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盒馬鮮生走紅的成功秘笈

野草新消費 2017-07-18 10:22

來源 | 野草新消費（ID：yecaoxxf）

文 | 野草新消費

我們可以從兩個角度來看盒馬鮮生：一是站在零售的角度來看盒馬鮮生，分析未來超市的發展趨勢；二是站在生鮮電商的角度來看盒馬生鮮，看它如何進行生鮮突破。本文我們主要是從零售的角度來剖析盒馬鮮生的成功。盒馬鮮生人、貨、場的重構，是用互聯網的技術和思維去重新構架人、貨、場的關系，重新在這中間尋找新的機會和產生新的效率。

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傳統零售的“人、貨、場”

1、“人”：主要指顧客，重點講究顧客定位管理。

2、“貨”：主要指商品，重點講究商品定位管理。

3、“場”：主要指賣場，重點包括賣場衛生、賣場氛圍、購物環境管理等。

傳統零售的“人、貨、場”，重點講究的是目標顧客定位（人）和商品定位（貨）以及二者之間如何更好地進行匹配，是典型的二維思考。

但是“人”不是孤立不變的“人”，“人”在不同的場景下會產生不同的消費需求和消費習慣；因此，需要加上“場”——不同場景下對“人”與“貨”的影響——這個第三維的考量。

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盒馬鮮生的“人、貨、場”重構

盒馬鮮生的“人、貨、場”重構，不是簡單的“人、貨、場”組合，而是實現了“人與人、人與貨、人與場、貨與貨、貨與場、場與場”之間的無縫鏈接，實現了“人、貨、場”的三合一。

1、人與人：通過盒馬F5社群實施粉絲營銷，突出及時性、互動性及互利性，把有價值的東西傳遞給用戶，促使用戶與人交流，形成關系鏈，進而形成關系網。

2、人與貨：貨本身就是一種需求，但逐漸呈現多元化趨勢，盒馬鮮生通過大數據與消費者畫像快速地實現了人與貨的匹配。

3、人與場：不同的場景，有不同的消費需求與消費習慣；盒馬鮮生用020作為鏈接器實現了人與場的無縫連接，有效提升了用戶的體驗度。

4、貨與貨：貨與貨就是需求和需求之間的連接，盒馬鮮生針對同一個人以不同的貨品滿足其不同的需求，從而達成貨與貨的互補和連接形成增量；簡而言之就是貨與貨的關聯性。

5、貨與場：貨與場的匹配，盒馬鮮生實現了為不同的場景與消費習慣，提供合適的貨品。

6、場與場：場與場之間的連接，讓不同的場景鏈接在一起，讓更多的資源跨界整合，為用戶帶來更多的互動和體驗，同時也提升自身的粘性和使用頻次，實現了資源的再優化。盒馬集市就是典型的例子。

盒馬鮮生圍繞著人、貨、場當中的所有商業元素進行重構，是其走向新零售非常重要的標誌，而其核心就是看其商業元素的重構能不能有效，能不能真正帶來效率。讓我們拭目以待。

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生鮮電商的經營痛點

盒馬鮮生的一項重要使命就是探索生鮮電商新模式。

1、拉新難：流量紅利期已過，流量入口逐步轉向社交端，獲取用戶成本越來越高。

2、留客難：用戶複購率和留存率低，燒錢無法燒出未來。

3、客單低：做大眾，客單低；做高端，又沒有精準的用戶流量，訂單量也起不來，這是一個坎。

4、體驗差：非標產品+視覺感觸弱，用戶體驗成難點，實物和圖片的差距很容易降低用戶體驗。

5、物流難：首先是冷鏈供應成為生鮮O2O公認第一難題；其次是物流配送自營和外包博弈難：自建物流可控，但流量不均衡，成本高；外包物流，運營不可控，成本相對較低，但退貨率高。

6、不便利：首先是品種豐富性太差，難成用戶購買主渠道；其次是宅配上門次日達是痛點。

7、退貨難：生鮮電商退貨是硬傷，1個訂單退貨需要5個訂單利潤來補貼。

8、溢價難：生鮮品牌化程度低，溢價空間低。

9、預測難：首先是眾口難調，不同地區的消費習慣差異大；其次是需求供應計劃挑戰大，即使是走預售模式。

10、盈利難：盈利難和品類局限性幾乎形成惡性循環，不擴品，訂單起不來；擴品，自己把自己搞死。

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盒馬鮮生的生鮮突破

1、精準地定位目標消費者與需求場景：

目標消費者定位：盒馬鮮生的目標消費者是新生代80、90後消費群體，他們是互聯網的原住民，一是人口基數足夠大奠定了未來消費潛力；二是他們的消費能力與消費意願均超越了上一代，更關註品質，對價格的敏感度不高。

消費需求場景定位：盒馬鮮生是基於消費場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。在吃這個環節上，盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，讓吃這個品類的結構更加完善、豐富。

2、重構消費價值觀：

第一，新鮮每一刻：盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，顧客需要什麽就買什麽，盒馬鮮生會快速送到顧客家理，今天吃今天買，一頓飯正好吃完，讓顧客每天吃的商品都是新鮮的。

第二，所想即所得：線上線下高度融合，顧客可以隨時隨地便利購買，全天候便利消費。

第三，一站式購物：盒馬鮮生圍繞吃的場景定位，提供所有吃的產品，同時還利用互聯網技術擴大盒馬鮮生的線上品類。

第四，讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂：盒馬鮮生不斷推出各種各樣的活動讓消費者參與，讓80後、90後消費者在家里做每一頓飯的時候都能夠體現他的價值。盒馬鮮生在整個店里面設置了大量的分享、DIY、交流等，讓“吃”這件事變成娛樂、變成快樂，讓消費者產生強烈的黏性。

3、重構零售模式：

重構商品結構：聚焦場景與體驗，跨界融合，實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗，根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是以提供一種生活方式的經營理念。

重構店倉結構：倉庫前置，實現賣場與倉庫統一。

重構終端配送：采取前場庫存+後場物流的形式，自建物流，並實行零門檻免費配送+3公里半小時送達+無條件退貨。

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創始人侯毅獨家揭秘：盒馬如何成為新零售第一樣本？

天下網商 2017-07-20 10:13

來源 | 天下網商（ID：txws_txws）

作者 | 包龍星 何承軒

天下網商探訪盒馬鮮生，對話創始人侯毅及多位關鍵員工，還原其重構零售商超業態的邏輯和細節。

現在的盒馬是“網紅”，是新零售代表，亞馬遜也來偷師，而兩年前，還只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。

如果評選新零售瑯琊榜，盒馬鮮生牢牢占據榜首。

7月14日，馬雲和張勇現身盒馬鮮生上海金橋店，公開確認了盒馬的阿里身份。

盒馬不僅堪稱新零售最佳樣本，也正在改寫全球零售商業史。“新零售”由阿里巴巴集團董事局主席馬雲在2016年10月雲棲大會提出，“線上、線下以及物流的結合才會誕生新零售”，此後阿里巴巴集團CEO張勇在馬雲基礎上對新零售進行了詮釋，即在大數據驅動下完成人、貨、場的重構，產生化學反應，形成新的消費價值和體驗。如果嚴格照此標準，放眼全球，盒馬鮮生是唯一一家。

盒馬不是超市，不是便利店，不是餐飲店，也不是菜市場，有人稱之為“四不像”。店內邊逛邊吃，線上30分鐘送達，這背後正是數據驅動的新模式，以及對傳統零售的重構。

盒馬鮮生創始人 侯毅

盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅告訴《天下網商》，盒馬以消費者需求為導向，利用阿里強大的基礎數據能力、海量雲計算能力、會員和支付體系，圍繞成本與效率、體驗與服務，重構零售業態。

基於場景定位，盒馬圍繞“吃”構建商品品類，以消費者複購率極高的生鮮類產品為切入口，輔助標準化的食品，同時提供大量可以直接食用的成品、半成品等差異化商品，滿足消費者對於吃的一切需求。不僅為顧客提供商品服務，更是提供一種生活方式。

盒馬實行線上線下一體化運營，線下重體驗，線上重交易，圍繞門店3公里範圍，構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。

盒馬是超市+餐飲+物流+APP的複合功能體。其內部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區，後端為倉儲配送區，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

盒馬已經實現用戶數字化、商品數字化、流程和管理數字化，大幅提高零售的效率，提高了門店及物流的營運效率。

盒馬成立兩年多，目前總部擁有員工900余人，其中一半是軟件技術開發人員，在上海、北京和寧波共有13家店，上海擁有其中10家，而營業時間超過半年的門店已經基本實現盈利。華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高於同業平均水平（1.5萬元）。以此來看，盒馬的門店運營效率遠超傳統商超。

據侯毅透露，盒馬用戶的粘性和線上轉化率相當驚人，線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%，而且線上用戶轉化率高達35%。盒馬的新零售商業模式已經成型。

在新零售的探索上，亞馬遜落在了阿里的後面。最近，亞馬遜137億美元收購全食超市的消息曝光，路透社撰文稱，這一消息雖然引發廣泛關註，但在線上線下結合的道路上，亞馬遜其實只是在加緊追趕阿里。美國著名財經網站TheStreet刊發文章說，盒馬是阿里巴巴新零售戰略的最好案例，亞馬遜預計會像盒馬一樣，將全食超市改造為線上線下無縫對接的購物場所。

現在的盒馬，是“網紅”，是新零售代表。而兩年前，盒馬只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。

侯毅的抉擇和張勇的慧眼

直到今天，“線下零售的尷尬局面是電商造成”這樣的論調仍時常被提起，盡管電商在社會零售總額所占比例至今不足兩成。在這種論調最為激烈的2015年初，張勇、侯毅卻洞察到零售業的發展趨勢，認為可以利用移動互聯網的技術和特點去拓展線下門店。

當時，北漂多年的侯毅回到上海老家，在零售行業摸爬滾打近30年後心中仍覺有未盡事業。而生鮮電商舉步維艱，一度被寄予厚望的B2C和O2O沒能解決這個品類固有的頑疾。侯毅總結為：高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。

基於此，侯毅想做線上線下一體化的超市，把模式做重。贊同者寡，但是張勇認可了侯毅的想法。

據侯毅身邊的人士透露，張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此後，兩人在半年時間里見了不下10次，充分交流、碰撞，進行新零售的頂層設計。

他們在很多方面達成一致，比如：線下超市做生鮮已經得到驗證，關鍵是線上毛利能否覆蓋物流成本；超市品類能夠滿足日常消費所需，做線上同樣成立；一個三公里範圍足以養活幾家大賣場，所以線上超越線下是完全可能的。

“基於超市做3公里物流配送，可以用常溫配送替代冷鏈物流，成本可控，所以這個商業模式是成立的。”侯毅說。

在線下要不要做前置倉的問題上，侯毅堅持超市本身就是倉。“做前置倉有幾個弊端，第一，損耗無法控制，尤其是海鮮水產類，一只螃蟹養三天就算不死，也得瘦2兩；第二，租金高昂，上海的老工廠都改造成了創意園區，租金一平米七八塊，而且上海也沒有倉庫可租；第三，沒有流量，孤零零一個倉，怎麽匯聚流量，如果靠地推、靠買別的平臺流量，跟傳統電商就沒區別；第四，超市是可以盈利的，我本來就是傳統商超出身，有什麽好怕的。”侯毅向《天下網商》還原了他說服張勇的過程。

最終，兩人達成一致：做超市，以生鮮為特色，線下重體驗，線上做交易，大方向確定為超市+餐飲+物流。張勇特別提出，用戶體驗是第一位的，把消費心智做出來，形成消費粘性。

籌備期

2015年3月，盒馬正式成立，初始團隊共有7人，後增加到18人，一個容易讓人產生“阿里十八羅漢”的故事。

張勇向創始團隊提出了四個清晰目標：第一，線上交易需大於線下；第二，線上每天需做到單店5000單以上；第三， APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷鏈物流成本可控的範圍內做到30分鐘送達。

“線上有優勢的線上做，線下有優勢的線下做。”侯毅至今仍記得張勇的原話。

盒馬創始團隊提出新零售的五個具體標準：統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。“具體怎麽做，我們也是摸著石頭過河，不過有了清晰的目標和頂層設計，具體的系統和流程，我們就去創造。”侯毅說。

從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張，盒馬足足花了9個月時間籌備。“期間就是不斷地去想，去摸索怎麽達成那六個字（超市、餐飲、物流）如何融為一體。” 盒馬開發選址負責人陸俊(花名運籌)說。

首當其沖的是，線上線下一體化的系統如何構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，複雜程度遠超傳統電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身，又有多年線上線下和供應鏈物流的工作經驗，和阿里的系統研發團隊一起完成了整個系統的設計和開發。陸俊介紹，最初的產品和業務流程幾乎全是侯毅的想法。

時至今日，侯毅仍對最初的這套系統感到滿意並對其改進後的版本信心十足：“我們花了9個月時間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套系統其他人去做至少花兩年時間。”

如今，盒馬的30分鐘送達背後，是盒馬對數據和技術的嫻熟應用，從供應鏈、倉儲到配送，都有自己完整的自營物流配送體系。

第一家門店選址時，盒馬創始團隊認為一定要找人流好的， “要不然做失敗了，都不知道是業務模式問題，還是選址不對的問題。”

按照這個思路，盒馬選中了金橋國際廣場，對方告知該商場日均人流量可達3萬人次，周末可達5萬人次。當時競爭很激烈，盒馬以高於上海商業物業均價2倍有余的價錢租了下來，搶占新零售的時間點。當時盒馬默默無名，遠不像今天一樣遭到上海商業物業哄搶，他們也沒有太多選擇。

盒馬鮮生金橋國際廣場店

在今年5月的一場地產沙龍活動中，金橋國際廣場物業及營運總經理呂誌明稱，盒馬鮮生將超市結合餐飲、體驗、物流的全新商業模式非常新穎，他們在收到盒馬合作意向後緊急調整了整個招商方案，以配合盒馬的進駐。

做餐飲是侯毅的想法，他的看法是少了餐飲，體驗就少了。侯毅被員工稱之為“資深吃貨”，自己出國旅遊，少不了的就是海鮮大餐，而跟他一樣的上海人並不少見，“我喜歡吃的上海人基本都喜歡。”他對自己的口味非常有信心。

問題是，國內海鮮價格普遍較高，尤其是新鮮、稀有的海鮮，價格更是高昂，侯毅想為什麽商超不能做，為什麽不能用互聯網方式把價格降下來。遂帶隊前往臺灣參觀上引水產，發現對方主要以餐飲為主，且食客80%來自大陸，這堅定了侯毅做海鮮的想法，餐飲的整體思路也基本形成。

新零售第一店

2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業，盒馬App同步上線。沒有剪彩儀式、沒有開業宣傳，一切低調進行，甚至盒馬的高管都是分批前往。

侯毅的解釋是，盒馬系統開業前三天才上線，還需要進一步測試；其次該店必須下載盒馬APP，只接受支付寶付款，不知道用戶的接受程度如何。“所以，最好一開始不要有太多生意。”

盡管開業當天，盒馬金橋店的銷售額並不亮眼，5300人進店僅帶來十余萬銷售額，但到四月份，該店已經有七八千的人流量，尤其是周末，銷售額是開業時近10倍。陸俊說，一開始做的時候，消費者不了解線上線下一體化的商業價值，但是隨著盒馬持續、穩定地按照頂層設計，提供消費者所需要的商品和服務，“慢慢地習慣就養成了”。

在侯毅看來，金橋店的成功，無論對盒馬自身還是未來的新零售戰略，都有著深遠影響。

首先， 通過金橋店，盒馬滿足了現代年輕人的消費需求，半成品、成品、海鮮和餐飲的價值被確定下來，並建立起消費者品牌心智，類似於帝王蟹、牛排和波士頓大龍蝦等產品成了盒馬招牌。

其次，盒馬跑通了整個信息系統和業務流程，包括銷售流程、物流流程、會員流程和支付流程，並且成本結構越來越清晰，最初金橋店有高達300名員工，現如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上，運營完全不受影響。

第三，商業模式成型，通過實際運營，證明了線下往線上導流的模式成立，而且線上能夠超過線下，電商的效率也會遠遠大於實體店的效率。“新的時代，不只是考慮門店的銷售價值，而是應該考慮在移動互聯網時代實體門店對於互聯網帶來的價值。”

第四，盒馬APP在無外部導流的情況下能夠獨立生存，張勇在去年6月的一次考察中發現，盒馬的複購率、轉化率等互聯網指標都遠高於傳統電商。

第五，盒馬的門店模型固定下來，包括後倉的面積，餐飲和超市的比例。“我們固定物流中心的面積，是因為社區的即時性服務會越來越大，人會越來越懶，或者說越來越專註，線上服務的價值也就越來越重要。”侯毅說。

盒馬僅以一家門店就達成了公司成立之初的目標。如今，盒馬成了上海商業物業的寵兒、救世主。有家商業物業的地下一層，本來人流慘淡，盒馬入駐後人流如織，盤活了整個商圈。所以，盒馬超高的人氣，已經贏得強大的租金議價能力，為其全面盈利打下堅實的基礎。

阿里的盒馬

盒馬第一家店開出差不多5個月之後，2016年6月，實際運營數據驗證了盒馬商業模式完全成立。當年9月30日，盒馬第二家門店開出。這之後，盒馬模式開始快速在全國複制。

2016年10月，馬雲在雲棲大會提出“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源），新零售隨即受到業界熱捧。但恐怕很少有人真正理解，馬雲所說的現代物流，以及線上線下皆大歡喜意味著什麽；張勇所說的數據驅動的人、貨、場重構意味著什麽。

實際上，阿里內部的諸多業務探索，尤其是盒馬鮮生，已經為阿里新零售提供了一手的樣本和理論基礎，或者說新零售已經落在實處。

7月11日，阿里巴巴宣布成立“五新執行委員會”，由CEO張勇擔任委員會主席。張勇表示：“我們相信，未來新零售一定是線上線下完美融合，這樣的融合正在發生。盒馬就是一個典型的例子，盒馬展示出了線上和線下結合帶來的商業機會。”

在盒馬的創建過程中，阿里巴巴的技術沈澱和研發能力，起到了至關重要的作用。在零售領域，阿里巴巴擁有其它任何競爭對手所不具備的數據和技術實力。“阿里巴巴的底層技術架構、支付體系、會員體系，我們都可以拿過來用。”侯毅說。

盒馬運營一段時間之後，王曦若（花名優曇）出任盒馬CTO，領導四百多人的產品和技術團隊，她曾經負責過天貓事業部阿里商家事業部等多項關鍵業務的技術體系。盒馬30分鐘送達的物流等關鍵體系，都離不開這個產品和技術團隊。

值得註意的是，盒馬的APP已經引入阿里的個性化推薦技術，能夠跟手淘及天貓App一樣，做到千人千面。比如通過數據分析，金橋店有1000個用戶每天都在盒馬（到店或者線上）購物，盒馬App就會自動為其推薦小包裝的商品。

盒馬效應

在互聯網，人們開始用“網紅超市”這樣的詞匯來形容盒馬。

7月17日，盒馬北京大成店、上海平高店、新江灣店三店同開。其中，北京大成店當天進店人流超過一萬人。以前，很多北京人特地驅車前往天津吃海鮮，如今他們像發現新大陸一樣發現了盒馬。例如，波士頓大龍蝦，盒馬北京門店可以賣出88元一只，價格遠低於水產市場零售價。侯毅對參訪的北京媒體說，他對於在北京做海鮮有過猶豫，沒想到開出來這麽火爆，原來消費需求都被壓抑住了。

盒馬正在改變這個消費社會。盒馬每開一店，都會受到周邊居民追捧。家住上海太原路建國西路一帶的李女士，不在盒馬3公里配送範圍，於是她堅持讓保姆每天走兩個路口去接盒馬配送員。最近，她幹脆決定將家搬到盒馬配送區以內。有人說，盒馬創造了一個3公里新生活社區。

同行趨之者若鶩，永輝、大潤發、百聯等老牌商超紛紛開發類似業態，本來生活、美團及京東等電商公司也不甘人後，有關它們選址開店的新聞屢見不鮮。

一些行業專家和零售從業者三五成群，時常匯聚一堂，就“盒馬是什麽”“，“是否會改變零售業格局”、“如何實現快速擴張”、“新零售能不能超越B2C電商”等問題各執己見。

盒馬聯合創始人沈麗告訴《天下網商》，政府部門很快認可了盒馬這種融流通餐飲、線上線下為一體的新型零售業態，“盒馬的創新不僅是業務的創新，也是政府監管體制和行政許可的創新。”在上海市食品藥品監督管理局支持下，浦東市場監督管理局首次將食品流通和餐飲服務兩大業態合並核定在一張許可證，頒發給盒馬金橋店。這也是全國首張混業經營的食品經營許可證。

盒馬的未來

外界拿來與盒馬對比最為頻繁的就是永輝的超級物種。不過，有業內人士並不認為超級物種是盒馬的對手，因為盒馬與超級物種在用戶地位、模式及經營思路上都不一樣。超級物種更強調利用永輝線下的優勢，公開數據顯示其線上交易占比僅為10%，而永輝的特點之一是用超市的租金，大量引進第三方餐飲，拉高門店毛利。

餐飲容易對消費者有疲勞度，需要不斷變化。這方面，盒馬很早就成立了自己的食品研發團隊“盒馬味道”，主要集中在成品和半成品的食品研發，其首先是帶動線上的即時性消費而非到店消費。因此從頂層設計上，二者有天然之別。

《天下網商》一次走訪盒馬總部時得知，盒馬味道負責人洪浩瀚(花名麻黑)在從事食品研發工作不到一年的時間里，體重增加了35斤。這個團隊與合作夥伴研發的3R（ready to eat，ready to heat，ready to cook）系列菜肴也在陸續上線，其中，14天冰鮮保存技術，在沒有任何防腐劑的情況下，還能最大程度地保持熟食菜肴的口感和新鮮度。微波爐稍一加熱，味道完全不遜色於很多知名餐飲店。

對於競爭，侯毅表示：“我在做盒馬鮮生時，根本不會去想永輝是做什麽的，大潤發是做什麽的。我們更關註的是消費者需求的變化，我們需要為這些變化提供解決方案。”正如前文所述，從一開始，盒馬鮮生始終堅持消費者第一，並且是用線上線下一體化的方式。

在7月11日阿里巴巴主辦的2017天下網商大會，馬雲提到了盒馬鮮生。他說，阿里做盒馬，並不是要占領中國的生鮮銷售，而是要喚起零售行業的驚醒。

以今天盒馬的品牌影響力，生存大概已經不是問題。盒馬的商業模式決定了它需要一定的規模才能實現商業價值及社會價值的最大化。“盒馬會穩紮穩打，把消費體驗做得更紮實，我們不會盲目擴張，而是把一個一個城市做透。”對於盒馬的未來，侯毅並不著急。

侯毅在一次公開會議中，曾就AmazonGo談到技術對於未來零售的作用，他認為是具有決定性作用的。接受《天下網商》采訪時，他再次表示，未來5G通訊技術、移動互聯技術、射頻技術、圖像識別技術等會在零售行業得到大面積應用。“不過，技術的應用一定要有一個很清晰的場景設置。”

零售業新一輪的變革已經到來，只不過在電商和傳統零售之外，盒馬的實踐或許能夠給行業闖出一條新路，無論是對改良派（僅對線下業態進行調整），還是革命派（全方位重構），都具有參考意義。

（天下網商記者朱玥怡、實習記者章胭胭對本文亦有貢獻）

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創始人侯毅獨家揭秘：盒馬如何成為新零售第一樣本？

天下網商 2017-07-20 10:13

來源 | 天下網商（ID：txws_txws）

作者 | 包龍星 何承軒

天下網商探訪盒馬鮮生，對話創始人侯毅及多位關鍵員工，還原其重構零售商超業態的邏輯和細節。

現在的盒馬是“網紅”，是新零售代表，亞馬遜也來偷師，而兩年前，還只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。

如果評選新零售瑯琊榜，盒馬鮮生牢牢占據榜首。

7月14日，馬雲和張勇現身盒馬鮮生上海金橋店，公開確認了盒馬的阿里身份。

盒馬不僅堪稱新零售最佳樣本，也正在改寫全球零售商業史。“新零售”由阿里巴巴集團董事局主席馬雲在2016年10月雲棲大會提出，“線上、線下以及物流的結合才會誕生新零售”，此後阿里巴巴集團CEO張勇在馬雲基礎上對新零售進行了詮釋，即在大數據驅動下完成人、貨、場的重構，產生化學反應，形成新的消費價值和體驗。如果嚴格照此標準，放眼全球，盒馬鮮生是唯一一家。

盒馬不是超市，不是便利店，不是餐飲店，也不是菜市場，有人稱之為“四不像”。店內邊逛邊吃，線上30分鐘送達，這背後正是數據驅動的新模式，以及對傳統零售的重構。

盒馬鮮生創始人 侯毅

盒馬鮮生創始人兼CEO侯毅告訴《天下網商》，盒馬以消費者需求為導向，利用阿里強大的基礎數據能力、海量雲計算能力、會員和支付體系，圍繞成本與效率、體驗與服務，重構零售業態。

基於場景定位，盒馬圍繞“吃”構建商品品類，以消費者複購率極高的生鮮類產品為切入口，輔助標準化的食品，同時提供大量可以直接食用的成品、半成品等差異化商品，滿足消費者對於吃的一切需求。不僅為顧客提供商品服務，更是提供一種生活方式。

盒馬實行線上線下一體化運營，線下重體驗，線上重交易，圍繞門店3公里範圍，構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。

盒馬是超市+餐飲+物流+APP的複合功能體。其內部稱之為“一店二倉五個中心”，即一個門店，前端為消費區，後端為倉儲配送區，五個中心分別是超市中心、餐飲中心、物流中心、體驗中心以及粉絲運營中心。

盒馬已經實現用戶數字化、商品數字化、流程和管理數字化，大幅提高零售的效率，提高了門店及物流的營運效率。

盒馬成立兩年多，目前總部擁有員工900余人，其中一半是軟件技術開發人員，在上海、北京和寧波共有13家店，上海擁有其中10家，而營業時間超過半年的門店已經基本實現盈利。華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高於同業平均水平（1.5萬元）。以此來看，盒馬的門店運營效率遠超傳統商超。

據侯毅透露，盒馬用戶的粘性和線上轉化率相當驚人，線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%，而且線上用戶轉化率高達35%。盒馬的新零售商業模式已經成型。

在新零售的探索上，亞馬遜落在了阿里的後面。最近，亞馬遜137億美元收購全食超市的消息曝光，路透社撰文稱，這一消息雖然引發廣泛關註，但在線上線下結合的道路上，亞馬遜其實只是在加緊追趕阿里。美國著名財經網站TheStreet刊發文章說，盒馬是阿里巴巴新零售戰略的最好案例，亞馬遜預計會像盒馬一樣，將全食超市改造為線上線下無縫對接的購物場所。

現在的盒馬，是“網紅”，是新零售代表。而兩年前，盒馬只是一個不被外界認可的“愚蠢”想法。

侯毅的抉擇和張勇的慧眼

直到今天，“線下零售的尷尬局面是電商造成”這樣的論調仍時常被提起，盡管電商在社會零售總額所占比例至今不足兩成。在這種論調最為激烈的2015年初，張勇、侯毅卻洞察到零售業的發展趨勢，認為可以利用移動互聯網的技術和特點去拓展線下門店。

當時，北漂多年的侯毅回到上海老家，在零售行業摸爬滾打近30年後心中仍覺有未盡事業。而生鮮電商舉步維艱，一度被寄予厚望的B2C和O2O沒能解決這個品類固有的頑疾。侯毅總結為：高損耗、非標準、高冷鏈物流配送成本、品類不全，無法滿足消費者對生鮮的即時性需求。

基於此，侯毅想做線上線下一體化的超市，把模式做重。贊同者寡，但是張勇認可了侯毅的想法。

據侯毅身邊的人士透露，張勇只聽侯毅講了五分鐘就表示出極大的興趣。此後，兩人在半年時間里見了不下10次，充分交流、碰撞，進行新零售的頂層設計。

他們在很多方面達成一致，比如：線下超市做生鮮已經得到驗證，關鍵是線上毛利能否覆蓋物流成本；超市品類能夠滿足日常消費所需，做線上同樣成立；一個三公里範圍足以養活幾家大賣場，所以線上超越線下是完全可能的。

“基於超市做3公里物流配送，可以用常溫配送替代冷鏈物流，成本可控，所以這個商業模式是成立的。”侯毅說。

在線下要不要做前置倉的問題上，侯毅堅持超市本身就是倉。“做前置倉有幾個弊端，第一，損耗無法控制，尤其是海鮮水產類，一只螃蟹養三天就算不死，也得瘦2兩；第二，租金高昂，上海的老工廠都改造成了創意園區，租金一平米七八塊，而且上海也沒有倉庫可租；第三，沒有流量，孤零零一個倉，怎麽匯聚流量，如果靠地推、靠買別的平臺流量，跟傳統電商就沒區別；第四，超市是可以盈利的，我本來就是傳統商超出身，有什麽好怕的。”侯毅向《天下網商》還原了他說服張勇的過程。

最終，兩人達成一致：做超市，以生鮮為特色，線下重體驗，線上做交易，大方向確定為超市+餐飲+物流。張勇特別提出，用戶體驗是第一位的，把消費心智做出來，形成消費粘性。

籌備期

2015年3月，盒馬正式成立，初始團隊共有7人，後增加到18人，一個容易讓人產生“阿里十八羅漢”的故事。

張勇向創始團隊提出了四個清晰目標：第一，線上交易需大於線下；第二，線上每天需做到單店5000單以上；第三， APP能夠自己獨立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷鏈物流成本可控的範圍內做到30分鐘送達。

“線上有優勢的線上做，線下有優勢的線下做。”侯毅至今仍記得張勇的原話。

盒馬創始團隊提出新零售的五個具體標準：統一會員、統一庫存、統一價格、統一營銷、統一結算。“具體怎麽做，我們也是摸著石頭過河，不過有了清晰的目標和頂層設計，具體的系統和流程，我們就去創造。”侯毅說。

從盒馬項目成立到2016年1月首家門店開張，盒馬足足花了9個月時間籌備。“期間就是不斷地去想，去摸索怎麽達成那六個字（超市、餐飲、物流）如何融為一體。” 盒馬開發選址負責人陸俊(花名運籌)說。

首當其沖的是，線上線下一體化的系統如何構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷，複雜程度遠超傳統電商及線下商超。侯毅是軟件工程師出身，又有多年線上線下和供應鏈物流的工作經驗，和阿里的系統研發團隊一起完成了整個系統的設計和開發。陸俊介紹，最初的產品和業務流程幾乎全是侯毅的想法。

時至今日，侯毅仍對最初的這套系統感到滿意並對其改進後的版本信心十足：“我們花了9個月時間做出來，雖然很粗糙，但能夠跑通全流程，還是很令人震撼的。放到今天，這樣一套系統其他人去做至少花兩年時間。”

如今，盒馬的30分鐘送達背後，是盒馬對數據和技術的嫻熟應用，從供應鏈、倉儲到配送，都有自己完整的自營物流配送體系。

第一家門店選址時，盒馬創始團隊認為一定要找人流好的， “要不然做失敗了，都不知道是業務模式問題，還是選址不對的問題。”

按照這個思路，盒馬選中了金橋國際廣場，對方告知該商場日均人流量可達3萬人次，周末可達5萬人次。當時競爭很激烈，盒馬以高於上海商業物業均價2倍有余的價錢租了下來，搶占新零售的時間點。當時盒馬默默無名，遠不像今天一樣遭到上海商業物業哄搶，他們也沒有太多選擇。

盒馬鮮生金橋國際廣場店

在今年5月的一場地產沙龍活動中，金橋國際廣場物業及營運總經理呂誌明稱，盒馬鮮生將超市結合餐飲、體驗、物流的全新商業模式非常新穎，他們在收到盒馬合作意向後緊急調整了整個招商方案，以配合盒馬的進駐。

做餐飲是侯毅的想法，他的看法是少了餐飲，體驗就少了。侯毅被員工稱之為“資深吃貨”，自己出國旅遊，少不了的就是海鮮大餐，而跟他一樣的上海人並不少見，“我喜歡吃的上海人基本都喜歡。”他對自己的口味非常有信心。

問題是，國內海鮮價格普遍較高，尤其是新鮮、稀有的海鮮，價格更是高昂，侯毅想為什麽商超不能做，為什麽不能用互聯網方式把價格降下來。遂帶隊前往臺灣參觀上引水產，發現對方主要以餐飲為主，且食客80%來自大陸，這堅定了侯毅做海鮮的想法，餐飲的整體思路也基本形成。

新零售第一店

2016年1月15日，盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業，盒馬App同步上線。沒有剪彩儀式、沒有開業宣傳，一切低調進行，甚至盒馬的高管都是分批前往。

侯毅的解釋是，盒馬系統開業前三天才上線，還需要進一步測試；其次該店必須下載盒馬APP，只接受支付寶付款，不知道用戶的接受程度如何。“所以，最好一開始不要有太多生意。”

盡管開業當天，盒馬金橋店的銷售額並不亮眼，5300人進店僅帶來十余萬銷售額，但到四月份，該店已經有七八千的人流量，尤其是周末，銷售額是開業時近10倍。陸俊說，一開始做的時候，消費者不了解線上線下一體化的商業價值，但是隨著盒馬持續、穩定地按照頂層設計，提供消費者所需要的商品和服務，“慢慢地習慣就養成了”。

在侯毅看來，金橋店的成功，無論對盒馬自身還是未來的新零售戰略，都有著深遠影響。

首先， 通過金橋店，盒馬滿足了現代年輕人的消費需求，半成品、成品、海鮮和餐飲的價值被確定下來，並建立起消費者品牌心智，類似於帝王蟹、牛排和波士頓大龍蝦等產品成了盒馬招牌。

其次，盒馬跑通了整個信息系統和業務流程，包括銷售流程、物流流程、會員流程和支付流程，並且成本結構越來越清晰，最初金橋店有高達300名員工，現如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上，運營完全不受影響。

第三，商業模式成型，通過實際運營，證明了線下往線上導流的模式成立，而且線上能夠超過線下，電商的效率也會遠遠大於實體店的效率。“新的時代，不只是考慮門店的銷售價值，而是應該考慮在移動互聯網時代實體門店對於互聯網帶來的價值。”

第四，盒馬APP在無外部導流的情況下能夠獨立生存，張勇在去年6月的一次考察中發現，盒馬的複購率、轉化率等互聯網指標都遠高於傳統電商。

第五，盒馬的門店模型固定下來，包括後倉的面積，餐飲和超市的比例。“我們固定物流中心的面積，是因為社區的即時性服務會越來越大，人會越來越懶，或者說越來越專註，線上服務的價值也就越來越重要。”侯毅說。

盒馬僅以一家門店就達成了公司成立之初的目標。如今，盒馬成了上海商業物業的寵兒、救世主。有家商業物業的地下一層，本來人流慘淡，盒馬入駐後人流如織，盤活了整個商圈。所以，盒馬超高的人氣，已經贏得強大的租金議價能力，為其全面盈利打下堅實的基礎。

阿里的盒馬

盒馬第一家店開出差不多5個月之後，2016年6月，實際運營數據驗證了盒馬商業模式完全成立。當年9月30日，盒馬第二家門店開出。這之後，盒馬模式開始快速在全國複制。

2016年10月，馬雲在雲棲大會提出“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源），新零售隨即受到業界熱捧。但恐怕很少有人真正理解，馬雲所說的現代物流，以及線上線下皆大歡喜意味著什麽；張勇所說的數據驅動的人、貨、場重構意味著什麽。

實際上，阿里內部的諸多業務探索，尤其是盒馬鮮生，已經為阿里新零售提供了一手的樣本和理論基礎，或者說新零售已經落在實處。

7月11日，阿里巴巴宣布成立“五新執行委員會”，由CEO張勇擔任委員會主席。張勇表示：“我們相信，未來新零售一定是線上線下完美融合，這樣的融合正在發生。盒馬就是一個典型的例子，盒馬展示出了線上和線下結合帶來的商業機會。”

在盒馬的創建過程中，阿里巴巴的技術沈澱和研發能力，起到了至關重要的作用。在零售領域，阿里巴巴擁有其它任何競爭對手所不具備的數據和技術實力。“阿里巴巴的底層技術架構、支付體系、會員體系，我們都可以拿過來用。”侯毅說。

盒馬運營一段時間之後，王曦若（花名優曇）出任盒馬CTO，領導四百多人的產品和技術團隊，她曾經負責過天貓事業部阿里商家事業部等多項關鍵業務的技術體系。盒馬30分鐘送達的物流等關鍵體系，都離不開這個產品和技術團隊。

值得註意的是，盒馬的APP已經引入阿里的個性化推薦技術，能夠跟手淘及天貓App一樣，做到千人千面。比如通過數據分析，金橋店有1000個用戶每天都在盒馬（到店或者線上）購物，盒馬App就會自動為其推薦小包裝的商品。

盒馬效應

在互聯網，人們開始用“網紅超市”這樣的詞匯來形容盒馬。

7月17日，盒馬北京大成店、上海平高店、新江灣店三店同開。其中，北京大成店當天進店人流超過一萬人。以前，很多北京人特地驅車前往天津吃海鮮，如今他們像發現新大陸一樣發現了盒馬。例如，波士頓大龍蝦，盒馬北京門店可以賣出88元一只，價格遠低於水產市場零售價。侯毅對參訪的北京媒體說，他對於在北京做海鮮有過猶豫，沒想到開出來這麽火爆，原來消費需求都被壓抑住了。

盒馬正在改變這個消費社會。盒馬每開一店，都會受到周邊居民追捧。家住上海太原路建國西路一帶的李女士，不在盒馬3公里配送範圍，於是她堅持讓保姆每天走兩個路口去接盒馬配送員。最近，她幹脆決定將家搬到盒馬配送區以內。有人說，盒馬創造了一個3公里新生活社區。

同行趨之者若鶩，永輝、大潤發、百聯等老牌商超紛紛開發類似業態，本來生活、美團及京東等電商公司也不甘人後，有關它們選址開店的新聞屢見不鮮。

一些行業專家和零售從業者三五成群，時常匯聚一堂，就“盒馬是什麽”“，“是否會改變零售業格局”、“如何實現快速擴張”、“新零售能不能超越B2C電商”等問題各執己見。

盒馬聯合創始人沈麗告訴《天下網商》，政府部門很快認可了盒馬這種融流通餐飲、線上線下為一體的新型零售業態，“盒馬的創新不僅是業務的創新，也是政府監管體制和行政許可的創新。”在上海市食品藥品監督管理局支持下，浦東市場監督管理局首次將食品流通和餐飲服務兩大業態合並核定在一張許可證，頒發給盒馬金橋店。這也是全國首張混業經營的食品經營許可證。

盒馬的未來

外界拿來與盒馬對比最為頻繁的就是永輝的超級物種。不過，有業內人士並不認為超級物種是盒馬的對手，因為盒馬與超級物種在用戶地位、模式及經營思路上都不一樣。超級物種更強調利用永輝線下的優勢，公開數據顯示其線上交易占比僅為10%，而永輝的特點之一是用超市的租金，大量引進第三方餐飲，拉高門店毛利。

餐飲容易對消費者有疲勞度，需要不斷變化。這方面，盒馬很早就成立了自己的食品研發團隊“盒馬味道”，主要集中在成品和半成品的食品研發，其首先是帶動線上的即時性消費而非到店消費。因此從頂層設計上，二者有天然之別。

《天下網商》一次走訪盒馬總部時得知，盒馬味道負責人洪浩瀚(花名麻黑)在從事食品研發工作不到一年的時間里，體重增加了35斤。這個團隊與合作夥伴研發的3R（ready to eat，ready to heat，ready to cook）系列菜肴也在陸續上線，其中，14天冰鮮保存技術，在沒有任何防腐劑的情況下，還能最大程度地保持熟食菜肴的口感和新鮮度。微波爐稍一加熱，味道完全不遜色於很多知名餐飲店。

對於競爭，侯毅表示：“我在做盒馬鮮生時，根本不會去想永輝是做什麽的，大潤發是做什麽的。我們更關註的是消費者需求的變化，我們需要為這些變化提供解決方案。”正如前文所述，從一開始，盒馬鮮生始終堅持消費者第一，並且是用線上線下一體化的方式。

在7月11日阿里巴巴主辦的2017天下網商大會，馬雲提到了盒馬鮮生。他說，阿里做盒馬，並不是要占領中國的生鮮銷售，而是要喚起零售行業的驚醒。

以今天盒馬的品牌影響力，生存大概已經不是問題。盒馬的商業模式決定了它需要一定的規模才能實現商業價值及社會價值的最大化。“盒馬會穩紮穩打，把消費體驗做得更紮實，我們不會盲目擴張，而是把一個一個城市做透。”對於盒馬的未來，侯毅並不著急。

侯毅在一次公開會議中，曾就AmazonGo談到技術對於未來零售的作用，他認為是具有決定性作用的。接受《天下網商》采訪時，他再次表示，未來5G通訊技術、移動互聯技術、射頻技術、圖像識別技術等會在零售行業得到大面積應用。“不過，技術的應用一定要有一個很清晰的場景設置。”

零售業新一輪的變革已經到來，只不過在電商和傳統零售之外，盒馬的實踐或許能夠給行業闖出一條新路，無論是對改良派（僅對線下業態進行調整），還是革命派（全方位重構），都具有參考意義。

（天下網商記者朱玥怡、實習記者章胭胭對本文亦有貢獻）

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盒馬鮮生們只是開胃菜，真正的新零售大考即將拉開帷幕

左刀 2018-01-03 13:29

來源 | 小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）

作者 | 左刀 

背景

從2016年年底，馬雲在雲棲大會上提出了新零售的概念，到2017年新零售開始落地，盒馬鮮生，超級物種，猩便利，繽果盒子等等，紛紛走上舞臺，而無人貨架，無人便利店等概念則紛至沓來，僅僅一年的時間，就能明顯感覺到賽道的擁擠。

比如說，主打生鮮的盒馬鮮生誕生之後，永輝的超級物種，京東的7Fresh，沃爾瑪和京東的沃爾瑪京東之家、蘇寧的蘇鮮生，美團的掌魚生鮮，天虹超市的Sp@ce，百聯的RIso，步步高的鮮食演義，新華都的海物會，大潤發的飛牛優鮮、生鮮傳奇等等相繼出爐，其中，除了盒馬鮮生之外，以騰訊和京東都入股的超級物種最為火爆。

再比如說，無人貨架出現後，由於進入門檻低，數十家創業公司殺入戰局，包括哈米科技、領蛙、果小美、猩便利、番茄便利、友盒、七只考拉、51零食、賢小生、每日優鮮“便利購”、便利吧、便利客、果酷、、果小7、e點便利、老虎快購、全天AllDay、陽光樂選、小e微店等等，目前，已經有部分泡沫破裂的陰影。

再加上十幾家創業公司湧入無人便利店，以及無人煮面機、各種無人零售機、朱嘯虎投入的滴滴無人貨架以及騰訊小程序的加入，各種打著新零售、第四次零售革命、智慧零售、無界零售等概念的產品仿佛一夜之間塞滿了零售的視野，用戶體驗還沒建立起來，就已經感覺到了明顯的泡沫。

不過，即便如此，2017年的新零售，頂多只能算是“零售新物種”的探索，這些“新物種”到底能活多久，活到什麽程度，實際上大部分的玩家都還在試驗，而真正的新零售變革實際上還在路上。

還是以新零售的提出者阿里巴巴為例，在過去的幾年中，根據小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）不完全統計，阿里巴巴的新零售投資至少包括了如下的方面 ：

此外，阿里參股的蘇寧，近期與萬達、恒大、融創等合作，進行“萬店互聯，生態共享”的線下“智慧零售”合作。

可以看出，阿里的新零售覆蓋面比較廣泛，生鮮，3C，無人便利店等都有涉及，細心的朋友可以發現，整個2017年，阿里除了大肆收購之外，還進行了大規模的參股和賦能，而其中除了盒馬鮮生這樣的網紅店，蘇寧易購這樣的老品牌以及銀泰百貨這樣的先行者之外，其余的新零售案例則顯得非常的低調。

難道新零售就是我們在2017年見到的那些生鮮，那些無人貨架，那些無人便利店嗎？

基礎

在阿里巴巴關於新零售的PPT中，重點強調的就是“人、貨、場”的重構，也即以人為中心的零售以及“線上線下一體化”。

根據艾瑞的統計，截止11月，淘寶的月活達到了驚人的6.67億，僅次於微信的9.56億，而支付寶也擁有5.53億的月活，在構建新零售的基礎上，阿里顯然已經具備了充分的條件。

實際上，僅僅“線上線下一體化”，能做到大面積成功實施的對手就已經鳳毛麟角，除了阿里巴巴之外，擁有2.36億月活（截止11月，艾瑞數據）的京東以及1.46億月活的美團，也可以算作有部分這樣的能力，其余的玩家，比如蘇寧易購，唯品會或者新晉網紅拼多多等，則與前兩者有著相當大的差距。

而騰訊在近期布局的“反阿里聯盟”，則是希望能夠迅速把線上的力量進行集結，從而打造出一個能夠與阿里的線上能力抗衡的聯盟，進而在“線上線下一體化”的未來戰略中與阿里有一戰之力。而很顯然，線上的流量通過騰訊的入口進行集結後，最後能夠與阿里抗衡的，是騰訊的無界零售小程序戰略。

小程序通過微信強大的使用群體，可以迅速覆蓋線下的各類玩家，而這個規劃顯然比單純的賣場零售要廣泛的多，因為它不僅僅能夠連接傳統意義上類似於淘寶的賣家，還能夠連接諸如律師事務所、各種培訓班這樣的服務提供商，諸如自媒體或直播這樣的內容提供商，諸如修腳按摩或者上門維修這樣的傳統O2O商家，諸如銀行和證券這樣的金融服務商，甚至連接遊戲群體等等進行商業活動。而這些線下的場所，通過小程序，可以真正的做到實時的“在線”。

加上京東、美團、大眾點評、唯品會、拼多多、美麗說、蘑菇街、每日優鮮、轉轉、58同城等等線上的流量。基本上，騰訊線上+線下融合的流量基礎已經具備。（參考小商幫科技（公眾號：xiaoshangbang）的歷史文章《騰訊對阿里巴巴的零售包圍圈》以及《關於小程序的威力，可能比你想象的要更強一些》）

新零售密碼

但光有流量基礎顯然是遠遠不夠的，要做到真正的新零售，首先要做到以人為中心的“人、貨、場”的重構，其次，就是要做到線上數據和線下數據的整合，真正成為“線上線下一體化”。

而與之配套的，還有物流、支付、信用、科技等等。

仍然以阿里巴巴為例，在阿里的新零售布局中，很顯然，盒馬鮮生只是其中一個小環節而已，其主打的是較為高端的社區生鮮零售以及其周邊3公里的30-60分鐘配送。

從業態來看，阿里巴巴的布局主要分為幾個類別：

1）大型賣場

比如銀泰、百聯、新華都、歐尚等；

2）社區超市

比如盒馬鮮生、易果生鮮、三江超市、聯華超市、大潤發等；

3）商業門店

比如海瀾之家、聯通、福特、星巴克等。

從投資來看，阿里巴巴的布局主要分為幾個類別：

1）自有

比如銀泰、盒馬鮮生、淘咖啡、高鑫零售（淘寶擬控股）等。

2）參股

比如蘇寧易購、三江購物、聯華超市、新華都、東方股份、中央商場等

3）賦能

實際上，參股的企業，阿里巴巴也會進行新零售改造的賦能。而部分商家則基本上主要采取賦能而不參股的方式，比如天貓小店、海瀾之家、聯通，福特，星巴克等。

從阿里的布局中我們可以看出，盒馬鮮生只是零售新物種的一種有益嘗試，阿里真正的目標，是希望把社區生活周邊的各種超市以及傳統的大賣場納入到新零售的體系中，並對各個零售的店面進行新零售賦能，從而把線上和線下的數據進行真正的打通，實現新零售的目標。此外，大規模布局生鮮和便利店，則是希望把用戶在零售中最重要的高頻消費給拿下，彌補電商購物低頻的問題。

要實現真正的“線上線下一體化”以及“人、貨、場重構”，實際上是需要很多技術積累的，尤其是在大數據方面的能力。為了提升大數據的能力，阿里在2013年買下了一家大數據公司並進行了多年的融合，其後，又買了兩家大數據公司整合進入該公司。

這個被買的公司就是友盟，其掌門人蔣凡，85年生人，畢業於複旦大學計算機系，阿里巴巴合夥人之一，目前剛剛榮升淘寶網的總裁。而很顯然，未來的線上線下一體化，是整個淘寶最為重要的戰略之一，具有友盟和淘寶極為出色的經驗的蔣凡，年紀輕輕，責任重大。

2016年，締元信和CNZZ兩家大數據公司並入友盟，成為了友盟+，新品牌成立之前，三家公司掌握的數據資源各不相同。友盟采集移動端數據，締元信擁有網站大客戶的數據，而CNZZ則掌握中長尾網站客戶的數據。很顯然，三家是互補的，但融合依舊需要時間。

經過將近一年的蟄伏，2017年，融為一體的友盟+目前已經在互聯網應用市場、廣告服務市場以及新零售市場提出相應的解決方案，分別是智能分析U-Dplus、廣效監測U-ADplus和線下分析U-Oplus等產品。

其中的U-Oplus，就是線下新零售改造的重要技術手段，我們先賣個關子，後面來介紹。

根據友盟官方發表的文章《2018大猜想：阿里如何改造大潤發？》顯示，門店的數字化分為四大部分：

1）以消費者為導向，商圈需求分析；

簡單說，就是在商圈選址中融入大數據能力，可能將現有的選址經驗模型化，利用地理信息、POI信息、人口信息、行為信息等數據，定位好位置。更重要的，從商圈人群特征出發，比如，門店周邊是老年群體居多、還是年輕白領居多，他們的生活習慣、購物習慣、消費能力如何，甚至具體到品類和品牌，都可以通過線上·線下的全域數據來分析，在延伸和精細就會落到商品組貨、貨架優化，招商優化等。

2）引流：實時觸達+場景營銷

基於對門店潛客模型的研究，利用商業Wi-Fi實時的識別和匹配客流人群，通過PUSH等形式，實現秒級的潛客觸達。

場景營銷的前提是實現消費者智能分群，比如哪些是新客、哪些是老客、哪些群體對價格敏感、哪些鐘愛進口食品。再進一步的，不同群體在線上的媒體觸點、精確到公交/地鐵站牌/戶外廣告位的線下營銷點位，都將大幅度提升營銷效率，帶來更精準的商品推薦。系統化的智能分群和策略落地，將是門店數字化的重要組成部分。

3）客流在線化

門店可以借助如【友盟+】Oplus新零售解決方案，只需3~5個工作日，就可以讓線下門店“在線”，清晰的獲取周邊商圈流量、門店過客流量、入店顧客流量，並通過流量漏鬥分析、流失分析、客戶忠誠度分析和人群全維度畫像，像管理線上電商一樣運營線下門店。

4）以消費者為核心

傳統商超會員的描繪與洞察，多停留在企業內部，對與他們在線上線下全場景的行為與認知幾乎是空白的。

友盟首先是將所有鏈路的數據歸一，利用ID Mapping能力，將線下數據、線上電商數據、營銷數據、企業一方數據等多方數據打通融合，不斷豐富消費者畫像。其次，門店可以連接阿里線上數據、融合外部的商業數據，獲取更豐富和全面的用戶洞察，通過“人”帶動“貨、場”的升級。

通過上面的四個描述我們可以看出，阿里巴巴利用友盟+的技術能力，完全可以實現對傳統商超的新零售改造，並且做到對第三方門店（比如海瀾之家）進行新零售的技術賦能。

真正的關鍵點在於，如何做到線下真人唯一識別，對於線下的場景是一個比較難解決的問題。現在市面上普遍存在著的線下人群識別技術有：攝像頭、紅外技術、ibeacon簽到技術、人臉識別或其他智能門店IoT設備，但都或多或少存在一些瑕疵。

友盟的解決方案是基於商業Wi-Fi智能感知技術，可以獲知手持智能設備的唯一標識（MAC），再通過信號強度、位置及室內定位技術等，獲知客流是否在店內或某個貨架處。基於每個獨立的客流（類似線上UV指標），建立出客流人數、入店顧客、停留時長、來訪周期等指標體系，形成線下場景所需的客流分析。

（圖：U-Oplus客流數據獲取原理）

這項技術，稱作U-Oplus，是阿里巴巴新零售戰略中，能夠整合線上和線下數據，從而根據人群的喜好和習慣，重新安排貨和場，實現以人為本的“人貨場重構”以及“線上線下一體化”的解決方案，對該技術感興趣的朋友可以自行再去了解更多細節。

可以說，阿里巴巴通過多年的技術準備和線下布局，在2017年開啟了新零售元年，非常的穩健。

作為補充，阿里巴巴早就在準備的零售通，則在今年8月才開啟了“阿里小店”的計劃。這項計劃則包含了對小店進行商品配送、零售技術升級等工程，在未來，也會加入更多新零售的改造。

4、聯盟的軟肋

騰訊的聯盟，應對阿里巴巴的新零售的，就是前面說的基於線上的流量聯盟以及小程序的戰略。

通過小程序、美團等線下的手段，騰訊巧妙的將線下的數據采集與線上進行了部分的融合。並且，小程序的覆蓋面要比阿里的新零售覆蓋面要廣泛的多，這個我們前面有所介紹。

不過，騰訊聯盟依舊具有幾個很明顯的軟肋：

1）信用

無界零售雖然“無遠弗屆”，但缺乏信用體系，會造成非常多的問題，典型的就是之前微商的騙子泛濫問題。

當然，騰訊目前已經基本取消了微商的戰略，並且也開始了信用體系的建設。不過，羅馬不是一日建成的，騰訊眼中這種“去中心化”的無界零售雖然美好，但一天沒有良好的信用體系，就一天無法真正做好。

2）線下數據

與阿里擁有友盟+不同，騰訊體系中，不管是京東還是美團，都沒有能夠達到友盟+技術水準的產品，更別說實際的數據采集與應用了。

同樣的，要有這樣的產品並且能夠應用，甚至去進行賦能，需要足夠多的時間。騰訊聯盟中準備最充分的京東，雖然目前也在做線下賦能的工作，但技術水平差距還是比較大的。

當然，這方面的能力相信在騰訊聯盟的合力推進之下，相對而言會彌補的比較快一些。

3）科技

在2017年10月11日的雲棲大會上，阿里巴巴董事局主席馬雲稱，近些年來，阿里在技術上的投入不斷加大。財報顯示，阿里2017財年技術投入為170億元，已經超過百度同期的101.5億、騰訊118億和京東54億。而未來三年，阿里巴巴的技術投入為1000億元。

而很顯然，阿里的技術投入主要在零售上，包括後續投入的1000個億，雖然大部分用於人工智能，但也是為零售服務的。騰訊則主要在社交和遊戲上。只有京東主要聚焦在零售上，但與阿里巴巴的投入相去甚遠。

實際上，騰訊聯盟在零售領域的研發投入總和，仍然遠遠不如阿里巴巴在零售領域的投入。這就決定了在零售領域科技基礎的能力。

除了零售的科技基礎之外，阿里在零售周邊科技的投資方面也比騰訊聯盟要更加廣泛和深入。比如說，在AR/VR領域，阿里的投資就比騰訊聯盟要多，金額和數量上都要多，在人臉識別等零售應用技術方面，阿里投資了賽道中最主要的商湯科技和曠視科技，在新零售物聯網底層的智能芯片領域，阿里則幾乎把賽道上的主要公司投了個遍。而這些，都可以在未來新零售中發揮重要功能的。

在零售的商流、信息流、物流和資金流這四個關鍵要素方面，騰訊系的主要優勢在於物流，準確的說，是同城物流，其承載主體是京東。不過，菜鳥網絡聯盟在人工智能和大數據的加持下，正在迅速縮小與京東的差距，在1,2線城市的天貓超市配送速度方面與京東已經沒有區別。當然，全國整體的物流配送，不管是速度還是服務，菜鳥聯盟與京東依然有一定的差距。

此外，騰訊通過每日優鮮，積累了前置倉方面最為領先的經驗和技術能力，在未來的無界零售中，零散化，碎片化的配送，對這種能力的要求極高。阿里巴巴則通過盒馬鮮生在進行這些方面的經驗積累。

另外，騰訊聯盟有錢，尤其是騰訊和新近大規模融資的美團，後續大規模的零售周邊科技投入是可能的。

不過，如何把大家的力量集中在一起，不是僅僅參股或者大家號稱戰略合作就能達到的，這里面的整合難度非常大，否則，京東和美團沒有必要申請支付牌照，京東和美團也沒有必要自己做一個類似企業微信的“咚咚”和“大象”。

寫在最後

如果說2017年是“新零售元年”，那麽，經過2017年大肆的收購、入股和布局之後，以阿里為代表的新零售和以騰訊為代表的無界零售，加上京東的第四次零售革命，蘇寧的智慧零售，2018年，將會是新零售真正的爆發之年。

2018年，搶先行動的阿里線下新零售改造將會全面落地，與阿里聯姻的蘇寧，則聯合了萬達，恒大以及融創等地產巨頭，開啟了線下智慧零售的大潮，實力同樣極為驚人。

而騰訊系的無界零售，則將觸角伸向了方方面面，範圍遠大於阿里和蘇寧定義的零售方向，真正做到了“連接一切”。聯盟中的京東，美團，永輝們，彈藥充足，實力強勁，都希望能夠在新零售中分一杯羹。

後面，還有悄悄進村的小米，不甘落後的華為以及線下能力突出的OV們。當然，還有更多沒有表態站隊的線下商超們和夫妻老婆店們。

大家都在與時間賽跑，畢竟，線上流量紅利不再，而線下零售在電商奔襲多年後，依然占比高達80%，肥美多汁。而更重要的，則是大數據的落地，這不僅僅關系到零售，還有背後更為廣闊的市場，比如廣告，智慧城市等。

2018年，新零售將會更加精彩，而老百姓將會得到更加多姿多彩的購物體驗。或許有一天，你會突然發現，你網上買的東西，轉角的便利店、水果店和五金店交給快遞統一給你送到家里，時間只要15分鐘；你到不同的商店買好東西後都不用帶走，物流會整合好後約定時間統一送到你家里；你到一個Shopping Mall購物，可以玩AR/VR遊戲和社交，可以站在虛擬穿衣鏡子前不斷查看試衣效果；當然，給你推送的廣告都非常的精準，知道你可能想要什麽，現在家里什麽可能要備貨了，目前有哪些新品你可能會感興趣。

想想，都是很美好的事情。

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