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年終盤點 李純恩
2008-12-27 AppleDaily每年到了這個時候，傳媒都在做一年回顧，選十大新聞，看看這一年裏，有多少影響社會的大事。其實除了影響社會的大事，未必影響到社會上每一個人。活在世上，每個人本身就是一個小宇宙，一年將盡，替社會盤點的事情交給傳媒去做，我們不如替個人盤點一下，看看二○○八年，自己這一盤「生意」做得怎麼樣。在一張個人損益表裏，肯定要撇賬的，是年歲，這是每年必定遞減的一項開支。是如何經營都不會有起色的。除此之外，是虧是賺，就看各人造化。身體狀況，一般來說隨着年歲增大，只要不比去年差，已是保持了盈利，如果竟然有進步，比上一年好，那就有盈餘，下一年，可以花銷得鬆動一點。事業，在如今這種環境之下，就跟健康一樣，可以保持，已經當是賺了，若是有進步，更上一層樓，那不算盈餘，只當花紅，不用趾高氣揚，暗自慶祝就可以了。身家，也就是財產，若是保持原樣，那已是大賺特賺，可視作盈餘充沛，來年儲備充足，日子一定比許多人好過。反之，身家只是賬面縮水而無實際出入，可視為呆賬，宜平心靜氣，等待賬目再度活躍，不呆了，便可持平。如果實在守不住，那就是身家撇賬，期待下次東山再起。愛情，基本上不受社會影響，純屬個人造化，是賺是蝕，自己最清楚。盤點檢討，絕對私有化，不要拿出來公諸於世，不要濫發「聲明」。心境，這是一個人最重要的資產。這項資產常受環境影響而波動，但又不一定跟身家的增減成正比，錢多時會亂，錢少時反而安逸，很反高潮。年終盤點，才知道賺蝕，才知道自己的資產雄厚與否。這一項資產雄厚之人，才是真正的富足，反之，薄弱而被環境牽着走，那就幹如何驚天動地的事業，都是蝕本生意了。時近年關，自己盤點吧！2010盘点：今年富豪特别烦 东方愚
http://www.zhanghua.org/?p=4246
2010年的企业界热闹非凡，既有年初谷歌撤出中国大陆时李彦宏的貌似形影单只，又有年中随着力拓案的深入所牵出的杜双华，张祥青等多只大鱼，更有 9月份国美控股权之争进入白热化后的黄陈对决；既有新首富李锂的一骑绝尘，又有宗庆后的宝刀不老；既有马化腾的和周鸿袆的兵戎相见，又有蒙牛和伊利的暗箭 频发；既有唐骏式寓言的贻笑大发，又有孙宏斌屡败屡战后的终成正果……
如果用一个词来概括这一年中中国民营富豪的状态，那 便是──焦虑。不管是正襟危坐者，还是打酱油的，其先前的隐秘忧伤，逐渐变成台面上的公共话题。这一群体的焦虑，映射的是21世纪第一个10年就要逝去的 这个特殊时点，原有的商业文明多病齐发而新商业文明的建立尚需时日的囧态，而这也未必是一件坏事情。
□南方周末记者 张华 发自广州
http://nf.nfdaily.cn/epaper/nfzm/content/20101223/ArticelC19002FM.htm
首富们的忧郁
中国盛产首富。2009年先后登上首富宝座者就有沈文荣、刘忠田、王传福和许家印四人。2010年5月初，随着总部位于深圳的医药企业海普瑞的上 市，一个平头、微胖、46岁的名叫李锂的四川人成为新首富，上市当天夫妇二人账面财富超过500亿元。而在此之前，医药业之外鲜有人听说过李锂的名字。
李锂坐上头把交椅几个月后，首富名号就被大他将近20岁的娃哈哈董事长宗庆后夺得。宗庆后是2010年胡润百富和福布斯的“双料首富”，胡润给出娃哈哈约20倍的PE，估算出宗庆后的身家为800亿元，这比福布斯给出的500亿元的估值足足高了六成。
李锂和宗庆后财富的一冲飞天，除资本杠杆的发力外，亦是消费或内需概念受热捧的一处注脚。海普瑞产品的主要原料是猪小肠，如果你问李锂，21世纪最 缺的是什么，他兴许会脱口而出：猪；而娃哈哈成为快销品行业的巨无霸造就出宗庆后这一新首富，与优衣库老板柳井正成为日本新首富、ZARA老板安曼西奥• 奥特加成为西班牙首富一脉相承；在台湾，康师傅、统一、旺旺三大食品巨头企业的掌门人，都名列台湾富豪榜前茅。
但首富先生们的日子并不好过。海普瑞从挂牌之前就饱受质疑，其148元的天价发行价实在太惹人眼了，同时业绩暴增、美国食品和药物管理局（FDA） 认证的唯一性亦为坊间所热议。曾亦骄亦谦称“在这个星球上，只有我才能搞懂中国的肝素钠行业；在这个星球上，我也只能搞懂中国的肝素钠行业”的李锂第一次 面对公开拷问，虽不太适应，但也只好硬着头皮；他请的公关公司的负责人的电话几乎每天都会被打暴。
与其说人们不相信李氏家族，不如说是投资者对超级暴富神话不降反升的质疑和民间仇富情绪愈演愈烈的表现。根据万点资讯公司的数据，截至12月上 旬，2010年沪深两市挂牌企业共327家，融资额将近4700亿元，创下历史之最。与A股市场融资额创历史之最相呼应的是，截至12月上旬，2010年 中国企业赴美上市企业达到39家，占美国市场IPO数量的25%。
宗庆后的忧郁来自娃哈哈接班人问题上的纠结。娃哈哈终于在和达能马拉松式的战争中胜出，后者去年已从合资公司中完全撤出。宗庆后打“民族牌”得心应 手，但打家族牌往往谈虎色变──女儿宗馥莉是否接手娃哈哈整个棋局，始终是困扰他的一大命题──宗庆后没有左宗申（宗申集团董事长）洒脱，可以任由女儿左 颖游走世界，他也没有杨国强（碧桂园董事局主席）狠心，不给杨惠妍辩驳的机会，他同样没有刘永好（新希望集团董事长）幸运，修得像刘畅一样和自己默契有加 的女儿。
内需大兴虽显曙光，然而地产致富仍是主流。2010年全国主要城市房价保持了上涨的态势，中国社科院发布的经济蓝皮书称全年住宅价格涨幅在15%左 右。地王频出，政策组合拳被指“越调越空”，地产富豪仍是富豪榜上最靓丽的风景。地产女首富吴亚军现在正磨刀霍霍，向旅游和养老地产进军。她有时仍会担心 民间对她的背景，或是传言中的“代言人”身份揪着不住，但在地产江湖中，这种传言也恰恰对她起到了保护作用。
大喜大悲者
李书福和王传福是2010年两颗耀眼的同行业富豪。8月初，吉利收购沃尔沃完成资产交割仪式，李书福“汽车疯子”的称号再镀金。不过，李书福要遭受 的考验还在后头，不过能够获得多少银行贷款，与地方政府之间的扯皮和沃尔沃高管之间的博弈，会让他发下的“让沃尔沃重回往日荣耀，超越奔驰、宝马”的誓言 大打折扣，也会使他写诗的欲望大大降低。
9月底，巴菲特和比尔•盖茨中国行，除了最后一天的慈善晚宴外，其余时间基本上都贡献给了比亚迪，王传福成为他们的“中国领路人”，最具黑色幽默的 是，巴菲特参加慈善晚宴，坐比亚迪的哪款车，下车前后说什么话、做什么手势，都事先策划好了，而且策划案事先流传了出来。伯克希尔•哈撒韦投资了那么多股 票，这些公司掌门人当中，巴菲特关系最密切的，则数王传福了。有投资者说，他们的这种亲密代言行为值得商榷，也有人说，巴菲特这种卖命做宣传，是为下一步 减持比亚迪做准备。无论如何，暂时看起来似乎是皆大欢喜，多米诺骨牌不会倒，但未来的情形无人可知。
这一年当中，悲情的富豪要数兰世立、李途纯、陈启源和万玉华夫妇等。这三位（对）富豪的情形各不相同。兰世立和李途纯都是一幅好赌、偏执的性格，结 局都是进了铁窗，不过，兰世立的情形更富戏剧性。东星航空于2009年3月份崩塌后，他的新加坡国籍和政商的背景使得其去向成谜。然而，就在坊间传称兰世 立2009年底已经结束监视居住，重获自由后不久的2010年4月，武汉市委党报发布了一则消息，称兰因犯“逃避追缴欠税罪”，被判处有期徒刑十年。至 此，东星航空，以及奥凯航空、鹰联航空的变故，意味着“非公36条”发布后的5年里，民营航空如昙花一样，迅速凋零。最有意思的是5月份，“新非公36 条”发布，又一次提及民营航空业的开放的话题。
洗发水行业的首富、陈启源和万玉华夫妇在年中遭遇的霸王洗发水致癌风波，尽管最后被证实为一场闹剧，但消费者和投资者仍然心存芥蒂，中国的消费者经 受到以三聚氰胺为代表的百毒之侵后，正养成对所有的坏信息都“宁有信其有”的习惯，这种习惯一旦被操纵，则会导致“劣币驱逐良币”的行业恶性竞争。
寻找安全感
王中军在谈到华谊兄弟于去年底登陆创业板时说，上市使他更有安全感。这句话如果用在孙宏斌和尹明善身上，则再合适不过了。孙宏斌，曾被柳传志送进监 狱、曾公开叫板王石的地产猛人，最近几年甚是低调，从顺驰到融创，孙宏斌曾三次尝试将自己的公司推到资本市场上，结果屡战屡败，直到今年10月，他第四次 的试水终于成行，融创中国在香港成功上市，庆功宴上，他大醉酩酊；尹明善，这位年轻时曾有过多年的铁窗生涯，54岁才开始创业，如今72岁高龄的老人执掌 的家族企业力帆股份终于11月底挂牌上市，和由于妻儿关系微妙，力帆将来可能引起控股权之争的危险相比，上市本身让尹明善更有安全感。至于12月21日， 尹氏家族的帐面财富为95亿元。
同样是寻找安全感。福建首富、新华都集团董事长选择的是一种“减持套现-财务投资-捐出股份”的形式，这种“三步走”成立信托基金的形式，显示出陈 发树的策划团队精湛的资本腾挪之道。他的老乡、福耀玻璃董事长曹德旺也曾在去年出宣称巨额捐股，但最后通路不畅，最后选择于今年4月，通过上海证券交易所 以大宗交易形式套现福耀玻璃约9亿元，然后与福建慈善总会签约了一纸同额度的捐赠协议。
孙宏斌和尹明善式的上市筹资，曹德旺般因儿子不愿接班而捐股做起慈善，以及像陈发树一样做起“风险慈善家”，是民营富豪动用资本杠杆为自己现实或内心的不安全感寻找栖息地的三种典型类型。
与上述情形有所不同的是，英利集团董事长苗连生选择以“散财”的形式声东击西、寻求安全感，他于今年6月甩出逾2亿元的巨额广告费，买下64场世界 杯足球赛每场8分钟的注意力效应，媒体轮番报道和热议，他算是打了一场漂亮的营销仗。事实上，他的另一个目的，是通过造势，达到抵抗与自己有渊源、但现在 已是仇敌的同城国有企业天威保变的排挤的目的，这与两年前杜双华为抵制山东钢铁的并购而在汶川地震时高调捐出1个亿的作法异曲同工。
马云也有缺乏安全感的时候，他也知道什么该争什么不该争，以及如何去争。对于支付宝，他说了一句发人深省的话“如果国家有需要，我准备（将支付宝）随时献给国家。”
政商关系“拐点”
中国民营企业家处理政商关系的类型大致有四种，第一种是“伴君如伴虎型”，外表风光，却常心生唏嘘；第二种是“同床共枕型”，利益勾结，共谋“大业”；第三种是“不倒翁型”，环境恶化抑或决策失误后，总有“贵人”相助；第四种是“紧松分明型”，各有所需，但从不越界。
四种类型虽风格各不相同，但因为政界关系边界不好拿捏，参与者无不常如履薄冰、噤若寒蝉。可是到了2010年，一种奇怪的现象发生了，那便是有的“沦陷者”不但安然无恙，反可能愈挫愈勇。譬如今年被曝涉入黄光裕案和力拓案的一些企业与企业家。
涉入力拓案的两位民营钢铁富豪——日照钢铁创始人杜双华和荣程钢铁董事长张祥青，前者称力拓前雇员王勇曾向他索贿900万美元，力拓前职员则坚称是 “借款”而非索贿，杜双华最终相安无事；后者亦然。当一个行业几乎要集体沦陷时，有罪会被定义为原罪，进而等同于无罪。张祥青今年9月参加夏季达沃斯论坛 里称“中国钢铁业没有真正的领军者”，这句话可以从多个层面去理解。
黄光裕案牵出郭京毅案，而郭案的审理将新奥集团、苏泊尔等涉案企业也拖出水面。新奥集团是民营燃气巨头，创始人为王玉锁，美国能源部门朱棣文 2009年中来中国，还专程到新奥参观，它的被曝涉入郭案并未对其产任务影响，反在资本市场上更加顺风顺水──新奥燃气更名为新奥能源后，股价不断攀升， 机构增持，最近又拿地扩张；苏泊尔及其董事长苏显泽亦如是，几乎没有受到案情的任何影响。
不管是民营企业家腐蚀了官员，还是官员用权力的过分伸张逼迫企业家出此下策，中国特色的政商关系情势，可以说到了一个“拐点”，必须引起足够重视，否则市场经济的秩序和企业家精神有遭颠覆之势，这并非危言耸听。
恶性对决何时休
如果说这一年中最令人感触的，则属许多行业龙头企业内部或之间恶性竞争的手段全部摆到台面上，有的是迫不得已，有的则是早已按捺不住，而个中的奇招 怪招则一一现出原形。代表企业有国美电器、土豆网、谢瑞麟珠宝，以及腾讯与360（奇虎）、伊利与蒙牛、盛大与百度、京东商城与当当网等对决案例。
国美电器控股权之争中黄光裕与陈晓的争斗，土豆网上市前诉讼中王微与前妻杨蕾的纠纷，以及谢瑞麟10亿港元的股权争夺战中谢氏父子的反目成仇，是中 国民营企业最容易跌倒的三块“沼泽地”，其中以国美控股权之争为最，如果说娃哈哈和达能之争是近十年来最具典型意义的内外资联姻企业的火线对抗，那么黄陈 之争就是最具典型意义的民企创业人与职业经理人之间的最激烈交锋。庆幸的是，在9月底国美命悬一线的临时股东大会上，两者并没走向决裂，而是选择各退一 步，于是贝恩资本成为最大赢家。问题在于，这场战争并没结束，硝烟可能会在未来一个不确定的时刻再起，而一旦有政治元素掺杂其中，结局将更难预料。
2010年可圈可点的几起兄弟企业恩怨案例，则是上述四对对决者。腾讯和360之间的战争闹得满城风雨，最后工信部出来调停并让两家企业分别写了 “检查”。比两家企业掌门人马化腾和周鸿袆双输结果更重要是，人们看到了这场战斗当中几乎所有的污秽与攻击，两人特别是平时极为低调的马化腾的应战战略、 战术、气场和姿态，悉数上了台面，人们的探讨于是开始超出对抗本身，而是“互联网一哥应以怎样的姿态和方式参战最为得体”诸如此类。
伊利和蒙牛对决是这一年秋天，令整个乳制品行业蒙羞的一起事件。这一事件当中，有极端恶性的行业混战，有行政力量的保驾护航，更有贼喊抓贼的滑稽之 戏。三聚氰胺后刚刚恢复的行业元气，几乎就被这场对决消耗贻尽。这事件当中最令人唏嘘的是，蒙牛恶性竞争遗风来自牛根生时代，而如今的蒙牛的东家是央企中 粮，且就在伊利蒙牛齐被诟病时，牛根生控股的另一家公司现代牧业赴满上市计划，丝毫没有受到影响。
相比之下，盛大文学CEO侯小强与百度死磕，京东商城CEO刘强东与当当网总裁李国庆大搞价格战的辐射面要小得多，但它们争执的话题同样不可小瞧。 一个事关版权，一个事关生死（“封杀”），终归是事关生死。尽管京东和当当的征战，消费者得了实惠，但是一切利用“影响力权力”施暴的行为都不是理性行 为，因为它改变潜规则的同时形成了新的潜规则。
不过，换过角度来看，当所有明的暗的善的恶的内部或外部的竞争与对抗都成为公共话题，成为人们茶余饭后的谈资时，或许意味着蜕变的时机成熟了，这种 蜕变的名字叫“破坏性开采”，尽管暂时乌烟瘴气，但如果能够引起所有人的关注，且大多数人或决定性的人物没有用脚投票，那么这烟气总会消散，新的商业文明 会显露头角。马云对新商业文明的定义是“让诚信的商人获得比没有诚信的商人更大的利益。”
（本文部分内容来自作者出版的新书《他们比你更焦虑：中国富豪们的隐秘忧伤》。）
2011年終盤點之網遊篇：類型多元 渠道變遷
http://news.imeigu.com/a/1323969671131.html
網易科技訊 12月15日消息，歲末年關，回首2011年網遊行業，雖然依舊喧囂不斷、炒作不止，但細細品來，已經有了一些細微的變化。網易科技將從產品、渠道、資本和行業幾個角度，盤點2011網遊行業之現狀與變化。
產品類型：從MMO一枝獨秀到全面開花
代表事件：暢遊代理EA《戰地風雲OL》、空中網代理《坦克世界》、頁游及手游公司崛起、藍港等公司試水微博遊戲等。
解讀：MMO曾經是國內網遊的代名詞——拚殺快感、劇情代入感、東方元素，尤其是與道具模式的天然契合，易於為遊戲公司創造價值。MMO，尤其是武俠類MMO成為近十年來網遊的主旋律。但從今年開始，這條主線有了些許變化。
這個變化包含兩個層面，一是今年FPS（第一人稱射擊類遊戲）異軍突起，成為MMO重要補充，並結束了長期來《穿越火線》一家通吃的局面。據網易科 技瞭解，今年國內主流廠商自研或洽談代理的FPS作品至少三四十部，明年將迎來井噴；第二個層面是，玩家的遊戲需求越來越輕，傳統的、重度MMO不能滿足 他們的全部需求，頁游、手游甚至微博遊戲開始共同分割用戶的碎片時間——縱觀主流遊戲公司財報，PCU（最高同時在線人數）下滑成為大趨勢，但同 時，ARPU多增長。
市場渠道：海外與次級市場並舉
代表事件：巨人遊戲下鄉（後叫停）、完美海外營收佔比首超四分之一、盛大向東南亞、歐美市場全面推廣《星辰變》等
解讀：早期網遊是與網吧——尤其二三線城市的網吧緊密捆綁在一起的。隨著個人電腦的普及和遊戲公司的充分競爭，二三線城市構成的網遊主體市場逐漸飽和，遊戲公司繼續發展有兩個選擇，一是走出去，打海外市場；二是隨網吧渠道下沉，做五六級市場（縣市級甚至鄉鎮）。
雖然完美、暢遊等等多家已經拓展海外市場多年，但從營收方面來看，效果仍不理想：幾家在海外市場的主要收入來自東南亞等地緣和文化接近的區域，歐美市場對國內主流的劍俠題材接受度偏低，很難形成影響力，黏著度低，營收自然不理想。
海外走的很艱難，次級渠道將會成為一個重要的通路。雖然巨人這一出幾天便被叫停的「網遊下鄉」在大多數人看來有點行為藝術，炒作成分居多。但其實不需多久，渠道下沉都將會被納入各家遊戲公司重點考慮的範疇。
資本市場：私有化、上市門檻和密集投資
代表事件：盛大私有化退市、5173上市受阻、騰訊年內投資近百億、九城投資CrowdStar、完美收購Cryptic Studios等
解讀：資本市場開始對遊戲概念說「No」：不算以「兒童在線娛樂」（非兒童遊戲）概念流血上市的淘米，年內再無國內遊戲公司成功IPO，遊戲虛擬物品交易平台5173更是在臨門一腳時受阻。
進門難，而已經進門的公司日子也不好過——低估值、低成交量表現出資本市場的熱情轉移，這份冷淡甚至讓盛大決定私有化退市（其中也包含因「集團折扣」現象希望分拆子公司上市的因素）。不過盛大產品線龐雜，可拆分上市的業務較多，私有化並不會被其他公司效仿。
除了估值低，遊戲公司另一個普遍共性是：離現金流近，現金儲備金額巨大。巨人選擇了分工，網易回購股票，騰訊、完美、九城等則選擇用賬面現金投資 ——騰訊僅今年用於投資的現金支出高達百億，超過其年內經營現金流入（註：除股權投資，投資現金支出還包括土地、設備等固定資產的投入）。
行業現狀：洗牌與自我救贖
代表事件：金山換帥及子公司MBO、聯游合股防止退市、久游裁員及數款遊戲停運、頁游開發商爍洲破產清算
解讀：2010年年底，多家主流遊戲公司被曝裁員、調整，今年上半年也延續了這一局面。在網易、騰訊、盛大等一線公司營收穩步增長、 份額逐漸擴大的同時，一些中小型遊戲公司也步入艱難的轉型期：久游大幅裁員，董事局主席王子傑另起爐灶；上海游趣運營部門整體裁撤，轉型研發外包；資方斷 糧龍游，砍掉研發團隊轉型純代理；爍洲破產清算。
另一些公司則在不同層面開展自救：金山旗下各子公司相繼完成MBO，實現高度自治；空降張宏江、尋回雷軍並引入騰訊作為戰略投資方；聯游幾近退市邊緣，唐駿通過合股拉升股價，避免退市。（李好宇）
(本文來源：網易科技報導 )
2011在線旅行盤點：競爭慘烈 各出奇招
http://news.imeigu.com/a/1325231865833.html
近年來，在線旅遊行業的競爭者不斷增多，淘寶強勢進入旅行預訂領域，京東開通機票業務， 除了幾大電商開通旅行預訂業務外，各大互聯網巨頭也正紛紛進入該市場，試圖有所斬獲，5月騰訊斥資8440萬美元購買16%藝龍股份，6月百度更是出資 3.06億美元注資去哪兒，而其它在線旅行公司也紛紛贏得風投的青睞，獲得巨額投資（見下圖）；另一方面除了來自同行業的競爭外，各大酒店和航空公司直銷 能力的不斷加強，以及其自身的直銷電子平台的不斷完善對OTA的在線分銷佣金模式造成較大衝擊，中國在線預訂市場競爭正變得日趨激烈。
在美國上市的攜程、藝龍以及傳出明年將赴美上市的去哪兒在2011年都推出了那些新項目、新產品來面對慘烈競爭？本文將對攜程、藝龍與去哪兒的2011年做一個簡要盤點。
攜程：依賴自己的「大而全」 強化服務質量
2011年對於攜程來說過得很艱難，各種在線旅行新模式的衝擊，價格戰的壓力，去年世博拉高的基數使得攜程今年財報數據略顯難看，其股價也從去年12月31日的40.45美元跌至今天的23.07美元（2011年12月27日），接近腰斬。
（攜程過去一年股價走勢圖）
攜程當然沒有束手待斃，在2011年其不斷的延伸自己的業務鏈條，推出各類新型的酒店預訂模式，大舉進軍中小企業商務差旅市場，攜程希望依賴自己的「大而全」，不斷提供更多更優質的服務，來捍衛自己的王者地位。
攜程2011年盤點：
一、 攜程不斷向上下游擴展，進一步完善其「一站式出行服務提供商」定位。攜程年初投資了訂餐小秘書並在3月推出了自己的美食頻道，涉足網上訂餐業務；4月攜程 整合其原有旅行社區，成立了旅行點評網站驢評網，將機票酒店等預定業務與UGC分離開來；7月攜程推出了高鐵頻道，為消費者提供高鐵和動車的預定服務；7 月攜程獲得《經營保險代理業務許可證》，成立攜程保險，提供各類旅行保險產品。
二、 看重中小企業商務差旅市場，發力第四支柱。攜程方面給予商務差旅的定位是「中小企業商旅業務將成為攜程發展的新動力」。攜程為何如此看重這塊市場？原因有 三，一、中小企業商旅業務規模龐大，達千億級別，而目前差旅管理主要針對大型企業，國內針對中小企業的商旅管理幾乎是一片空白；二、和大型企業相比，中小 差旅管理對於OTA的要求更高，需要龐大的線上線下資源，充分開拓這部分市場，能形成有效的競爭壁壘；三、攜程從2006年開始便做差旅業務，具有先入者 優勢。
三、推出團購、惠選酒店頻道等新型酒店預訂模式。儘管會對自身的佣金模式 造成影響，攜程還是在5月推出酒店團購特惠頻道，正式加入到了酒店團購的廝殺中。12月，在「神秘酒店」的基礎上，攜程推出了「惠選酒店」，採用模糊預訂 模式，打算憑藉新穎奇特的酒店銷售模式來加強自己酒店的銷售能力。
藝龍：在消費者談話的地方做生意
藝 龍認為消費者談話的地方就是生意發生的地方，現在消費者在那裡談話？在QQ、微博、人人等社交工具上，所以藝龍2011年積極的在社交平台進行佈局，在 QQ團購平台上銷售酒店、和人人合作探索新型旅行產品，努力經營微博、QQ空間上的官方賬戶，在微博上推出@訂酒店等服務。藝龍希望通過在社交工具上的營 銷，塑造出「訂酒店，上藝龍」的品牌效應，同時開闢社交網絡這個新的流量入口，以擺脫百度、去哪兒等搜索引擎對其的箝制。2011年藝龍繼續專注於酒店網 上預訂，截止本年Q3季度藝龍在線酒店預訂比例已經佔全部酒店預訂的60%左右。
在 過去一年，藝龍的股價從2010年12月31日的19.8美元下滑到現在的（2011年12月27日）13.25美元，下滑幅度約為33%，11月母公司 Expedia從人人公司手中購買其在藝龍公司的全部股份，隨著Expedia不斷對其進行增持，藝龍目前的交易量相當的小，日均交易量僅為1.37萬。
（藝龍過去一年股價走勢圖）
藝龍2011年盤點：
一、專注線上業務，強化酒店預訂業務的核心地位。酒店業務在其營收佔比逐步提高，截至藝龍Q3財季，酒店業務營收佔比達到了72%，機票預訂的比例下降至 19.2%。藝龍酒店網上預訂比例逐步增長，本年度內其在線酒店預訂歷史上首次超過呼叫中心酒店預訂。同時2011年藝龍推出了「今日特價」和團購客房狀 態查詢及預約等新型酒店預訂模式。
二、藝龍與騰訊、人人等公司進行深度合作。5 月騰訊對藝龍進行戰略投資8440萬美元，目前雙方的合作主要在三個方面，一是在tuan.qq.com，藝龍主要提供酒店產品；第二是QQ的旅遊預訂頻 道，藝龍的酒店可以在上邊直接預訂；第三關於騰訊網的旅遊頻道上旅遊的內容合作。藝龍和人人則建立合資公司，共同探索新的旅行產品。
三、積極利用各類社交網絡進行品牌營銷。藝龍在過去的一年中充分的利用新浪、騰訊微博、QQ空間等社交工具提高自身品牌知名度和擴大用戶覆蓋面，截至9月30日，藝龍旅行網在新浪及騰訊微博總粉絲數量超過200萬，位列國內企業微博總粉絲數第一名。
去哪兒：咄咄逼人的革命者
去哪兒，旅遊垂直搜索平台，以一個革命者的姿態登上在線旅遊行業的舞台，無時無刻不在給傳統霸主攜程製造麻煩，6月時發動「去攜大戰」，11月又高調到攜程總部挖人，年末一份數據報告又引發了雙方的新一輪口水戰。
以 去哪兒為代表的搜索比價模式的出現使得旅遊產品在價格上越發透明，讓攜程這類中間商無法在價格上佔據絕對優勢，搜索比價平台從攜程手中搶奪了對價格敏感的 用戶，迫使攜程更加強調服務而不是價格，以留住那些對價格不是太敏感的中高端用戶。而搜索比價平台對用戶天然的吸引性使得去哪兒在人均月度訪問天數、網站 日均覆蓋等指標上要高於攜程，比價平台對用戶的天然黏性也是傳統OTA對搜索平台大為忌憚的原因之一。
為了獲取更大的價值和利潤，去哪兒也在不斷的轉型中，今年推出了不少酒店預訂新模式，參與到預訂環節中，去哪兒在過去一年慢慢的從一個單一的搜索平台向垂直搜索+OTA的混合模式演進。
去哪兒2011年盤點：
一、去哪兒獲得百度3.06億美元投資；2011年在線旅遊行業最具影響力的事件便是百度入股去哪兒，成為其第一大機構股東。通用搜索+旅遊垂直搜索的結合進一步強化了去哪兒在旅遊垂直搜索領域的優勢地位。
二、推出「團購」、「越獄」、「夜銷」等酒店預訂模式，深度介入預訂交易。在早先推出酒店直通車後，近年來去哪兒又和酒店合作推出團購、越獄等預訂新模式，去哪兒開始融入越來越多的傳統OTA元素。
三、 加大在無線領域的投入。在獲得了百度的投資後，去哪兒方面計劃斥資一億美元投入無線業務，去哪兒在年內也率先實現了在線支付購買機票功能，去哪兒CEO莊 辰超也表示，未來三至四年內，去哪兒網有可能發展成一家無線公司。網絡服務的無線化被視為在線旅行行業的第二次變革機遇，除了去哪兒外，藝龍、攜程等在線 旅行商在2011年也都加大了這塊的投入，以搶奪無線網絡這個在線旅行行業的新入口。
2011 年整個在線旅行行業熱鬧非凡，行業集體獲得資本的熱捧，去哪兒傳出明年將赴美上市，Expedia拆分TripAdvisor上市，酷訊和到到為 TripAdvisor旗下資產，各種新模式新應用層出不窮，整個旅遊業大環境也是利好消息不斷，2012年，相信消費者能從在線旅行行業中獲得更多的實 惠與便利。
企業盈利來源盤點 王海平
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01011q3p.html
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盈利策略
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薄利多銷（爭）：低銷售淨利率、高淨資產周轉率
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囤積居奇（無爭）：高銷售淨利率、一般淨資產周轉率
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價格戰
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品牌戰
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人為限量
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供不應求
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盈
利
來
源
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差價模式
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供產銷（生產優勢）
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格蘭仕
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格力電器
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貴州茅台
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經銷代理（渠道優勢）
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沃爾瑪
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茅台經銷商
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虛擬經營（研發品牌優勢）
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戴爾
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美邦服飾（OEM）
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LV、Prada（大部分代工）、蘋果（富士康OEM）
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服務費模式
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非平台
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酒店、旅遊等
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商業平台
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騰訊、新浪微博、人人網、京城俱樂部、M1NT等
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公用平台
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水電氣路港口機場、通信網絡公用事業等
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租金模式
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高邊際成本
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商業地產：小商品城、海寧皮城、商舖、寫字樓、部分百貨商場
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低邊際成本（趨於零邊際成本）
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網上商城：阿里巴巴、淘寶商城（天貓網）等
廣告展位：新浪網等絕大多數網站、報紙等
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佣金模式
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佣金提成
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證券公司經紀業務、藝人工作室、地產中介、拍賣行、搜索聯盟、淘寶客等
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記帳盤點陷阱 每年多存下1倍錢
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一本帳本，其實就是幫你盤點陷 阱，並且避開它們的最好工具。專門幫人做理財規畫的暉捷財務規畫顧問總顧問黃信維，就深深體會到記帳的好處。 五十八年次的黃信維原本是德盛安聯人壽營業處總監，五年前轉職創業成為理財顧問，透過記帳，做好收支管理，雖然現在年收入比以前少了三分之一，但是每年存 下來的錢卻多了一倍，而且輕鬆愉快。 黃信維最初記帳，是因為發現退休金不夠，「自己以前收入還不錯，也有先存後花的概念，但是居然還是存不夠錢。」 開始記帳，讓他重新檢視自己的生活，日常生活開支、儲蓄和投資、保險這三大項占收入的比率是七五％、一五％和一○％，而他發現自己過去在食、行、育樂的消 費過多。他的目標是，要把日常生活開支調整成五○％，儲蓄和投資占四○％，而記帳就是協助他達成目標的工具。 舉例來說，過去「吃」就是他很大的一筆開銷，開始記帳之後，他問自己：「吃的目的是什麼？求飽？還是求好？」 餐飲支出大幅降低六成 他說，以前天天吃好的，吃到最後都沒感覺，只是習慣。現在，早餐在家吃，午餐在公司附近吃、盡量簡單，晚餐吃前一天晚上太太準備的便當，一樣吃得飽。而且 假日才帶家人去餐廳用餐，這樣帶來的滿足感，遠遠超過從前天天吃好料的時候。他避開了「鈍感效應」的陷阱後，每個月的餐飲支出大幅降低了六成。 「行」的方面，過去一個月下來，油錢加上停車費等雜支，花在車子上至少一萬五千元。他也知道開車、養車費用高，但就是習慣，也沒想過去改變，直到記帳以 後，所有的支出都化成數字，讓他發現習慣的代價這麼大，開始想克服「自我因循」效應。 現在他把「行」的月預算控制在四千元以下，還讓自己習慣走路，並賦予這新習慣意義：「多運動還兼具減肥效果。」 甚至對於娛樂的支出，他也有很大改變。 砍俱樂部、健身房三十萬會費 黃信維說，做保險的都需要交際應酬，加入俱樂部、聯誼會、辦健身卡，拓展人脈，一年花個二、三十萬都不覺得過分，當時的他視為理所當然，其實是被「定錨效 應」深深影響了。 但現在，他看著帳本，總會回頭問自己，這麼做的效果是什麼？要達到什麼目的？他真的在那裡建立起深入的友誼嗎？ 答案若是否定，那麼，到家裡旁邊的公園打太極拳，反而能夠和拳友有比較深入的往來，不但兼顧自己的休閒和運動，也開拓了事業上的機會。一年不到兩千元的支 出，效果不是更好？ 帳本，就像是一面鏡子，幫黃信維重新檢視了自己。 而且，這對他而言，並非痛苦的過程，因為他若能藉此多避開一些消費陷阱，就能有更多「盈餘」，等到年終時，可以帶家人去旅遊，「如果一直都很省，也會走不 下去。」 這應該就是帳本之於我們所有人的真正意義，我們不是要透過記帳盲目省錢，而是要透過記帳，盤點每筆消費背後的意義。它，將協助我們拿回金錢主導權，並且， 更為自由！ 【延伸閱讀】方便再記，打破難持續魔咒 記帳就像減肥一樣，要開始不難，但難在持續，很多人都在距離它可以養成習慣前，也就是二十一天之內，就放棄了。 要打破這個魔咒，方法就是——讓它變得很簡單。 秘訣一：不用逼著自己每天記帳。日本會計師森安理惠在《不必忍耐也能存到錢》一書中提到，輕鬆記帳的第一個訣竅就是「不用每天記錄」。能每天記帳很好，不 能的話，在能記錄的時候記錄，才能保持輕鬆，不容易有挫折感，進而持續。 書中建議，只要有「何時會進哪筆錢、何時將錢花在什麼事情上」的資料即可，如銀行帳戶、信用卡、發票、收據等，先留下來，等有空或方便時，再記錄即可。 秘訣二：別要求太完美。你可以依據自己的習慣列出項目，例如，只要列出「餐飲費」，不用細分米飯、肉類、蔬菜等。甚至，只要充分管理自己在意的部分，其餘 也是通通列入其他類別即可，「不要一開始就要求完美，才是持續下去的不二法門。」 即使一開始有很多項目列入其他，只要日後這個項目的金額漸漸變少就好，帳本來就可以一直改善進步。 請記住，帳本，無好壞之分，只有它對你幫助多少的差異而已。 （文●黃玉禎） | ||||||
海外上市公司私有化盤點：「退」一步海闊天空？
http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-15/0NNDA3XzQ1NTI0Nw.html6月6日，阿里巴巴集團宣佈旗下B2B上市公司阿里巴巴網絡（01688.HK）於6月8日停止交易，6月20日正式退出香港聯交所。
這一消息再一次將大家的眼球拉攏至「中概股私有化」。
一年前的5月30日，本報曾報導《海外上市孤兒回歸潮》，曆數多家中概股，試圖從境外交易所退市，回到香港或A股上市。如今一年過去，有些宣佈退市的中概股沉寂無聲，有些已經宣告失敗，還有知名如盛大網絡、阿里巴巴網絡加入這一陣營。
知名如盛大網絡、阿里巴巴集團，一進一退之間，賬面盈利不說，還得到額外的實惠。但大部分中概股公司，面對資本卻沒有這種議價能力，上市退市對於他們是個虧本買賣。
深 創投浙江大區總經理尹於舜認為：「今後可能有更多的海外企業要加入私有化大軍。相比去年中概股被獵殺時，現在國外市場的情況更糟糕，中國企業的股票也跌更 多了。現在有20多家中概股的股票不到1美元，長期不到1美元的只能退市；還有七八十家的股票不到2美元，這些也岌岌可危。這種情況下，股票流動性不好， 再融資功能形同虛設。企業上市後白白花錢維護，既募不到資，品牌效應也出不來，只能退市。」
那麼，這些中國企業去海外交易所上市、退市，得失幾何？
盛大：陳天橋在下一盤很大的資本運作之棋
國內IT界，論深諳美國資本市場，陳天橋若認第二，估計沒人敢稱第一。
2004 年5月，盛大網絡（SNDA. NASDAQ）挾「中國網遊第一股」，登陸納斯達克。最終發行1385萬ADS（美國存托股票），單價11美元，一共融資1.524億美元。美國存托憑證 常見於非美國公司在美國上市，往往1ADS等於一定數額的普通股，不同公司的換算比例不一樣，一般在IPO之前就已定好、未來不會改變。
那時的美國股市不是特別景氣，為此盛大網絡較原計劃削減了40%的融資額。但這並不妨礙其董事長陳天橋於次年登上福布斯內地首富之位。彼時陳天橋不過32歲，身家是150億元，一時風光無兩；而他資產的主要部分，正是和妻子、弟弟一起持有的盛大網絡六成的股份。
自 此，陳天橋開始了他在納斯達克自由出入、如入無人之境的旅程：2009年和2010年，他分別通過分拆和收購，又得到了2個絕對控股的上市公司：盛大遊戲 （GAME. NASDAQ）和酷6傳媒（KUTV. NASDAQ）。2011年下半年到今天，他一邊將盛大網絡私有化，一邊推行盛大文學分拆上市。
可以說，從2009年到2011年，陳天橋很忙，忙於上述一系列資本運作。那盛大網絡的一進一退之間，陳天橋的收益到底如何？
在 今天的時點看，決定陳天橋成敗的，正是他在2009年將盛大遊戲分拆上市。而後來的種種跡象顯示，陳天橋這一年開始推行「網絡迪士尼」2.0版：將旗下各 業務分拆上市，亦可以收購其他公司補充業務線，母公司盛大網絡將作為控股公司。盛大遊戲的上市，是他計劃中最重要的一步。
2009年的陳天橋和盛大網絡，稍稍有些尷尬。自2004年盛大網絡IPO後，陳天橋致力於打造「網絡迪士尼」，並為此進行諸多佈局，其中最令人記憶猶新的當數他力推機頂盒。然而，他的這些舉措要麼失敗，要麼未能得到真金白銀的回報。
瑞士信貸次年的一份研究報告指出：傳奇系列遊戲，在2009年為盛大網絡貢獻了70%以上的營收。以前，陳天橋正是靠代理傳奇遊戲賺得盆滿缽滿，並因此成為中國網遊第一股。但五年過去，盛大網絡還是只有這一板斧。
2009 年9月，盛大遊戲（GAME. NASDAQ）登陸納斯達克市場。盛大遊戲原計劃發行6300萬ADS，其中有5000萬ADS由母公司盛大網絡出售，預計發行價為10到12.5美元。 不料投資者廣為追捧，最終發行價定在上限12.5美元，盛大網絡追加出售2050萬ADS。
海外上市公司私有化盤點：「退」一步海闊天空？
結果是，盛大遊戲募集資金1.625億美元；盛大網絡售舊股獲得8.81億美元現金。一共融資10.44億美元，為當時的中國企業美國融資規模之最。
陳天橋為此付的對價僅僅是出讓盛大遊戲29%的股權，他依然對盛大遊戲絕對控股，同時擁有盛大遊戲96%的投票權，所以，盛大遊戲成為了公眾公司，盛大網絡獲得8億多美金，但盛大遊戲基本還是陳天橋說了算。盛大網絡當年財報顯示，其現金多達16億美元。
同 年7月，盛大網絡的子公司出資4620萬美元，收購華友世紀51%的股權，隨後由華友世紀出面收購酷6網，這一收購是通過華友世紀向酷6網股東發行股票來 完成，相當於陳天橋沒花一分錢，只是用部分華友世紀的股權，換得酷6網的全部股權；2010年，盛大網絡出資3700萬美元收購華友世紀的原有業務，於是 華友世紀這一上市公司中，只剩下原酷6網。這樣相當於酷6網借殼上市，後來公司更名為酷6傳媒，股市代碼也變更為KUTV。
粗略一算，陳天橋出資8000多萬美元，得到了原華友世紀的業務，並多了一家控股的上市公司酷6傳媒。
2010年，陳天橋為盛大網絡兩家子公司杭州邊鋒和上海浩方做VIE結構。計劃由他家族控股的盛大娛樂控股這兩家公司，未來分拆上市。這兩家公司早在2004年，即已為盛大網絡以不超過2000萬人民幣的價格收購。
但後來陳天橋放棄了這兩家公司的上市。於今年4月，將兩家公司賣給浙報傳媒（600633.SH），一共作價34.9億元人民幣。
2010年，陳天橋還在運作盛大文學的分拆上市。這才有2011年4月公告，盛大文學將分拆上市。此後盛大文學幾次提交上市申請，無奈美股表現不佳，中概股的大環境更是險惡，盛大文學的上市計劃一再推遲。
在 上述收購、分拆、籌備上市的同時，陳天橋沒忘回購盛大網絡的股票。公開信息顯示，2010年第四季度盛大網絡回購了110.5萬份ADS，2011年上半 年回購48.81萬份ADS。他想私有化盛大網絡，應該是2010年四季度就開始籌備。這期間盛大的股價大部分時候在50美元以後，回購這部分ADS，支 出不會超過1億美元。
2011年10月，陳天橋正式宣佈將私有化盛大網絡。隨後，他公佈回購方案：他和妻子、弟弟籌集資金，以每ADS41.35美元的價格，回購中小股東持有的1788萬份ADS，這一價格相較市價高出24%，陳天橋家族一共需要支付7.36億美元。
業 內認為，這7.36億美元中，約有2億美元，是來自盛大遊戲的分紅。2012年1月，盛大遊戲進行了前所未有的派息行動，總共分紅金額為2.89億美元， 這一金額，正好跟盛大遊戲2011年持有的現金2.91億美元吻合。而陳天橋家族此時仍持有盛大遊戲七成的股份，所以他們獨得分紅2億美元。
盛大網絡的退市非常順利。2012年2月，距其首次公告私有化，僅僅過去4個月，其私有化工作就基本完成。這是「劉翔速度」——上海一位從事過此業務的律師告訴記者，退市就算是順利，也要半年多，大多公司退市要一年，且不乏公司遭遇各種非預期因素，因而拖更長時間。
上 面是盛大網絡在納斯達克的八年。這八年，陳天橋IPO時募資約1.52億美元，出售盛大遊戲舊股得到8.81億美元，最後回購用去不超過8.36億美元； 如果扣除盛大遊戲分紅的2億美元，陳天橋僅賬面就獲利約4億美元。而且，盛大網絡IPO時的最主要業務，實際上就是今天的盛大遊戲，它依然是上市公司，陳 天橋依然是它的絕對控股大股東。
所以可以說，陳天橋通過分拆盛大遊戲上市，再私有化盛大網絡的資本運作，最終賬面獲利4億美元，絕對控股上市公司盛大遊戲，並將盛大網絡除遊戲以外的所有板塊收入囊中。
阿里巴巴：馬云平進平出？
如果以武功路數來比喻，那麼陳天橋在資本市場的做法，像是「劍宗」，招式繁複，令人眼花繚亂；而馬云則屬「氣宗」，化繁為簡，他主要將內功修煉至爐火純青，這樣招式再基本，都有極大的殺傷力，甚至可以一招制勝。
所以，同樣做私有化，陳天橋的思路是將各子公司分拆上市，母公司作為控股公司收歸己有；馬云的手法是將子公司阿里巴巴網絡私有化，然後和淘寶、支付寶一起，以「大阿里」（業內俗稱，即阿里巴巴集團）整體上市。
馬云的內功是中國電商的絕對老大淘寶和佔據電子支付半壁江山的支付寶。
所 謂「一招制勝」指「大阿里」的估值。5月份，阿里巴巴集團和雅虎集團達成協議，阿里巴巴集團出資回購雅虎集團持有的阿里巴巴20%股權。這樣，雅虎集團不 再是阿里巴巴集團的大股東，馬云等創始人拿回「大阿里」的控制權，之後便可以啟動上市流程。回購協議中，定下了阿里巴巴集團的估值下限：350億美元。
這一估值頗得業內人士的認可，甚至不乏人認為，阿里巴巴集團正式
上市時，估值或許高於這個數。如果「大阿里」上市時市值為350億美元，那麼阿里巴巴將是中國第三大IT公司，僅次於騰訊和百度。IT業內早將馬云、馬化騰和李彥宏合稱「互聯網三巨頭」，屆時這一番號也更為名正言順。
從去年到今年，馬云的重頭戲是支付寶的控制權之爭、從雅虎集團回購股權。相形之下，私有化阿里巴巴網絡，只是馬云整個計劃中的小手術。
今年2月，阿里巴巴集團宣佈，向其在香港上市的子公司阿里巴巴網絡的董事會提出私有化要約，回購價為每股13.5港幣，這一價格較市價溢價46%。為此，阿里巴巴集團將支付給小股東近200億港幣。
巧合的是，2007年11月，阿里巴巴網絡在港交所上市時，其發行價也是13.5港幣。當時阿里巴巴網絡是天大熱門股票，申購資金凍結4500億，超額認購240倍。上市當日被熱烈追捧，收於39.5港幣。阿里巴巴網絡得以融資130億港幣。
由於當初發行價和今日回購價一致，所以馬云應該是「平進平出」，那為什麼回購總價比當年融資額多出60多億？
北 京金石致遠資產管理有限公司CEO 楊天南分析：「想來只有一種可能，市場上流通的股票數量增多了。但是在此期間公司沒有增發新股，既然如此，這些多出來的新增流通股來源只有一個：原有大股 東出售舊股。以此為線索，人們至少能查到的是：2009年9月的公告，馬云出售1300萬股，價格為21港元/股。」
簡言之，這次阿里巴巴集團要多出60多億，是因為過去四年多里，他們出售了4億多股票。所以，阿里巴巴集團在一退一進之間，賬面損益不大，主要取決於他們出售股票時，是高還是低於13.5港幣。
此 外，楊天南指出，阿里巴巴集團將阿里巴巴網絡賣給公眾時，公司全年營收13.6億元人民幣，買回時全年營收64.2億元，增長3倍多；賣給公眾時，公司全 年淨利潤2.2億元，買回時淨利潤17.1元，增長6倍多；賣給公眾時，公司擁有現金4.4億元，買回時公司擁有現金116.5億元，增長25倍。「所 以，馬云是平價買進一個淨利潤增長了6倍多、現金增長了25倍的企業。」
對於投資盛大網絡和阿里巴巴網絡的股民來說，一位私募基金人士的話可以總結：「巴菲特和李嘉誠大多時候都是低買高賣，所以做他們的交易對手很倒霉。」
中小公司：得失各異
陳天橋、馬云能在資本市場運籌帷幄，背後很大一部分原因是：他們的公司是交易所和投資者都喜歡的公司，所以他們具對資本議價能力；而那些非知名公司、或是境外投資者不看好的公司，擠去境外上市，卻大多比較尷尬。換言之，前者是去添彩，後者是去沾光，待遇怎麼會一樣？
而這其中最尷尬的，當屬當初不是通過IPO，而是通過借殼、反向收購等方式去上市的。這些企業，當初就沒有募集到多少資金，本只是「陪太子讀書」；今日要退市，卻必須支付相當的退市成本。
東南數碼股份有限公司（以下簡稱「東南數碼」）是其中的一員。
東 南數碼2008年1月登陸AIM（倫敦證交所第二板交易市場，相當於英國創業板），登陸的方式是引入（introduction），沒有募集資金。一位曾 在倫敦從業的律師告訴記者，這種方式不是上市（go public），而相當於被陳列（be listed）。也就是一個公司的股票已經被公眾持有，並超過法定比例，就可以到LSE或者AIM這個平台上來更為正式和公開的交易。這一方式下，企業不 發行新股，故而也不募集新的資金。
東南數碼董事長朱召法介紹：「我們上市時的公眾股，是2004、2005年期間引進的風投佔的股份。他 們不是創始人不是高管，就相當於是公眾持有。那時他們一共投了幾百萬美元，投資時要求過要上市，那時我們沒法在國內上市，有些投資者就指定要求我們在倫敦 上市。雖然沒有發行新股，但上市的程序是一樣的，我們為這個花了100多萬英鎊，那時1英鎊相當於15元人民幣。後來每年的維護費用是每年五六百萬人民 幣。公司上市後，股票就可以交易，有些風投就開始賣股票了，我們管理層沒有賣。」
朱召法的想法是，當時AIM市場表現還是不錯的，他聽從了投行的建議，想先上市，等股價高一點後做再融資。
但是人算不如天算。東南數碼開盤時每股26.5便士，2008、2009年，最高股價在每股40便士，隨後股價一路下跌。到2010年3月，朱召法私有化時的股價只有每股8-10便士。這個過程中，朱召法意識到，股票成交量不高，市盈率很低，再融資無從做起。
於是，2010年3月，朱召法開始推動私有化，他前後花了一年時間和四五千萬人民幣，才完成私有化這一漫長而又艱難的任務。四五千萬資金主要是朱召法自籌和過橋貸款，這些錢的大頭用於回購公眾手中持有的公司股票，另外則是支付各種費用。
好在2010年6月，深創投和另外兩家機構投資了東南數碼，公司獲得了額外的資金，可以維持公司的正常運轉。公司計劃隨後在A股上市。
而之前兩年多的AIM之旅，朱召法相當於交了昂貴的學費：他未曾募集到一分錢，反而花了3000萬的發行上市和維護費用，4000萬-5000萬的退市費用。而這一切的起因，是因為早年間獲得幾百萬美元融資、並簡單相信可以在AIM市場再融資所付出的代價。
東南數碼的情況有些極端。很多私有化公司，不至於付出如此慘痛的代價。
南都電源（300068.SZ）於2010年4月登陸創業板，淨募資19.65億元。其實際控制人周慶治的身家暴增。
但南都電源前身，只是困於新加坡交易所的一個小公司。1998年，南都電源前身通過借殼一家新加坡公司立華電子上市；上市後，僅在2000年新發行了120萬股，募資金額不詳。
2005 年，周慶治見新加坡交易所不活躍，難以融資；同時又必要承擔上市公司的種種麻煩，乾脆就私有化公司。他需要回購的股票有3200多萬股。這一數目遠多於新 發行股票的主要原因是，當初他借殼上市時，立華電子原股東仍持有部分股票，後來這些股票又陸續被賣給散戶。所以，雖然南都電源募資有限，退市卻同樣繁瑣。 好在回購價僅為每股0.085新元，所以總的回購成本是274萬新元。
綜上可知，南都電源去新加坡這一遭，就算不考慮上市、退市的額外費用，周慶治在賬面上都是虧損的。這跟後來南都電源在創業板的遭遇，完全是冰火兩重天。
南都電源是第一家從海外退市再成功登陸A股的企業，上市時趕上創業板高估值，所以周慶治先前一退一進雖是虧本生意，但考慮再上市時的高融資額，他的三部曲相當成功。
一 位基金合夥人分析：當初通過IPO上市的中國企業，其無論是企業資質，還是境況，整體較非IPO上市的企業好。「當初不是直接IPO，往往是企業沒達到上 市的標準；然後沒有募集到資金，企業也沒有得到良好的發展。所以，我對海外退市公司有興趣，但我主要還是從那些當初IPO上市的企業中選。」
「通 過IPO上市的企業，上市時融到錢了，企業得到發展；近一年中概股價格大跌，不少企業的市價不及當初發行價的一半，這樣回購成本往往低於發行時的募集資 金，賬面上不虧損；如果企業本身資質好，還能獲得外部資金的支持，他們的退市之路，遠不那麼艱辛。進退之間，也不用交多少學費。」
人氣部落客自創「高低控盤點」追飆股 三階段加碼 鬼山人用百萬累積數億家產
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三階段加碼 鬼山人用百萬累積數億家產筆名「鬼山人」的股市人氣部落客田本杰，行事向來低調神祕，手握四億元資金的他，以基本面選股、技術面作為進出研判，還自創了一 套「鬼山人高低控盤點系統」，希望藉由分享投資觀念，提醒讀者在致力提高投資勝率的同時，也要做好風險控管。 撰文‧林心怡 初次見到人氣部落客「鬼山人」，時尚的穿著打扮，實在很難與其筆名連結在一起，「你們應該是把我想成六、七十歲的老人吧。」或許是看出記者一行人內心的驚 訝，本名田本杰的鬼山人打趣地說。的確，眼前這位一九六四年出生，憑藉著股市投資賺進數億元身價，且目前手握四億多元資金操作規模的投資高手，與絕大多數 印象中的「股市老仙覺」，形象確實有些不同。 「我很喜歡這裡的環境，除了離家近，也因為這家飯店的緣故，買了太子建設的股票，賺了一點錢，當然要常來這邊消費呀(笑)。」坐在台北市信義計畫區知名的 潮牌Ｗ飯店裡，鬼山人一開始就幽默地分享，除了技術分析以外，如何在生活中發現股市投資賺錢機會，不到四個月獲利六成，光是這檔投資就讓他賺進上千萬元。 原來，二○○九年，鬼山人觀察到統一集團即將引進阪急百貨，且Ｗ飯店的主建築已經動工，進而觀察到投入興建的太子建設有機會受益，因此在十五元以下就開始分批買進。 從生活發現股市投資賺錢的機會「當時每日的成交量才二、三千張，但我卻從基本面看出它的價值，搭配價量加碼投資，而且直接設定在一○年十月七日、阪急百貨 開幕當天要賣出股票。」鬼山人笑著說，現在回頭來看，雖然沒有賣在最高點，但「賣在可以賣的地方，在買進理由消失的時候出場，才是投資獲利的王道。」就像 今年初一樣，台股在封關之前，鬼山人就從技術線形看到翻多訊號，率先小小試單約三成，當大盤指數來到七四○○點則進一步加碼至七成至八成；相反的，當指數 跌破八千點時，他看到技術線形走弱的訊號，開始降低持股。七九○○點徹底減碼至僅餘一成資金，並用空單避險。所以，雖然今年台股讓他大呼「操作難度很 高」，但目前依舊有三成的獲利水準。 「當時我除了大幅降低持股，手上的空單標的還包括中石化與宏達電等，這些都是基本面與技術線形轉弱的個股。」格外重視「順勢而為」與「遵守紀律」的鬼山人，面對後來多轉空的行情，出手後就只告訴自己「該怎麼做，就怎麼做」。 做好風險管理永遠是第一優先走進鬼山人看盤的戰情室，除了堆積成山的財經書籍，還可以看到桌上擺放著用金石雕刻「上善若水」字樣的藝品。「我覺得在投資觀 念上，要有︽道德經︾『上善若水』的心理；簡單來說，投資想法的最高境界就好像水一樣，永遠保持靈活、順勢而為。」鬼山人笑著說，其實在投資的啟蒙上，影 響他最大的長輩有兩位，「先祖父是早年政府播遷來台的立法委員，在書香門第的薰陶下，養成了愛讀書的習慣；而本省籍的先外祖父則曾任棉業有關的工會理事 長，專營棉花買賣，據說當時還因股票買太多，變成老字號鼎康證券的監察人。」「小時候的印象就是祕書一直拿著本子在記載股票的帳目……。」鬼山人回憶道， 雖然有這些家學淵源，啟發他好學的習慣與對股票的熱情，但真正讓他操作獲利的原因，還是來自於自己的苦心鑽研。 而年輕時曾在股市瞬間賠光資金，也讓鬼山人有最深切而重要的領悟，從此開啟真正的投資道路。原來，大學時期，鬼山人就開始對股市投資有著濃厚的興趣；一九 八○年代台股正逢大多頭，從較早期的農林、工礦、中纖，都是他印象深刻的賺錢標的，資金一度從一百萬元快速累積到四百萬元，但終究還是因為沒有做好風險管 理而全數歸零。 「還記得那時有人在身上掛了個牌子，要跟你買兩根漲停板以後的價格，手上買的幾乎都賺錢，野心就越變越大，融資以後就變成墊丙（提供資金給投資人炒作股 票，並且質押其股票為擔保品的地下金融），擴大槓桿倍數，沒想到一次性的崩盤，就賠光了資金。」鬼山人回想起過去「那些年，我們一起蒸發資金的日子」，說 起來還是有些難為情。 掌握好公司、技術面、加減碼 穩操勝券原來，八八年突然發生課徵「證所稅」的「郭婉容事件」，讓台股一口氣從八千多點跌到五千多點，鬼山人賠光了所有資金。「當時不懂得做資金控管，想 要停損也停損不了，錢一下子就沒了！」後來台股經過整理以後，再一鼓作氣漲到一二六八二點，不過已經沒有參加的門票（本金）了。大趨勢即使看對，但資金管 理不當，讓自己無法繼續參加比賽。 隨後經過當兵、在社會上歷練，以及更廣泛的涉獵與閱讀，幾年以後，終於了解，金融市場所交易的東西，其實就是「人心的變動」，也就是市場貪婪和恐懼的情 緒。「後來，我還是很不好意思的硬著頭皮向家裡借了一百萬元的資金試試看，」鬼山人回憶表示。「幸好，後來一切很順利。」在經過幾次起落與沉潛後，他悟出 操作要高人一等，就得藉由「交易方法、資金管理、交易心理」三者組成。 「正如同香港首富李嘉誠所言：『知識改變命運』，知識不斷的堆疊，有一天就會靈光一閃，變成投資智慧。多年來累積的厚度，也讓他找到一套自己獨創的獲利心 法。由於多空操作靈活與資金控管得宜，多年下來幾乎年年正報酬，就算在金融海嘯期間，因反手作空，整體績效仍維持正數。」「其實，我最想表達的是，資金控 管跟順勢而為的重要性。」鬼山人強調，從投資心理學的角度來看，很多人會大賠，過度重押持股而沒控制好風險，或者是當趨勢反轉時，還用合理化的藉口說服自 己繼續持有。他也體悟到，「人生是靠著不斷的學習，然後透過學習練就一身的好功夫」。 在選股上，鬼山人會有三個投資步驟。首先，先找出基本面好的公司；其次，再以技術面作為進出買賣的依據；第三則是搭配階段性「加減碼」策略。在技術線形方 面，他慣用五十五日與二○○日均線研判多空方向，並以自創的『鬼山人高低控盤點系統』，作為研判股市多空噴出的指標，以及進出股市的依據。 所謂「鬼山人高低控盤點系統」，是利用「高低控盤點」來衡量資金水位的高低。他解釋，其概念是可用來觀察，過去十二月(或周)裡，對於高點或低點推動的能力，藉以偵測大盤或股票，目前的多空方向和走勢強弱的狀態。 至於為何用「十二」為參數，他的邏輯是，上天運行有一種更大的秩序與自然的規律，比如說有黃道十二宮（西洋占星學的十二星座）、十二生肖、一年有十二個 月、十二周為一季、一天有十二個時辰等等。有效的鎖定「時間」，讓它變成一個常數，才可以專心衡量「價格」這個變數。鬼山人笑著說，十幾年以來，他都偏好 這個概念與數字，連他成立的投資公司英文名字「TAO 12 (道十二)」，也來自這樣的靈感。 資金三等份 賺錢加碼，失敗馬上停損另外，他也把這兩條「高控線」與「低控線」寫成程式，分別代表多頭(藍線)與空頭(紅線)。當股價站上日、周或月高控盤點時，代表 多頭要噴出；當股價向下跌破日、周或月低控盤點時，代表空頭已占優勢，股價偏弱，宜停損或反手作空。指數或價格在高低控盤點間，表示盤勢正在整理。 「在使用任何一種交易系統以前，我認為，要先了解組成的理念，內容不清楚的黑盒子，就不是一個可以讓人信服的交易系統。」鬼山人指出，一個好的交易系統，至少要經過三次完整的多空循環，且可以穩定獲利，才算是好的交易系統，他所研發的這套系統就是依循這樣的邏輯。 其次，在資金操作策略上，他用的是「賺錢加碼法」，一旦試單失敗就會停損出場。首先，他會先將投入資金分為三等份；初期試單二成，趨勢明確加碼至六、七成；最後仍會保留至少一、二成的資金，靜觀其變。如果初期試單時，發現原先投資的理由消失，就會斷然停損。 至於在基本面選股上，傳產股與電子股也有不同的投資邏輯。在傳產股方面，他主張「是在經濟循環谷底，買進未來一定會發生的生活趨勢」。例如他曾大賺四倍的南僑、裕融，及目前仍長期持有的裕融、Ｆ-中租等股票，均符合這樣的投資邏輯。 像○九年六月，南僑當時在七元附近徘徊，他看好未來上海世界博覽會開幕後，轉投資的餐飲業將受惠，尤其股價同時站上五十五日和二○○日線，就開始投資布 局。當股價來到十二元附近又站上「周高控線」的位置，因此再次加碼至七、八成。一○年世博會開幕時，當天南僑已漲到四十多元，開始獲利了結，光這一役就讓 鬼山人賺進上千萬元。 至於挑選電子股方面，鬼山人主張要買「有『護城河概念』與ＥＰＳ（每股稅後純益）好的公司。」所謂護城河概念，就是產業技術有獨特競爭力，且未來趨勢看好 的企業。例如晶圓代工龍頭台積電、做熱感應紙的鼎翰，及有機會搭乘ＮＦＣ（near-field communications，近距離無線通訊）趨勢的力旺，都是屬於這樣的公司。 鬼山人以去年操作獲利四成、專做熱感應紙的鼎翰為例。他認為，這家公司產業不但具有獨特性，毛利率還逐年走高，加上當時ＥＰＳ表現突出（全年每股稅後純益 為九．一九元），且預估次年（一二年）獲利可望挑戰十元；尤其大股東持股約有四十三％，搭配買進前成交量小，籌碼經過適當整理。他在股價八十元附近開始小 量試單，而後搭配股價陸續站上五十五和二○○日線再加碼，直到技術面轉弱，才獲利了結。 空頭市場才是最好的朋友 而今年鼎翰再度回跌至八、九十元附近時，鬼山人又開始重新試單進場，看好的就是該公司長線的獲利發展，以及今年配發七元現金股利、殖利率高達七％，加上毛利率三成以上，明年營收還有二○％以上的成長，因此認為長線持有獲利可期。 「空頭市場才是你最好的朋友，買進成交量低迷時的好公司，往往會有四、五倍的獲利，但多頭確立買的股票，賺了三、四成就該居高思危！」鬼山人認為，股市投 資不用擔心量小的問題，例如金融海嘯時他布局的宇峻，在五十元以下成交量一天只有幾十張，後來賣在三百元以上時，市場行情好，股票成交量自然會放大。 在投資觀念上，喜歡看書的鬼山人，相當推崇查理．蒙格（Charles T. Munger）所著的《窮查理的普通常識》。書中提到：股票不需要頻繁的買賣，只要幾次正確的投資就能創造財富的觀點，相當符合他本身的投資心境。在過去 幾個月作空大有斬獲後，現在他已經降低空單比重並轉為作多，準備在第三季中期反彈再賺一波；至於長線布局，鬼山人認為時機尚早，投資人應繼續觀察。 鬼山人 高低控盤點的計算邏輯 公式原理： 1. 先算出高低控盤區間值＝過去12個月（日或周）的最高價－最低價╱分三等份2. 由從股價高低點，畫出三等分，並畫出二條高低控盤線，作為多空分界點 說明： 假設大盤指數過去12個月最高點為8100點、最低為6600點，則高低控盤區間值＝（8100－6600）/ 3＝500點高控盤點7600點＝8100點－500點低控盤點7100點＝8100點－（500點×2）若大盤指數在7500點，較接近7600點，代 表多方力道強勁股價在前1/3區間：代表多頭起風噴出的狀態。 股價中段1/3區間：表示多空均衡，時間整理的狀態。 股價在後1/3區間：代表空頭向下噴出的狀態。 鬼山人 出生：1964年 現職：金百鋒管理顧問(TAO 12 )執行長 學歷：輔大心理系 家族資金操作規模：約4億元 投資資歷：約24年 投資口袋名單 1.中長線多單布局： 鼎翰(3611)：為有特殊利基的高EPS成長型電子股。 裕融(9941)、中租(5871)：為大陸內需政策歡迎與支持的租賃業。 神隆(1789)：生技業要買正派的大型龍頭股，該公司有生技業的台積電之稱。 2.中長線空單布局： ．產業競爭力消失，最好是法人還滿手股票者。 ．現在與未來都沒有技術作為護城河的電子產業。 ．公司治理疑雲重重，且產業趨勢向下者。 標的：宏達電、中石化 投資看法 全球股市 全球股市有QE3與美國總統大選保護，11月以後保護網就會撤除。 資金不願意主動流入風險資產，是因為經濟基本面持續衰退，與隨之而來的通貨緊縮，明年的狀況目前看起來比今年差。 中級反彈 操作策略 台股正進行長空裡面的中級反彈，正式突破7651點才有長線翻多的機會。近一個月電子股操作，以蘋果iPhone 5供應鏈的軟板與其上游為相關標的，其中以台郡（6269）、臻鼎（4958）、達邁（3645）為首選。 台灣股市 江陳會簽約，就是金融股與中概股中短期利多出盡的時候。大陸經濟的著陸狀況，不會比一般投資機構預測的要好。 | ||||||
搶救無望世代》四十歲，你憑什麼留下來？黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力 台灣ＩＢＭ新總座 靠自我盤點攀高峰
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如果將人生以每十年來區分，二十幾歲應是職涯的「播種期」，三十幾歲是「養成期」，四十幾歲則是「收穫期」；四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折，你該如何脫穎而出？成功人士的經驗分享，幫你認清四十歲前該做好的準備，讓你在競爭激烈的職場中，順利迎戰人生的下半場。 黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣ＩＢＭ新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被ＩＢＭ延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠，早在三十七歲時，就被拔擢為ＩＢＭ工商事業群總經理，憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業，讓她在四十歲前締造事業亮點。 撰文‧李建興、梁任瑋 身為資深上班族，工作幾年後，你會為了興趣和理想，勇於跳脫原本的行業，開創一條新路？還是寧願遺憾，留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行？好不容 易在專業領域占有一席之地，你可曾攤開履歷，看看還欠缺什麼能力，願意到別的單位歷練？抑或不願放下老鳥的身段，把自己當菜鳥從頭學起？而就算再怎麼經驗 老到，你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點？或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間？ 這一連串的問題是許多年近四十歲的人，在職場闖蕩十多年後，所面臨共通的選擇與課題；然而，這也是台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠能從一般上班族中，出類拔萃的關鍵分水嶺。 頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋，乍見黃慧珠，其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她，是今年七月台灣ＩＢＭ剛剛誕生的新科總經 理。然而，一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑，最令一般上班族折服的，不僅這是ＩＢＭ來台近一甲子以來第二位女性ＣＥＯ，更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入ＩＢＭ不過短短的十年，論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。 一位自台灣基層爬升的年輕女子，如何在人才濟濟，甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出？雖然黃慧珠總是謙虛地說：「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼！」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作，黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」，道出了在職場成功的簡單 哲學。 盤點職涯目標 認清志趣，問自己想要什麼？ 事實上，在成為ＩＢＭ員工之前，黃慧珠原本是國中老師，但執了幾年教鞭，具有雄心壯志的她，卻不甘埋首於千篇一律的工作中，反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。 雖然在當時世俗的觀感，女人在學校教書是再好不過的職業，既高尚又穩定；但黃慧珠告訴自己，惟有忠於自己的志趣，早點調整自己的職涯，才是長久之計。於是在二十七歲那年，毅然決然轉職到民間企業，從ＩＢＭ基層業務員做起。 從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務，原本個性靦腆的黃慧珠，面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料，用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語；放 下身段，用最快的速度讓所有的客戶認識她，甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此，短短幾年，選對路線並堅持所選的黃慧珠，很快地成為ＩＢＭ的超級業 務員，然而越做越起勁的她也告訴自己：「有一天我要當上ＩＢＭ的總經理！」不過黃慧珠的成功，並不僅於完美的轉職，而是來自於其完整的職場閱歷，和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣ＩＢＭ經銷事業處副總經理薛淑菁表示：「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於ＩＢＭ各部 門的代名詞！」自從立志要當上總經理，為了這項遠程目標，三十出頭的她，就給自己定下一門功課，就是學習當稱職的ＣＥＯ。 盤點工作歷練 補職涯拼圖，問自己缺什麼？ 和一般資深老鳥想的不一樣，黃慧珠深知，想要在職場上出人頭地，千萬不能墨守單一技能，畢竟職能只要多累積幾年，人人都可以成專家，但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入ＩＢＭ後，她從不拒絕職務以外的新任務，甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如，黃慧珠剛進ＩＢＭ的那幾年，公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業，是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向；但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心，她也拚出成績，因此後來被拔擢為工商事業群總經理。 值得一提的是，當上事業群最高主管後的黃慧珠，並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將，總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下；但黃慧珠 的思惟不同，反而認為經驗越老、瓶頸越大，惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年，黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理， 願意轉任亞太區行銷總監，負責執行ＩＢＭ亞太地區行銷事務。 儘管在一般人眼中，從總經理變成總監，對職涯並無加分，但她認為，亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業，並能從市場和全亞太的高度重新觀察ＩＢＭ的運作。 也正因為這些歷練，四十出頭的黃慧珠，成了ＩＢＭ裡少數既懂業務又懂行銷，同時又在海外歷練過的人才，而成了集團內部積極栽培的總經理人選。 但即使閱歷已經夠豐富了，黃慧珠卻不躁進。她認為，自己雖然在第一線的實戰經驗十足，但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖，她發 現，若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術，就得要待在人資部門，於是○七年，黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣ＩＢＭ人力資源部副總經理；○九年甚至還甘 心拋下在ＩＢＭ累積多年的資源和光環，跑到信義房屋擔任人資長，為的就是要藉由待在人力更為密集，人才需求更為多元的房仲業，把人事管理的職能摸得更透 徹。 雖然許多人不明瞭，向來專精於業務行銷的黃慧珠，為何還花好幾年時間，去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明，她這項職涯投資果 然是對的！黃慧珠在人資部門的歷練，除了學習到在人事上領導統御的技能外，她進而體認到，原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度，可以洞悉整個企業的策 略方向，「這是在第一線所看不到的高度！」黃慧珠得意地說。 盤點思惟模式 調整角度，問自己該想什麼？ 更重要的是，隨著接觸到更多層級和單位，黃慧珠深深地感受到，身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗，要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務，或做一項決策，都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情，甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步，回頭檢視過程中，別人的批評和自己的缺 失。 對於黃慧珠「自我檢視」的功夫，黃慧珠的特助、ＩＢＭ電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示，有別於一般外商ＣＥＯ的高姿態與避諱媒體，黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體，她的理由是：「從媒體的角度，企業才能發覺外界的看法，也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言，一位好的ＣＥＯ，須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠，功力如虎添翼，也難怪，ＩＢＭ總部在 今年七月會決定延攬她回任，並賦予台灣區總經理之大任。只能說，在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠，早已用自己的「盤點哲學」，詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。 ︵本專題分兩次刊出︶ 黃慧珠 出生：1962年 現職：台灣IBM總經理 經歷：信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷：交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭：已婚，育有一子一女９成上班族有職涯危機感，多集中在35至45歲８成６上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展，或工作的穩定性，你的感受是？ 49% ˙雖然不致有危機感，但仍有不確定感。 37%˙具有深切危機感，隨時有失業或被取代的恐懼。 10%˙沒太多的想法 4%˙感覺前途光明，並且非常有自信。 根據1111人力銀行的調查，目前有高達８成６的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感，而其中《今周刊》走訪多位企業人資長，皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。 對此，美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析，40歲左右的職場人之所以沒安全感，主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大：在公司，往往 同時兼任部屬和上司的角色，除了向上經營還得向下管理；而在家庭，又普遍是孩子出世，要栽培小孩，開銷最大的時期，無法像年輕時能率性地離職。 而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出，40歲上班族多為資深員工，對公司而言薪資成本最高，因此只要能力不夠，很容易被同事或新人取代；因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。 另1111人力銀行調查，上班族認為自己現階段最急需補齊的能力，以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言，40歲左右的上班族，在基本職能和領 導統御能力，本就該比20、30歲的人強，假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成，恐將面臨淘汰；因此，對於還沒到40歲的人來說，及時培養足夠 的經驗和能力，才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。 | ||||||
盤點科技公司十大裁員風波
http://www.chuangyejia.com/archives/25029.html在競爭殘酷的科技領域，科技公司的生存法則往往是降低成本以獲得更高利潤，然而弱肉強食是每一個涉足商業戰場的企業都必須面對的。為了轉敗為勝，扭轉盈虧，有各種辦法可以使自己獲得重生，「裁員」就是其中必不可缺的一條途徑。雖然裁員風波總是給員工帶來惶惶不安、壓力重重之感，但卻是身處險境下的資本家們，為立於市場的不敗之地而不得不做的艱難決定。
松下
2012年5月，松下對外宣佈了裁員計劃，將其全球員工數量縮減至33萬人，裁員10%，數量達3.6萬人之多。8月份，松下再次考慮將總部員工從7000人縮減至150人左右。2012年11月14日，松下CFO河井英明在對媒體披露，為了削減成本、恢復盈利，松下將在2013年3月底前的這個財年裡再裁員1萬人。松下此番陸續裁員總計約5萬人。
惠普
2012年惠普公司共裁減1.78萬名員工，約佔全球員工總數的5%，完成了該公司去年制定的裁員2.9萬人目標的一半以上。惠普去年5月宣佈全球裁員計劃，並將裁員作為復興計劃的一部分。惠普當時制定的裁員目標為2.9萬人，約佔該公司全球員工總數的8.3%。惠普希望通過裁員和激勵員工志願退休來完成這一目標，預計完成時間為2014年底。
諾基亞
2012年6月，諾基亞計劃在2013年年底前節約16億歐元的生產成本，將在2013年底前裁員約1萬人，重組費用約為10億歐元。為了削減成本，諾基亞還將會降低設備和服務部門的開支，在全球開展裁員，並將進一步削減工廠裡的勞動力。諾基亞計劃關閉位於德國、加拿大和芬蘭的三座工廠，但保留研發中心。自2010年9月以來，諾基亞裁員總數已達到4萬人，而這已經接近此前諾基亞員工總數的一半。
索尼
2012年4月，索尼公司宣佈將削減1萬個崗位，這佔其全球員工數的6%。這是索尼新任CEO平井一夫上任以來為降低成本和扭轉巨額虧損所邁出的重要一步，這也是索尼3年來規模最大的一次裁員。被裁撤的1萬名員工中，將會有5000名員工隨著索尼出售化學和小型LCD製造業務離開。索尼表示，整個裁員成本將達到750億日元（約合57.68億元人民幣）。
夏普
2012年9月，陷入金融困境的夏普公司公佈重組方案，計劃在2014年3月底之前，全球裁減員工10，996人。數據顯示，截至2012年3月末，夏普的員工人數共計為57170人，也即裁員將佔員工總數約19%。夏普表示，在裁員中，有3100名本土工人將通過自願以及提前退休項目而實現。其他被裁減的職員包括公司計劃出售的墨西哥、中國和馬來西亞電視組裝廠的職員。
RIM
2012年6月28日，RIM公司宣佈了財年內要全球裁員 5000 名的決定。其聲明中表示，「為了節省十億美元的運營開支，裁員是一個艱難但是有必要的決定。」 根據 TechCrunch 網站的估算，這一輪裁員過後，RIM 的員工數將只剩下 9000 人，不到 RIM 顛峰時期 20000 人規模的一半。
2011年8月，谷歌(微博)以125億美元收購摩托羅拉移動。2012年8月，谷歌宣佈重組摩托羅拉移動，摩托羅拉移動將在全球範圍內裁員20%（約4000人），並且關閉全球94個辦事處中的1/3，其管理層也遭遇「大換血」，40%的副總裁被撤換，取而代之的是一批擁有谷歌背景的管理團隊。2012年10月初，谷歌宣佈上調摩托羅拉移動第三季度裁員的成本預算，這表明谷歌或許將擴大摩托羅拉的裁員規模。
柯達
2011年年底，伊士曼柯達的員工基數已經從上個世紀八十年代的14.5萬人縮減到約 1.71萬人。2012年年初至9月，柯達將其全球員工隊伍裁減了大約2700人。2012年9月，正在破產重組中的柯達公司宣佈，計劃於2012年年底前再裁員1000人，並且正在考慮進一步的裁員。然而10月，柯達公司又將其裁員人數在原計劃基礎上擴大了200人，即計劃再裁1200人。2012年柯達公司裁員人數總計近3000人。
AMD
2012年10月，處於困境中的AMD 宣佈一項大規模裁員計劃，裁員比例相當於全球員工總數的15%左右。根據資料顯示，AMD本次裁員人數將達到1700人左右。AMD中國總部相關人士對此表示，這是AMD全球範圍內重組規劃的一部分，是一次全球範圍的裁員。此次裁員節省成本除了用於改善業績外，還會對包括中國在內新興市場加大投入，以此希望扭轉AMD公司面臨的困局。
Zynga
2012年10月，據Zynga證實，Zynga將裁員5％並關閉位於美國波士頓的工作室，同時Zynga也可能關閉其在英國和日本的工作室。截至2012年第二季度，Zynga擁有3200名員工，如果裁員5％的話，受此影響將有接近160名的員工離開公司。Zynga CEO Mark Pincus在聲明中表示，這是一個令人痛苦的成本削減計劃。
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