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別陷入五大投資盲點 楊燿宇

2011-4-18  TCM




清明節南下回雲林老家掃墓,與久違的堂哥碰面閒聊,他是某醫學院教授及醫師,他感嘆現今許多實習醫師及新手對於工作的態度令人搖頭,而且常嘴巴說一套,實際工作又是另一套;我認為反映在很多投資人對於理財投資的態度也是一樣的情形,很容易出現的盲點,實際狀況如下:

一、一直想找出輕鬆理財、能夠賺大錢的方式-其實沒有那麼簡單 。

目 前坊間許多書籍或雜誌介紹各方達人或是當事者僅涉獵市場幾年,幸運獲利(當然也有努力)就開始侃侃而談,以贏家姿態說出幾番大道理……,很多讀者也想如法 炮製,我認為除非經歷過一個比較客觀的多空循環,至少十年以上的功夫,其心得才能夠提供參考,否則輕易應用是很危險的,甚至可能見樹不見林!

二、 忽略現實及風險,而想要短時間就獲得較高的投資報酬率-其實報酬與風險是相對的。當本錢金額少,純抱著賭的意味進出衍生性金融商品,確實是有可能短時間獲 得高報酬,不過當介入金額加大,未能控管風險時,就很容易一下子就全部被吞蝕掉了,這不是兼顧安全的長久投資之道!嚴格執行停損停利很重要!

三、未能察覺自己風險接受度,而只看到報酬-每個人可承擔的風險都不一樣 。「有錢的人,不用理財;沒錢的人,才更要理財,」因此越禁不起承擔太多風險時,越要小心翼翼做好風險控管,記住,少賠錢也是賺錢!

四、飽讀許多理論及參考實例,就是遲遲未能出手-理論與實際有一段距離。任何投資行為,除了檢視思考推理過程邏輯之外,最重要還在於實際運用及行動,否則只是空談,沒有任何意義。另外就是結果論,投資只有贏家及輸家,沒有專家!

五、 任何投資理論都想參考運用,沒有中心思想-建立一套屬於適用自己的投資模式,且能夠持續不斷穩定的獲利才有用。很多投資方法無法一體適用,因為牽涉到太多 的變數如年紀大小、資產多寡、抗壓性、現金流量、家庭成員多寡……,所以唯有慢慢摸索出一套,可以很容易、駕輕就熟的投資行為模式才是屬於你自己最成功的 方法!


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美貌的盲點

2011-11-14  TCW




一個主管非常相信外貌,他所主管 的部門,雖未必全然都是俊男美女,但他在應徵新人時與平日的工作中,卻毫不保留的透露了他喜歡美貌的傾向,以至於整個部門文化也向美貌看齊,外表不夠良好 的人可能因而被冷落。

我也是喜歡美貌的人,我也相信美貌有力量,但我從來不敢透露我對美貌的喜好,因為這會扭曲了正常的組織文化,也會引來不必要的誤會。

我勸告這位高階主管不要太迷信美貌,否則會錯失部分人才,但他並不覺得注重外貌有任何問題,「哪一個人不喜歡外表姣好的人?而且外表是不可改變因素,能力 則是可以透過訓練提升改造,所以掌握外表這個不可改變因素,有其必要。」他的回答振振有辭。

「好一個不可改變因素」,現在醫學雖然發達,但外表確實不可改變、不易改變,外貌良好確實有利於求職,工作上也有優勢,但組織用人上如何善用外表的因素, 而避開外表的盲點呢?

我自己的經驗是,美貌要用在對外溝通、協調上,例如客服、公關、業務、行銷,這些職位,需要面對眾人、需要與人談話,甚至需要勉強別人、說服別人,美貌會 讓人願意親近、願意接受。不過也只是在初見面時,美貌有些作用,之後還是要看每一個人的能力與實力,光有美貌,並不代表能有效完成工作。

所以美貌只是審核的第一步,還要加上能力、態度等因素,才會是公司用人的原則。

但是除了這些對外的職位以外,早期我用人幾乎不考慮外表的因素,一切以能力、態度、道德、操守為取決標準。只有當兩個人條件都相仿時,外表佳者才可能先被 考慮,一般而言,幾乎用不到外表的因素。

不過這也有一些缺點,早期因為我完全不考慮外表,因此組織中有時也會出現一些外表特殊不討喜的人,以至於影響到工作氣氛。針對這種現象,後來我修正了用人 標準,就是外表雖不講究,但也不能太特殊,要有一定的水準:女的不需要漂亮,但要宜人耐看;男的不需要英俊,但也要端正大方。總之我在能力之外,外表上我 也做了最基本的過濾。

我就是從完全不相信外表,到自我修正,把外表做最基本的過濾,我終於避免了忽視美貌的盲點。

那位外貌至上的高階主管,則是相反的案例,太相信外表,使他丟掉許多人才:外表不出色的人,除非能力極佳,都不易成為他的團隊。反之,團隊中卻充斥著能力 不佳,但外表不錯的人,而他自己也被認為是識人不明的人。

外貌與能力,都是用人的關鍵因素,不可偏廢,尤其對美貌要有平常心,不可盡信,更不可不信。

何飛鵬部落格:feipengho.pixnet.netPOPO原創:www.popo.tw/users/feipengho


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統一歐洲的盲點 李兆富

2011-12-15 NM

歐元區的主權債務危機,拖了差不多兩年。就算剛剛在上週的峰會,也不見得有什麼真正的轉機。


過去兩年,整個 歐洲充斥各種謊言。不,正確一點講,從○三年起,也就是歐元正式面世四年不到,歐元區內已經有越來越多的國家,不論是國債上限,抑或政府財政赤字對國內生 產總值的比例,都違反了《馬城條約》的規定。最諷刺是,其中兩個帶頭犯規的國家,就是今年主導了歐洲政治的法國和德國。 坊間一般的分析認為,只要德國「下決心」,願意讓歐洲央行「做點事」,一切問題便可以永遠得到解決。另一個主流的觀點就是,歐洲應當統一,只要將權力都收 歸中央,也不會出現各國政府違規的情況。最後,就是任何抗衡歐洲一體化的想法都是錯的,無論所持的理由是什麼。所以當英國決定不再商討所謂的更緊密財政安 排,旋即被口誅筆伐,彷彿是什麼千古罪人。


說到底,很多人心底裡相信,政府能人所不能,大政府更能做到小政府做不 到的事。所以,比起各自為政的國家政府,統一歐洲的大政府,自然可以逢凶化吉。 其實創立歐盟的時候,本來有一個非常基本但又緊要的原則,叫做「輔助性原則」(Principle of Subsidiary)。在這個原則之下,問題要是能夠被最低層次的政治單位所解決,就不要往上推。簡單一點講,鄉里之間的事,保長村民要是能夠處理,就 不用國家出面;國家有能力擺平,就不用驚動歐盟。但是當歐盟實權在手之後,布魯塞爾的歐盟委員會,時刻都構想如何去統一歐洲的各樣事物,包括這一次,希望 能夠將各國的財政權收歸中央。


中央集權,盲點在於以為由上而下施點壓力便自然成事。不過,在政治的現實中,尤其是減滅財赤這種高度政治化的題目,越是由基層做起越容易。事實上,由上而下最大的問題除了山高皇帝遠,還有親疏有別的主觀考慮。 試想,以下各種情況,那個更易接近整體的收支平衡:(一)三萬個私人屋苑業委會,(二)三百個一百萬人的城市,(三)五個六千萬人的國家,(四)一個三億人的政治聯盟。


政 治的單位規模越小,理財的方針也傾向越保守。顯而易見,「輔助性原則」也好,權力下放也好,是出於實際的政治可行性,並非單純對原則的執着。《馬城條約》 的規定,也是出於對這項原則的信念而提出,希望各國可以盡力令到歐元成為一個可行的貨幣制度。可惜,歐元還是一個失敗的政治實驗。始終,歐洲大政府的文化 根深蒂固,不可能貫徹由下而上的民主。諷刺是,二次大戰後構想政治和經濟一體化的歐洲,目的是避免不穩和衝突,現在反而是為了統一粗暴中央集權,恐怕離歐 洲小國寡民的本性是越來越遠了。

李兆富


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從盲點下手 小機車廠迎戰三巨頭

2012-5-21 TWM


如果你身為市場後進者,面對一個前三大廠加總市占率破九六%的成熟市場,會選擇放棄,還是設法突圍? 去年切入台灣機車內銷市場的宏佳騰(Aeon),選了後者。它不只找來蔣友柏的澄果設計外觀,更找來藝人周杰
倫代言。外傳周董代言費兩千萬元,相當於宏佳騰去年稅後淨利的五分之一,讓業界側目。

宏佳騰最早靠著替美國沙灘車市占第一品牌北極星(Polaris)設計代工生產起家,也是全球唯一代工夥伴。去年 宏佳騰營收十五億五千萬元、稅後淨利一億元,每股盈餘四.四四元,均創下五年新高。但獲利均來自代工,自有 機車品牌還未轉虧為盈。

「一定倒!」「神經病!」「看它可以玩多久!」砸大錢轉做內銷品牌,市場雜音很多。台灣區車輛公會業務處 處長黃文芳不諱言,三大廠光陽(KYMCO)、台灣山葉(YAMAHA)、三陽(SYM)長期九成以上的市占難以撼動,「 後進者障礙非常高。」

為什麼宏佳騰還敢進場? 產品創新主打高價,訴求差異功能

原因一,它能掌握占機車最大投資的塑膠射出件關鍵技術。從小摸車、玩車、愛車的宏佳騰總經理鍾杰霖,專科時就接觸業務,他察覺父親經營的機車外殼生意,因同業價格競爭陷瓶頸,又看好機車整車商機,便自行研發腳架、引擎等關鍵零組件,往下游組裝延伸,在一九九八年成立普森工業。當年,同業公司總經理都超過五十歲,三十二歲的他是機車界最年輕的總經理。

但一台機車不包括燈具,外殼塑膠件約要新開發二十六副模具、價格上看千萬元,占整車成本三分之一,現實,讓他的機車夢一度受挫,只能當既有模具微調的追隨者。

為求生存,他轉進技術類似的沙灘車,透過幫美國大廠代工,累積一身本領。去年北極星摘下北美沙灘車最賣座 成績,打敗本田(Honda)、山葉等大廠,多年來雙方共同累積的研發能耐,提高鍾杰霖創立機車品牌的信心,「機 車是永遠有需求的東西,本來我就是做機車起身,還是有這個夢。」

他深知機車市場寡占盲點,從產品和通路下工夫,是它敢挑戰「九六%」的第二個原因。 產品面,鍾杰霖主打高價位的車種與性能,讓消費者有不同選擇。以排氣量一百二十五c.c.數的機車為例,他導入同級車沒有的中置避震器、魚眼大燈等高檔燈具配備,從功能差異化吸引懂車一族青睞。

通路讓利開放入股,共享賣車利潤 在通路端,則藉由讓利,一年內在全台建立八百間通路。

「年輕人開店都說賣機車沒賺錢,靠賺維修錢,但國外經銷體制賣車要賺錢,」鍾杰霖觀察到目前三大廠全台經 銷點各約有一千六百家到二千五百家不等,既有通路業績壓力下過度競爭,成了他的施力點。

宏佳騰顧問陳人麟透露,假設大廠今年目標銷售三十萬台,十大經銷各負責三萬台,年底達標就有獎金,「你要 顧面子,不想成為十名外,一定要全部吃下來,」如沒賣掉就要壓錢,演變成先行扣除獎金等削價行為,「今天一 條街上有三家,問一問,五萬元、四萬九千元、四萬八千元,還送PDA,消費者當然跟最便宜的買。」

「只有新品牌銷售公司才有機會加入股東,」發現市場缺口,宏佳騰成立總經銷公司,並開放較具規模經銷通路 入股,讓經銷商既能分紅、又能分享賣車利潤,等於賺兩次,「很多後起之秀有能力賣,卻沒機會享受利潤。」鍾 杰霖透露,因為讓利,宏佳騰總經銷持股已從一○○%降為二○%。

此舉提供有行銷能力的通路商舞台,「靠大品牌品牌力賣東西不用這麼累,但他們賣我們一輛車,絕對比賣其他 車賺得多。」陳人麟分析,就算通路用同樣力氣可賣出五輛三大廠機車、卻只能賣一輛宏佳騰,但當它賣出三輛宏 佳騰機車時,卻未必能同等賣出三大廠十五輛車,「誰比較有未來?」

「成熟市場追隨者不可能成功,」政大企管系教授于卓民觀察,市場隨時有生存機會,但成熟市場光訴求功能不 夠,一定要提供不同消費者體驗等獨特利基;通路上也要跳脫既有遊戲規則,才能有所突破。

試圖用產品創新、通路讓利等策略突圍的宏佳騰,雖做到初步區隔,去年機車內銷五千五百台,市占僅○.八六%,還未跨過虧轉盈的年銷量門檻。加上在台灣機車市場賽局中,三大廠後續的抵制與因應策略,它能否站穩獨特利基,又是另一變數。

小蝦米後進者要想對大鯨魚構成威脅,這個品牌夢的挑戰和代價,無疑十分巨大。
【延伸閱讀】宏佳騰賣的車,還沒3大廠零頭多——4家機車公司比較 公司:光陽資本額(億元):58.352011年機車內銷量(輛):26萬3,3312011年內銷市占(%):41%經銷通路
(家):約2,500

公司:台灣山葉資本額(億元):22.502011年機車內銷量(輛):18萬7,2542011年內銷市占(%):29%經銷 通路(家):約1,600

公司:三陽資本額(億元):89.642011年機車內銷量(輛):16萬8,1122011年內銷市占(%):26%經銷通路
(家):約2,000

公司:宏佳騰資本額(億元):3.552011年機車內銷量(輛):5,5002011年內銷市占(%):0.86%經銷通路
(家):約800

註:市占率以去年全年台灣內銷市場64萬輛機車計算資料來源:經濟部商業司、台灣區車輛公會、宏佳騰



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創新的戰略盲點

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-28/4MNDE1XzQ4NTI4MQ.html

1998年,經過多年研發,米其林輪胎推出了前所未有的抗穿透輪胎PAX系統。這種輪胎在被穿透後還允許駕車人以65公里的時速繼續前行200公里。它從根本上消除了最危險的爆胎,以及路邊換胎和等待救援的諸多不便,而設計本身並不降低駕車人的舒適程度。米其林高調推出此新型輪胎,稱其為交通安全領域的最重要突破,而美國以提供汽車行業信息著稱的市場研究公司J.D.Power & Associates也對此產品大加推崇,並預測到2010年,80%的汽車都將會採用這種新型輪胎。但令人驚訝的是,在2007年,米其林宣佈放棄這種新型輪胎的繼續開發,承認失敗。

再來看另一個例子。在電子書領域,亞馬遜的Kindle Fire是當仁不讓的全球領袖,但其實電子產業巨頭索尼早在2006年就率先推出了第一代電子書。三年後推出的亞馬遜Kindle在幾個關鍵性能上明顯落後於索尼產品,如體積大,過重,屏幕設計差等。但索尼產品仍然遭受敗績,不得不完全退出這個市場。

為什麼這些性能優異的創新推出後卻如此不盡如人意?其實,這兩個案例並非孤例,80%的創新在市場上都遭到失敗。創新失敗的原因很多,如未真正針對用戶需求,質量欠佳,價格過高,轉換成本過高和配套產品缺乏等。但還有一個重要的原因影響企業創新成功,這就是產業鏈內部企業的配合。這兩項創新的失敗都是由各自產業鏈內部的相關企業沒有給予相應支持和配合而造成的。

其實,米其林在推出這個創新時充分意識到了這一點。它首先花費精力和競爭對手固特異(Goodyear)建立了強大的合作關係,以便共同推進這種先進的輪胎。同時,它也和奔馳,奧迪,本田等主要汽車公司簽約,在它們的新車上使用這種輪胎。但它卻忽略了這個企業生態系統中另一個重要的合作夥伴,即數目眾多的修車行。米其林沒有考慮到這種新型輪胎的成敗很大程度上取決於修車行的支持。為了維修這種新輪胎,修車行需要購買昂貴的設備。而大多數修車行既無這樣的資金,也無足夠的空間。而且,他們進行這項主要投資後,這種新輪胎的維修市場要經過較長的一段時間才能形成,導致他們投資的回報週期太長。所以,這些修車行根本沒有參與的動機。沒有他們的支持,這項創新無論多麼優異也無法在市場上獲得成功。

索尼的錯誤也是如此。它在推出電子書時,僅僅從產品角度出發,根本沒有考慮到如何獲得這個生態系統中其他核心成員如出版商和作者的支持。所以,它沒有圍繞這個激進型新產品設計出一個新的商業模式。同時,作為一個以硬件為主的企業,索尼也沒有能力設計出一個真正高質量的網上書店供用戶下載圖書。其結果是出版商,作者和用戶都沒有接受這個新產品,它的失敗是必然的。

一般而言,企業在創新時會考慮到提供相應配件的相關企業的配合。如在高科技產業,一個產品必須包含硬件軟件才能形成用戶需要的整體產品系統。因為產品硬軟件之間具有高度的相互依存性,一個硬件企業充分理解其他相關軟件企業進行配合的重要性。但當產品或企業之間的依存性不太明顯時,(尤其是上游生產企業和下游支持企業,如服務,分銷和零售等),推出創新的企業往往會忽略這些相關企業支持的重要性而造成新產品的失敗。這就是企業的創新盲點(innovation myopia)。

不消除這種盲點,企業創新很難真正在市場上取得成功。生產電氣開關和傳感器的強生電子(Johnson Controls)對此也深有體會。它率先推出一系列性能優異的節能開關和傳感器,可以顯著降低用電量,從而給商業和普通用戶大大降低用電成本。但為了採用這種新型開關,建築設計師,電工和其他產業鏈成員需要對日常的工作方式和流程進行調整,而他們並不願意做出這種改變。這直接導致了強生電子的這些新產品的失敗。

當今,越來越多的產業趨於生態系統化,即傳統鬆散的產業鏈結構發生深度整合而形成一個或若干個共生共榮的企業生態系統。這種形勢下,一個企業要想推出成功的新產品,僅關注於這個新產品的質量和性能是遠遠不夠的,而要善於管理各相關企業之間的相互依存性(managing dependence),從生態系統或產業鏈的總體來考察這個創新的可行性,徹底消除創新的盲點。所以,當今企業的創新不僅僅只是技術問題,而且還是管理企業生態系統的問題,挑戰性更大。

例如在1990年代後期,好萊塢在推出數字影院的概念時,通過推出極其成功的電影《星際戰爭》來引領美國各影院的數字化轉型,但7年之後也僅有5%的影院進行了數字化變革。原因很簡單,影院要進行改造,需要在每個屏幕上投資7萬美金。好萊塢意識到影院的配合對數字電影推廣的重要性,最後採取向影院提供補貼的方法,才使這種新技術普及開來。

達特茅斯學院的艾德諾(Adner)教授提出了三種方法,來消除這種創新的盲點。首先,一個企業要清楚地勾畫出它自身所處的產業鏈,或生態系統的結構和所有成員的位置,並從用戶角度出發,確認出生態系統中所有重要的夥伴,尤其是產業鏈下游的和用戶直接接觸的那些產業鏈成員。重要的相關企業有兩類,一是上游硬軟件配套企業,二是下游的前期商業用戶。這些商業用戶必須接受此新產品才能使它到達最終用戶的手中,如米其林輪胎案例中的修車行和強生電子案例中的建築設計師和電工。這些商業用戶對一個新產品的成功往往十分關鍵,卻通常被忽略。

其二,詳細確認並分析此新產品成功到達用戶手中的全過程所面臨的所有風險,並將這些風險按影響新產品成功的重要程度排列,以確定核心風險和與這些核心風險相關的企業。

其三,根據用戶需求的價值定義(value proposition),從上述企業中選出能夠提供這種價值的最小數目的企業,這就是在這個產業生態系統中確保這個新產品能夠成功的最關鍵企業。一個企業在進行新產品研發時就已經要把這些企業的需求考慮進去。而且在推出新產品時,必須降低這些關鍵企業的接受成本(adoption cost)和風險。只有這樣才能消除創新盲點,確保新產品的最終成功。

(作者係劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系講師)


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揭開全球在地化的致命盲點

2013-08-05  TCW
 
 

 

逆向創新在歷史上並不多見,大多數創新的發生都是由上至下,逆著來的很少,其原因可想而知,因為只有富裕的顧客負擔得起最新穎、最頂級的事物。有需求,科技才會進步。等到時機成熟,進步的果實才會遍布全世界。

富國想法:過季品能滿足低收入族群

數算一下便知,美國和德國獲得的科學和科技諾貝爾獎已有三百多座,反觀印度和中國雖然人口總數是美國和德國的六倍之多,得到的獎項卻不超過十座。由此,人們——特別是西方人——心中對於未來發明的期望,多寄託於矽谷、休士頓或慕尼黑。總之不會是孟加拉。

所以,人們很順理成章認定開發中國家的腳步遲緩,在經濟和科技上追隨富國的速度之慢有如演化,甚或它們根本不需要自己創新,想要任何東西,一旦口袋許可,從富國進口過來便得了。

在這種認定下,跨國公司「全球在地化」策略的出現就顯得十分容易理解。全球在地化假設創新先於銷售,原本為了因應富裕國家的需求而創發的產品,只要稍經改造,便往新興市場銷售,儘管改造後的產品多半是毫無特色的低階品。然而,因為兩種顧客的需求大不相同,一個產品在富裕國家賣得好,不代表也能在新興市場上獲得認同。

表面上,逆向創新似乎無法用直觀去理解,因為畢竟我們比較能夠想像窮人渴望富人的產品,但為什麼富人會想要窮人的產品呢?那是因為窮人的產品在某種情況下能夠提供的,是富人意想不到、甚至長期忽略的新穎價值。

當年倉儲式商店巨擘沃爾瑪進軍中南美洲,它們發現必須改變既定的零售模式,純粹移植根本行不通。這些地方的購物者通常手頭有限,無法一次買很多然後囤積在家裡。而且消費者通常是騎單車、搭公車甚至走路來採買,交通方式限制了他們能採買的量,因此小型商店在這裡很興盛。

二○一一年,它們把「小沃爾瑪」的概念搬回美國。這麼做一方面是因為當時大型沃爾瑪早已滲透全美,人們厭倦了既有的採買方式。另一方面,都會區寸土寸金,與其開一兩家動不動就占地一整個街區的大型商店,相較下四處林立的小型商店還比較容易生存,獲利也更好些。而在郊區,人口則是稀疏到不足以支撐一間大型商店,因此小店邏輯在郊區同樣也很管用。

沃爾瑪即便到處開設小型店鋪,仍保有競爭優勢,因為它的採購量與供應鏈依然龐大,可維持競爭實力強大不墜。

未來須在離家千里之外尋求,這是個全新的事實。奇異公司的CEO伊梅特是這麼說的:「如果我們無法在低收入國家展開創新,並沿用到全球,那麼就會被新競爭者捷足先登。這是非常有可能的。奇異公司可敬的前輩級競爭對手如西門子、飛利浦和勞斯萊斯等,我們始終知道如何和它們相互匹敵,它們不至於摧毀我們,然而,開發中國家的新興巨擘卻非常有可能做得到。」

窮國想法:產品解決基本需求才有用

從前,新興經濟體尚未占領市場,低收入國家的中階與低階客群幾乎不存在,而發達國家主要就是依賴大眾市場,因而會產生全球在地化的主導邏輯。但如今,新興市場的成長規模已不容忽視。

全球在地化的關鍵缺陷在於,它對待發達國家和低收入國家的方式沒有差別,但實在太少企業能體認到這一點。例如,它預設一間英國公司在印度開拓市場時,面臨的挑戰與在德國遇到的一樣。因此它在這兩個國家採取相同策略:移植本國成功的創新,再因應當地喜好而做出調整,但換湯不換藥。

全球在地化的確能解決小幅度的需求差異,卻無法彌平貧富國家之間的根本落差。你多半沒辦法只是將發達國家設計的產品做點小修改、刪除一些功能來降低成本,就想立即將它以新品之姿推入中國與印度市場。因為,一個市場裡每人花得起十塊錢,但在另一個市場裡,十個人只能各花一塊錢。你需要的是更具變革性的產品。

讓我們從一台再平凡不過的電冰箱來看看這兩者間的差異。

約莫一世紀前,電冰箱開始進入發達國家的主流市場,從當時的角度來看這是一項奇蹟性的商品,不僅延長食品保存的期限,還替人們省時省力。人們很自然認為,也許只須將原有設計稍做修改,等到哪天低收入國家的主流顧客收入增加到買得起電冰箱,就會對它愛不釋手,像自己當年一樣。

然而現實總是比想像複雜。在低收入國家,食物保存的問題必須用非常不一樣的方式才能解決。首先,低收入國家的消費者無法依賴電力,尤其是在鄉村地區。因此,隔絕效果不夠好的冰箱幾乎派不上用場。其次,他們的荷包不深,會願意犧牲產品性能來換取比便宜還要再更便宜的價格。

接著,一個符合以上期待的新科技出來了。戈德瑞博伊斯公司(Godrej & Boyce)開發了一款電冰箱,名為「小涼」(ChotuKool),在孟買生產製造,一台定價僅六十九美元。它具備密不透風的隔絕功能,而且能依靠電池暫時供電。更厲害的是它質輕量薄,只由少數幾個零件組成,卻堅固耐用。

「小涼」用一種電腦散熱的特殊半導體晶片,取代傳統壓縮機。現代電冰箱開始進入西方家庭廚房是在一九二○年代,那時當然不可能出現這種晶片,如今它則充斥市面又相對便宜,可創造出突破性的科技。當然,「小涼」這種新式電冰箱的溫控表現並不是非常優異,不過印度已經覺得這樣很好了。

一個存在已久的老問題(印度人需要冰箱),和當地的現實條件(不穩定的供電),及最新的科技(散熱晶片),三個條件擺在一起可以產生創新的解決方案。一家西方跨國企業,比方說惠而浦(Whirlpool),有沒有能力做出類似產品,並拿全球在地化當武器來擊垮戈德瑞博伊斯呢?當然有。但它們若只拿現有的產品去做客製化改良,那倒是絕對不會贏的。

請注意,並不是說全球在地化已經完全無用武之地了。因為Nokia所屬的芬蘭公司(Finnish)花了太多心力在從事新興市場的創新,導致目前智慧型手機市場的大片江山都讓渡給了Apple和Google。這事實告訴我們,仍不可偏廢為發達國家進行的創新,而這當中的拿捏絕非易事。

特殊需求才是重點從零開始,就能跨越鴻溝

的確,全球在地化已創造如今全球事業的巨大優勢,它既能夠讓發達國家彼此之間互通有無,也將在未來數十年裡扮演營收的重要推手。此外,還能滿足低收入國家富人的需求。但這些人畢竟是少數,在新興市場真正要掌握商機,還是必須從大宗市場下手,而這就是全球在地化踢到鐵板的地方了。

因此,我們獲得這樣的論點:全球在地化並不能做為一個通盤策略。跨國企業必須學習逆向創新,但也不可偏廢全球在地化。

企業想要跨越貧富國家之間的需求鴻溝,單單創新還不夠,還必須從零開始創新,重新審視以下幾個最根本的問題: ● 誰是我的目標客群?● 我想傳遞哪些價值觀?● 要用哪種價值鏈架構(value chain architecture)來傳遞?

全球在地化的預設邏輯是以產品出口為導向:「我如何用現有的產品,盡可能的擴占更大的市場?」但逆向創新走的是回歸市場的道路,一開始先定位開發中國家的特殊需求,再回過頭尋找解決之道。

在接下去的數十年內,發達國家的企業若想繼續維持生機,就必須得做低收入國家的市場領導者。如果當別人正忙著解決低收入國家的需求問題,而你只是作壁上觀,那麼你將會發現自己不只多了新的競爭對手,更是已經落後別人了,甚至可能再也無法追上。(本文摘自第一章、第三章)

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你沒有你想像的那麼會理財 妨礙致富的十大盲點

http://www.yicai.com/news/2013/09/2992963.html
實,你沒有你想像的那麼會理財。

研究理財習慣的「行為投資學」愈來愈熱門,點出許多人們經常忽略、又阻礙致富的盲點。

理財、投資,應該是件理性的事。

但是許多財務、投資專家與心理學家的研究卻發現,人們常常不自覺地跟自己的錢過不去!

研究這些理財習慣的行為投資學(behaviorfinance)愈來愈熱門,也點出許多人們忽略、卻足以妨礙致富的盲點:

1、風險性資產偏低

提倡理財教育的花旗銀行與法國Insead管理學院合作的調查發現,許多年輕人知道長期而言,時間、複利的威力可以增加投資報酬、降低風險,但當下卻因為怕損失,不敢輕易把資產投資在風險與報酬都較高的標的。

例如,如果有一盤丟銅板賭局,擲出正面可以贏兩百元,擲出反面則輸一百元。以概率計算,參加賭局的人平均每局可以贏五十元,幾乎穩賺不賠。

但是台灣四十歲以下的年輕人,卻平均要可以連擲六十四次,確保必是穩賺不賠,才敢參加賭局。

相比之下,超過五成的香港人只要可以擲一次,新加坡人只要可以連續丟十三次,就會冒險嘗試。

2、你沒有想像中的會存錢,強迫儲蓄效果大

學界著名的《經濟研究季刊》刊登一篇報告,讓銀行客戶選擇要固定在每個月的哪一天把固定金額的錢存入儲蓄帳戶,還是隨時要存多少都可以。

一年後發現,這些選擇強迫儲蓄計劃的人所存到的錢,比自己決定儲蓄時間與金額的人,多存到八一%的財富。

3、你的卡奴指數比你想像的高

行銷學者普烈雷克與西蒙斯特針對麻省理工學院的企管碩士班學生進行一項實驗,問他們願意用現金還是信用卡、分別以多少錢購買NBA籃球賽的門票。

結果發現,傾向付現的人只願意用二八五美元購買門票;願意用信用卡的人卻願意花費六○六元。兩相比較,信用卡使人多花了一一三%的消費金額。

顯然,理財顧問們要大家剪卡或出門只帶現金、不帶信用卡,不是沒有道理。

4、購買過多耐久財

Insead管理學院的教授華頓布羅克等人在香港進行一項實驗,要七十二名消費者在五個星期內記錄所有的消費行為,包括花了多少錢、購買哪些東西、用什麼方法支付,以及這是炫耀性消費還是必需品。

結果發現,在這總計兩千多件消費中,受試者在購買炫耀性與非必要性商品時會即時、或盡快付清;但在購買耐久的必需品時,卻容易用信用卡或申請貸款。

因為他們認為耐久財可以使用很久,值得先買下再慢慢付清,而容易淪入貸款陷阱。

5、花錢時,想想比例原則

大家都認為,賺愈多錢時,消費佔總收入的比例會下降,存下更高比例的薪資。

但實際上,很多人不知道,自己這麼想,卻不見得這麼做。

《消費者研究期刊》刊登一項研究,問大家如果收入是九千元港幣,分別願意花多少錢在飲食、娛樂與購物。

接著再問,如果收入是五百元與十六二萬元,又分別願意花多少錢在上述消費。

結果發現,收入愈高,薪水用於消費的比例愈高。人們只注意到名目薪水的提高,可以花更多錢,卻沒有去計算,薪水中用於每一項消費的比例為何。

6、過度自信

摩根富林明資產管理在一項財富趨勢研討會中,也提出不少人們在投資方面的盲點。

例如,人們常常高估自己的能力與見識,認為自己比較會選股、操盤,結果反而頻繁地轉手買賣股票、並且傾向投資高風險股票或投資過度集中。

同樣的是,瑞典的研究調查發現,有高達八一%的創業者認為,他們的生意一定會成功。

7、不願面對錯誤

有八成的投資人在需要現金時,會選擇賣掉已經賺錢的股票,留下賠錢的投資。

但是企業經營時,卻往往會留下有利潤的部門,結束虧損的業務,未來才能繼續產生收益。

所以散戶們應該重新思考投資哲學,不要再不願認賠殺出、抱著慘跌的基金或股票,期待它有一天會回春。

8、用不相關的信息來做投資決策

人們常受制過去的經驗或想法,而用偏誤的信息來分析未來與決定投資相關事宜。

例如,不少人擔心美國景氣走緩,而不敢投資美國股票。但近幾年的經驗顯示,股價的走勢跟企業獲利的關聯較大,不管美國景氣如何,許多美國企業都在新興市場賺了大錢。

如果執著於以往的舊觀念,就會與財富擦身而過。

9、羊群效應

不少散戶都有相同的毛病,放棄基本面而隨波逐流。結果,常常買在高點、賣在低點。

例如,在歐元剛上路那一段時間,不少投資人都盲從買入歐元、歐洲基金,結果歐元一上路,匯率就不斷下滑,當年,歐洲基金最後也多半以賠錢收場。

同樣的是前年日股大漲,結果許多投資人在去年搶進。沒想到,去年日本反而是亞洲漲幅最小的股市之一。

10、說得一口好財

投資最重要的就是要採取行動。

發現不少人勤於吸收、學習財經與理財相關信息,也知道在什麼時候該投資在哪些市場,卻因為忙碌、行情前景不確定或害怕風險,遲遲不敢出手,錯失不少財富。

要克服這種盲點,最簡單的方法就是定期定額,強迫投資。

甚至,更積極的方法是,在每年的第二季與第三季都選一天購買看好的市場基金。因為根據統計,每年的第二季與第三季,許多市場多半都會出現盤整,是投入的好時機。

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恆指分級獨門套利秘籍!全球投資者教你玩轉跨市場盲點 張翼軫

http://xueqiu.com/3559889031/28804855
上週談滬港通的時候,就說好了要給大家介紹下新近上市的恆生指數分級基金的套利秘籍,讓熱衷此道者未雨綢繆——作為一個美股港股都玩的全球投資者,這可算是為我們量身定做的產品了。而跨市場的特性也決定了,這款產品很多的玩法,與傳統分級產品不盡相同,有興趣者不妨一同研討。

秘籍一:無風險合併拆分套利

先得簡單回顧下恆指分級基金的屬性,這款產品你通過深交所可以買到的是兩類份額:

恆生A(150169)為優先份額,約定收益率為一年期定存利率+3.00%。

恆生B(150170)為槓桿份額,初始槓桿為2倍,實際最高槓桿可達5倍。如果看好恆生指數,要投機的對象是這個!

除此以外,一份恆生A+一份恆生B就可以合併2份母基金恆生指數分級(164705),反之2份母基金恆生指數分級(164705)也可以申請拆分為一份恆生A+一份恆生B。

正是由於這個拆分或者合併的機制,帶來了套利的可能。這裡就以溢價套利為例,加入1份恆生A+1份恆生B的總價格是2.4元,而母基金恆生指數分級的淨值卻只有1.1元,2.4>1.1×2,這意味著我們就能以1.1元/份的價格申購到母基金拆分,兩份母基金只需要2.2元,然後以2.4元在二級市場上出售,轉手就能賺到2.4/2.2-1=9.9%的套利價差。至於折價套利,則是反過來,先二級市場買入,合併後贖回。

當然,這是所有分級基金都有的機制,為什麼在恆指分級上要大書特書呢?很簡單,由於合併和拆分是一個緩慢的過程,對於絕大多數分級基金,這不是無風險的。

下面就是上述溢價套利的時間表:我們可以看到,整個操作需要耗費4個交易日:

T日場內申購母基金,成交價格為當日基金份額淨值

T+1日母基金份額確認到賬

T+2日場內申請分拆基金份額

T+3日確認子基金份額,並在二級市場賣出獲利

問題就來了,萬一這個過程中港股大跌,導致二級市場價格也消失呢?比如上例中,當你以1.1元價格申購到母基金後,港股3天裡面卻是暴跌10%,進而導致A+B份額的二級市場價格只有2.1元了,2.2元買到的母基金就要虧錢甩賣了。這正是絕大多數分級基金套利者面對的難題:在套利過程中必須暴露在市場漲跌的風險中,做不到無風險套利。

當然,有些分級基金是可以解決這個問題的,比如滬深300指數的分級基金,就可以通過滬深300指數指數期貨來對沖掉,輕鬆賺取套利空間——當然,由於這個策略太簡單,大量量化基金跟蹤,所以普通散戶就不會有什麼機會了。

恆指分級的優勢就在此:其一,在港交所有恆生指數指數期貨,你可以借此對沖套利的風險達成無風險套利;其二,境內機構無法從事恆生指數期貨,所以市場沒那麼有效,套利空間有可能存在。這兩個條件結合,對於跨市場投資者就是恩賜了!這是目前市場的盲點所在,而盲點往往就是利潤所在。

當然,如果你沒玩過分級基金的拆分合併套利,還需要謹記拆分合併的交易成本,尤其對於散戶,如果套利空間沒有超過交易成本,並不適合套利。從下表我們可以看到,二級市場買入後贖回的折價套利比較適合散戶。
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秘籍二:港股休市的錯誤定價機會

早年我在香港唸書,就覺得香港的法定假日很有趣,中西合璧,西方的聖誕節、耶穌受難節,也有中國的端午節、重陽節、佛誕等,當然還有獨特的特區成立紀念日。

這些節日,對於恆指分級基金,就是新的交易機會來了。

如果你熟悉港股就會知道,這是一個緊跟美股的市場,隔夜美股有個風吹草動,那麼港股就會跟著做出反應。但是,一旦遇上類似重陽、佛誕這樣的中國節日,港股就沒法對隔夜美股做出反應了——但是別忘了,重陽、佛誕還有香港回歸在A股市場可不是法定假日,這時候A股以及在A股上市的恆指分級基金還是在交易的,這意味著如果隔夜美股大漲,你可以趁著港股沒開市,通過恆指分級基金提前殺入。

更妙的就在於,在美股市場有一隻MSCI香港ETF(代碼:EWH)在交易的,其走勢與恆生指數是高度接近的。所以觀察這只EWH的走勢,尤其是相比淨值的折溢價率,是可以用來判斷美股投資者對於隔日恆生指數走勢的預測的,然後結合這個預測去看恆生指數分級槓桿份額是否會欠反應——如果反應不足,當然就是殺入博第二日港股大漲後激進份額跟隨補漲的機會了。

這樣要美股、港股、A股三地市場聯動的分析方法,顯然也是傳統分級基金所沒有的玩法,同樣的道理,盲點就是潛在利潤。下表是2014年幾個美股隔夜不休市,A股開市但是港股休市的交易日,投資者不妨屆時潛伏觀察下:

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以上就是我作為一個長期全球投資者想到的恆生指數分級基金最大的兩大獨門玩法,都是在傳統A股市場玩不了的策略。
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以傳統製造業角度評估 將有大盲點 中韓FTA 台灣服務業衝擊最大

2015-06-15  TWM


中韓FTA正式簽署,讓台灣自由化的危機感再次浮現。但是面對鄰國的區域貿易不斷整合,台灣的聲音永遠只有兩個:一個喊痛、一個喊不痛。究竟中韓FTA對台灣的影響為何?我們需要從新的角度來分析。

撰文•楊卓翰

六月一日,中韓正式簽署《自由貿易協定》(FTA),未來二十年內,中韓之間九成的商品將零關稅,占兩國貿易總額的八五%。消息一出,台灣人心惶惶,熟悉的「中韓FTA對台灣影響很小」,及「台灣必須加速自由化」的正反論述又再次出現。

綜觀中韓FTA,台韓競爭最激烈的面板、工具機等製造業,因為二十年的降稅時程還長,短期影響不大。但研究中韓FTA的中華經濟研究院區域發展中心主任顧瑩華指出,「中韓FTA不是台灣的末日,零關稅也不代表競爭力,不用過於渲染;但因此輕忽其影響,非常要不得。」她說。

最大的問題是,當台灣以傳統製造業角度看中韓FTA時,卻看漏了一件重要的事。

危機一:韓國擴張快

台韓差距因FTA擴大

中經院WTO與RTA中心副執行長李淳表示,「從貨物貿易的角度來看,中韓FTA衝擊台灣在短期不那麼明顯,但是雙方的服務貿易開放,卻是非常積極的。」他以「冰山下的改變」來形容韓國拿下的優勢:冰山底下,才是台韓競爭力差距的關鍵,也就是各方討論中都沒有提及的「服務業」。

解析中韓FTA,韓國友利銀行研究所資深研究經理許茂丁(音譯)在報告中點出,「韓國製造業,特別是IT、消費性產品,在中韓FTA中受惠的部分很有限,因為大部分的產品都是在中國組裝。」「長期來說,最大的受益者,就是韓國的電子商務和服務業。」走在上海高級住宅區,就會發現,韓國的咖啡館一家接著一家開,隨著兩岸紅得一塌糊塗的韓劇,迅速取代台灣、歐美的咖啡連鎖店。RET睿意德中國商業地產研究中心的一份報告就指出,韓系咖啡店在中國已經有三萬多家,擴張速度甚至超越星巴克。而這股燎原般的勢力,在中韓FTA服務業開放後,與其他產業結合,可能更加壯大。

韓國最大的食品餐飲集團CJ中國本社總裁朴根太接受英國《金融時報》採訪時就表示,「中國很多方面都已經開放,但是我們最期待的就是中韓FTA簽署之後,不只是在食品業,在文化娛樂方面,兩國合作的機會,也會越來越多。」他用流利的中文說。

的確,餐飲只是服務貿易內容的一小塊。這次在中國對韓國開放的投資項目,還包括電子商務、營造、物流、旅遊、環境保護、教育、老人照護,以及電影文創「韓流」等五花八門的服務產業。

友利銀行十分看好這塊產業,「韓國服務業的附加價值很高,在中國市場的擴張,將對其他產業有明顯的拉抬作用,未來將會是韓國經濟的新動能。」︽金融時報︾也指出,中韓FTA簽訂後,開放韓資銀行、保險、證券、信託、金融租賃等跨國服務,「韓國金融業將享有日本、台灣等望塵莫及的優勢」,進而影響整個亞洲的金融格局。

事實上,當台灣一直著眼在製造業輸出的同時,台灣的服務業輸出早就遠遠落後國際。台灣去年的服務業輸出產值是五七一億美元,而新加坡、香港、韓國,去年的服務業貿易輸出產值則分別為一三二九億、一○七○億及一○五八億美元,都是約台灣的兩倍。未來中韓FTA完成服務業的細節協商後,台灣與韓國的差距,恐怕還要被拉大。

危機二:缺乏核心思想

加速自由化 恐病急亂投醫面對這樣的急迫性,總統馬英九在中韓FTA簽署後,急著說要趕快簽服貿,警告「台灣不能再落後」;經濟部長鄧振中也說:「台灣參加區域經濟整合,必須大步跨向自由化。」但是,要跨去哪裡?

以中韓FTA拿下服務貿易的優勢來說,每一步談判,都是韓國總統朴槿惠上任以來一直強調的「創新經濟」。在去年就職演說時,朴槿惠就提出「創新經濟」的國家產業戰略,她認為,韓國以工業、製造業等傳統發展模式,已經不再有競爭力,因此將帶領韓國轉型,以創新服務、新商業模式為核心,走出新的發展模式。

FTA,就是為了幫朴槿惠的「創新經濟」在各大市場卡位的重要工具。不論是在美韓、歐韓、中韓FTA,都可以看到這樣的軌跡。在美韓FTA中,美國對韓國開放了醫療、電商服務;歐韓FTA除了電商,更是大幅開放金融、電信等重要產業;中韓FTA,更讓韓國成為唯一一個進入中國電子商務市場的國家。

但是,這樣針對國家產業轉型量身定做,清楚而明確的對外貿易戰略,卻在馬英九溫文儒雅的論述中缺席。面對即將生效的中韓FTA,不論是執政黨或是二○一六年的總統參選人,若不面對這兩個盲點,恐怕都是病急亂投醫,解決不了台灣真正的問題。

中韓簽FTA 台灣服務業剉咧等——中韓FTA對台商發展的衝擊

台灣

電子商務網路業赴中設立網站,不允許獨資,且投資比重限制較高,註冊資本額須超過人民幣1千萬元。

金?融?業只允許設立分行和子行,但中國對外資限制仍多,包括業務項目受限、存貸比過高等障礙。

文創產業採取保護政策,致使台灣戲劇、遊戲及動畫業經營受限,公司無法於中國營運,也難以主張智慧財產權。

物 流不允許獨資貿易商,投資比重受限。

房地產業投資中國地產的企業,受到嚴格控制審批和監管。

環境顧問能源減碳管理顧問服務業,僅政府指定公司能執業。

工程服務外商法規限制多,且不承認台灣證照。

旅?遊?業台、外商不得經營中國居民赴台旅遊業務。

韓國

電子商務中國首次在《自由貿易協定》中承諾開放。

已承諾開放,將在後續協商中討論開放內容。

整理:楊卓翰


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坊間不會告訴你的賣殼盲點 股領袖

來源: http://hkcitizensmedia.com/2015/09/02/%E5%9D%8A%E9%96%93%E4%B8%8D%E6%9C%83%E5%91%8A%E8%A8%B4%E4%BD%A0%E7%9A%84%E8%B3%A3%E6%AE%BC%E7%9B%B2%E9%BB%9E/

近日大市表現如何,相信不用筆者再去多提。面對著每天高開低收的格局,基本上也難以尋找到獲利的機會,所以筆者最近也埋首做一些research的工作,務求在市況轉好時,能夠一併將之前失去的時間與回報追回來。回想起「港股大時代」的光景,只要有財技動作配合,股價自然炒得不亦樂乎,如果有賣殼消息跟尾的話,股東們與等收錢無異,與現在的市況實在有天淵之別。

說起「港股大時代」,幾個月前差不多每個星期也有賣殼消息公佈,除了令一眾投資者的身家水漲船高外,同時又令投資者教育行業興勢而起,呈現出百家爭鳴之象。當然,筆者長期身處市場之中,不得不留意一下這些投資者教育的教材,以觀察現時投資者的水平。抱憾的是,筆者留意到坊間所說關於賣殼的部分,有不少其實只觸及表面,筆者看到這些教材,也只有笑而不語,始終筆者是「根正苗紅」讀會計出身,所以今天則想宏觀地指出當中的盲點。

在計算賣殼估值時,坊間現時流傳著將殼價加上資產淨值,就會大致相等於全購價。對於這個說法,筆者在某程度上也認同,不過略嫌未夠精準,似乎未「搔到癢處」。需知道,股票市場上沒有「凡A則B」的鐵律,如果公司的賣殼估值能夠在三言兩語說清,那世界上就不會有輸家,也不會有窮人。

正所謂「差之亳釐,謬之千里」,以上這個說法的致命要點,在於誇大了「資產淨值」的參考作用,同時又忽略了股票賣殼的可能性。要促成一宗買賣殼交易,講求天時地利人和、股權分佈、殼的需求和供應、大股東及董事背景、股票套路等等,當中滲透著不少變數,這一切都包含在「殼價」之中。因此,所謂的殼價並不是確切地有一個明確的數字,而是隨著各種因素的變化而浮動,所以並不是每宗賣殼交易的殼價,都能夠以「五億元」交收。

除此之外,資產淨值的解讀,本來是用來衡量該公司的償債能力,假如公司變賣所有資產後,是否足以償還所結欠的債務的一個指標。而在買賣殼的流程中,新主一般會先收購整間上市公司,後來才把原業務出售給舊主,所以把這一套應用在賣殼估值之上,本來也沒有太大問題。但是,單單留意「資產淨值」的話,便有機會忽略了公司資產的質地,以致在估值上可能出現偏差。試想像,如果公司大部分資產均是流動資產,當中又以現金為主,這盤帳目的好處會令造假風險較低;在計算賣殼估值時,其「可信程度」及準確度也會較高。可是,坊間所流傳的說法,一般都只是盲目地把殼價與資產淨值相加,到底是筆者太認真,還是錢太易賺?

歡迎到我的專頁作進一步討論及交流:

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(利益申報:於執筆時,筆者並沒持有上述股票)

(以上純屬個人意見,並不構成投資建議或勸誘。)

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