撰文：東方愚
王傳福和王雪紅分別是比亞迪和宏達電（HTC）的老闆，他們分別做過中國大陸首富和台灣首富，都是首屈一指的華人企業領袖。可是，「二王」最近幾年都非常糾結，尤其現在。
王傳福靠做電池製造和做代工起家，後來卻成為「汽車大亨」，並被世界首富巴菲特「看上」，比亞迪一時風光無限，股價扶搖直上。但是沖了幾年後沖不動了——2009年比亞迪的淨利潤是近38億元，2010年是25億元，到了2011年，這一數字直線下滑到不足14億元。問題出在哪裡？王傳福自己的反省是：擴大太快，品質欠缺，一味追求渠道的數量，而忽略了渠道的質量，「我們在做汽車之前給摩托羅拉和諾基亞做代工，只要拿到訂單，就是本事，我們習慣於這種打法，但沒有理解品牌的內涵。」他說，反省結果是「優化團隊，加強品牌設計，進行一場為期三年的針對性調整。」
「為期三年」應當是2012年到2014年，可是，時間還沒過到一半，王傳福「變卦」了。他決定重回代工時代：比亞迪開始接三星的單，王雪紅的HTC的單，加上老客戶華為、諾基亞等，儼然要要成為「另一個鴻海」。 最令人不可思議的是，王傳福親任這場「新代工運動」的隊長，而且在2013年6月的股東大會上形容自己「抓住了新的的機會」。
新的什麼機會？賺錢的機會而已。財報稱，2013年上半年比亞迪的淨利潤估計會同比增長30倍。如此爆棚，2012年的基數低自然是原因，但最重要的，是比亞迪在手機和平板電腦代工等IT業務上的突飛猛進。這也將其股價從2012年10月的低谷中拉了出來，不到一年的漲幅已近200%。
好像又可以笑逐顏開了。但這樣的一種情形是否可以持續？比亞迪汽車產品的利潤率將近18%，而手機部件的利潤率最高只有10%多一點。為股東利益計而折返求生，這是一種以退為進的明智之舉，還是一種表面喜慶的無奈敗退？諾基亞，瘦死的駱駝比馬大，所以比亞迪喜新不厭舊。但於三星和HTC而言，他們尋找的並非長期的戰略合作夥伴，而是為分散風險的階段性策略。
王雪紅這幾年的軌跡和王傳福是相反的。HTC也是做代工起家的。但後來發力自主品牌，一度在智能手機市場引發「鯰魚效應」，2011年是她最得意最風光的時候，但之後就開始走下坡路，到現在陷入最低潮。2013年第一季，HTC的淨利潤只有一毛錢（新台幣），市值相比兩年前縮水了九千多億新台幣。同樣是在6月份的股東會，王雪紅遭到小股東的炮轟，無奈之中現場給大家每個派發一部最新款的旗艦手機。宣佈完這個消息後，她嘴角上揚，苦笑了半秒鐘。
那麼，她應該怎麼做？她會怎麼做？現在我看到的是，在營銷上加大投入，據HTC內部人士稱營銷費用將增加2.5倍，可謂要下血本；另外是在渠道開拓上做一些調整——蘋果一直以來是全球開花，而HTC卻患上「偏食病」，產品在歐美市場風生水起的時候，中國大陸市場卻溫吞到讓同行都為之捉急；還有就是高層的調整和管理的加強。這一點倒沒什麼特別，比亞迪在谷底時也是動盪地厲害。
顯然，王雪紅沒有像王傳福一樣重回代工（HTC仍有代工業務，但限於接Facebook手機等附加值較高的單），或是拆東牆補西牆。一來她沒有精力——年初的時候要不是比亞迪為她代工，其產品上市會越拖越久；二來，在台灣企業家的觀念裡，像王傳福重回代工的作法，是投機，是短視。宏碁集團創始人施振榮這樣說台灣科技企業的轉型：「許多台灣大廠近些年一直在努力轉型，從單純的做代工轉向做品牌，但他們從科技研發、管理、科學研究各方面都還是代工心態，還存在『價值半盲文化』，即對很多事情的理解處於一知半解。」
沒錯，從「局外人」施振榮到親歷者王雪紅，都把HTC的大俯衝視為自己必須要繳的學費，只是王雪紅可能接受不了施振榮對HTC轉型效應顯現給出的十年時間的預估。但他們都接受不了的是「王傳福式」自救。
從某種意義上而言，即使王雪紅不能盡快走出泥潭，但她更受業界尊重。她和王傳福面對危機走出的兩條截然不同的路子，其實是台灣和大陸在商業文化、企業家精神等方面存在差異的一次鮮明體現。