包覆前，要重新塗除?蛌o漆，這個新油漆是測試了世界各國的油漆後，最終選用日本製的，一種含有氟化物的 獨特油漆，防?蚽鄐O與耐久性比普通油漆高，但價格也是以往的兩倍。

加碳纖維、鋁鎂合金板或精蠟帶，以往三道防線變成五道防線，平均每個防?袌I要花新台幣三萬元。台塑集團找到了自行生產原材料的方法，例如碳纖維由台塑集 團的福懋自行生產，整個成本降到了一萬元以下。但令人訝異的是，整個六輕統計下來，需要特別強化的除?蛌o漆點，竟然高達十五萬個，預計要投入的金額高達 十億元。

這些都希望在後年八月完工，但申請外勞卻沒有著落。於是六輕大改造第三步，是改造承包商制度與成立訓練中心，訓練自己的員工。

第三步：為管線找保母找大包商，用有技術工人

台塑集團統計，中部地區所有跟六輕搶修工程相關的技術勞工，例如搭架、油漆與電焊工等，總人數只有八千到九千人，但六輕現在一口氣要一萬二千個工人，只好 從北部與南部搶工人。到處搶人讓有證照的電焊工行情攀新高，在六輕的日薪可高達六千元，換算月入十八萬元，成為炙手可熱的高薪黑手。

工人難求、有證照的工人更少，因此陳寶郎這一次的六輕大改造，不僅要改造管線，連企業文化與包商制度也要來一次大改造。陳寶郎說，新加坡政府除了出錢培訓 專業技術的勞工，例如電焊工人，還推行優良承包商制度，讓石化廠工程與維修的承包商願意投資設備與人才。因此，六輕也要跟新加坡一樣，推行大包商制度。

過去可能是搭架、除?蛂B油漆、維修與保養都發包給不同的小包商負責。現在六輕不這樣做了，推行一次到位的發包與服務，要大包商承攬所有的業務。陳寶郎 說，如果能夠成為負責任、品質好、符合優良承攬商的包商，下一個標案會優先考慮它，成為六輕長期合作的夥伴。

透過這樣的方式，包商有大且穩定的生意做，就願意投資與培養技術工人，台灣也不需要引進技術性的外勞。其次，改造六輕用人精簡文化與員工訓練不足，三個月 來，陳寶郎讓台塑石化補進了一百三十個新人，這樣大量聘雇員工，是台塑集團過去從沒有的現象，他說，六輕的人力確實不足，訓練也不足。

下一步就是設立員工訓練中心，專門培訓台塑集團的員工，同時也要改變管理方式與獎懲制度，中油來的新董事長正在為台塑集團帶來不同的文化衝擊。

但六輕畢竟還是穿著衣服改衣服，因為在法人、股東與政府的期待下，六輕工廠不能停、營收不能掉，錢還是要照賺，這使得工程的挑戰性大，時間拉更久、危機依 然四伏，陳寶郎只能在充滿未知與變數中推動六輕大改造，直到後年八月才能見真章。

全球最大汽車保險桿製造廠東陽，不斷優化產線提升效率， 不僅讓營收、獲利雙創新高， 更是受惠精密製造和內需消費等中國十三五商機的潛力股。

五五％，這是來自台南的汽車零件大廠東陽最新一季交出的獲利成長數字。而且二○一六年第一季，東陽合併營收近六十億元、每股稅前盈利一．二三元，雙雙寫下歷史新高。

不只如此，東陽近一年來市值更逆勢成長四六％。

亮麗數字背後，正是東陽搭上生產自動化與內需消費升級等兩岸三地新成長引擎才有的成果。在今天看見明天，台灣製造業未來要持續再創營收、獲利新高，東陽不斷精實產線的工廠改造經驗值得參考。

四月下旬，《今周刊》來到東陽台南總廠，這裡有東陽生產保險桿等產品的大本營，也有全球最大、市占七成的售後服務（ＡＭ）汽車保險桿生產基地。「我們工廠的特色就是大！」這一天，總裁吳永祥開著高爾夫球車，帶我們花了近兩小時看工廠，各廠內二十四小時運轉的機器聲轟轟隆隆，只見經過塑膠射出、塗裝、包裝等一條龍自動化生產，每七十秒，一支支汽車保險桿就這樣送往全世界一百七十多國銷售。

工廠改造〉

機器人密度，比日本平均高2.7倍東陽營收、獲利創新高的關鍵，正是多年來生產線優化的布局發揮了功效。過去，東陽生產一支保險桿的時間要花一百二十秒，透過自動化，四年來效能提高了四二％，這不過是東陽不斷優化產線而來的競爭力縮影。

在保險桿生產線，我們看到六台德國品牌的大型機械手臂一字排開。算一算，它因為持續布局產線自動化等工廠改造，光台南廠各產線就建置超過兩百台機器人，機器人密度約達八％（每萬名員工採用八百台機器人），比全球產業機器人密度最高的日本工廠平均數，還高出二．七倍，自動化程度可見一斑。

一條條的自動化產線，帶動東陽今年保險桿產能上看一千一百萬支，六年來產能效益成長一二九％。

接著，再來到汽車儀表板模具生產線，眼前足足有三噸重的模具要價一千五百萬元，現場看不到一般同類產線的鐵屑與油汙，乾淨無塵得讓人吃驚，原來所有切削鐵屑，都經由特別設計的地下管道輸送集中回收。除了自動化，產線還不斷朝環保等精品化、精緻化邁進，這些，正是吳永祥十五年來不斷精實優化生產線的成果。

思惟翻轉〉

產線乾淨無塵，品質較傳統穩定一位主管透露，吳永祥每天上班時間上午八點半前一到公司，車子都先開進工廠，看完廠才進辦公室，「工廠產線真的每天都在進化，我們一個月沒進去就會迷路。」連這次帶我們訪廠，他邊講解產線，還不時用手機拍下設備定位，和物流自動化等最新改進成果，再轉發給各主管當作教育訓練。

「每天跟人家拚價錢，怎麼會有利潤，你騙鬼。」吳永祥不諱言，推動自動化不只為節省人力，既有助於效率提升，又可確保產品品質穩定，少量多樣彈性生產，與不斷優化產線的能耐，是東陽競爭力來源，如此才不會被中國等拚價錢的競爭對手取代。

打開東陽年報，今年第一季售後服務汽車零件產品，合併營收破四十億元，相較去年同期成長七％；去年毛利率達二三％，年增一個百分點，今年第一季最新毛利率則來到二六％。這些數字都顯示，東陽自動化在內的產線優化等工廠改造布局成果，已同步展現在訂單與毛利率。

「獲利是附屬品！」手指夾一根菸，東陽副董事長吳永茂貌似輕鬆地說；其實公司業務根基，來自吳永茂長年在中國等市場扎根、深化，與中國一線汽車廠打下的基礎；再加上吳永祥同步聚焦新產品技術研發、製程自動化與合理化，兄弟聯手後，當廠務奏效，技術、品質上來，利潤自然就來。

但自動化、生產精實的工廠改造看似簡單，做起來難度很高，東陽今日的成果，其實已持續深耕十五年。

「我們是穿著西裝改西裝！」吳永祥解釋，改造同時必須兼顧產能、品質與交期，還要搭配合理生產動線、製程、機器設備汰舊換新等整體安排，「一次打掉就不用生產，一定要這邊做完再做那邊，那是最累的地方。」這也等於是舊房子裝修，人還要住裡面。他不諱言，改造初期不知道成果如何，原本以為好像對，實際發現不對，再改，現有九成舊廠房產線已重整改造，預計還要再四年才算全數完成，原來東陽的產線優化，是這樣一步步改造出來的，「這不辛苦，是很快樂的路，只要做了真的有成效、拉出跟競爭者差距，你會越來越爽。」只不過，工廠改造也必須付出代價。吳永祥接任總裁四年以來，資本支出在三年內，共砸下超過百億元，去年也有近三十億元的水準，這個數字已逼近東陽一半的資本額，沒有決心不可能做到。

著重利潤〉

年砸二十億元，積極投入研發東陽董事長吳永豐則認為，東陽競爭力比其他競爭者好，關鍵是每年投入二十億元左右的研發經費，並持續改造生產線，「產品一定要有利潤才可以做，沒有利潤的話，一直擴廠做太大也沒有用。」技術要提高，生產線要自動化、合理化，當然要先投資，所以儘管布局新技術、新產線的機器設備一台要價兩億元，即使還沒有訂單，東陽仍有魄力拍板投資。「不然你獲利從哪邊來？」吳永茂強調。事實上，東陽獲利成長，一大來源靠的就是設備投資，改善生產效能而來。這種效能也成為開發國際客戶的利器，據了解，今年就有國際新客戶在見識過東陽的工廠之後，決定合作下單，在中國內需消費成長引擎帶動下，下半年起就能為業績帶來大進補。

今年五月，東陽斥資超過五億元、年產能達三百萬支的電鍍廠也將正式量產，到時這裡將誕生設備產能居全球電鍍廠之冠的工廠，其競爭力又會再往前跨一步。

「我們要一直轉『形』，不是轉行。」吳永豐認為，不管如何變動，汽車還是會存在，東陽要用既有的核心技術，變形進化到其他汽車業新產品，並持續深耕中國和東南亞原廠委託代工（OEM），不碰其他轉投資。

東陽藉著每年砸近半個資本額的決心，持續深耕本業，才能在今天累積明天的競爭力，交出一張營收、獲利和市值成長的亮眼成績單。

撰文 / 萬年生