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金融創新的魔咒

http://www.yicai.com/news/2012/02/1460936.html

技日新月異,但人類社會的問題卻也日益增多並日趨複雜。金融界亦是如此。

一直在華爾街頂級投行管理風控的理查德·布克斯塔伯在《金融的魔鬼:為什麼我們的創新帶來的卻是危機》一書中感慨——我們努力改善金融市場設計,卻 導致市場崩潰;我們試圖提高金融市場效率,卻引入結構性風險;我們設法滿足眾多的投資慾望,卻使投資風險倍增;金融在創新,危機卻越來越頻繁……

難道金融創新存在一個魔咒嗎?

理查德·布克斯塔伯以一個局內人的視角,揭示了過去20多年來華爾街歷次危機中不為外人知的微觀機制。有人認為是理查德·布克斯塔伯引發了那兩起危機。他自己則是這麼說的,「如果說華爾街是一個經濟發電站,那麼我絕對是其中的操控者之一。」

創新的魔咒

1987年的華爾街股災雖然離我們很遠了,2008年夏季的華爾街動盪也似乎不那麼清晰了,但無可否認的是,金融市場的動盪正越來越頻繁。2011年8月4日晚全球金融市場暴跌,同年9月24日晚復是,暴跌甚至讓一些金融交易軟件出現行情失真的情況。

在市場震盪趨於頻繁的背後,是這些年來對沖基金大行其道,金融衍生品越來越多,程序化交易、高頻交易為代表的交易策略越來越先進,金融市場的效率也越來越高。

那麼金融創新是如何產生的呢?理查德·布克斯塔伯的總結是投資者風險偏好的提升以及對低成本投資標的的需求。

理查德·布克斯塔伯在書中以1635年的鬱金香泡沫案例闡述了金融創新的成因。在炒作鬱金香時,先是普通的品種被當成罕見的品種來炒作,後來人們用 球莖交易來替代未來的鮮花交易(因為鬱金香的花朵要等到春天才能發貨),於是,遠期合約和槓桿誕生了。而隨著人們可以有能力買賣自己本無力擁有的資產時, 市場便狂熱了。

魔咒的機理

很多金融危機題材的書會從宏觀視角分析危機的成因,但理查德·布克斯塔伯則從微觀角度分析了歷次金融危機的技術基礎,特別是金融創新工具的複雜性和緊耦合性。

金融創新工具的複雜性,意味著對信息或數據的精確性要求很高,從而導致操作者難以掌握,即便掌握了也難以在市場突發震盪時去調整。這就是導致1987年華爾街股災的投資組合保險所遇到的尷尬。

投資組合保險並不是真正的保險,而只是試圖創造一種類似於保險的保護措施,是一種動態對沖策略。這種策略有著任何對沖策略的所有潛在缺陷,要根據期權定價理論計算出預定對沖成本,對沖參數尤其是基礎證券的波動性必須計算無誤,而且股價不會跳躍式變動的統計假設也必須正確。

所以,如果只是少數資金採用這種投資策略,那流動性將不成問題。但如果市場內的所有人都試圖這麼做,那將演變為一場噩夢。這就好比一艘游輪上的所有人都試圖擠上唯一的救生艇,救生艇就會下沉。而1987年10月19日的市場情形正是這樣的。

金融創新複雜性導致的另一個隱患就是來自於交易員或者模型設計者的道德風險。最著名的莫過於1995年的震驚全球的巴林銀行倒閉事件,該事件就是由該公司駐新加坡的交易員裡森引發的。

華爾街上案例亦是不少。上世紀90年代,傑德爾公司的交易員瑟夫·傑特業績不佳,為了避免被炒魷魚開發出一種交易策略,其實本質上就是改變損益的會計假象。結果直到虧損3.5億美元才東窗事發。

同期,瑞銀一名叫謝爾登·愛潑斯坦的精算師開發出一種指數攤銷互換(類似於抵押貸款支持證券),為了產品贏得市場份額,故意忽略了最主要的風險源,最終在1994年美聯儲意外升息之時其模型缺陷暴露了出來,瑞銀為此虧損數億美元。

金融創新工具的複雜性從那些讓人頭暈目眩的數學公式中可見一斑,但我們往往忽略了市場構造的另一個特徵——緊耦合(理查德·布克斯塔伯語)。

也就是說一個程序的各個組成部分環環相扣,不容出錯。就像卓別林出演的《摩登時代》,裝配線上的一次失誤導致一個又一個雜亂的東西堆成一大堆那樣。

理查德·布克斯塔伯認為,金融市場的緊耦合來自於不間斷的信息流和對即時流動性難以抑制的需求。緊耦合由於槓桿而更加突出,槓桿又是流動性的直接結果。證券的流動性越高,槓桿可以越高。因此,緊耦合意味著潛在更高的槓桿率。

 

如何化解魔咒

某種意義上美聯儲前主席保羅·沃爾克對金融創新的看法不無警醒意義——這些年來最有用的金融創新就是ATM(自動取款機)的發明。但在金融市場已經高速運轉時,制止創新顯然是不可能了。

那麼如何化解金融創新的魔咒呢?

除了人類的貪婪與慾望,理查德·布克斯塔伯認為,應當降低市場的複雜性,同時放鬆緊耦合,而減輕市場緊耦合的最簡易方式就是緩解市場運行的速度,降低槓桿率。

可以說,高槓桿是高流動性和高交易速度的最終禍首,往往在市場突發震盪之時,按照模型設計的保證槓桿合理性的流動性卻消失了。

華爾街的若干案例說明,當某隻基金的流動性消失之時,噩夢也就進入高潮了。很多人事後推測2008年夏季的華爾街震盪原因就在某隻量化對沖基金面臨保證金的催繳而拋售,進而觸發相關量化對沖基金的程序化交易,於是市場上掀起了龍捲風。

市場崩潰之後,自然的反應就是加強監管。2008年金融危機之後,美國出台了《現代金融服務法案》,加強金融監管,推動華爾街去槓桿。

但理查德·布克斯塔伯認為,監管的努力很容易受制於複雜性而引起意想不到的後果,反而會加劇危機。

也許看下來很絕望,但市場就是這樣的,風險總是無孔不鑽的,最大的風險正是那些「不可測度」的風險。再全面的監管、再強大的風控也都無法避免風險的發生。

不過談及風險,這本書對筆者的一個觸動就是對塔勒布的《黑天鵝》的重新審視。風險對於大多數人來說是黑天鵝,但對少數人而言可能是只灰天鵝。

理查德·布克斯塔伯在書中提到,1987年1月,著名左派經濟學家加爾佈雷斯發表了一篇《1929年重現》的文章,指出「人們目前迷信看上去富有創造力,而實際上最終具有毀滅性的金融結構創新」。

如果說加爾佈雷斯只是出於經濟學家的直覺,那麼書中還提到的一個交易員帕爾米多則告訴作者,當時的市場和1929年很相似,因為都在經歷著指數速率的增長,最重要的是他瞭解投資組合保險的操作機制。結果這位交易員大賺一筆。

2月13日,中國金融交易所推出國債期貨仿真交易。相信不久的將來,國債期貨、外匯期權等衍生品將浮出水面。那麼,不妨在交易這些衍生品之前從書中接受一下金融創新風險的洗禮吧。(作者為本報編輯)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31982

招商證券快消品研究專題報告——打破知易行難的魔咒 初靈日上

http://xueqiu.com/8963169076/25664887
快消品是個「知易行難」的大品類,本文將嘗試以問答的形式理清快消品運作和研究的關鍵點,以打破「行難」的魔咒,還投資者一雙「慧眼」。快消品就是我們日常生活中使用頻率高消耗快的產品,如日化產品、食品飲料等,看似平淡無奇、耳熟能詳,但其實「知」容易、「行」卻難:其一運作難;其二研究難。快消品的生產門檻低、同質化非常嚴重,因此要成功運作一個快消品尤其是成熟品類的快消品相當難;其次,快消品的收入增長來自消費者的購買,這牽涉到消費者購買決策等諸多人的問題,判斷起來總讓人感覺似是而非、心裡沒底,多數時間彷彿只能拍腦袋,因此研究起來困難也不小。本文將結合筆者實業運作及投資研究經驗,嘗試從根本上破解「行難」問題。

快消品要運作成功,有三個關鍵點:1、塑品牌;2、強渠道;3、控新品。由於快消品同質化嚴重,要獲得消費者優先選擇或賣出溢價,則必須要人為塑造出差異化,這就是品牌誕生的根源,也是快消品言必稱品牌的根本,是為最基本的核心競爭力。其次,要實現銷售,必須要有強大的渠道,而好的渠道通常有三個特點:1、物流的通達性;2、價格的穩定性;3、終端陳列的生動性。其中尤其終端陳列的生動性是打動消費者購買的關鍵環節,可謂臨門一腳,也被稱作第一真理時刻,要特別重視。再者,由於快消品的新品很容易被競爭對手模仿,因此要不斷推陳出新才能始終保持競爭優勢,因此高成功率的新品開發管控能力是持續增長的重要保證,本文詳細介紹了新品開發的系統流程以及簡便實用的新品首年收入估算方法。此外,我們還對重點覆蓋的非酒類快消品上市公司的運作能力進行了全面的評價,可供投資者參考。

而在快消品投資研究領域,欲觸及最深層次的基本面,亦有三個關鍵步驟:1、看廣告;2、勤跑腿;3、多試用。快消品大多具有一定的保質期,因此要靠長期壓貨來虛增收入並不容易,所以我們應該牢牢地把握住「消費者是老闆」的快消品本質,以目標消費者的視角重點考察三個真理時刻的購買慾(即:1、看廣告後想不想買;2、進終端後還有沒有買的衝動;3、用過產品之後是否會再次購買),以及商品在重點市場終端的可得性(即鋪貨率及斷貨情況),這樣才能對標的品牌的持續增長性有全面客觀的判斷。尤其需要強調的是,在研究過程中,最好能有目標消費群參與,或至少研究者要對目標消費群有深刻的瞭解,否則極易「失之毫釐謬以千里」。此外,針對電商渠道蓬勃發展的現狀,我們也在文中介紹了評價電商運作水平的框架,供投資者參考。

一、「知易行難」的快消品

快消品就是我們在日常生活中,使用頻率高、消耗快的產品,如日化產品、食品飲料等,看似平淡無奇、耳熟能詳,但實質上是個「知易行難」的大品類,知易不難理解,行難則主要體現在以下兩個方面:

1、運作難:快消品一大特點就是門檻低、易模仿,故而同質化嚴重,要脫穎而出不容易,尤其是在已有強大品牌的領域,則更是難上加難,成本驚人。

2、研究難:表面現象好理解,但本質和要點不好把握,尤其是牽涉到消費者的選擇,總感覺似是而非,一時無從下手。

但是行雖難,並不意味著無章法可循,本文將嘗試以問答的形式理清快消品運作與研究中的章法,還投資者一雙「慧眼」。

二、如何運作快消品——做好三個關鍵方面
查看原图1、塑品牌——建立差異化的品牌資產問題1:首先我們需要思考為什麼會有品牌,而且提及快消品則言必稱品牌?這個問題的答案其實我們在上文已有提及,說白了,就是同質化嚴重,需要通過品牌來塑造出人為的差異化,以獲取超額利潤。

問題2:到底什麼是品牌?所謂品牌,更準確地說,是其背後代表的品牌資產,即消費者看到任何有關該品牌的元素包括廣告、包裝、文字、顏色等,於第一時間在心智中條件反射產生的印象。

由此可以看出,品牌的直接作用就是以廠家期望的形式,牢牢佔據目標消費群心智,從而使自己的產品獲得優先選擇乃至品牌溢價。

查看原图問題3:如何系統化地塑造品牌?相信多數業外人士,在看到這個問題時一定是一頭霧水,即便是有一定經驗的投資者也未必能清晰地說出個所以然。在此我們將參考快消品黃埔軍校——寶潔的經典品牌塑造框架,並結合個人實務經驗,來全面生動地闡釋品牌的系統塑造方法。

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1、環境全景分析

對宏微觀環境進行全面分析,這是塑造品牌的基礎性工作,具體分析領域包括消費者及社會環境、渠道及購物者、競爭對手及公司自身的生意目標等,其中瞭解消費者是重中之重。由於本部分涉及的內容很廣,分析方法也多種多樣,因篇幅所限,在此不多展開。

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2、明確目標消費群(WHO)

消費者的需求是非常多樣性的,不要指望一個品牌能滿足所有消費者的需求,因為要牢牢佔據消費者心智,一個品牌就必須要有鮮明獨特的品牌資產,這就意味目標消費群要「專且精」而非「大而全」。

通常我們把一個品牌的全體目標消費群定義為「戰略目標人群」,但是這個劃分依然很大,要讓生意落地並穩步增長,我們還必須進一步劃分出最具短期生意增長潛力的「短期目標人群」,即飯要一口口吃,每個階段只做透一個子人群。

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一個合理的目標消費群應該有以下三個特點:(1)人群足夠大,其潛在市場容量至少超出生意目標的兩倍以上;(2)是基於需求劃分的,這樣我們才能提煉出相應的賣點並進行針對性的產品設計;(3)是否對該人群有足夠深入的洞察力,並能通過可落地的操作,始終獲得目標人群對產品的優先選擇。



3、定義品牌資產(WHAT)

品牌資產的定義分為三大部分:

(1)一句話品牌資產描述:即對品牌資產的高度概括性總結,也是品牌最終想在消費者心智中留下的總體印記或稱品牌內涵,這是品牌塑造的總綱。

(2)品牌個性:品牌所具有擬人化的性格,且要對目標消費群有強大的吸引力。

(3)品牌資產的構建基礎:包含品牌差異化賣點、品類共同訴求點兩部分,其中前者是尤其重要的,這是塑造獨特品牌資產最為核心的一步,比如除菌是舒膚佳差異化訴求,而其具有的清潔功能則只能算做品類共同訴求點,是該品類必備功能。

此外,品牌資產還包括品牌字體,顏色等品牌資產執行元素,見圖8。

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4、精準的整合傳播(HOW)

品牌傳播的目的就是要讓品牌資產在消費者心智中不斷昇華,其關鍵有二:

1、必須制定一個符合品牌資產定義的統一傳播主題;

2、必須在消費者最能接受品牌信息的時間和地點以最合適的方式進行持續傳播。

傳播媒介中有一點值得特別重視,也是我愈發深刻的感受,那就是包裝其實是一個很好的自媒體,簡單說就是「好的包裝會說話」,美觀僅僅是其極小部分功能,更重要的是必須要讓消費者在貨架前容易看到,並有興趣拿起來,同時通過凸顯的差異化功能訴求及包裝側面背面的詳細說明甚至軟文故事,直接促進消費者當下購買。

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當然除了上面四步驟大框架以外,我們認為還有三個品牌塑造落地的細節也非常值得重視,即「2W1H」——When(合適的時間)、Where(合適的市場)、How much(合適的定價),為方便記憶,我把三者總結為「天時地利人和」,具體詳述如下:

(1)When(合適的時間——天時):包括某個新品牌首次推出或已有品牌新單品推出的時間。天時正如播種要趕上時間一樣非常重要,好的時機主要包括以下兩個時點:1、足夠大的目標消費群存在可靠的未被滿足的需求時(這需要足夠的消費者研究與洞察力);2、已有同類產品上市,市場反響不錯,消費者已得到一定程度的教育,且先驅者尚未做大之時。很多大公司就經常選擇後者,他們可以觀察市場上的潛力新品,然後集中資源快速做大,風險相對來說也較低,尤其如果先驅者實力較弱,甚至會被後來的強者喧賓奪主。

(2)Where(合適的市場——地利):此處合適的市場是統稱,具體包括合適的區域和合適的渠道兩個方面。合適的市場主要從三個方面來考慮:1、短期目標消費群在哪些區域富集、他們在什麼渠道購物?2、廠商在哪些區域及渠道擁有足夠的資源?(如足夠的銷售隊伍、有運作能力的經銷商、現有的品牌認知基礎等)3、哪些區域和渠道性價比最高?(營銷預算總是有限的,應優先選擇市場容量大、人均廣告及地面營銷成本低的地區和渠道)

(3)How much(合適的定價——人和):讓消費者想買並買得到只是品牌塑造的前期工作,在購買環節還有最後一個重要的因素就是價格,只有目標消費群覺得合適的價格才有意義,為便於記憶,在此我將合適的定價簡稱為人和。定價具體又包括兩個層面:戰略上(高中低檔)和戰術上(具體的建議零售價、臨時促銷價的制定)。前者好理解,主要根據目標消費群消費能力及競品定價等情況綜合考慮,而戰術上的具體價格制定同樣也不容小覷,比如一塊肥皂到底是賣2.98元還是3.05元,可能在消費者心中就完全不同,這牽涉到複雜但卻很有趣的消費心理學,建議大家可參閱經典定價書籍《無價》。

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問題4:什麼樣的快速消費品最具有運作價值?這是快消品投資中常見且重要的問題,我認為最具價值的主要有兩大類產品:

第一類是無法快速辨識產品質量差異及原材料成本的產品,如此一來消費者無法形成清晰的價格錨定,在此基礎上,就可以通過獨特的差異化訴求,大幅提升品牌溢價。

其次是能融合情感因素的產品。顯然情感的價值是無法量化的,因此也存在巨大的溢價空間。

查看原图2、強渠道——目標消費群買得到,而且想馬上買問題5:什麼是好的渠道?渠道恰如輸水管道,保證水流通暢是其關鍵。從這個角度看,我認為好的渠道有三大基本要素:1、物流的通達性(水管無堵塞);2、價格的穩定性(水壓要穩定);3、陳列的生動性(龍頭易擰開)。其中尤為重要的是一件商品在店內的陳列表現,我們稱之為第一真理時刻,因為這是消費者直面真實商品的第一時刻,正如男女之間的一見鍾情,可能在數秒之間,便決定了商品的生死,有數據表明,76%的快消品是通過店內的衝動購買達成的,所以尤為重要,這也是第一真理時刻名稱的由來。從另一個角度來說,陳列生動並非只是美觀,更重要的是激發消費者即刻購買慾望。

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問題6:快消品渠道模式的分類及特點?快消品的渠道模式可大致分為四類,見下圖所示,每種各有優劣,適合不同的企業發展特點和品類特性。

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大經銷商制:一般適合於企業成長初期、實力較弱且又想快速擴大銷售規模時使用,弊端是當經銷商收入到達一定規模,對廠家議價能力提高後會形成惰性,不願繼續深耕市場,使得廠家的生意增長限於瓶頸。如廠家要削藩扁平渠道,將會阻力重重,若鐵腕推進或將面臨生意大幅下滑的劇痛,很多廠家最終被迫只能安於現狀。當然若廠家品牌足夠強大,產品盈利豐厚,經銷商將依然會對廠家惟命是從,如著名辣醬品牌老乾媽。

助銷模式:首創於寶潔,主要是與經銷商建立長期共贏的戰略合作關係,廠家通過派駐經銷商人員直接掌控經銷商的銷售隊伍及進銷存,共同擬定生意增長計劃、全面指導經銷商的終端建設,廠家通過借力經銷商資源,實現對終端的可控和管理。但是這需要廠家有強大的運營系統和高素質的人力資源做支持。

深度分銷模式:廠商通過細分市場,招募大量銷售人員直接開發、掌控終端,經銷商淪為區域配送商和資金提供方,以獲取配送差價為主要盈利模式。由於經銷商普遍較小,且廠家對終端有掌控權,廠家處於強勢地位,各種營銷政策將可以快速地貫徹執行。但由於營銷體系扁平,自有營銷人員及經銷商眾多,需要建立起強大的內部管理系統,否則將難免失控成為一盤散沙。

直銷模式:這個主要是直營連鎖店以及垂直電商。廠家對終端可以完全掌控,消除所有渠道差價,提升自己的毛利率並全程控制自己的產品質量,對於即食熟食及冷鏈配送商品來說,可最大限度保證食品安全,缺點是:直營連鎖資本開支較大,擴張速度慢,而垂直電商流量導入成本較高,且面臨其他平台電商的競爭,更適合差異化較為明顯的小眾產品。

3、控新品——高成功率的新品開發體系問題7:為什麼把控新品如此重要?因為通常來說,一個好的新品可以打一時天下,但很難久坐天下,在成熟的品類中尤其如此。這是因為快消品的研發門檻低,好賣的單品很容易被模仿,尤其在大家品牌力旗鼓相當的情況下,單一產品更是難以一統天下。

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所以應對之道,就是不斷推陳出新。但是眾所周知,快消品的營銷費用率動輒20-30%,新品短期可能更高,如果新品失敗率過高對企業價值來說將是極大的毀滅。所以企業內部必須建立一整套完成的新品上市控制流程對新品進行嚴格把控。

這方面,很多外企都有非常完善的體系,比如寶潔的SIMPL流程,一個完整的SIMPL流程走下來要18個月,雖穩健但反應速度較慢。在此我們為大家介紹一個相對本土化的新品開發流程(見圖18),建議國內企業可以按照類似的理念自行進行量身定製新品管控系統,以兼顧成功率和反應速度。同時,也強烈建議投資者在調研時對新品上市流程做重點關注。

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問題8:廠家如何量化評估新品的銷售潛力?新品上市一年內的銷量預測可以用以下公式測算:

新品首年銷量 =戶數×肯定會買率×認知率×鋪貨率×平均購買次數×每次購買量

這個公式中除了戶數是固定數字外,其他數據均需通過消費者定量調查或以往新品歷史數據估算而來,如肯定會買率是通過新品上市前的消費者調查直接得來的,而認知率則是通過新品廣告預計投放量與歷史數據對比估算得出的。

要進行較為準確的新品銷量估計,需要建立起一套完整的消費者研究體系,並積累詳實的歷史數據。對於微小企業來說,成本相對較高,我們建議10億元收入規模的企業應建立起初具雛形的規範化消費者調查體系,每年投入百萬級別的經費進行消費者研究,並著手建立單品歷史數據庫和消費者數據庫,而對於50億元以上銷售規模的企業來說,應有精細化的消費者研究體系和完整詳實的單品及消費者數據庫,力求對新品上市進行較為精確的量化管控,以儘可能提升新品上市成功率。

問題9:投資者如何簡便估算已上市新品的銷售額?上文我們雖然給出了一個新品銷售潛力的計算公式,但很顯然,對於投資者來說,其中變量太多,且數據可得性很差,有沒有簡便地估算已上市新品銷售額的辦法呢?答案是肯定的,接下來,我將給大家介紹一個我們在實際研究過程中摸索出來的可操作的新老品對比估算法,計算公式如下:

新品首年銷售額=(新品鋪貨率/老品鋪貨率)×(新品貨架陳列面積/老品貨架陳列面積)×(新品店內銷售周轉率/老品店內銷售周轉率)×(新品單價/老品單價)×老品同期銷售額

這個公式看起來有點長,但其原理很簡單,就是通過對比新品和成熟老品的鋪貨率、店內貨架陳列面積、動銷情況以及零售價格,再借助已有的成熟老品銷售數據估算新品收入。上述公式中括號裡的比值可以看成新老品之間的比例係數,公式可簡化如下:

新品首年銷售額= 新品鋪貨係數×新品陳列係數×新品周轉係數×新品價格係數×老品同期銷售額

看起來上面的係數變量很多,貌似獲取起來很困難,其實不然,這些數據均可以通過終端調研獲取,尤其以商超渠道為主的新品更為適用於上述公式,調研方法如下:



(1)首先瞭解新品上市區域與現有老品銷售區域的分佈。



(2)在新品上市的重點區域選擇均勻分佈的代表性大門店,建議數量至少不低於10家,最好30家左右(數量越多當然更精確,但調研起來工作量也大)。



(3)挨個門店進行走訪,看看每個終端裡老品和新品的貨架陳列面積,由於單個陳列貨架一般是標準寬度,因此可以直接數架面個數作為貨架面積數據。周轉率則主要看生產日期與當前日期之間的間隔天數,兩者是反比關係。



(4)瞭解新老品之間的出廠價關係,若沒有就直接記錄店內所標的零售價。



(5)老品銷售數據一般可以向上市公司瞭解或依據前一年情況估算。



(6)上面數據得到後,即可代入公式計算,下面我們可簡單舉一個例子:

假設A為某公司新品,B為該公司某成熟老品。調研一共走訪了30家店面,其中A有售的店10家,B有售的店有20家;A的店均陳列面積為1個貨架,B為2個;A的出廠日期至調研日間隔時長平均為30天,B為15天;A的零售價15元,B為10元;B上年銷售額10億元,預計今年基本不變。則A的首年銷售額估算如下:

A首年銷售額=(10/20)×(1/2)×(15/30)×(15/10)×10=1.875億元

此外需要注意的是,新品的鋪貨和消費者初步認知有一個基本的過程,建議至少新品上市3個月後再進行上述調研估算,當然如果想要計算更精確,也可以在新品上市首年進行多次終端調研,逐季甚至逐月測算加總。

三、如何研究快消品——把握三個真理時刻在討論如何研究快消品之前,我想先提出一個前提,那就是「消費者是老闆」,這也是在寶潔被奉為絕對真理的一句話。消費者的重要性毋庸置疑,但為什麼是老闆而非上帝,我的理解是:上帝是用來祈求的,而老闆是真正給我們發工資的,消費者不正是用口袋裡的鈔票為我們的產品投票,並最終形成了我們的工資麼?

既然消費者如此重要,那麼要研究消費品,就必須從消費者的視角去調查、分析,尤其要認真評估對消費者產生關鍵影響的三大真理時刻,這樣才能客觀評價標的公司的快消品運作能力,並更深層次地把握快消品的本質。

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1、看廣告(看完想不想買?——第0真理時刻)問題10:廣告的作用是什麼?我認為廣告的主要作用就是傳播品牌資產、提升品牌和產品的認知度、必要時消除消費者的消費隱憂,以達到吸引消費者進店嘗試購買的目的。而對於營銷人員來說,推出一條好的廣告大有運籌帷幄、決勝千里的快感,因此也被稱為第0真理時刻。

問題11:什麼是好廣告?多數人提到廣告首先想到的是創意,但創意好真的就是好廣告麼?非也。

廣告的根本作用是傳播品牌資產,最終影響消費者的心智,我喜歡把廣告比作糖衣砲彈,創意更像是糖衣砲彈的糖衣,主要是從感官上吸引消費者,而更重要的則是傳播的內容,這才是砲彈的彈藥,是真正起到品牌塑造作用的,因此創意與傳播內容是表與裡的關係,兩者的重要性應該是三七開,所以衡量廣告好壞,尤其關鍵的是要看傳播內容是否符合品牌資產的定義、是否精確地表達了差異化訴求點,單純靠創意的廣告正如空殼的糖衣砲彈,消費者雖然愛看,但舔過就化了,不會在心智中留下絲毫印記,這就是燒錢廣告的一大典型。

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問題12:什麼是廣告投放大忌?廣告低效甚至無效投放堪稱司空見慣,我總結了一下,大致有三大主要表現形式:

(1)不經測試:拍攝一條廣告可能花費100萬,但播出的費用可能至少是上千萬。可以毫不誇張地說,中國在播的廣告中至少有一半以上是在做燒錢的無用功;

(2)空想主義:在沒有足夠鋪貨率時投廣告是極大的浪費,因為看了也只能空想,根本買不到,比如某些區域品牌外地根本見不到貨,也去央視大打廣告。

(3)撒胡椒麵:不達到一定消費者到達率(Reach)和到達頻次(Frequency)的廣告投放是浪費,正如水不煮沸永遠也成不了開水,因為不能足夠深刻地影響到足夠多的目標消費群,對銷量的影響將非常有限。那些資金實力不夠的企業,更應該要有聚焦思維,可以考慮聚焦重點區域的重點人群,做多媒體組合、優化投放效率,只有把拳頭握起來,攻擊才會更有力,不要試圖一口吃個胖子。

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2、勤跑腿(進店還有購買衝動麼?——第1真理時刻)勤跑腿主要是指多去重點市場的渠道和終端實地調研,個人認為主要看5個方面:

(1)鋪貨率及缺貨情況:有多少比例的店有貨?這是買不買得到的基礎。此外,看看有沒有經常缺貨的情況,這反應了渠道的基本管控效率。

(2)店內的4個份額:即在同品類中的貨架份額、規格(SKU)份額、堆頭份額、郵報促銷品份額,這是讓目標消費群能快速注意到商品的基礎。此外包裝色彩是否能在貨架上形成一個獨立的色塊,迅速跳入消費者視野,也是需要評估的重要一環。

(3)購買衝動性:對於快消品的購物決定,70%以上消費者是在店內作出的,因此除了確保讓消費者看到商品外,更重要的是必須要有足夠的理由讓消費者當下就決定購買,這個很大程度上取決於店內貨架、堆頭、包裝等處的廣告語對產品獨特訴求和購買急迫性的宣傳。(如除菌用品渲染細菌的危害、以及限時大力度促銷等)

(4)動銷速度:主要看生產日期,這是考察當下所有營銷活動的效果。此外不同品類的周轉速度是不一樣的,因此在看生產日期時應在同一品類中進行橫向比較。

(5)價格穩定性:價格不能經常變動,尤其同一層級的經(分)銷商價格要保持穩定,否則極易產生跨區域竄貨,這是快消品一大忌,極度混亂的價格也是崩盤的前兆。

勤跑腿是獲取一手資料最直接的辦法,尤其是對於新品表現的評估尤其重要。我們曾在2012年2月對豫皖蘇三省的白酒批發渠道及商超終端做了個大面積的走訪調研,其中順便針對洽洽食品的新品嘎吱脆薯片特意走訪了其大本營合肥市場的商超終端,發現店內陳列很差、鋪貨率也一般、動銷緩慢,大本營尚且如此,其他地方可想而知,回來後我們發佈了調研報告《豫皖蘇行思錄之二——洽洽食品:快樂的瓜子vs.猶豫的薯片》,明確表示了對嘎吱脆的不看好,果然其後洽洽的薯片業務12年及13年上半年收入分別同比大幅下滑30%和28%。

3、多試用(用過還想再買麼?——第2真理時刻)產品的使用體驗是品牌打造落地的最後一環,沒有足夠的重複購買率,銷量是無法保證的,更不用說打造紮實的品牌資產了,因此套用毛主席的一句話來說,就是「不試用就沒有發言權」。

但需要強調的是,上述三個步驟,尤其是「看廣告」、「多試用」以及店內購買衝動評估的環節,最好是要有目標消費群來參與,或者至少研究者要對目標消費群有足夠深刻的瞭解,否則「想當然」的研究很可能會「差之毫釐謬以千里」,也與我們「消費者是老闆」的大前提相違背。

以上我們介紹的三步驟研究方法主要是針對快消品傳統的線下運作模式,在電商風起云湧的當下,不少品牌也開始觸網,利用互聯網平台進行傳播和銷售,雖然較之傳統銷售方式,電商總體比例尚小,但發展卻異常迅猛,因此如何評估電商的營銷能力,也成為投資者極為關心的內容。在此,我們建議可借鑑寶潔的4C電商運作框架來進行評估,詳見下圖,具體細節較為龐雜因篇幅所限不再展開。

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四、快消品運作與研究總結「塑品牌」、「強渠道」和「控新品」是快消品運作的三大核心競爭力,因此快消品的研究必須牢牢圍繞這三個方面的能力來考察。而眾所周知,快消品運作的所有一切就是為了最好地滿足目標消費群的需求尤其是從未被滿足的需求,為此,在研究過程中,投資者必須始終以「消費者是老闆」作為研究前提,堅持以目標消費群的視角來逐一審視標的公司的三大運作能力,對應的研究方法就是「看廣告」、「勤跑腿」、「多試用」,我想這樣的研究結果將會更接近快消品真實的基本面。

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五、重點覆蓋的非酒類快消品上市公司運作能力綜合評價為了便於讓投資者對食品飲料板塊主要快消品上市公司運作能力有一個系統的瞭解,我們在此將從「塑品牌」、「強渠道」和「控新品」三個快消品運作的關鍵方面對我們重點覆蓋的非酒類上市公司進行一個運作能力的綜合評價。而之所以去掉酒類,主要是因為在當下的中國,因為某些歷史國情的原因,酒類尤其是白酒並未充分體現其快消品屬性,因此可比性不強故暫不納入本次評價範圍。

評價方法:本次評價採用星級打分制,星的數量越多代表運作能力越強,5顆星代表所有待評價上市公司中的最高水平。評價方法依據上文中提到快消品研究三步驟框架,評價內容為最近1-3年內表現出來的實際運作能力,其間固然不可避免地存在一些主觀因素,但這並不妨礙評價結果的整體可讀性。

兩點重要提示:其一,所有公司的運營情況都是動態的,因此評價只代表當下的情況,切莫刻舟求劍;其二,快消品運作能力僅是反應公司基本面好壞的一個重要方面,不能單憑此做投資決策,還應綜合考慮改善預期及估值高低等多方面因素。

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摩根大通現貨商品資產的魔咒:四任巨頭買家全部破產

來源: http://wallstreetcn.com/node/82036

摩根大通剛剛出售的現貨商品資產仿佛身中魔咒:曾令摩根大通躍升大宗商品巨頭之列,如今又將新買主Mercuria推上頂級大宗商品貿易商的寶座。但該資產的前任買家們“非死即傷”——德崇證券、德國金屬公司、安然、貝爾斯登相繼倒閉,AIG一度陷入破產危機,蘇格蘭皇家銀行巨虧。路透社為我們整理了這項資產的前世今生。這項資產發源於上個世紀,經由數十買家的多項資產並購分拆幾經浮沈,最後匯集到摩根大通手中。實際上,摩根大通這項現貨商品資產在華爾街、甚至在全球原材料市場來說,都是數一數二的。摩根大通擁有它的方式很簡單——收購。該資產的前任買主曾經牛氣沖天:Bear Stearns和Sempra Commodities,他們的中文名字分別是貝爾斯登和桑普拉。Sempra Commodities是由蘇格蘭皇家銀行與美國桑普拉能源(Sempra Energy)合資建立的大宗商品業務機構。摩根大通憑借此交易躋身大宗商品巨頭行列,與高盛、摩根斯坦利及巴克萊資本等處於同一級別。貝爾斯登則是一家擁有85年輝煌歷史的老企業,始建於1923年。作為全美第五大投行,貝爾斯登挺過了1929年美國歷史上最為嚴重的大蕭條時期,卻倒在了2008年金融危機的狂風暴雨中。更令人瞠目的是,從紐約聯儲和摩根大通宣布向貝爾斯登提供應急資金,到16日摩根大通宣布收購計劃,前後連3天時間都不到,是華爾街史上罕見的閃電交易。摩根大通最重要的資產則是從“灰燼中扒出來”的:基本金屬業務原本屬於瀕臨倒閉的德國工業巨子——德國金屬公司(Metallgesellschaft AG)。德國金屬公司比貝爾斯登還要資格老,它是LME交易會員,也是當時全球規模最大的現貨及期貨金屬業務巨頭,有著114年歷史,其曾經的股東包括科威特艾米爾王族、德意誌銀行、德累斯頓銀行、奔馳汽車等。路透社將摩根大通現貨商品業務的歷史制作成了時間軸:四家巨頭經手,後全部倒閉19世紀80年代——當時的華爾街垃圾債券“統治者”德崇證券(Drexel Burnham Lambert )挺進現貨能源領域,招募並組建了一支團隊,其中就有未來的桑普拉能源創始人David Messer和Frank Gallipoli。1986年——德國金屬公司接手英國倉儲公司Henry Bath & Sons。2013年,Henry Bath & Sons從美國巴爾的摩至韓國釜山共運營著72個金屬倉庫。19世紀90年代——1990年2月,德崇證券申請破產清算,美國國際集團(AIG)收購了其能源業務。1997年——AIG將旗下能源業務轉賣給Pacific Enterprises和Enova Corp。之後這兩家百年老企業合並,組建了桑普拉能源。2000年——德國金屬公司從1993年底開始出現問題,公司元氣大傷,運作維艱。2000年,安然公司(Enron)買下了德國金屬公司,連帶著將Henry Bath & Sons倉儲公司收入囊中。安然倒塌,其他公司接盤2002年——安然公司轟然倒下,部分資產被拍賣,桑普拉能源接手其金屬資產。2002年——安然的能源業務由瑞銀集團接手。2004年——桑普拉能源(Sempra Energy Trading )更名為桑普拉商品(Sempra Commodities)。到了2005年,這家公司為母公司支撐起超過一半的凈營收。2007年,其收入接近5億美元。2005年9月——通過與美國最大的獨立電力生產商Calpine Corp.成立合資企業CalBear,貝爾斯登開始插手能源領域。但6個月之後,這筆交易以貝爾斯登的退出而宣告終結。貝爾斯登則繼續在電力和天然氣市場擴張版圖。2006年11月——貝爾斯登購買了私營電廠Delta Power。2007年5月——貝爾斯登大宗商品部門購買了電力交易席位,並與Williams Cos簽訂了天然氣和電力合約。摩根大通的並購狂歡2008年3月——摩根大通收購了貝爾斯登及其能源資產。當時貝爾斯登因次貸危機出現巨幅虧損。2008年4月——蘇格蘭皇家銀行控股桑普拉商品,組建成蘇格蘭皇家銀行桑普拉商品公司。2009年2月——摩根大通收購了瑞銀集團全球農產品業務和加拿大能源部門。2008年全年,瑞銀凈虧損額高達170美元。2009年11月——蘇格蘭皇家銀行桑普拉商品集團因大幅虧空,宣布出售51%的股份,以換取政府救助。2010年7月——摩根大通收購了蘇格蘭皇家銀行桑普拉商品集團旗下的全球原油和金屬業務,外加歐洲天然氣和電力部門。2010年10月——摩根大通購買了North American的天然氣部門,以及蘇格蘭皇家銀行桑普拉商品集團旗下的電力交易部門。2012年6月——摩根大通將金屬精礦業務轉賣給了Freepoint Commodities。2013年7月——基於監管和保證金壓力,摩根大通宣布出售旗下現貨商品業務部門。2014年2月——Mercuria與摩根大通展開排他性談判,欲收購對方現貨商品資產。2014年3月19日——如你所知,Mercuria成功買下摩根大通現貨商品資產,成為它的新主人。
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估值10個億的魔游游:手游交易平台的淘寶是如何煉成的?

http://news.iheima.com/show-6-143973-1.html
尤其是在 2013年,「手游年」之際,各種手游交易平台如雨後春筍般大量湧現,比如8868、交易貓等。其實早在2010年,魔游游(moyoyo)就已經開始運營手游交易平台,憑藉著先發優勢和多年的用戶積累,毫無疑問,今天手游交易平台的龍頭老大就是魔游游。
 

關於魔游游是如何起步,並且一步步發展到今天,成為月流水千萬,在資本市場估值為10億的公司,以下為魔游游創始人張明口述:
 

頂著壓力來創業
 

2000年大學畢業後,第一份工作就是電商網站開發,我大學時的專業其實是電氣工程,但是一直對計算機特別感興趣,因此一直以來的積累都在軟件開發這一塊。我的工作地點歷經西安、上海,來到北京做遊戲其實是頂著壓力的,因為在上海的時候,我的工資在當時已經算很高了。
 

2005年3月份我來到北京,做了4年的產品開發方面的工作。一直做到VP的位置。到2010年的時候,手游還沒有形成勢頭,當時還是塞班系統的世界,然而智能時代的苗頭已經有了, 2010年10月份聯通與IOS達成合作,安卓也興起來了。而我就是在這個時候出來創立的魔游游,基於興趣點和對手機遊戲願景的前瞻,我就這樣出來創業了。
 

其實剛開始,壓力還蠻大的。2010年的時候,手遊行業其實是進入了一個瓶頸期,而我們最終打算做針對手游的跨渠道、跨平台這樣一個事情。遊戲裡有一個現象大家都知道,打到一定級別發現缺一個道具,而這個道具對於高級別的人來說是沒有用的。因此這種道具間的交易需求是非常旺盛的。之前我也一直關注包括5173等的商業模式,覺得既然PC端遊戲有這個需求,那麼手游也會有這個需求,因此最終選擇做手游交易平台這個項目,也就是現在的魔游游。
 

做手游交易平台的淘寶
 

起步階段,我們也經歷了很長的摸索期和用戶的痛苦的積累期。尤其是前幾個月,第一批用戶的積累是花費了大量的精力的。
 

魔游游做的是C2C的交易,首先我們要先與買家、賣家取得聯繫,一開始是一個一個去聯繫的。甚至一開始的時候我們自己先收一些貨,然後再賣出去,扮演中介這樣一個角色,就是首先要取得這些玩家的信任。
 

我們剛開始投入了10來個人做這個事情,先去各個公會混臉熟,去把人引導我們的平台上來。我們當時很興奮,因為我們做的是一個顛覆傳統模式的事情。過去的交易都是靠一個中介在從中牽線搭橋的模式。比如說,我這裡有個賬號,想賣出去,那就找公會裡比較「德高望重」的玩家,作為中介,然後買家通過這個中介買到想要的賬號。這樣的模式,一個是效率低,二是漏洞很多。很多交易的賬號遇到不良賣家都有可能會再被盜走。此外,平台和渠道之間是沒有打通的,不同渠道之間的遊戲是不能進行交易的。而我們做的是一個平台,所有想買賣的玩家直接在上面掛出想賣的商品,買家看到後可以直接交易,就像在淘寶上,買家挑選商品,明碼標價,不用擔心後續問題,也不需要找中間人這樣一個過程。
 

我們的平台上線的第一個月積累了1000個用戶,都是一個用戶一個用戶聊過來的,後續更多的用戶是本著魔游游的口碑而來。到2012年是一個用戶爆發之年。比較典型的一個標誌就是2012年《忘仙》這款手游的出現,徹底點燃了手游交易的爆點。到現在,魔游游擁有的註冊用戶已達500萬,具有完善資料的用戶120萬,這些人都是綁定了銀行卡和身份證號的真實用戶,每個月的流水平均可達千萬,目前是月均2000萬流水,平均用戶月消費值在300左右。目前魔游游平台上交易的遊戲有好幾百款,基本上涵蓋所有熱門遊戲。
 

信用體系是關鍵
 

要想做到C2C,信用體系是非常關鍵的。這也是做淘寶要比做京東難得多的原因。
 

信用體系不是一朝一夕就可以建立起來的,我們也是經過這幾年的積累才能做到現在這種比較完善的程度的。比如說,我們每個放在平台上的賬號都是經過人工審核的,這需要很大的工作量和非常紮實的信用記錄。每個賣家從第一筆交易開始,其交易金額、被投訴次數等就已經開始被記載了,買家的信用,包括購買頻次,購買金額都是被記錄的。買家和賣家信用積分都是可以兌換物品的。
 

相對於其他競爭對手來講,我們的優勢包括以下幾個方面。
 

首先,先發優勢。我們在這個領域做得最早,積累了大量的經驗和優質用戶。目前我們團隊100多個人,其中60%的人員作為客服人員為交易玩家進行一對一服務。運營團隊專業性要求特別高,每個人根據遊戲特長劃分技能指標,進行相應考核。
 

其次,我們是基於C2C的交易,擁有完整的信用體系和支付交易體系。因此我們的用戶基本上是通過口碑營銷,通過口口相傳而來。這樣一種模式在當今,包括我們很多現在很多競爭對手他們更多做的都是B2C而非真正的C2C。因為難度太大,一個信用體系的建立至少需要3年的時間。
 

魔游游的未來還可以做眾籌
 

手游交易平台的意義不僅在於可以幫助遊戲延長壽命。比如說,我的一個《時空獵人》的賬號,自己不想玩了,賣給別人,那麼這個賬號的生命由另一個人延續下來。這對於CP(遊戲開發者)而言,是非常有價值的。
 

此外,我們還做遊戲推廣。目前我們與完美世界、中手游、藍港在線等合作的比較多,我們推廣的效果是其他平台的4倍。不僅因為我們有一套完整的數據模型,可以用數據做推廣,還因為我們優質的用戶。這裡的大部分用戶是遊戲交易賬號。
 

因此,我們的用戶是我們的核心競爭力。未來,做遊戲推廣、做遊戲營銷僅僅是魔游游最基本的盈利模式。針對這些捨得花錢玩兒遊戲的用戶,我們還可以做遊戲金融、遊戲眾籌,這些都是我們未來的方向。

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通縮的魔咒——油價驚見二字頭

2016-01-25  TWM

2016年才剛開始,油價就下跌16%,一下子跌到二字頭,正是全球步入通縮的警報。一直以來,我們以通膨為出發點的投資概念,必須完全改弦易轍。

二○一六年才開始兩周,已出現幾個令人怵目驚心的數字。第一個是油價,紐約油價在元月十五日寫下二十九.二二美元的新低價;北海布蘭特原油也創下二十八.九四美元新低。油價這一跌,一下子跌破三字頭關卡,還記得幾個月前,高盛預告全球油價會跌到二十美元,大家都不相信,如今二字頭油價跑出來了。

指標:油價、CRB與BDI指數下跌第二個指標是CRB指數,這是芝加哥商品期貨指數,上周寫下一六二.○七點的新低,這是○二年以來的十四年新低。○七年金磚四國領銜全球經濟最熱時,CRB指數是高達四七三.五二點;到了○八年金融海嘯爆發,全世界商品價格大跌,CRB指數還守住二○○點的關卡,如今居然創下一六二.○七點的新低,這是通縮時代最重要的指標。

第三個是BDI(波羅的海乾散貨指數),上周創下三七三點的歷史新低,BDI是散裝航運的運價指數,在○八年金融海嘯來襲之前,曾寫下一一七九三點的空前新高;但這些年指數持續下滑,如今寫下三七三點的新低點,跌幅高達九六.八%,應該是人類史上罕見的下跌紀錄。

全世界很少出現一樣標的跌了九成多,仍然沒有反彈的,BDI大跌當然與上一波景氣大好之際,全世界造新船,造成供給量大增有關,但是散裝貨輪載運的量變少,原物料價格大跌才是關鍵。這些年,鎳價從五一八○○美元跌到八二三六美元,跌幅高達八四.一%;銅價從一○一八九美元跌到四三七五美元,跌幅也達五七%;其他如鐵礦石、燃煤價格到現在仍持續探底,這才是BDI狂跌的主因。

油價、CRB與BDI指數,是觀察通縮時代的重要指標,如果大家再深究商品行情,不管過去一年、三年或五年,幾乎都是跌勢。例如貴金屬的錫礦,過去一年下跌三一.六%,過去五年跌五○.五六%;鉛價過去一年跌一○.一八%,過去五年跌四○.四一%,這是工業生產的原物料,我們可以說,這是中國不再是世界工廠,全球需求減少所致。

其他和動力燃料有關的,例如倫敦柴油報價近一年下跌四二%,近三年跌七二%;紐約天然氣近一年跌三三.五%,近五年跌五三.一五%;杜拜原油近一年跌四二.一九%,近三年跌七五.二五%。

源頭:印鈔導致貨幣貶值,造成通縮壓力總的來看,這是一張全球通縮地圖,從○八年爆發金融海嘯後,美國開始QE(貨幣量化寬鬆),歐洲、日本跟進,最後是中國。全世界央行都加入購債,以釋出貨幣的政策企圖挽救經濟頹勢。理論上,貨幣供應量增加,應該會造成通膨;實際上,全球實體經濟復甦力道微弱,這些印出來的錢流入金融市場,造成股市上揚,債市交易量大增的另類榮景。但是,全球央行印鈔救市,導致貨幣貶值,卻造成通縮的壓力。

多次來台演講的經濟專家宋鴻兵,在他出版的《貨幣戰爭》系列書中的結論,都是全世界步入通膨。現在大家一起印鈔票,貨幣供應量增加,眾多資金追逐有限資源,理論上,物價應持續上漲,怎麼會出現通貨緊縮?

其實,日本是一九九○年以來面對通縮體驗最深刻的國家。八九年日本泡沫經濟最鼎盛的輝煌時代,日經指數狂炒到三八九五七點,日本房地產價格傲視全世界;到了九○年,日本泡沫經濟吹破,從此墜入通縮的深淵。

從九○年代以來,日本經歷了十幾位內閣首相,大家努力振興經濟,卻始終欲振乏力,原因是日本在泡沫經濟最高峰的時刻,日本企業及家庭高舉負債,等到泡沫吹破了,企業及家庭開始陷入經濟學家辜朝明一再強調的「資產負債表調整」時代。

在日本吹泡沫的時代,個人與企業資產跟著膨脹,個人向銀行借款,只要簽個字就可貸出很多錢;等到泡沫吹破了,資產價值一直縮水,但債務卻不斷膨脹,最後企業與個人一直陷入減債的漩渦中,已無力消費或再投資,這是日本失落二十年最大的源頭。

現在,這個病正襲向全世界,例如中國已鎖定產能過剩的二十個行業,宣布不會採取強烈刺激措施,並勒令產能過剩的「殭屍企業」倒閉結束。這些在○八年以前高速擴張的產業,如今陷入去產能的困境,也造成新興國家的骨牌效應。

這些新興國家告急,第一個訊號是貨幣貶值。一六年全球貨幣的崩跌,從原物料生產國開始,首先是南非,原物料重挫傷及經濟,加上南非總統祖瑪(Jacob Zuma)領導無方,近幾個月,他數度更換財政部長,造成南非幣崩跌,創下一六.八七四兌一美元的歷史新低價。

除了南非幣外,澳幣也創下○.六八三八新低價;紐幣跌到○.六二三;加幣出現一.四五六新低;巴西里爾從一.六八兌一美元急貶到四.二四四。最近阿根廷解除外匯管制,阿根廷披索也創了一三.六三二新低價。亞洲的馬幣、印尼盾、菲律賓披索及泰銖,從去年以來,也都持續弱勢。

原物料跌不停,必須提防的是,新興市場會不會步入當年日本調整資產負債表的悲慘覆轍。

○五年以後,全球大約有九兆美元資金流入新興市場,債務與GDP(國內生產毛額)比拉升到一六○%;尤其,新興市場企業債增加二十四兆美元,占GDP比重九成,新興市場的家庭債務突破八兆美元,占GDP三○%,這回原物料下跌,造成股匯市雙跌的資產縮水危機,將進一步增加償債壓力。假如這些原物料生產國的新興國家,也陷入資產負債表調整壓力,那麼全世界通縮壓力,將雪上加霜。

股災:產油國救財政,從股市撤出資金今年以來,全球股市跌勢猛烈,與國際資金撤守有很大關係,像台股在一六年前兩周,外資賣超十八.四一億美元;外資在韓國減碼十二.六五億美元;印度也減持六.八六億美元,外資在亞洲大減碼與油國主權基金有關。

這兩年油價跌跌不休,直接傷害產油國家的財政,最具代表性的是沙烏地阿拉伯。沙國主要財政收入是石油,油價跌勢不止,讓沙國預算赤字頻創新高,海外淨資產在過去十五個月蒸發了一千億美元。

為了挽救財政,沙國史無前例地發債五五○億沙幣,並動用外匯存底支應及大筆削減福利支出,同時宣布要將國營石油公司Saudi Aramco上市。

Aramco從產油、煉油到石化製品,目前粗估市值高達二.五兆美元,是全世界最大石油公司。在油價每桶跌破三十美元時,沙國突然祭出大動作,大家都感到費解,這一波油價殲滅戰,沙國是首要發動者之一,油價從一四年七月馬航墜機,俄羅斯併了克里米亞半島,歐美對俄羅斯採取經濟制裁後急跌,此後,以沙國為首的石油輸出國組織(OPEC)宣布不減產,有人揣測是沙國想要一舉殲滅美國頁岩油氣廠商。

油價跌到三十美元左右,美國頁岩油廠商申請破產保護,累積債務一三○億美元,市場研究公司Wolfe Research預料,多達三分之一的美國頁岩油廠,會在明年中之前宣告破產或接受重組,也許Aramco上市之時,可能是油價觸底之日。

不過,現在又多了伊朗的變數,美國與伊朗大和解,讓伊朗告別國際孤立的年代,歐美國家正式解除對伊朗的經濟制裁,解凍出來的資金超過一千億美元。伊朗總統魯哈尼(Hassan Rouhani)宣稱,解禁是伊朗經濟轉捩點,並立即宣布採購一百架法國空中巴士。伊朗同時宣布,短期內會將石油每月產量抬高五十萬桶,半年之內每月增加一百萬桶,最後達到被經濟制裁前的每月生產三九○萬桶目標。伊朗重新加入石油供應市場,這是油價跌破三十美元最重要的關鍵。

除了伊朗因素,美國國會也通過解除實行四十年的原油出口禁令,美國石油協會預告,美國原油每月將增產十一萬到五十萬桶,加上OPEC宣布從每月三千萬桶增加到三一五○萬桶,石油供給端源源不絕,大家都想打死對手,而需求端相對疲弱,供需失衡結構下,油價短期難有迴旋空間。

目前預測油價的投資機構越看越低,最具代表性的是高盛及摩根士丹利的二十美元;蘇格蘭皇家銀行看十六美元;渣打更是下修到十美元。市場看目標價越看越低,紐約期油多倉部位創下一○年七月以來新低,當市場都悲觀的時候,油價會不會突然轉身?值得拭目以待。

轉向:日本房市崩跌模式,恐蔓延全球油價下跌,使油國主權基金把全球股市當成提款機,造成股市下跌壓力,連帶也影響企業發債,企業違約風險上升,最近嘉能可除了股價暴跌外,CDS(信用違約交換)飆升九.五%,創了○九年四月以來新高。

最近西歐最大石油出口國挪威經濟也告急,挪威石油局坦言國家已發生危機,現況比○八年金融海嘯時還慘。挪威有五分之一的經濟倚賴石油及天然氣,油價重挫,讓挪威經濟瀕臨險境,近半年,挪威克朗從七.五九八急跌到八.九○二三。而澳洲最大礦業公司必和必拓(BHP Billiton)身為美國頁岩油的最大海外投資者,必須為頁岩油投資減損七十二億美元,也造成股價大跌,油商發行企業債也瀕臨遭到降級處置。

油價跌不停,正是全球步入通縮的警報,一五年油價全年下跌三六%,一六年才剛開始,油價又繼續下跌一六%,這是把世界推向通縮的最後一根稻草。假如油價跌不止,BDI長期困谷底,CRB指數每況愈下,此時通縮降臨,那麼我們過去以通膨為出發點的投資概念,必須完全改弦易轍。最明顯的是,一直以來,大家投資房地產是為了抗通膨保值,在華人世界,大家也都相信房地產只會上漲不會下跌,但是受夠通縮折磨的日本人卻深信:「房地產永遠只會下跌,不會上漲!」這樣的觀念,恐怕不久後,大家都有機會體驗得到。

撰文 / 謝金河

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變恆指成份股的魔咒 文若

來源: http://hkcitizensmedia.com/2016/08/15/%e8%ae%8a%e6%81%86%e6%8c%87%e6%88%90%e4%bb%bd%e8%82%a1%e7%9a%84%e9%ad%94%e5%92%92/

周五恆指服務公司公佈,恆指將會剔除康師傅(322),並加入瑞聲科技(2018)作新一個成份股。過往3年,除了長和系改組引致的成份股變動之外,恆指先後加入了聯想集團(992)、銀河娛樂(27)、蒙牛(2319)、領展(823)、長江基建(1038),並剔除了中國鋁業(2600)、思捷環球(330)、中媒能源(1898)、中遠太平洋(1199)、華潤啤酒(291)。過往任何股份加入恆指,當然是一個很大的榮耀,亦是代表住企業的發展獲得肯定。可是,今時今日加入恆指,可能只是「剎那光輝」,不代表永恆。

綜合過往3年多,數隻成份股加入後,表現不似如期。

table

5隻新加入恆指的成份股,有4隻在加入成份股後,累積表現甚差,有三隻股份更跌最少30%,表現差劣。瑞聲科技因為近年的智能手機市場持續發展,股價5年前由15蚊起步,升至現時的76蚊,升幅累積4倍,近日與光學股一起熱炒,連日創新高。

這樣的走勢,令我想起一隻前恆指成份股-富智康國際(2038,前名富士康國際)。當年富智康在2005年上市時,招股價$3.88,到2006年9月加入恆指成份股時,股票升到廿幾蚊,以倍數翻升,也是連日創新高。可是,加入恆指一年內,股價最低跌至$1.7。當然,相比富智康,瑞聲科技的基調較穩,而行業的獨特程度,也難以出現當年,富智康被比亞迪(1211)搶生意的慘況。

瑞聲的實力較佳,在將來表現也不會太差,但觀察到恆指新入成份股的表現,以及瑞聲半年來已經升超過50%,瑞聲未來出現回吐的機會非常高。瑞聲在9月5日正式加入恆指,所以各位記得要睇路了!

文若

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【辦公室政治學】改變的第一步,請離開「時薪圈」的魔咒

1 : GS(14)@2017-07-29 03:25:24

【辦公室政治學】很多人都不滿意自己的工作。那麼,一份怎樣的工作才適合你?



高人工?好老闆?好同事?好的工種?上班地點夠近?有前途?工作過程不辛苦?以上的,中到幾項已經很好,何況人的追求是無止境的,你中到一、兩項時,又會埋怨另外那幾項中不到。其實我們最想達到的要求,是一項聽起來很不應份,但實際上合理到不得了的工作狀況──收入比付出多。很貪心?不!收入多過付出,從來都是進步的動力,否則老闆為甚麼要做生意?別人為甚麼可以成為有錢人?因為他們找到了一個可以讓自己的收入比起付出更多的營運方式,在大家都付出相同的力量之時,他可以收多你幾倍,甚至幾十倍的收入。許冠傑的《半斤八両》,是唱給被壓榨的打工仔聽的,他們只求做幾多,收幾多。坦白講,純靠一分錢一分力,你永遠都不可能改變現狀。然而,收入比付出多的工作,可不會隨隨便便被你找得到的,何況就算給你找到,人家又憑甚麼要將這個機會給你?所以真正問題,並不是在於你未找到一份好的工作,而是──你還未找到你自己在社會上真正的價值。每一個收入比較高的人,他們都有一個共通點,就是在工作上,有一個不容易被代替的身份。那個身份,越少人擁有,又越被社會需要,你的收入就會越高。極端一點的例子,你是一個醫生,看一個症五分鐘,就可以收幾百診金,當然已經是一般人幾倍的收入,但當你做到香港腦科的三大權威之一,靠名氣,靠身份,靠手藝,你就可以做到收入比付出多出幾十倍了。你未必會成為醫生,但你可以找方法增值自己,再認真好好策劃一個方向,去讓自己有能力改變現狀,成就到異曲同工的事情。第一步,就是要找方法,讓自己可以離開「時薪圈」。甚麼為之時薪圈?就是一些用上班時間去計算人工的工作(有不少要打咭的全職工作,本質上其實都算是這一種)。這類工作,只用你付出的時間去計算,而公司很多時都沒有去考量你所付出的技能、心思。嚴格來說,這類工作的被代替度高,另外無論做得多好多差,都得到同一份的收入,你會欠缺進步的動力,而更嚴重的是,無論你多努力,你都不會賺到超越「時薪x上班鐘數x上班日數」魔咒的人工,「半斤八両」不會讓你得到更多。還未想到怎樣做?不用急,慢慢來,就用「時薪圈」的收入作為你的安全網,再仰望自己的下一步,應該怎樣走吧。


撰文:陳詠燊

電影編劇、專欄作家、專上學院講師。曾於香港十大企業之一擔任製作經理多年,見證及參與過無數辦公室戰役,是香港少數同時具備電影前線製作與企業行政經驗之電影人。facebook:Sunnyhahaha



編輯:謝慧珊



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