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長達研發手機遊戲搜尋


2009-06-29  AppleDaily





 

【本報訊】長達科技(8026)第4季度(今年1至3月)業績欠佳,收入明顯放緩,首席執行官官明杰解釋,中移動(941)今年初調整業務政策,着手打擊垃圾短訊,影響公司收入來源,這方面影響延續至本季度(4至6月),但相信調整已完畢,漸趨好轉。

不過,中移動今年3月起,將長達的無線音樂搜索服務功能,預置於包括3G手機在內的SIM卡上,首批逾100萬張卡已面世,使用搜索次數超過100萬次,帶來新銷售渠道。

料收入趨好轉

長 達去年向1.7億名手機用戶提供音樂搜索服務,按年增長42%;官明杰接受訪問時表示,今年以來內地電訊商每月新增上客量有放緩趨勢,加上該服務已步入成 熟期,預料用戶人數將保持平穩,因此集團正研發手機閱讀及遊戲搜尋等新業務,以及考慮物色音樂產業鏈相關併購機會。今年是中國3G元年,他認為,各電訊商 斥資興建基礎網路,實際收益短期難望彰顯,惟長遠而言有助長達提升盈利。他補充,長達將加強與電訊商合作,推出一系列營銷活動,例如上周五展開「快樂女 聲」(原「超級女聲」)短訊投票,為期10周,預計錄得超過1000萬短訊投票量。



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比亞迪重提回歸A股 擬集資33億研發太陽能電池

2009-07-17  AppleDaily





【本報訊】比亞迪(1211)昨重提回歸深圳發A股上市集資事宜,隨着該公司獲美國股神畢菲特垂青入股,加上生產的轎車大賣,比亞迪股價今年以來已大漲1.94倍,令該公司新A股發行量得以相應縮至最多1億股。

記者:龍婉嫻

由 於比亞迪近日已隨一眾汽車股勁升,昨日股價反未再創新高,最高升4.2%,收37.4元,升幅僅1.6%。比亞迪昨宣佈,董事局前日召開會議,訂於9月 11日召開股東特別大會,尋求股東批准,向中國證監會提出申請,發行不多於1億股新A股。以昨日H股收市價37.6元計,最少集資33億元人民幣。

最快明年下半年上市

該 公司曾於去年2月提出發行5850萬至2.22億股新A股,當時股價(已計算紅股調整)為11.5元,集資約6.2億至23.58億元人民幣;雖然3月獲 股東會通過議案,但因市況持續向下,中證監停止了新股審批發行,最終授權因過時而告失效。比亞迪前後兩次建議的集資用途大致相若,主要用於鋰離子電池生 產、汽車研發、擴展汽車產品及汽車零部件,但上次還準備用於LED發光棒及相機模組,今次則改為擬用於太陽能電池項目。該公司主席王傳福5月中曾向分析員 表示,比亞迪將利用在電池技術方面優勢,短期內向太陽能電池業務方向發展,而且是完整的太陽能光伏產業鏈,即由多晶硅生產至太陽能電池系統集成。摩根大通 引述比亞迪管理層指,若審批順利,預計明年下半年可完成新A股發行及上市的工作,由於發行股份減少,新A股只佔擴大後股本4.4%(計及發行新H股予畢菲 特),對現有H股股東的攤薄效應亦較上次的10.8%為小,而且由於股價揚升,集資金額反較上次多,對近年急速擴張導致負債率偏高的比亞迪實屬有利。摩通 稱,由於比亞迪有美國股神撐腰,相信今次審批不會遇到太大阻力。該行預計,發行新H股及新A股後,比亞迪的資產負債比率可由目前的60至65%,降回較穩 健的30%水平。

擬涉足地鐵機車生產

另外,《每日經濟新聞》引述知情人士稱,王傳福除了瞄準汽車電池及太陽能電池外,還準備 利用比亞迪在電子控制領域的IGBT(絕緣柵雙極型晶體管)模塊上具備的優勢,打算涉足中國南車(1766)及中國北車近年的新主力業務──地鐵機車,主 要看中該業務的客戶是政府,推廣銷售相對較易。



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史玉柱重返珠海 研发基地要媲美Google


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-21/158606_3.html


12月17日,当史玉柱在马云和郭广昌等好友的陪同下参加巨人网络南方研发总部奠基仪式的时候,他并没有忘记自己12年前离开珠海时候的情形。

“当时开着公司剩下的一辆奔驰车,悄悄的离开珠海。”史玉柱回忆说,车开到江苏,已经没钱为车加油,只好将车就地卖掉。当时囊中羞涩的史玉柱已经是中国“首负”——欠债2.5亿元。

12年后,史玉柱重返珠海,他决定在珠海建立一个可以媲美Google总部的研发基地。虽然此时的巨人网络面临业绩下滑的压力,但史玉柱认为这只是暂时的困难,此次斥资建研发中心也是为了解决巨人后续产品不足的问题。

“全世界只有两个企业家跌倒了爬起来,一个是史玉柱,另一个也姓史——史蒂夫·乔布斯。”马云笑言,“巨人在珠海跌倒,又重新站了起来,这不仅对巨人自己,对中国企业也是有借鉴价值的。”

兵败巨人大厦

17日下午,参加完南方研发总部基地奠基的史玉柱,特地带领巨人网络高管集体来到了巨人大厦前,这里,如今已经是巨人网络警示的标志,“它提醒我们要专注,不要盲目多元化;提醒我们要稳健,不要急躁冒进”,史玉柱说。

1993年,巨人大厦在珠海动工。当时身家过亿的史玉柱将大厦的高度一加再加最后定在了70层。同时巨人也开始了向服装、保健品、药品、软件等行业盲目扩张。

1996年,巨人大厦项目已经先后投入2.5亿元,但仍然有巨大的现金缺口。加上向其他行业大规模扩张的不成功,巨大大厦因资金问题停工成为拖垮“巨人”的导火索。

很快,在债权人的上门讨债和媒体的狂轰滥炸下,巨人资金链断裂问题被大量曝光。兵败如山倒,半年时间巨人集团宣告解体,史玉柱也欠下了两亿元的债务,

正是因为这次失败,史玉柱对资金风险更加谨慎。这也许是他选择现金充裕的网游行业东山再起的原因之一。“负债率高于5%我就会睡不着”,史玉柱称。据悉,目前巨人网络拥有现金51.7亿元,旗下的巨人投资手里也有40多亿元现金。

早在2001年,史玉柱就悄悄还清了之前巨人大厦所欠的2.5亿元债务。对于是否会考虑重建巨人大厦,史玉柱告诉记者,“我还是希望早点把它(巨人大厦)盖起来,可以说是一个情结。毕竟,作为中国最大的一个烂尾楼摆在那里,实在不好看,也给珠海抹黑。”

“何时开建现在并没有时间表,并不是因为缺钱,是以前的一些遗留问题还没有完全解决。现在更多是考虑找合作伙伴的问题,找到合适的合作伙伴就可以重建。”史玉柱说。

不过,在重建巨人大厦之前,史玉柱在珠海又有了新的投资项目,那就是占地21万平方米的研发中心。据接近史玉柱人士透露,也许是由于巨人大厦失败的阴影,史玉柱规定,研发中心所有楼层不超过三层。

再造基地

12年后,史玉柱为何选择了曾经的伤心地新建如此大规模的研发基地。

对此,史玉柱表示,“珠海盛情邀请,巨人网络也有意扩大研发基地,可以说是两厢情愿、情投意合。”

“这几年我陆续到过几次珠海,感觉到珠海是一个非常适合高科技企业落户的地方,环境好,生活舒适,对广州、深圳和香港、澳门的人才都能辐射到。珠海这几年是珠三角高新技术产业发展最快的城市之一。”史玉柱称。

据巨人内部人士透露,史玉柱二度创业成功后,珠海市政府就多次向他发出邀请,希望史玉柱能够再次回到珠海。“一些留在珠海的巨人集团老员工也多次同史玉柱面谈,希望史玉柱能够重返珠海建立研发基地。”

2008 年4月27日,史玉柱曾远赴珠海,考察投资事宜。随后史玉柱及巨人网络其他高层与珠海市领导就珠海南方研发基地建设事宜与珠海市政府进行了多次的沟通。今 年3月20日,该项目建设用地正式挂牌,巨人网络在珠海高新区石坑片区落户。据记者了解,研发中心占地达21万平方米,巨人网络共出资1250万美元用于 购地。

据悉,史玉柱要求珠海研发基地的硬件设计要“媲美Google总部”。在他的设想里,未来的基地将是一个大型的多功能网络游戏创意、设计园区,包括软件、策划、美术、声效、脚本创作、动漫创作等内容。全部建成后预计可容纳数千名研发和支持人员。

“我早年研发汉卡开始创业,很长时间是窝在宿舍里面,吃着方便面,编写程序,特别了解研发人员的艰辛。假如当年能给我更好的环境,我可能取得更大的成就。所以我要求南方研发总部基地力求为研发人员提供一流的研发环境。”史玉柱表示。

在奠基仪式之后,巨人网络将启动工程设计招标的工作,向全球知名设计师事务所征集设计方案。

对于为何要花如此大的精力建造珠海研发基地,史玉柱表示,主要是为了吸引广东的人才。“在中国网络游戏的人才主要是在四个区域,最多的是在上海,第二是在广东,第三是北京,第四是成都。所以未来做到一定程度的时候,我们这些地方都要有研发的地方。”

不过,珠海基地何时完工巨人并没有给出详细的时间表。知情人士透露,基地可能在明年6月30日前开工。“珠海将成为巨人最大的研发基地。”对于这个占地21万平方米的研发中心,史玉柱寄予厚望。

重申自主研发定位

依靠自主研发的网游《征途》,史玉柱成功地将巨人网络带入了纽交所。他也提出了巨人以后将走精品研发的战略。

但是,两年时间,巨人在《征途》之后一直没有做出第二款大获成功的产品。巨人随后也尝试代理产品,最近开始和腾讯联合运营《绿色征途》。这一系列动作让人们觉得巨人似乎已经偏离了史玉柱最早所坚持的精品研发路线。

对此,史玉柱向记者强调,“巨人从一开始就坚持自主研发,从来没有动摇过自主研发的方向。”他表示,此次在珠海建立研发基地也是为了坚持这一方向。

实际上,除在未来在珠海的南方研发总部基地外,巨人网络已在成都设立西南研发中心,再加上位于上海松江的巨人高科技园区,史玉柱初步完成了研发战略的地域布局。目前,巨人网络已拥有各类研发人员超过1000人。

在史玉柱的构想中,未来一些“赢在巨人”的产品和一些新兴的项目都可能搬到珠海的研发中心。记者了解到,在目前巨人已有的两个研发基地中,上海主要做《征途》等传统产品,成都主做3D游戏研发。

史 玉柱说,“巨人网络的定位是自主研发型公司,不管外面刮风下雨,我们就是关上门潜心搞研发。”在他看来,在国内游戏市场上,一些依靠代理国外游戏产品的公 司总是麻烦不断:久游网由于同韩国公司在代理方面产生摩擦而不得不推迟在日本的上市;九城更是因为丢失《魔兽世界》代理权而痛失九成以上的营业收入。

在 研发体制上,史玉柱也在进行大手笔的改革,为吸引研发人才,巨人网络于2009年1月推出“赢在巨人”计划,向创业团队提供资金、技术、运营等全方位帮 助。同时,为了激发公司内部研发人员的激情,史玉柱启动了产权改革,由项目核心团队出资49%,母公司出资51%设立子公司。

这一切的调整,都体现了史玉柱对于下一款网游产品的渴求。史玉柱也坦言,目前公司遇到的困难就是产品跟不上。

“公司唯一的出路就是研发出好的产品,设立几个研发中心,应该有助于研发更多的产品。”史玉柱说。






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專注研發新產品 養二線客戶隨之成長 隆成制霸全球嬰兒用品的祕密

2010-03-08  今周刊





靠製造嬰兒推車起家的隆成集團,過去三年現金殖利率都超過七.七%以上,一手打造全球前三大的手推車王國的黃英源,努力培植小廠,把冷灶燒成熱灶,成就全球嬰兒用品代工霸主!

撰文‧張惠清

「我做生意的原則是只要五○%賺錢、三○%打平、剩下的二○%客戶即使虧錢也不怕;如果樣樣都要賺,永遠培養不出好客戶!」隆成集團董事長黃英源,靠著燒 冷灶哲學,在中國與歐美大廠夾擊下,花八○%的精力經營有潛力的二、三線廠。這種堅持跟著客戶賺、也敢跟著客戶賠,一路陪小廠翻身變大廠的哲學,讓隆成跟 著壯大。

最會賺錢的嬰兒車代工廠

如今他所生產的嬰兒推車全球市占達二○%,市售平均每五台嬰兒車就有一台出自隆成,去年甚至賺到一個股本,堪稱是最會賺錢的嬰兒車代工大廠。

今年,是隆成的轉型年,為了讓一手創辦的代工製造廠跨入嬰兒用品通路,黃英源決定回台發行五萬張TDR(台灣存託憑證),每單位發行價格暫定為十.一元,預定募集五.○五億元,作為擴充百家門市通路市場的布局投資,希望藉擴張通路讓製造代工覓得新商機!

隆成的企業總部位在毫不起眼的嘉義鄉村,走進董事長黃英源的辦公室,會立即被他採用的豪華原木設計的裝潢給吸引!原來,創立隆成前,黃英源是一家木材店的副課長,也是嘉義有名的木材銷售員,當時還有「南洋木材王」的稱號,他一摸木材就能知道貨的好壞與生產地。

不過,他人生第一次創業並不平順,不但把十萬元的老婆本賠光,還負債四十多萬元(當時相當於嘉義二十五坪房子的價值)。「我還記得,父親當時給我十萬元娶老婆,但第一次做生意就遇到石油危機,公司營運失利賠光光,還好老婆仍願意嫁給我!」黃英源笑著回憶。

最後,他又回到木業本行,花了三、四年時間還清負債。為了給自己人生拚搏的機會,黃英源決定再創業一次,他和老婆標了一個五萬元的會,開始做起皮包代理的生意。

一九八○年時,聽友人提及美國有一批棉被、嬰兒用床單商品在找代工廠,黃英源跑遍全台發現,雖然紡織廠一堆,但做嬰兒棉被或是床單並不多。深思後,他決定接下這筆代工單。

不懂英文 照樣打美國市場「當時,我一句英文也不會,單槍匹馬提著一只皮箱飛到美國拜訪客戶!」黃英源舉起手笑著說,「我指著地圖上小台灣說,I come here,接著再拿出床單說,This good !」當時在台灣做一件有立體刻紋的卡通被單約只要五十、六十美元,但美國製造則要一百多美元,他就靠著品質好、價位低,開始跟全世界做生意。

有一次美國客戶向他抱怨嬰兒車常被退貨,要隆成試做看看;於是在一九八八年,他因緣際會跨入嬰兒車製造市場,靠著真材實料與彈性的訂價策略,開始在美國市場打出名聲。

黃英源做生意標榜簡單哲學,但懂得設身處地幫客戶想細節;從看工廠甚至到開信用狀等大小繁雜之事,他都服務周到,當年甚至還會送客戶傳真機。黃英源說,當 時還是打電報時代,但時間就是金錢,「只要讓客戶覺得跟你做生意很輕鬆不麻煩,就是成功的第一步!」嘉義民族路上的大型嬰兒用品店「小寶貝嬰品店」董事長 李嘉明,認識黃英源三十年,他印象最深刻的是黃英源的「義氣」,「每回嬰兒車的原料銅或鐵漲價,黃英源都自行吸收!」李嘉明說,其實他們並沒有簽約,黃英 源大可以漲價,但為了挺業者,幾乎都自行吸收原價差,通路業者很喜歡跟他做生意。

一位知名品牌通路商則表示,隆成的手推車維修率低,這是他能在市場上長賣的關鍵。

事實上,第一年賣嬰兒手推車,也曾經因為使用的包裝紙箱品質不佳,讓一整個貨櫃受潮報銷,不但賠了一千多萬元還損失信譽,這個慘痛經驗讓黃英源了解掌握材 質的重要性;因此,在眾人反對聲中,黃英源設立了研發部,並且將每年營收的二%投入研發,如今,一年能研發超過五十種以上的新產品,設計能力受國際大廠肯 定,也見證了黃英源求長遠不求短利的性格。

二線客戶也能養到變一線

除了敢投資研發,另一方面則是對於培養二、三線客戶很用心,一般人花八○%的力氣顧好重點客戶,但黃英源認為其餘二○%客戶才是潛力股。隆成與法國嬰兒大廠龐畢多(Pompidou)的合作就是很好的證明。

當時龐畢多公司遇到強勁對手,在通路的價格殺得凶,黃英源二話不說,「你要訂多少錢我就跟你賠著賣。」在隆成力挺之下,如今已成為當地一線廠。

黃英源說,培養小客戶並不是賭注,是靠著觀察力找到潛力客戶,從公司老闆的企圖心、專注本業程度,就能觀察值不值得跟它一起賠、一起成長。

靠著研發實力,以及深耕客戶群,成就了全球前三大的嬰兒車製造商,隆成的下一個挑戰,就是中國嬰兒用品通路,秉持走小不搞大的燒冷灶哲學,從三線城市開始布局,今年將可達到一百家門市,靠著製造加值通路,他要再圓人生的另一個夢!

黃英源

出生:1950年

現職:隆成集團董事長

學歷:嘉義農專森林科

經歷:輝泰木業副課長、豪晉實業董事長

隆成

成立時間:1988年

資本額:3.0億元

近三年營運數字:

時間營收稅後EPS

盈餘

2007年49.572.136.63 2008年61.133.007.83 2009年(自結)53.003.737.00* 各項已換算為新台幣計價,營收和盈餘單位億元,EPS為元 資料來源:香港交易所 *為估計值



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苹果四年研发成本仅为微软七分之一

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-27/5MMDAwMDE3OTM5Mg.html
5月26日消息,据国外媒体报道,苹果在不断推出革命性的新产品,保持强劲增长步伐的同时,在成本控制方面也颇有独到之处。过 去四年里,苹果的研发支出仅达微软的七分之一,而在这一期间苹果相继推出了iPhone和iPad等“杀手级”优秀产品,使公司年营收从250亿美元大增 至430亿美元。苹果多年来一直主要依赖内生增长,而非通过并购扩大规模,过去25年来,苹果每年平均只收购了1家公司。而仅在过去四年 里,微软、谷歌和思科就分别收购了45家、40家和30家公司。图为2009年七大科技巨头研发成本支出比较而在研发成本利用效率方面,苹果的成就尤为惊人。在过去四年里, 苹果共投入46亿美元研发支出,而同期年营收从250亿美元增长至430亿美元。与之形成鲜明对比的是,微软在这四年里投入了310亿美元 研发支出,几乎达到苹果的7倍;思科和英特尔同期研发支出也达到苹果的4倍左右,分别投入了190亿美元和230亿美元。考虑到苹果在这一期间推出了 iPhone、iPad,这更显得难能可贵。事实上,有传言称苹果开发iPhone仅花费了1.5亿美元,且除收购触控技术公司 FingerWorks外,完全依赖自主研发。分析人士指出,创新已经成为苹果员工的“基因”,苹果在经历了90年代的困难期之后,学会了 如何通过创新求得生存。而微软和英特尔等巨头在各自领域取得近乎垄断的地位后,创新步伐有所减缓,不得不依赖耗资巨大的收购等方法来向新领域扩张。微软在 平板电脑项目Courier和互联网业务上进行了大量投资,但都未取得良好效果。谷歌一直试图多元化收入来源,并为此进行了70次收购,但目前搜索业务收 入仍占总收入95%。
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提供機能型布料客製化研發 中國泰山科技讓全球品牌都埋單

2010-9-20 TWM




在這波新加坡掛牌企業回台發行TDR當中,中國泰山科技專門生產運動和休閒服飾專用布料,產品除提供給大中華區的耐吉、茵寶、彪馬、愛迪達等運動品牌大廠外,也包括中國七大內銷運動品牌,它靠什麼贏得全球品牌青睞?

撰文‧林宸誼

不管是足球明星貝克漢的英格蘭國家隊球衣,或是歐文的英國曼聯隊球衣,甚至中國的李寧運動服,所採用的機能型布料,都是來自在新加坡掛牌的台商中國泰山科技。

為什麼這家設在中國福建晉江的企業,可以替國際運動品牌提供客製化研發,甚至中國主要的品牌李寧、361°、安踏、特步、美特斯邦威等,都指名向它拿貨?

走進晉江振東開發區,貨櫃車不斷進出中國泰山科技的工廠,以年產二.四萬噸布料來算,等於要出動四十四噸重的貨櫃車、五四五車次才能夠載完。所生產的機能型布料,涵蓋吸溼排汗、防汙防皺、防靜電、釋放負離子等功能。

身為﹁機能型布料﹂加工專家,中國泰山科技毛利率在二○○七、○八年都保持在三○%,○九年因為中外運動品牌廠消化前一年的庫存,導致毛利率下滑到一九.四%,不過今年上半年已經回復到二五.三%。營收方面,預計到一○年底,將可達到人民幣十二.五八億元。

中國泰山科技執行總裁林文章,是來自高雄美濃的稻農之子,國中畢業後北上求學,選擇當時紡織業薪水最高的染整科,畢業後,在染整廠從最基層的技術員一路做到技術組長、工程師。

搖粒絨布料引發搶購熱潮

一九九○年代初期,有股東看林文章勤奮,找他一起創業,在台北縣土城租了廠房,沒想到才營運半年,就遇上颱風,溪水暴漲把工廠的機器、成品都淹毀。﹁當時總投資大概將近三千萬元,但總損失就近二千萬元﹂,在股東們不願增資下,林文章只好結束營業。

﹁ 當時身上沒剩多少錢﹂,他說,但為了維持家計,透過朋友介紹,收購當時各大紡織廠的庫存,將其中的搖粒絨布料︵polar fleece,多用於冬季運動外套,浴袍、毛毯也採用︶轉賣到中國,竟引發搶購熱潮,載著搖粒絨布料的貨車一抵達晉江,車還沒停穩,﹁事先付好錢的廠商立 刻跳上車搶貨﹂,讓林文章印象相當深刻。

靠賣庫存貨累積了財富,林文章決定落腳晉江生產搖粒絨,﹁一九九六年公司成立時,晉江的成衣廠屈指可數﹂,林文章表示,那時的安踏、特步、361°等運動品牌才剛起步。

早 期的中國泰山科技,專門製造高階搖粒絨,提供給足球用品大廠茵寶︵Umbro︶與日本優衣庫︵UNIQLO︶為主。○一年設立研發部門,○五年台灣率先推 出機能型布料,嗅到商機的林文章,隔年立刻引進技術與設備,同年九月開始生產。﹁當時運氣不錯,搭上北京奧運列車﹂,包括李寧、361°、安踏、特步、美 特斯邦威等都來問,是否可以幫忙生產運動服。

﹁那些踢足球的,又是跑、又是抓,運動量相當大﹂,負責將中國泰山科技提供的布料,製成運動服的晉江萬裕達紡織董事長吳智超指出,能作為足球運動服布料,必須伸縮彈力大、吸溼排汗迅速,更要具備防磨耐撞等功能,﹁所以最新開發的布料,都是先應用在足球衣上﹂,吳智超說。

需 求大,訂單動輒百萬件﹁做運動服困難之處不是在布料,而是在細節﹂,林文章以一件包含六種功能性的足球衣為例,用色大膽是所有運動服的特徵,但客戶要求在 衣服腋下與腰部加入金屬紗,目的就是加速排汗與殺菌,如何讓印上顏色的金屬紗不褪色,成了關鍵技術。每一塊布料出廠前,得經過六千次的摩擦與勾紗測試,還 要確保每塊布料具有吸溼排汗與快乾的基本功能。

為了堅持品質,中國泰山科技不走﹁薄利多銷﹂的路線,﹁價格幾乎都比市場高一倍﹂,吳智超舉例,譬如一件普通的運動服價格大概人民幣一百元,但採用中國泰山科技布料的價格,一件可以賣到人民幣二、三百元,甚至五百元。

林文章拿起一件運動夾克自豪地說,現在搖粒絨布料做得越來越細緻,﹁我們還加上萊卡,與運動布料貼在一起,中間還貼著一層透氣網﹂,穿起來絲毫不會有笨重感。

不輕言削價競爭,泰山科技靠著每年投入至少人民幣三百萬元以上的研發經費,每月開發出五十種以上高附加價值的布料,四年下來至少累積上千筆資料儲存在電腦裡。

林文章還把同一材質的機能型布料,繡上不同的花紋並編號,﹁客戶電話一來,只要講大略需求,立刻可以找出上百筆編碼給客戶參考﹂,林文章為客戶量身製造,迎合客戶善變的口味,造就九成營收來自中國新崛起的品牌。

中國的運動休閒市場到底演變多快?林文章舉他假日常到泉州爬山為例,十多年前爬山的當地人,男生大都穿西裝,女生則是穿高跟鞋,北京奧運之後,運動休閒觀念逐漸發達,現在不管男女,人人全身上下都是中國自家品牌的運動衣褲。

拜內需市場蓬勃發展,每位客戶向中國泰山科技所下的單,一次都是五十萬件或是一百萬件的高機能布料,這些品牌在中國境內至少有五千家分店,每年再以一百家分店快速增長,﹁想想看這個內需市場潛力有多大﹂,他說。

去 年,這家堅持不殺價,用技術與服務取勝的紡織公司,受到中國運動用品市占率第二的李寧青睞,中國泰山科技也因此多了一個最大的客戶。雖然林文章已經擁有大 中華區耐吉、愛迪達的訂單,但他並不因此滿足,下階段鎖定在歐美訂單,躋身﹁全球機能型布料﹂加工供應商龍頭,是他未來要挑戰的目標。

林文章

出生:1964年

現職:中國泰山科技總裁

學歷:亞東工專染整科

經歷:台灣捷穩染整高級工程師

中國泰山科技

成立時間:1996年

負責人:林文章

資本額:台幣36.63億元

主要產品:機能型布料

2009年稅後淨利:台幣5.02億元


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恒瑞:研发营销双轮驱动

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201010/t3242760.htm

  有别于华润医药的并购路线,民企恒瑞医药的成长路径是典型的内生式增长。一方面,恒瑞侧重研发,视研发为立命之本;另一方面,强调营销的重要 性,打造了专业化营销体系。凭借研发与营销双轮驱动的商业模式,恒瑞医药创造了10年10倍的增长奇迹。从某种意义上讲,恒瑞的成长路径与辉瑞几分神似。 不过,恒瑞从成立到现在,走的主要是仿制药技术路线,这虽然是现实条件下的最优选择,但从国际经验看,要真正做大做强,还需专利药的支撑。因此,恒瑞的成 长之路,也许才刚刚开始。

   自1990年以来,在孙飘扬的带领下,由昔日灌装红药水的苏北小药厂发展成为国内最大的抗肿瘤药 研究和生产基地。2000年上市以来,到2009年的9年间,其营收收入由48471万元上升至302896万元,净利润由6527万元增加至66573 万元,复合增长率分别为22.6%和29.4%。
恒瑞的成长脉络非常清晰:初期主营仿制药,依赖成本、营销优势打下基础;中期领先同行一步,加大研发力度,渐向创仿企业转型;未来将以仿制药国际化为切入口,向创新药转型。
从战略层面看,恒瑞能在竞争激烈的仿制药行业中脱颖而出,是因为其抓住了医药行业发展的真谛:研发和营销。在国内药企研发投入普遍不足的情况下,恒瑞在 选择大品种用药市场为仿制方向的基础上,通过长期高力度的投入,构建了丰富的产品群,打造出众多重磅药物;同时,通过营销体系建设,对用药单位(医院)进 行了有效覆盖,极大地促进了处方药的销售。正是研发与营销双轮驱动、互为支撑的商业模式,托起了恒瑞的成长。
 左手研发,不断推出重磅药物
选定大品种用药市场为主攻方向
   十几年来,恒瑞医药持续做大有一个非常重要的前提,即选择了大品种用药作为公司产品的主攻方向。年报显示,恒瑞目前的主营业务是化学仿制药的生产和销 售,包括抗肿瘤药、抗感染药、手术用药(麻醉镇痛药)等,其中抗肿瘤药是公司的核心业务,贡献了大部分收入和利润(图1)。


这一产品结构,与时下国内用药结构高度相关。公开资料显示,在化学药各系统用药份额统计 中,全身用抗感染药物一直以较明显的优势雄居榜首,其次是抗肿瘤和免疫调节剂药物,两者占比超过四成,市场容量巨大(图2)。尽管抗感染药物市场更为庞 大,但由于技术门槛较低、竞争激烈,以致盈利水平相对低下,而抗肿瘤药物市场则由于技术门槛更高,呈现出竞争更少、盈利更高的状况。


事实上,恒瑞医药的主营业务在历史上几经变动,不仅在用药品种间调整,同时经历了一个从初 期的低附加值产品逐渐升级到现在以高毛利率抗肿瘤药为主的过程(图3)。年报显示,2000年底,恒瑞综合毛利率53.23%,净利率13.52%,此后 一路上扬,2009年底达到惊人的82.71%和22.89%。同时,公司2001年ROE仅11.45%,2009年底达到28.61%(表1)。

  构建丰富产品群,培育重磅药
  研发是医药企业的生命 线,国外医药巨头的经验无不表明,研发是构建持续增长和核心竞争力的关键。但由于研发投入大、周期长且结果不确定的风险,国内医药企业往往在研发方面投入 不足,以致中国尚无真正医药巨头可言。从新药的研究与开发来看,开发一种新药,一般耗时10年左右,在西方发达国家耗资约需10-15亿美元,中国至少也 要2-5亿元,但中国实际投入仅1000-2000万元。新药研制投入严重不足,直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下,创新药物很少。目前,中国生 产的化学药品97%都是仿制药。
恒瑞医药注重研发投入,走上从仿制到创仿再到创新的技术升级路径。这可从孙飘扬新官上任伊始说起。1990 年,恒瑞医药还只是一个账面利润仅8万元的作坊式小厂,产品单一、老化,步履维艰,时年32岁的孙飘扬临危受命,针对企业产品技术含量小、附加值低的现 状,以开发新药为突破口,成立医药研究所,并在产品结构上做文章。1991-1996年,恒瑞开发了二十几个新产品,其中5个被评为国家级重点产品,一些 原料药也打入了欧美市场,1996年销售收入突破亿元大关。
自此,恒瑞对研发愈加重视。为解决高级研发人才缺失这一中国制药企业普遍的生存 “软肋”,恒瑞医药先后在连云港、上海和美国建立三大研究中心,目前拥有研究人员300余名,其中150余名博士、硕士及海归人士(表2)。目前,恒瑞的 研究中心已被评为国家级企业技术中心和“重大新药创制”孵化器基地,并建立了国家级博士后科研工作站。2009年,恒瑞医药被国家科技部、国资委确定为第 三批创新型试点企业。


不仅如此,恒瑞医药更是利用外脑,先后与中国医学科学院生物研究所、药物研究所、中国药科大学等联合创建5家创新实验室;与4位院士、20多位教授、博士“牵手”开发新药;近年来还与上海医科院、北京医工所、天津药研所等十几家科研机构签定了开发协议。
另外,恒瑞还与一些国外的中小型制药公司进行优势互补型的技术合作。在新药仿创中,国际一些中型公司技术先进,只是碍于动物实验等费用昂贵,加上缺乏高层次化学人才而不能进行深度研发,恒瑞却有着这方面的人才集群和实验便利。
财报数据显示,自2006年以来,恒瑞研发费用大幅增长,占销售收入的比例一直在8%以上,2008年公司全部研发经费的投入达到了2亿元,占销售收入 的8.4%,2009年进一步达到9.2%,不仅比国内平均水平高出4个百分点,而且接近了国际中型制药企业的水准(表3)。


十几年致力于创新药研究,使得恒瑞跻身国内研发实力一流的药企。截至目前,恒瑞医药在抗肿瘤、抗生素、心血管、免疫药物等领域的创新上形成了梯队化的成果,合成了几千个新化合物,申请了40多项发明专利,其中5项世界专利。
“研发一个、成功一个”的研发能力,还帮助恒瑞医药构建了丰富的产品群,并培育出一大批重磅药物(表4),孙飘扬也被业界戏称为“福将”。


研发能力也直接影响到产品的竞争力。目前,恒瑞的  抗肿瘤用药国内市场份额第一,麻醉用药市场份额第二。抗肿瘤药具有较高的行业壁垒,市场集中度较高,根据16个重点城市样本医院的用药数据,前十大抗肿瘤 药企业占据了超过50%的市场份额,其中恒瑞医药以11.43%的份额位居榜首,成为国内唯一有能力和外企抗衡的企业。
恒瑞的经验证明,在中国制药业的竞争中,谁能占领研发的制高点,率先拥有自主知识产权的新药,谁就能掌握市场主导权。恒瑞医药突出重围的发展轨迹,也让我们看到了中国化学制药的希望。

  右手营销,构建强大的营销体系
  营销能力是评判药企竞争力的又一要素。国内仿制药市场竞争非常激烈,恒瑞的产品虽然具备一定优势,但能占据国内抗肿瘤药市场的头把交椅,强大的销售网络功不可没。
恒瑞销售策略的核心是“进口替代”,开发和国外制药公司几乎同质的产品,然后以价格优势抢占市场份额。恒瑞医药2000人左右的专业化销售队伍,将市场营销与学术推广、信息化建设有机结合,将公司肿瘤药物与麻醉药物成功推至细分领域龙头地位。
恒瑞的营销具有三大特色。首先是学术营销。当下,学术营销渐成医药市场营销热点。所谓学术营销,就是以处方药产品特性和临床价值为核心,提炼富有竞争力 的产品卖点,通过多渠道与目标受众(医生为主)沟通,实现客户价值最大化(提高处方水平,优化治疗方案),最终实现产品推广销售和营造品牌忠诚的营销模 式。分析外国制药巨头成长史,莫不如是。
受创新产品的支持,恒瑞的学术营销开展得有声有色,经常与各地医药协会组织开办学术会议。仅2009 年,恒瑞医药围绕抗肿瘤药、高血压药物、造影剂、麻醉药等主题在全国开展了近百次学术活动。同时,在全国各地独家赞助多个健康论坛和医疗会议。恒瑞的学术 营销,既加强了公共关系平台建设,进一步塑造企业的良好形象,又推动了新产品的销售迅速上量。
其次产品分类营销,提高营销专业化程度。为了在 激烈的市场竞争中取得主动权,恒瑞将销售分为三大块:江苏恒瑞医药销售有限公司、连云港新晨医药有限公司和连云港华晨医药有限公司,三个分公司分工明确, 销售的侧重点各不相同,分别成为抗肿瘤药为主、手术用药以及OTC药品专业销售队伍(表5)。为了即将上市的新药,恒瑞也在筹建专利药销售团队。


再次是销售网络全面覆盖。目前恒瑞的销售网络遍及全国各地,主要大中城市设立的办事处达 80余个,共有170多个销售网点,构筑了以“重点城市为基础辐射周边,从中心城市渗透到县城”的销售网络。同时,恒瑞在国内医疗体系中人脉颇广,与全国 400多家三甲医院建立了长期稳定的业务合作关系,公司的处方药销售不断放量,归功于对终端市场主要是医院市场的开拓。一个重要的佐证,是自上市以来,恒 瑞医药销售费用率呈逐年递增态势,由2000年的23.06%提升至2009年的44.42%(图4)。


高投入打造了营销的优势,也使得恒瑞的人均销售额在国内医药企业中排名居前。2009年恒瑞医药人均销售额为151.5万元,普遍高于其他处方药制造企业(表6)。

  未来空间取决于国际化与创新药转型
  恒瑞医药的产业升级路线中,研发与营销双轮驱动的商业模式发挥了巨大作用,帮助恒瑞成为国内化学药的标杆和抗肿瘤药的龙头。可以说,国内仿制药业务成就了恒瑞医药曾经的辉煌,但现在仿制药业态面临越来越严峻的挑战。
一方面,国内对知识产权的保护日益严格。中国目前的专利法不保护1993年之前申请的专利,因此恒瑞能在赛洛菲-安万特的抗肿瘤药多西他赛和奥沙利铂全 球专利到期之前,合法仿制在国内销售,今后这种情况将不复存在,只能仿制国外到期的专利药,市场逐步走向规范化。另一方面,首仿已不再是“杀手锏”。过去 中国申报首仿的二类新药可以享受8年的行政保护期,一旦获批就是国内独家产品;现在二类新药只能获得更高的定价权,不再享受独家品种的优势,竞争更加激 烈。恒瑞以前依靠首仿打天下的模式,威力将会大大削弱,很难再现与外资一起独霸市场的局面。
面对日益激烈的市场竞争,参照国际医药市场各阶段竞争格局,恒瑞医药敲定了未来的战略方向:仿制药国际化(进入更为广阔的海外市场)和发展创新专利药(利用专利垄断提高市场份额)。
据全球领先的医药资讯提供商IMS的数据,全球仿制药市场容量超过2000亿美元,近十年来仿制药外包业务向亚洲等低成本地区转移的趋势明显,如印度南 星制药和瑞迪博士的快速崛起即是明证。但因多种原因,中国仿制药国际化的进程明显落后于印度,近五年才开始有公司开展这方面的业务,如海正药业和华海药 业,因此,仿制药国际化对国内企业而言市场容量巨大。同时,向创新型药企转型也是恒瑞的核心战略。目前,国内做创新专利药的时机已经成熟,不仅人才储备丰 富,更重要的是鼓励医药创新已上升至国家战略高度。
发展创新专利药和进军海外仿制药市场,是恒瑞的战略方向,也是其未来能否持续增长的引擎。 事实上,恒瑞的这种产业升级和当年日本的武田制药(Takeda)的发展历程非常类似,在率先实现仿制药国际化和日本国内专利药上市之后,武田的创新药逐 步进入全球市场,成长为世界前十五位的大型制药公司(表7)。


事实上,恒瑞的创新药研发始于2000年,当年成立上海恒瑞,2006年建立美国恒瑞。目前,恒瑞创新药产品线已包括两个即将上市的国家一类新药—艾瑞昔布与卡曲沙星,在美做一期临床的抗糖尿病药物瑞格列汀等。
不过,发展创新专利药和进军海外仿制药市场仍存在较大不确定性。一方面,创新专利药存在较高风险。一个创新药从临床前研究到申请临床到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ期临 床,再到获批上市、正式上市是一项系统工程,可能会持续几年甚至十数年,任何一个环节出问题都有可能前功尽废。目前国际医药巨头在创新专利药上正遭遇的困 境是最好的例证。
另一方面,面临专利诉讼风险。未来几年是世界专利药到期的高峰时期,仿制药将迎来新的发展机遇,不过,更多的仿制药也必然带 来更多的知识产权纠纷,跨国公司必然会对仿制企业进行遏制。虽然恒瑞医药在与法国赛诺菲-安万特的诉讼中大获全胜,但诉讼事件仍给公司带来了一定的负面影 响,而近期恒瑞又发生了“质量门”事件,可以说,恒瑞医药“成长的烦恼”在未来很长一段时间内,将难以避免。■

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自力研發模組式外框 國美、大陸工程搶著用 兩位園藝門外漢變身台灣綠牆王

2010-11-01 TWM




台灣綠牆在成立短短一年內,就拿下國美、元利、華固、大陸工程等大型建設公司的工地綠圍籬訂單;包括台北市捷運大安站、信義聯勤的施工綠圍籬,背後施作者都是台灣綠牆,它究竟有何獨到之處?兩位園藝門外漢又如何靠創意闖出一片天?

撰文.梁任瑋

由國泰金控前副董事長蔡鎮宇與全聯社董事長林敏雄買下的信義聯勤土地外圍,最近出現好幾隻蝴蝶。高樓林立的台北市建國南路上,怎會有蝴蝶的蹤跡?原來,這些蝴蝶都是工地綠圍籬上的大型「道具」,在車水馬龍的路上,格外引人注目。

隨著台北國際花卉博覽會即將在十一月六日展開,台北市建築工地外牆也掀起一波綠圍籬運動。

台灣目前經營綠圍籬生意的廠商至少有二十家,但其中有一家公司,卻在成立短短一年內,就拿下國美、元利、華固、大陸工程與台北大直宜華酒店的工地綠圍籬訂單,這家公司就是台灣綠牆。

要抵達台灣綠牆位於桃園大園鄉下的農場,得先經由縣道,再轉進彎彎曲曲的產業道路,最後才能在一大片田中央看到大門。入口廣場一盤三十六株的盆栽,靜靜地晒著太陽,等著被運送到工地安裝。

遠遠一位穿短褲、叼著菸、騎著單車的男子迎面而來,他是台灣綠牆總經理馬克旦;旁邊一位忙著從卡車上卸下盆栽的歐吉桑,兩隻手臂還貼著痠痛藥膏的,是台灣綠牆董事長鄧效仁。

傳統花農轉攻植生牆市場

桃園縣大園鄉溪海村,一直是北台灣花卉市場的主力供應地之一,台灣綠牆前身是開春花卉農場,二十年前,如同村內其他農場,本業也是種花,「當時我們最大的客戶是特力屋,賣場裡一千多種景觀花草,幾乎都是我們供應的。」馬克旦說。

二十年前,馬克旦原本是職業軍人,對園藝一竅不通,三十歲那年,從陸軍少校退伍後,幫忙哥哥馬克昂在大園經營花卉農場,邊做邊學的過程中,偶然接到立體綠化的案子,讓他踏入研發植生牆的世界。

「那時向別人介紹『植生牆』,根本沒人聽得懂,最後乾脆舉例淡江大學校門口那片大型景觀牆解釋,因為那是我們第一代的作品。」馬克旦說。

植生牆是把植物從平面變立體化,馬克旦發現,給水一定要「均溼」,因此他捨棄了需要精密控制的滴灌系統,在底部增加一盤成本要二百五十元的吸水材料。

因為水量是用開關定時控制,搭配特殊給水管,每株盆栽都可充分喝到水,而且底部加裝了集水槽,即使在室內使用,澆水後都不會造成髒亂,維護保養也變得簡單。

雖然這套技術,馬克旦在二○○八年就已經研發出來,但因模組式的外框成本較高,單價高達兩萬多元,市場接受度不高;直到○九年,台北市政府推動「建築物施工圍籬綠美化計畫」,成了馬克旦植生牆生意重要的轉捩點。

因全球暖化議題發燒,植生牆的概念從法國吹到台灣,台北市政府為了推動「台北好好看」,要求所有施工中的工地圍籬綠美化,否則無法領到建照,讓綠圍籬霎時炙手可熱。

原本在上市科技公司信錦當副總經理的鄧效仁,此時剛好退休,因為與馬克旦的哥哥是同學,看好這塊新興商機,於是轉行當起農人,與馬克旦等合夥人將花卉農場轉型為台灣綠牆,目前鄧也是台灣綠牆的最大股東。

圍籬綠美化引爆大商機

台灣綠牆協理楊宸欣說,如果沒有國美建設率先大膽在台北市健康路的「新美館」建案使用他們的產品,並得到市政府評選的綠化優等獎,也不會讓元利建設發現台灣綠牆這家公司。

元利建設董事長蔡建生表示,當時看到台灣綠牆的產品概念跳脫傳統,很好維護管理,施工期又短,乾脆把元利旗下四個正在施工中的工地綠圍籬,全都包給台灣綠牆承攬,包括信義聯勤、大直全聯企業總部大樓、板橋水世紀及中和和平世紀案,目前元利建設則是台灣綠牆單一最大客戶。

口碑加持下,儘管台灣綠牆收費較同業高出五成,但靠著建設公司之間相互介紹,公司成立不到一年就已提早獲利,目前台灣綠牆的訂單,要排到今年十二月初才能完工,不僅董事長忙到手拉傷,連業務員周末都要到農場加班趕工。

鄧效仁說,以前賣盆栽是一株株地算,但現在動輒出貨就是上萬株,他以目前正在趕工的大直宜華酒店的綠圍籬為例,一次就用了兩萬多株,不但銷售量比以前快,單價也大幅提高三倍。

鄧效仁指著角落一堆被淘汰的第一代「單體式盆栽容器」(一個杯子放一個盆栽)說,這些第一代植生牆產品,他們早已停止生產了,其他園藝公司承包台北花博綠牆卻還是在使用。他很擔憂未來花博結束後,這些單體式植生牆,可能將會淪為植物孤兒。

兩位原本對園藝一竅不通的門外漢,搭上熱門的綠牆商機列車,靠的除了是對專業的堅持,還有十幾年來不斷追求完美的研發態度,奠定了厚實的基本功,因此只要機會一來,馬上就可以跳上車。

台灣綠牆用真本事證明,即使沒有豐沛的政商人脈,依舊可以打開市場知名度,也讓他們在競爭激烈的綠圍籬市場中快速崛起。

台灣綠牆

成立時間:2009年

董事長:鄧效仁(右二)

資本額:1500萬元

主要業務:植生牆、立體綠化、施工圍籬主要客戶:國美建設、元利建設、華固建設、大陸工程、宜華酒店、彰化基督教醫院

 


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研發部門明星如何組成團隊?

2010-11-08 TCM




微軟全球資深副總裁張亞勤,領軍三千位跨國頂尖工程師和研究員,進行前瞻軟體技術開發。他認為,定位組織價值觀,比搶人才重要。

台大管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):研發組織的管理,常會面臨到技術頂尖的員工重要、還是團隊價值重要的兩難。尤其軟體研發工作,一個傑出工程師的 創意,可能勝過五、六個資質普通工程師的產出總和,然而,軟體產品設計越來越複雜,往往得靠跨專業領域合作,進行技術聚合,基於此,團隊合作與領導能力益 發重要。面對人才取捨與團隊發展的兩難,你如何解決?

微軟全球資深副總裁張亞勤(以下簡稱張):不同部門風險考量不同,管理方式也不一樣。

的確,在微軟研究院,有些奇才、怪才是很好的思想家,但未必是特別好的合作者,特別是這些人做的是基礎研究,任務是探索未知。他們像是教授一樣,自己定題 目做研究,也可能好幾年都沒有發表一篇論文,這些人相信有朝一日他的研究成果能改變世界,你一定程度得相信他的判斷,因此,我盡量什麼都對他們說YES, 對彼此團隊合作的要求可能少一點。

我也曾帶領過產品開發部門,但對他們,我就要盡量說NO,因為他們最終是要把各種選擇變成一種選項,做出一百個產品,一個失敗等於全部失敗,不像研究部門,做一百次實驗,有一個成功便算成功。

我不是學管理出身,只會用最簡單想法進行管理,鼓勵說實話、真話,創造一個公平的組織文化,我在公司裡,每位員工報酬和每個決策,都可以寫在黑板上公開檢視。

另外是奉行簡單原則,任何事情太過複雜一定行不通,這是我在我mentor(師傅)微軟創辦人比爾‧蓋茲(Bill Gates)身上學到的,每次和他交談,他講的話、說的事、問的問題,都很簡單。最簡單、最基本的東西才是最有生命力的。

李:直來直往的溝通風格,在華人組織同樣行得通嗎?中國人的人際互動,經常你談的是事,但他卻認為你針對的是人!

張:確實如此,所以我們談hard on issue , easy on people(對事嚴格、對人寬容),每做完一件事,經常是花九成時間談一成的缺點,提出改善的知識,並記取教訓。

哪些人,再有才華都別任用?

組織要鼓勵多元文化,但有三種人我永遠不能包容,第一種是雙面人、多面人、玩辦公室政治的。組織裡太多這樣的人,不是多元聲音,是噪音,企業文化就會變得模糊。

第二種是老是抱持負面心態的人。這些人總在吃中飯時高談闊論,對現實、對老闆、對同事都不滿,因為負面的能量傳染得很快,這種人也要趕快清除掉。第三種是 玩世不恭的人。他對什麼事都不太在乎,但在科技網路這個行業,你一定得在乎新科技、在乎同事做什麼,在乎自己準備要做什麼,這樣才可以創新往前走。

這三種人千萬別招聘進來,如果不幸招錯了,我勸你趕快請他走。

李:不管這些人技術再好、再多才華,都一樣請他走路嗎?所以,組織的價值觀比較重要?

張:對!不只招聘,這也是進行考核升遷的評估原則,逐漸就形成組織的價值觀。

李:縱使價值觀一致,但當一個研發人員隨年紀越來越大,技術和能力開始往下走,你怎麼處理?

張:也是用三種人的概念來看。第一種研發人員他永遠不斷學習,就算已經八十歲,聽他談話永遠不會覺得他過氣了。第二種人,他年紀大之後,有經驗也有管理能 力,這樣的人適合轉管理職。你談的是第三種人,技術上落伍了,我會建議他換到其他營運部門,不然就建議他去其他公司上班。

一條是公司發展曲線,一條是個人成長曲線,公司總的曲線不會變,但不同部門或團隊的曲線可能不一樣,當個人與團隊的成長曲線無法一致,我會鼓勵他離開公司。

如何破除部門本位,讓團隊合作?

李:雖然如此,微軟過去幾年在搜索引擎和智慧電話等領域,曾錯失許多商機,要追上競爭者的創新腳步,關鍵之一是打破研發者曾擁有的成功光環,如何讓這群人持續保持開放的心態?

張:這確實是個難解的問題,有一個名詞是「NIH現象」(編按:Not Invented Here,非我發明症候群,指的是部門本位主義,凡非我族類的創新想法,一概否決或視而不見) 很多頂尖工程師都很驕傲於自己的能力,若他不敞開心胸,管理者當然要有對應的避險機制。

在微軟,進行一個大案子時,通常會有其他團隊同時進行類似的研究,例如研究院之外還有工程院,類似一個大輪盤的概念,我們不會(把籌碼)只壓在一組人身 上,小公司規模不足,盡量買外面的現成技術,能不必自己開發的軟體,就不投入資源去做;產品上市成功,大家領的是團隊獎金。

如何讓技術人才,轉型為管理人才?

李:研發組織須培養領導和管理人才,才能持續發揮團隊戰力,你如何讓研發人才具備管理能力?

張:微軟每半年都會檢視每個職位的接班人計畫,培養接班人過程特別重視的是職務輪調歷練,例如微軟下一梯次的高階接班人,就至少要有兩年中國市場經驗。

研發部門也是,由於產品開發也有週期,很少研發人員會待在同樣團隊超過五年,這樣的「talent flow(人才流動)」慢慢就會變成一種內部文化。不過,中國微軟員工對於外派輪調的態度,積極度並不理想,目前中國微軟有三百位從美國總部派駐來的員 工,但中國去美國的只有幾十人而已。

關於研發組織的管理人才,我在中國遭遇的卻是另一個問題,希望他們(指研發人員)不要都轉型為管理者(笑)。在美國,很多人一輩子的志向是當資深技術人 員,但中國微軟工程師到一定年資之後,人人都想當部門經理,就算薪水一樣,總認為「管人」才有社會地位,他的父母也會問,你現在管多少人啦?這個跨文化差 異,是我目前要克服的問題。

結論:微軟的研發組織管理經驗顯示,先進技術研發單位應該與產品應用單位採取差異化的管理模式,但不論何種研發單位,簡單、真誠與透明的管理制度,以及鼓 勵團隊合作的價值觀勝過個人才華。另外,組織必須保持內部競爭機制,才能確保研發人員以開放的心態,擁抱內外部的創新。同時,透過有計畫的內部工作輪調, 可有助於研發人員的接班培養。微軟的跨國管理經驗和面臨的問題,相信可以做為正積極從硬體製造轉型為軟體加值的台灣科技產業,一個有用的參考案例。

 

 


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機械小廠拚研發 躋身全球第二大

2011-1-3  TCW




蘋果iPhone 4與iPad 2受市場矚目,帶動全球消費電子市場智慧手機與平板電腦旋風。在台灣,不只相關商品熱賣,也有上市櫃族群跟著受惠。

位在高雄縣路竹鄉的東台精機,正是台廠中,現階段唯一有能耐提供上述產品更高階製程所需的雷射鑽孔機設備商。東台,前三季合併營收六十三億元、EPS二.七一元,是九十九年僅次於上銀的電機機械股獲利亞軍(編按:未列入十二月十三日在台第一上市的亞德客)。

「東台很有代表性,」彰師大工學院院長陳明飛說。東台是國內最大、全球第二大印刷電路板(PCB)鑽孔機製造商,目前幾乎和日立、三菱等日商平起平坐,並擁有國內唯一的雷射鑽孔機量產技術。

印 刷電路板是指置放與連結各種IC、電容、電阻等電子零件,使其可共同運作的基板,運用在電腦零組件、手機與數位相機等電子商品;少了鑽孔機,則印刷電路板 便無法裝插元件,是關鍵製程之一。 從百萬資本額的專用機小廠起家,東台如何從無到有,做到讓華通、楠梓電、燿華、欣興等台灣四大手機印刷電路板商,及在筆電印刷電路板市占破四成的瀚宇博德 等大廠,都成為它的客戶?

不走大量生產 專攻客製,滿足客戶需求

「我們的生意是從需求問起,」向來保守低調的東台董事長嚴瑞雄接受本刊專訪時說。

早 年做工具機設備的多是歐、美、日廠,其後陸續崛起的台廠則以大量生產標準化單機為大宗。但民國五十八年東台剛成立時,便靠著日本技術投入專用機領域,成為 台灣最早客製化的工具機廠。「不是從技術推產品,我們是從滿足客戶需求倒推回來,」嚴瑞雄解釋,東台用一次次接案補足新產品與關鍵核心技術缺口,隨客戶需 求一路壯大至今。

台灣工具機暨零組件公會總幹事黃建中指出,東台有高度客製與生產彈性化優勢,又具備協助客戶規畫加工機台、數量與加工程式等軟硬體整廠輸出能耐,早在民國七十年代就獲三陽等整車廠生產線大單。

儘管累積口碑與研發能量,但工具機接觸行業從基礎零件製造,到模具、機械、電子、汽機車等都在內,需求五花八門;加上設備業最直接反映產業景氣,研發又未必立即有回報,對東台營運增加不少壓力。

「短期看,(研發)可能甚至是浪費、賠錢、不成功,長期講算壓寶。」嚴瑞雄不諱言,設備業無法主導市場需求,只能持續研發。

如 何增加每次壓對寶機會?他透露,除了從客戶需求出發,東台還主動觀察歐、美、日工具機大廠最新機種技術,並掌握人力資源等關鍵。公司目前光研發團隊就約一 百二十人,等於每六人就有一人負責研發,重視程度可見一斑。機械、電控、軟體與光學是設備業四大核心,一旦人才穩定,技術就能觸類旁通,研發事半功倍。

此 外,東台並懂得視市場變化調整研發策略與走向。「現在(看起來)是壓錯,五年、十年後還很難說,」嚴瑞雄說,若某技術開發遇需求停滯,則會先暫停,放進資 料庫,再轉進新研發領域;當需求增溫便重新投入,極大化研發效益。 以印刷電路板鑽孔機為例,早在七十二年東台就自日本引入,並自行研發不同機台,但當時台灣產業還未起步,為避免過度投資,先暫緩開發。直到八十六年,台灣 消費電子市場興起,受惠於各類電子產品基板需求,鑽孔機市場爆發,東台重新介入,靠著多年累積經驗與過去研發原班人馬,不斷提高產品速度、精度、服務與價 格優勢,後發先至,從十名外躋身全球前二大。

「(我們採)鄉村包圍城市策略,先從周邊代工廠做進去,」東台電子設備本部協理王森茂透露,八 十七年因亞洲金融風暴等因素,銀行放款緊縮,印刷電路板大廠較難取得貸款添購設備,因此釋出部分訂單轉代工。東台先以較進口貨便宜兩成的價格,提供代工廠 設備,累積口碑打進大廠。八年前,欣興開始下訂,自此知名度大開。

提升機具效率 鑽孔精確,媲美國際大廠

儘管在印刷電路板鑽孔機上壓寶成功,東台仍小心翼翼,一方面用工具機產品線廣度分散風險,再大力投入,不斷挖深鑽孔機技術研發門檻。目前除價格競爭力,效率也持續提高,鑽孔速度是初期兩倍。

為突破機器鑽孔無法達到的孔徑、速度與深度,達到更高階高密度連接(HDI)製程要求,東台再投入資源,九十九年進階到研發並生產雷射鑽孔技術,不只可達○.一釐米以下,每分鐘速度最高可鑽兩萬孔,效率至少是傳統二十倍,等級和現階段日立等少數有該技術的國際大廠相仿。

陳明飛指出,鑽孔是印刷電路板最後一道製程,一有失誤就得報廢,技術要求更高,現階段已有幾家客戶開始試東台的雷射鑽孔機種,只要經大廠驗證,目前由日商寡占的技術局面就有望改變。

「不 是一研發完就可以安穩撿金雞蛋,沒那回事,」在行事謹慎低調的嚴瑞雄眼中,就算外界認為雷射鑽孔機是東台下個金雞母,他仍細數一○○年恐面臨產能補足後需 求下滑,甚至新性能商品問世等的市場變數。除了壓對寶,隨時保持風險意識,萬變不離其宗順應客戶與市場,持續研發,正是東台走過金融風暴,九十九年營收創 新高的不敗心法。


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