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迪士尼,爸爸去哪兒?從皮克斯裁員看迪士尼商業化戰略的得與失

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57446.html

11月22日,《洛杉磯時報》爆出:迪士尼旗下皮克斯動畫工作室(下文簡稱「皮克斯」)裁員5%,約60人將在此輪裁員中失去工作。皮克斯的新聞發言人之後發表申明承認:」消息屬實,今年八月,我們更換了新作《恐龍當家》的導演,並將影片上映日期從2014年5月推遲到2015年11月。這其中也包括了小規模的裁員計劃。」

迪士尼在中國觀眾的心目中,是一個充滿童話氣息的王國,王子和公主在這個世界裡會永遠幸福快樂地生活在一起。這麼一家讓人抱有幻想的世界500強公司,也是娛樂行業的龍頭老大,為什麼會裁員呢?這背後又暗藏著哪些故事和危機?就讓我們從新聞的主角、同時也是迪士尼的「兒子」皮克斯說起吧。

皮克斯——你不可不知的動畫巨星

皮克斯是全球動畫電影行業的標竿公司。它在全球動畫電影行業從業者心中的地位,相當於蘋果在全毬果粉心目中的地位——無可比擬。如果說《月球旅行記》創造出了動畫片這種藝術形式、米老鼠主題電影《蒸汽船威利號》讓觀眾第一次看到了有聲音的動畫片,《白雪公主和七個小矮人》讓動畫世界從黑白變到彩色並進入長片時代,那麼皮克斯創造的《玩具總動員》則用電腦技術帶給了動畫第四次生命,動畫電影從此全面進入了3D時代——也是皮克斯統治的偉大時代。1995年以來,一路崛起的它屢屢創下了讓人大跌眼鏡的記錄,不得不讓人嘖嘖稱奇:

1995年11月22日,皮克斯推出世界上第一部電腦動畫作品《玩具總動員》,在全美上映並以1.92億美元票房的成績獲得當年美國票房冠軍,導演約翰·拉賽特獲得奧斯卡特殊成就獎。

15年後,2010年6月18日,續集《玩具總動員3》上映,並以10.6億美元的成績打破了《獅子王》保持了16年之久的全球動畫電影票房第一的記錄,成為票房冠軍。

迄今為止,皮克斯共創造了14部動畫電影,這14部作品為皮克斯贏得了27座奧斯卡小金人、7個金球獎盃、11個格萊美獎盃和不計其數的榮譽。自從2001年奧斯卡開設最佳動畫電影獎項以來,皮克斯創造的所有作品都被其提名並有7部作品最終折桂。《飛屋環遊記》和《玩具總動員3》分別是動畫電影歷史上,第二部和第三部被提名為奧斯卡最佳影片的佳作。約翰·拉賽特等5位皮克斯主創人員更是在2009年威尼斯電影節上,被喬治·盧卡斯授予終生成就獎。

同時,皮克斯保持了一個相當恐怖的票房記錄,它的14部作品共斬獲了超過85.6億美元的票房。這個票房成績幾乎和迪士尼近49部動畫電影的總成績相當。換算下來,皮克斯每一部作品平均能獲得6.12億美元的票房,這個成績遠超競爭對手,幾乎是夢工廠動畫的150%,20世紀福克斯的232%,其動畫電影的賺錢能力被公認為全球之最。如果以上這些數字還不夠直觀,請參考圖Chart寡頭動畫電影平均票房對比。

Chart寡頭動畫電影平均票房對比

在這一連串名利雙收的成績背後,不得不提一另個人,他就是蘋果的教主史蒂夫·喬布斯。1985年9月17日,他被踢出了自己一手創辦的蘋果公司。但僅僅四個月後,他又重新掌握了人生的主動權,從正受離婚衝擊而陷入財務危機的喬治·盧卡斯手上以1000萬美金的價格買下了皮克斯。十年之後,《玩具總動員》的成功,讓史蒂夫·喬布斯的身價暴漲到10億美元,並獲得重回蘋果的機會,拯救蘋果於危難之中。正是皮克斯一路的成功,讓喬布斯有了逆襲並改變世界的機會!

Pic皮克斯創立文檔

以上這些僅僅是皮克斯對這個世界的部分貢獻,迪士尼曾在和皮克斯合作的12年中,深感其帶給自己的壓力,於是在2006年傾74億美元之財力收購了皮克斯,從此皮克斯改口稱呼迪士尼為——「爸爸」。

皮克斯:再愛我一次?

人無千日好,花無百日紅,裁員的消息讓人痛。爸爸迪士尼並沒照顧好孩子皮克斯,如本文開篇所述,裁員5%的一幕還是發生了。禍不單行,《溫哥華太陽報》還曾在今年10月10日報導過迪士尼關閉溫哥華皮克斯工作室的消息,近100人失去了工作。接二連三讓人受挫的消息,讓即使經歷過無數輝煌的皮克斯,在人們眼中,還是逐漸失去了往日王者的骨氣。

不可否認的是,在被迪士尼收購後的歲月中,皮克斯創造的作品讓人感覺越來越乏味,觀眾已經對皮克斯電影失去了當初的瘋狂和期待,它已經不再那麼的與眾不同了。讓我們一起來看圖Chart皮克斯北美首週票房佔比,皮克斯每一部電影的首週票房佔比在持續走高,近年來甚至在30%上下浮動,這是其口碑越來越差的表現。

註釋:「首週票房佔比」這個專業數據指的是電影第一週票房佔電影總票房的比率。一部中規中矩的北美電影,首週票房佔比通常在30%;而一部好電影在上映一週後將會獲得較好的口碑,使得之後的票房大幅上升,那麼它的首週票房佔比通常低於30%。簡而言之,首週票房佔比越低,口碑越好。

Chart皮克斯北美首週票房佔比

底發生了什麼事情,讓皮克斯遭遇如的窘境呢?

夢工廠動畫、藍天工作室、照明娛樂:我們和你死磕到底

要回答這個問題的話,筆者就不得不提起皮克斯難纏的競爭者對手——夢工廠動畫、藍天工作室(隸屬於20世紀福克斯)和照明娛樂(隸屬於環球影業)。

夢工廠動畫自打第一天成立起,就被貼上了「迪士尼復仇者」的標籤,桀驁不馴的創始人傑弗裡·卡森伯格本就來屬於迪士尼,他作為動畫部門的老大帶領了迪士尼動畫復興的十年,接連主導創作了《誰害死了兔子羅傑》、《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》等膾炙人口的動畫作品,但迪士尼給予他的卻是動畫片除名、不兌現獎金這樣殘酷的回報。他在負氣離開迪士尼前曾說過這樣的話:「我會成為艾斯納(時任迪士尼CEO),就算在這裡(迪士尼)不行,在別的地方也會。」他的嗔言還真的實現了,如圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,顯示的那樣,「藍色的」魔鬼在短短十年中,就在動畫電影領域前後分別超越了迪士尼動畫和皮克斯。

Chart各公司累計動畫電影票房份額變化

夢工廠動畫的崛起帶著憤怒感,它的代表作《史萊克》系列、《馬達加斯加》系列、《功夫熊貓》系列都有著那麼一股叛逆的勁兒。作為皮克斯另一個強大的競爭對手——藍天工作室,在票房追趕的路上則帶著歡笑。如圖Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比,近年藍天工作室的海外表現遠超夢工廠和皮克斯。這說明,遠在北美之外的觀眾,對藍天工作室的喜愛恐怕已經超過了對皮克斯的喜愛,《冰河世紀》系列中那隻永遠倒霉著的松鼠也恐怕是中國觀眾最為熟悉和喜愛的卡通角色之一了。

Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比

最後,後起之秀照明娛樂也不可小覷。它僅憑《神偷奶爸》一個系列就獲得了觀眾的芳心。《神偷奶爸2》將於2014年1月在中國上映,其中那些討人喜愛的小黃人未映先火,筆者近期所到過的電影院,到處都能看到小黃人品類齊全的盜版商品,#麥當勞 小黃人#一詞一度成為新浪微博排名前三的熱門話題,其火爆程度可見一斑。

這三個競爭對手給皮克斯和迪士尼帶來了很大的競爭壓力,卡森伯格曾對《The Wrap》的記者說過:「競爭從來都是好事,它讓每一個人不得不去攀爬更高的高峰。你會明白你處在一個有競爭的環境裡,你不再是唯一被選擇的對象。」這句話直指曾壟斷行業多年的皮克斯父子。

在一個成長的市場中,多玩家競爭未必會有人出局。但如今的動畫電影市場,明顯是太擠了。如圖Chart動畫電影上映數量及平均票房,2000年後,每年上映的動畫電影開始變多,但市場容量總是有限的,容納不下那麼多玩家。在2006、2008、2012這些動畫電影超產(近每年20部)的年份中,每部動畫電影的均票房都受到了很大的衝擊。近三年,因為競爭越發激烈並形成常態,動畫電影均票房保持著走低的勢態,整個市場已經出現了供大於求的跡象。

Chart動畫電影上映數量及平均票房

各家的廝殺因此進入了空前慘烈的階段,部分玩家為了爭奪市場份額而不惜投入高成本。如圖Chart寡頭成本率對比,皮克斯儘管保證了每一部動畫電影都能賺錢,但其成本率卻逐年攀高,讓人擔心;夢工廠動畫則不惜以賺錢電影補貼虧本電影的方式,確保每年都能有兩部作品上映,以保持市場份額上不輸給皮克斯和迪士尼;至於迪士尼,看上去就很慘了,這些年幾乎就沒有製造出過賺錢的電影,這是一種用生命在做電影的節奏啊!

註釋:成本率指的是動畫電影的製片成本佔到全球票房的比例,由於各國的票房分成比例及海外發行分成比例各不相同,筆者平均估算全球票房的35%~40%歸製片方所有。35%成本率是動畫電影的一條警戒線,超過這條警戒線的動畫電影都將面臨虧本的風險。

Chart寡頭成本率對比

僅憑燒錢來擠壓競爭對手的策略是很難持續的。在這個拳拳到肉,刀刀見血的戰場上,各家公司如何保持持續的競爭力,進而能贏得動畫電影未來的十年?這是市場交給每一家公司的課題。面對這樣的壓力,它們除了「裁員」,似乎沒有更好的選擇了。

2013年初,夢工廠動畫受到《守護者聯盟》票房失利的影響,選擇裁員350人(裁員比例高達16%),夢工廠動畫的裁員就像是被推倒的多米諾骨牌一樣,引發了一系列行業波動——大電娛樂圈內的華納兄弟、20世紀福克斯和獅門影業等大腕廠商都採取了減員措施,索尼和派拉蒙則分別裁員450人和53人。派拉蒙直言,減少53人,公司每年可能省下至少1000萬美元成本。

同一時間,兄弟部門盧卡斯藝術也宣告被迪士尼關閉。全球娛樂公司減員的風潮讓皮克斯開始擔心自己的處境,它只能將目光投向迪士尼,問道:「爸爸,我們去哪兒?」

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迪士尼:且看我的商業佈局

迪士尼拍拍胸脯說:「兒子,淡定。象徵性裁員5%是有必要的,其他方面我自有主張!」迪士尼的主張又是什麼呢?

前文提到,艾斯納曾在1994年將卡森伯格排擠出迪士尼,但他萬萬沒想到的是,同樣的命運降臨在了他自己的身上。2004年,在43%股東的決議下,他被踢出董事會並於次年丟掉了CEO的工作,繼任者是他曾經的助理羅伯特·艾格。艾格上台後,便開始了一系列資本運作,這一系列運作背後隱藏的是兩個商業戰略:

第一,通過收購成熟公司及其內容產品,而非優化自身創作能力的方式,重新掌握獨家的優勢內容。

第二,通過擴大授權和零售渠道,來提高自身盈利能力,抵消動畫電影市場帶來的風險。

對於怎麼執行前者「收購成熟公司」的戰略,艾格曾在接受《紐約時報》採訪時直言不諱:「我們自己的工作室日漸式微,我想讓迪士尼在這個領域(動畫電影)重新回歸偉大的行列,而收購就是最快的方式(沒有之一)。」艾格說到就做到,迪士尼前後共花費157億美元巨資收購了三家內容公司,看一下這份僅3條的收購清單,可謂驚豔:

2006年,迪士尼收購皮克斯。

2009年,迪士尼收購漫威娛樂,漫威娛樂旗下擁有多部聞名於世的美國英雄漫畫,包括《蜘蛛俠》、《綠巨人》、《神奇四俠》、《鋼鐵俠》、《美國隊長》、《雷神》、《復仇者聯盟》等

2012年,迪士尼收購盧卡斯影業,盧卡斯影業旗下包括兩個系列的超人氣品牌《星球大戰》和《印第安納·瓊斯》

皮克斯、漫威、盧卡斯影業先後成為了迪士尼爸爸的好孩子,迪士尼也因為這三筆收購得到了相應的回報。根據迪士尼2012年財報所描述的情況,迪士尼主打的周邊衍生品收入主要來自於:《米老鼠》、《星球大戰》系列、《賽車總動員》系列、迪士尼公主系列、《小熊維尼》、《玩具總動員》系列、迪士尼仙女系列、《蜘蛛俠》系列和《復仇者聯盟》。其中半壁江山的產品來自於迪士尼收購的內容,另一半則是上個世紀留下的經典遺產,而迪士尼近些年所獨創的內容實在是乏善可陳!

戰略的第二點是「擴充消費品渠道」。從1987年到2004年,迪士尼曾在北美建立過313家直營店。然而到了2004年,CEO艾斯納可能感覺到自己連任的大勢已去,又親自把這些資產賣給了兒童連鎖店Children's Place,迪士尼零售店由此變成了加盟店。2008年,新任CEO艾格開始顛覆前任的戰略,他先由控制消費品零售渠道開始,從Children's Place手上回購了229家迪士尼的零售店,並在2010年從日本東方樂園旗下購入所有日本迪士尼零售店。截止2012年底,迪士尼共擁有216家北美直營店、106家歐洲直營店和47家日本直營店。

當然,這局棋可少不了中國。今年10月25日,迪士尼中國正式宣佈,將在上海陸家嘴金融商業區打造迪士尼全球最大旗艦店(佔地面積約5000平方米,年客流量預計4000萬人次)。緊接著11月7日,迪士尼消費品-迪趣文化產業園項目正式簽約落戶合肥,迪趣文化產業園將以研發、生產、銷售迪士尼等國際、國內授權的消費品為主。12月6日,新消息又傳來,迪士尼中國和百視通新媒體股份有限公司宣佈擬在華成立合資公司,中方將控股51%。如此大張旗鼓地進入中國,真可謂司馬昭之心路人皆知!

既然如此,迪士尼的商業佈局已露出全貌。在前端,迪士尼通過收購的方式,不斷獲得優質的內容;在後端,迪士尼掌握著全球的消費品渠道並在不斷擴充中;而全球7座迪士尼主題樂園就像是一個超大的促銷活動現場,不斷為它的品牌加分。這樣的商業邏輯聽上去應當是穩賺不賠的,因此迪士尼才會有魄力對皮克斯鎮定地說:「兒子,淡定,一切妥妥的!」但在筆者看來,這樣的鎮定並不能掩飾迪士尼對於這些剛收來的孩子的不安:他們能長大成才嗎?

皮克斯:不生孩子只領孩子的爸爸不是好爸爸

其實,皮克斯、漫威、盧卡斯都具有非凡的創意能力,迪士尼擔心他們是否能成才,感覺有些杞人憂天。筆者反倒問,迪士尼這個爸爸是否能很好駕馭以皮克斯為首的這群孩子呢?

筆者對此並不樂觀。如圖Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤,筆者拿出迪士尼近10年影視動漫模塊和消費品模塊的收入及營業利潤來做一個對比分析。雖說迪士尼的消費品模塊發展態勢良好,但畢竟線下直營店的模式是重資產模式,很難讓消費品渠道長期獲得10%以上的成長。內容創新方面,迪士尼離開自己創作的最近一部大賣的動畫電影《泰山》(1998年)也有好多年,這個爸爸很長一段時間都沒找到創作的感覺了,它又怎能帶好創作能力超過自己的孩子呢?自2004年後,迪士尼影視動漫模塊的收入下降地厲害,營業利潤也波動也很大,僅在收購皮克斯(2006年)和漫威(2009年)的兩個年份中,營業利潤略有回升。但往往好景不長,過兩年又會摔下來。由此看來,迪士尼並不能駕馭這些能力突出的孩子,收一個毀一個。

時值2012年,距離2009年迪士尼收購漫威已過去三年,迪士尼的營業利潤又在下降。很自然地,它又選擇收購了一個能力不錯的孩子——盧卡斯影業。按照這個趨勢,筆者敢大膽推測,迪士尼視影視動漫模塊的利潤因此會有短期回升,不過等到2015年前後,迪士尼還是會遇到相同的財務問題,他又不得不考慮繼續收購一家擁有優質內容的企業!

Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤

對於這樣起起伏伏的波動和2013年前三季度營業收入縮減14%的情況,迪士尼自己的解讀倒頗為輕鬆,它認為自己的負增長源自「發行作品的減少及榜首作品的疲軟」,這聽上去與自身的運營能力沒什麼關係,真是這樣嗎?

如前文圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,所展示的那樣,迪士尼在過去的18年內丟掉了動畫電影近2/3的全球市場份額。在我們所熟悉的中國電影市場中,我們給好萊塢六大電影公司2013年的總票房排個名的話,迪士尼在發行數量居第四位的情況下總票房排名墊底。再看圖Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化,迪士尼的不上心顯現地最為突出,回觀過去18年迪士尼在中國市場的表現的話,它和皮克斯的在中國的動畫電影票房總額被迅速蠶食,今天他們的份額不僅遠遠落後於夢工廠動畫,而且還被20世紀福克斯排在了身後。相較於迪士尼在消費品市場的穩步增長,它的動畫發行實在是太不爭氣。從迪士尼近10年來市場被蠶食的速度看,它進入了一種力不從心後又自暴自棄的節奏。

Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化

種種跡像已經表明,迪士尼已經將戰略重點放到了消費品上(迪士尼還有另一個戰略重點為傳媒,本文並不涉及),而它對於內容的態度似乎變為:持續的原創能力已不再重要,每當影視動漫模塊的利潤下降的時候,我可以通過收購更優質的內容來拉抬利潤,實在不行的話,還可以裁員嘛!

可想而知,迪士尼的影視動漫模塊會承受怎樣的壓力,皮克斯作為它的大兒子,在最近交上8部動畫電影的過程中,4次更換導演,如表Table皮克斯影片導演更換歷史,筆者不得不為其抗壓能力擊節讚嘆,同時也感嘆一下,如此壓力之下的皮克斯能保持它被收購前的創作活力嗎?

Table皮克斯影片導演更換歷史

不僅如此,更糟糕的另一個問題也漸漸浮出水面,根據EPMCommunication,Inc.發行的《The Licensing Letter》所估算,2012年北美所生產的一億多種衍生品中,迪士尼佔掉了51%。最熱銷的10個品牌中,迪士尼也已擁有其中的6個,依次為:公主系列、《星球大戰》、《汽車總動員》、《小熊維尼》、《米老鼠》、《玩具總動員》。筆者的疑問因此油然而生,如果收購而非自主開發是迪士尼的最主要的內容戰略,那麼全球還有多少品牌可以並且願意被迪士尼收購呢?一心想顛覆迪士尼的芬蘭公司Rio(主打產品《憤怒的小鳥》),你願意嗎?復仇之路還沒走完的夢工廠動畫,你又願意嗎?一個「好」爸爸怎麼能只領養而不自己生孩子呢? 

重複上演的歷史

迪士尼在創造內容的源頭上產生了危機,但是它的體積很大,等危機傳導到終端,並直接影響到財務數字的時候,恐怕一兩年已經過去了。一旦股東和董事會發現問題的時候,他們是不會有耐心讓CEO去系統性地解決問題的,收購優質內容自然就成了現在和將來最方便和有效的方式,來粉飾短期的財務報表,但大家心裡其實是明白的,這種方法治標不治本。

翻開迪士尼的編年史,我們會發現相同的危機曾經在沃爾特·迪斯尼1966年過世後發生過,在1972~1984長達13年的漫長歲月中,迪士尼經歷了繼承者過世、主創人員叛變、盲目擴張渠道、主營業務被邊緣化等一系列困難,甚至險些被惡意收購。直到前文提到的兩個人艾斯納和卡森伯格的出現,才使得這個局面得以改觀。卡森伯格這麼描述他進入迪士尼動畫工作第一天時候的情形。

艾斯納當天就直截了當得給他佈置了一個任務:恢復迪士尼動畫的輝煌。儘管當時的卡森伯格在真人電影上已頗有建樹,但對於動畫而言他就是個門外漢。幸好有一些迪士尼的老臣提醒他,迪士尼檔案館中有一些華爾特·迪士尼當年留下來的筆記和錄音,用以介紹他如製作動畫的經驗。卡森伯格看完這些材料後,驚奇地發現前輩留下的正是動畫內容製作的關鍵所在。

其實卡森伯格所不知的是,迪士尼還留下了另一份更有價值的商業資料,如圖Pic娛樂業價值創造理論。這份資料直接點明了迪士尼公司持續增長的戰略:必須以動畫電影內容為(非財務)核心,圖譜中其餘不斷擴張的商業模塊作為支撐對其加以輔助。

Pic娛樂業價值創造理論

艾斯納和卡森伯格接手迪士尼的時候,整個迪士尼的商業核心已經脫離了華爾特·迪士尼本人的初衷,大家的目光都聚焦在ESPN的媒體平台和剛興建完的主題樂園上,動畫電影作為當時的核心內容已經淡出了人們的視野。幸好,艾斯納和卡森伯格理解了自創內容的重要性,又重新將迪士尼拉回正軌,並先後推出了《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》、《獅子王》、《花木蘭》、《泰山》等口碑和票房奇佳的作品,帶領迪士尼進入了復興的十年,動畫電影業務在迪士尼收入中佔比從4%恢復到了19%,授權和零售業務也更隨之增長了8倍,迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

儘管兩位核心人物救迪士尼於水火之中,但艾斯納在一連串成功的喜悅後也犯下了前任同樣的錯誤,他慢慢忽視了內容的創造,排擠掉了功高蓋主的卡森伯格,並在1995年收購首都城市通信和美國廣播公司、1996年收購洛杉磯天使隊、1998年又收購洛杉磯電視台,迪士尼的業績在2000年後開始徘徊不前。艾斯納最終在2005年和迪士尼不歡而散。

同樣的歷史兩度上演,並且都出現在了迪士尼輕視自創內容而大舉併購或拓展渠道的時候。結合今天迪士尼的問題看來,現任CEO艾格其實是在走前任們曾走過的老路,真正的危機也許很快就會爆發。希望當下一次皮克斯再問迪士尼「爸爸,我們去哪兒?」的時候,迪士尼能乾脆地說上一聲:我們自己創造去!


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「仙劍之父」姚壯憲:我創業做遊戲十年的得與失

http://newshtml.iheima.com/2014/0720/144273.html
他是「單機遊戲界教父級」的人物,一手創作的《仙劍奇俠傳》和《大富翁》系列遊戲至今暢銷於兩岸三地。前一個10年,他在台灣度過,後一個10年,他在北京蟄伏。在他看來,自己就像是「阿土仔」,告別農村,到城裡闖蕩,最終成就了一番事業。

和姚壯憲先生約定採訪之前,我放了他三次鴿子。他每一次都非常禮貌,淡淡地說:「週一、週三不行,其他時間都可以。」《仙劍奇俠傳6》的開發正在緊鑼密鼓地進行之中,他每天準時上下班,吃工作餐,和主創溝通進展,「國內單機遊戲的市場已經非常低迷了」,此前《仙劍奇俠傳5》和《仙劍奇俠傳6前傳》兩款產品的累計銷售量突破200萬套,公司的整體情況因此稍微好轉。

45歲的姚壯憲把這段時間稱為「國產單機遊戲的青銅時代」,不會更好,但也不會更差了。這位跑來大陸創業已逾十幾年的台灣人是「單機遊戲界教父級」的人物,他一手創作的《仙劍奇俠傳》和《大富翁》系列遊戲至今暢銷於兩岸三地,是載入電腦遊戲界史冊的經典之作。

時間彷彿在姚壯憲這裡停滯,一切都和兩年多以前第一次採訪他時沒有什麼不同,無論是辦公室,還是體態神情,他幾乎都沒有什麼變化。身上那件快要洗掉色的T恤,配上銀框眼鏡和略微鬆弛的神情,他的內心戲份永遠要更多。他的桌面上擺放著一台iPhone手機和一台小米手機,iPadmini斜在一邊,屏幕閃現著有關仙劍的內容。

姚壯憲被稱為「仙劍之父」,做遊戲大概是他這輩子最成功的一件事了。

對於電腦遊戲玩家而言,《仙劍奇俠傳》和《大富翁》系列遊戲可能是一代人的記憶。稱其為有史以來累計擁有最多和最忠誠的支持者的中國遊戲毫不為過。更重要的是,在整個國產單機遊戲產業剛剛起步的時候,這兩款產品讓所有人——無論是玩家還是從業者——看到了純中國化題材在遊戲領域的前景和希望。李逍遙、趙靈兒、阿土伯和錢夫人注定成為與超級瑪麗比肩的偉大的遊戲形象。

台灣來的「阿土仔」

姚壯憲總是笑稱自己是來自台灣的「阿土仔」,這是他創作的遊戲《大富翁》系列遊戲裡的人物形象——典型的台灣農民,靦腆、樸實、憨厚。私下裡,他看上去確實也和阿土仔一樣,性格惇厚,話不多,對於別人的要求總是有求必應。

姚壯憲的童年是在台灣東部的花蓮鄉下度過,那是一段完全與大自然相親近的日子,沒有電視,沒有遊戲機,「所以我後來也在反思,無論是《仙劍奇俠傳》還是《大富翁》,它們的劇情,確實是潛意識裡的一種想法,我的生活歷程也是如此,好像RPG (角色扮演遊戲Role-Playing Game的簡稱)」。在他創作的遊戲中,無論是李逍遙還是阿土仔,他們的生活背景都是來自鄉下小鎮的青年,一文不名,經過一番奮鬥後終得成就。

他的遊戲人生始於任天堂8位機的時代。上中學時,他用打工攢下的錢買了屬於自己的第一台遊戲機,但在那樣一個玩遊戲即是壞小孩的年代,他只能躲著家人,在沒人的時候偷偷玩。初中畢業後,少年姚壯憲以全優成績進入台北工專礦冶專業。因為家中還有一個姐姐、一個妹妹和一個弟弟,就讀工專成了當時最優的選擇——學費最低而且可以早兩年就業。

在讀工專的5年裡,他把所有時間幾乎都花在了計算機程序上,在學校的機房編制了無數小遊戲。畢業那一年,姚壯憲意識到自己今後必定會走上開發遊戲的道路。於是他帶上自己的兩款射擊遊戲作品,走上了尋訪遊戲公司的道路。

20世紀80年代末的台灣遊戲業,一切都還在蹣跚學步中,「大宇資訊現在當然是台灣遊戲界重量級的遊戲廠商,但那會兒也在經歷創業摸索的階段。」姚壯憲在大宇資訊成立的第二年進入公司,《軒轅劍》的主創蔡明宏比他要早一年。「當時我們都年輕,有自己創作遊戲的想法,正好遇到大宇的總經理李永進,他想做中國人自己的遊戲,於是雙方一拍即合。」

1989年,姚壯憲開發出了《大富翁》初代。在初代中共有8個角色,其中已經有了後來聞名遐邇的阿土仔、大老千和錢夫人等人物形象。在這款看上去類似國外強手棋類型的遊戲中,姚壯憲只保留了擲骰子、買房子和交過路費這三項基本規則,其餘要素則全部都是創新。在大宇資訊以10萬元台幣將版權買斷後,《大富翁》初代在台灣一舉賣出3萬套,這在當時是一個驚人的成績。「要知道遊戲軟件當時在台灣要賣200台幣一套。」1992年,姚壯憲在大宇資訊製作完成了《大富翁》二代,不但完善了初代的系統,而且還改良了畫面。二代的市場反響持續強烈,他也奠定了自己在大宇的地位。

隨後的1996年到1998年,姚壯憲領銜大宇狂徒製作組推出了《大富翁》系列遊戲的三代和四代產品,每一代銷量都遠遠超過前一代。根據大宇公司的統計,《大富翁4》在台灣的銷量為22.6萬套,這個數字甚至超過後來的經典之作《仙劍奇俠傳》,是中文遊戲銷售史上的傳奇。

如今,《大富翁》系列遊戲並沒有停止開發,至今已經更新了十幾代,一直暢銷。在姚壯憲辦公室的櫥窗裡,至今擺放著光盤時代《大富翁》系列遊戲的每一款產品。姚壯憲聳聳肩,那當然還算不上他的巔峰之作。

樹立豐碑的《仙劍奇俠傳》

上個世紀90年代,《大富翁》系列的成功給了姚壯憲更大的野心和想法。

1993年,24歲的他服完兩年兵役回到公司,突然提出想要做一款武俠RPG,名字叫《仙劍奇俠傳》。「當兵的日子非常無聊,我在部隊是庫管員,每天只能翻翻武俠小說,金庸、古龍,還有還珠樓主,後來還自己偷偷弄了一台電腦進去。」

當時大宇資訊的另一個系列《軒轅劍》已經轟動了遊戲界,主創蔡明宏是當時武俠類遊戲領域「大神」級的人物。如何支持姚壯憲完成這樣一款全新的遊戲開發,成了所有人心中的疑惑。

大概沒有任何人想到《仙劍奇俠傳》後來會變成整個遊戲界的不二經典。「一個音效、一個美工,再加一個我。」3個人湊成了《仙劍》最初的創作團隊。那是一段沉悶但快樂的時光,姚壯憲每天做的就是研究如何將趙靈兒和林月如的笑顏做到動人,將李逍遙的一招一式做得華美絢麗。他白天編程序,晚上改劇本,凌晨畫圖,程序中的每一個字符、每一句對白,都是純手工輸入計算機。「林月如在鎖妖塔的時候犧牲掉了,所有工作人員都群起反對,他們在情感上接受不了。可是我當時很理性,劇情必須這麼走下去。所以我也不管他們,這也是主創權利帶來的好處,我自己晚上偷偷地就把對白輸進去了,不聽他們的,最後大家也沒辦法。」

《仙劍奇俠傳》並不是一個順產兒,原本一年該完成內容,姚壯憲的團隊整整耗費了兩年零4個月。

在兩年多的日子裡,姚壯憲就像一個宅男,足不出戶,安心創作。期間,他愛上了團隊中另一名女性主創。坊間盛傳姚壯憲當時正經歷著失戀的痛苦,才會有之後《仙劍》纏綿悱惻的愛情故事。「沒有戀愛,不是戀愛,只是暗戀。那是一個早就認識的女生,後來人家有了男朋友,我性格比較內向,那時候也不知道如何表達自己的情感。所以只好把所有的情感都投射到遊戲之中。」姚壯憲遊戲生涯中最大的喜悅就是因為寫遊戲而結識的一段緣分,如今的妻子為他孕育了一雙兒女,「這些事她也都知道,我都告訴了她,挺美好的。」姚壯憲說。

1994年夏天的台灣電玩展上,姚壯憲大著膽子放出《仙劍奇俠傳》的DEMO版。他發現,現場的所有人都朝著自己展台的大屏幕圍繞過來,想要探知這款遊戲的詳情,他隱隱意識到了什麼。「當時只是單純認為國產武俠遊戲劣質,但至於《仙劍》到底該是個什麼水準,自己其實並不知道。」媒體的爭相報導給了他答案。「台灣媒體很苛刻,DEMO版一出來,他們就各種攻擊,說這款遊戲怎麼怎麼奇怪,比如45度角畫面,快速戰鬥,總之很奇怪。但他們卻沒有一家不報導我們,反而大寫特寫。」外界的或貶或褒堅定了姚壯憲的信心。隨後的一年時間,他按照自己的節奏不急不緩地完成了《仙劍奇俠傳》的後續創作。

《仙劍》上市的第一天,一萬份拷貝銷售一空。「下午經銷商就給我們打電話說得趕緊備貨,這很恐怖。」在姚壯憲的記憶當中,他從未想過自己的作品從此將影響整整一代人。《仙劍》一代的正版遊戲拷貝最終銷售了二十多萬套,而盜版更是數以億計。同年獲得了年度CEMSTAR「最佳角色扮演遊戲獎」以及「KING TITLE」遊戲類金袋獎,並於2004年被改編成同名電視劇。

大獲成功後,姚壯憲功成名就,最終成為大宇資訊派駐大陸、負責開發新興市場的負責人。2000年,大宇資訊北京分公司軟星科技成立,他成為CEO。

「創業」這10年

與很多天才型的作品一樣,《仙劍奇俠傳》一代之後的續作均不很出色。姚壯憲將之歸結為驕傲後的停滯。「二代的項目計劃早就在日程上,用3D引擎、深度渲染、古典音樂、煽情對白,但大家都陶醉在之前的成功面前,這些新的計劃總是止於討論。」從1995年的《仙劍》一代,到2003年的《仙劍》二代,姚壯憲和軟星整整蹉跎了8年時光。「8年後,3D也不是什麼前沿技術,仙俠的遊戲題材也並新鮮,新的戰鬥系統也層出不窮。」

單機遊戲的黃金時代也隨著這8年的蹉跎一去不復返。經歷了上個世紀90年代的盜版、新世紀初的互聯網狂潮到現在的移動互聯網時代。單機遊戲成了整個遊戲行業的小眾派,「台灣的人才都流失到電子行業中去了,大陸很多人有才華,但網絡遊戲賺錢,大家又多扎堆去做網遊了。」

2000年來到北京後,姚壯憲第一次真正看到了他作品中描繪的山川河流。「我去過蘇州,林月如的老家,和想像中的一樣。」他佩服同胞林毅夫,「那是台灣人來大陸最成功的一位。」

2004年非典,他主持創作的《仙劍奇俠傳3》大賣。同年,《仙劍》一代被改編為同名電視劇登上螢幕,胡歌、劉亦菲、安以軒分別擔任遊戲中李逍遙、趙靈兒、林月如的角色。「胡歌是我挑的,我從人堆裡一眼就挑出了他,又高又帥,看人賊賊的。」姚壯憲說,劉亦菲和安以軒亦是他心目中趙靈兒和林月如的完美人選。

電視劇中,安以軒飾演的林月如死在鎖妖塔中,勾起所有仙劍迷當年心中的痛。「每當看到這裡,我心中也會泛起漣漪,回憶起當年的點點滴滴。」但姚壯憲的沉吟轉瞬即逝,「人總是要向前看……」

2007年,單機遊戲市場份額大跌,軟星在上海的分公司被迫解散,公司經歷了重大的人事變動。

2010年,位於北京的軟星辦公室遭遇火災,燒燬了大部分的機器,眾多數據資料喪失。

那是姚壯憲稱之為災難的幾個年份,他連連遇挫。直到2011年,《仙劍奇俠傳5》創作完成,上市熱賣。次年,《仙劍奇俠傳5前傳》廣受好評,之後一切觸底反彈。

10年來的潮起潮落,姚壯憲更像是一個倔強堅持的手工藝人。「遊戲有沒有用心去做,玩家一玩便知。」他承認自己也曾面臨過很多誘惑,「那些都是掙快錢,能留下什麼呢?逆向思維,往往能找到真實的方向。自己對的地方要堅持,哪怕所有人都反對也要堅持。玩家們會喜歡你認真做出來的東西。」雖然自詡灑脫逍遙如酒劍仙,但在現實中,姚壯憲是個看上去非常普通的人,他的睿智深藏不露。而在面對他的時候,卻很難忽略那些鐫刻在過往的記憶……

「在鹿港小鎮郊外的某個農村裡,住著一個很老實的年輕人,鎮上的人都叫他阿土仔。阿土仔國中畢業後就留在家中跟著老爸阿土伯學種田,日子過了一天又一天,轉眼阿土仔已經25歲仍然一事無成。有一天,阿土伯把兒子叫到跟前,說道:阿土!到城市裡去闖闖看吧。於是,阿土仔賣了田,告別了阿爸,告別了老水牛,踩著腳踏車,獨自一人踏上人生的冒險旅程。」這是姚壯憲親自撰寫的一段《大富翁》遊戲中的對白,或許也是他想要告訴別人的真實的內心獨白。
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在香港做P2P平臺:一個成熟市場的得與失

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4721280.html

在香港做P2P平臺:一個成熟市場的得與失

一財網 秦偉 2015-12-04 16:52:00

步步聯貸的聯合創始人及首席執行官張鄭芬的切身體驗是,有成熟金融體系安全、透明的優勢,也有第三方支付平臺發展遲緩帶來的尷尬。

在香港這個國際金融中心做P2P平臺是怎樣一種體驗?

步步聯貸的聯合創始人及首席執行官張鄭芬的切身體驗是,有成熟金融體系安全、透明的優勢,也有第三方支付平臺發展遲緩帶來的尷尬。

與內地互聯網金融飛速發展,去年底P2P平臺已經超過2000家相比,香港現在只有三家P2P平臺——WeLend、步步聯貸和Bestlend,監管機構對於這一新生事物態度謹慎,而實際操作中也還沒有針對P2P平臺的法律規定。

“在香港發展的挑戰比內地大很多,這里本身電子商務的發展就落後於內地,對投資者而言(P2P)也是很陌生的東西,我們這種平臺創業者還需要做出很多努力。”張鄭芬對《第一財經日報》表示,但另一方面,這里成熟、完善的法制環境和征信體系,又為互聯網金融的發展提供極佳的條件。

上個月,香港創新及科技局宣告成立,旨在推動香港的科技創新發展,對於張鄭芬這樣在香港的互聯網創業者來說,政府的表態或許會令整個行業的發展更順暢。

成熟市場的機會

在香港,房地產貸款已經是一個成熟市場,除了銀行放貸,大量財務公司承接再次按揭的業務。房地產市場的火爆,也帶動財務公司的數量從2009年的約300間增加到約1200間。和過去這幾年蓬勃發展起來的財務公司一樣,步步聯貸看中的也是圍繞房子的抵押貸款市場,但角度更特別。

“香港雖然給人金融發達、貸款便利的印象,但其實銀行對借款也有很多限制,尤其是對於抵押貸款,房屋抵押貸款銀行平均能借的只有50%。”張鄭芬介紹稱,對於抵押房屋貸款,即便房產本身價值已經上升,但銀行仍按最初購入價來估值,提供的貸款金額有限。

如果銀行貸款無法滿足需求,業主就只能通過財務公司貸款,但財務公司由於一般無法從銀行獲得貸款,資金來源有限,導致其提供的貸款利息極高。香港立法會今年的文件中提及,一般財務公司的按揭利息可以高達30-40%,張鄭芬提供的數據則是,上市財務公司的按揭年化利息也要高達20-30%。

“美國的銀行做這樣的貸款利息只有5%,香港二按(再次按揭)的利息怎樣都超過15%,類似的風險,在香港利息之所以這麽高主要因為政策限制,金管局一方面要控制風險,另一方面也借此抑制房價過快增長。”張鄭芬表示。

這一環境也給P2P平臺帶來細分市場,步步聯貸是香港第二個P2P平臺,也是首個有抵押的P2P平臺。張鄭芬說,希望以對接和匹配的模式,一方面滿足一般投資者的投資需求,另一方面也降低借款人的成本。

第三方支付缺失的尷尬

與內地P2P平臺的簡單對接模式不同,香港的P2P平臺在沒有相關牌照的情況下,從投資者手中吸納“存款”這個簡單步驟就無法完成,而投資者沒有放債人牌照,也不能合法向借款人放出貸款。

“我們本身不能吸納存款,實際上是我們以放債人的身份先借出錢,產生債權後投資者才能投資。”張鄭芬解釋,步步聯貸所做的是把債權的所有權、收益轉讓給投資者,再讓投資者授權平臺提供信托服務,處理投資中的問題,再將收益交到投資者手上。

盡管模式更複雜,風險則更低。張鄭芬介紹指,香港完善的法律體系,對違約等行為的保障成熟,所有抵押貸款均經律師處理,消費者也有個人詳細的征信紀錄,借款人的資金流向同樣能夠輕松查到。貸款違約一旦發生,法律程序下3-6個月就可以收回本金。

從今年初正式開始線上撮合至今,步步聯貸平臺的交易規模已接近上億港元,港元投資8%的年化回報率吸引了包括機構和個人在內的不同投資者,每筆投資規模在100萬港元上下。

但在平臺不斷發展的同時,香港市場第三方支付平臺缺席,也讓步步聯貸這樣的P2P平臺不得不在支付上回歸“原始方式”。近兩年,盡管支付寶和微信支付已經打入香港市場,但仍需與商戶合作最終以人民幣結算,港元結算通道尚未打通。

“這對用戶體驗的影響比較大,而這種基礎設施的完善遠不是一個創業公司可以去做的。”張鄭芬說,在缺乏第三方支付平臺的支持下,按月支付投資者的利息,現在只能以人工在ATM機存支票的方式操作,否則每月支付投資者數百港元的利息還要因銀行轉賬額外增加數十港元的轉賬成本。

2013年,金管局提議為儲值支付工具設立發牌制度,不過直到上個月,香港立法會才終於通過《支付系統及儲值支付工具條例》這一新法例,確定支付寶等第三方支付公司也需要向金管局申領牌照。新法例的生效,意味著第三方支付平臺與互聯網金融的結合正將到來。

編輯:薛皎

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著作的價值在於讀者的得著

還記得大約一年半前寫了有關借貸的文章《借貸經驗分享(一)》,立即引來熱烈討論,今天回看留言內容仍記憶猶新。今天突然在這篇文章的留言處看到一個新留言,原來是一位讀者很有心地留下著作的讀後感。



小子留言:

閱畢止凡兄的《財商有價》,十分有份量的書,正面去看股票。先在報紙知道有位食息逹人止凡兄,後來在網上尋找你的文章。

我信食息逹致財務自由。早已認識一位老伯伯年青時在銀行做派件,幾十年前買落許多股票,現在靠息過活,都是每年有6位數字的股息。

尋找一間經營有道的公司,做其股東,是價值投資。除非間公司變了質,才需要沽出換馬再跑。

但是原來許多人是不明白這個道理,也不去尋找明白,只會一味反對買股票,或嫌煩不願尋找間好公司做其股東,只想要個號碼,賺快錢。

讀了止凡的書,我得到安慰了,由得他們吧!肯聽就多講。

至於借貸是要計清楚條數,有無能力還款。萬一投資失敗,又會如何。借錢買樓要計數,做生意要計數,做生意、買樓一樣要貸款。

借貸買股票也是一個生意,做投資買賣賺其差價,交銀行的息,在股票賺回更多的息。這是很簡單的道理及操作。最終是要花時間心機去學習,要計數。

止凡,努力加油呀!

你叫我做小子吧!!!多謝你呀!多謝你的朋友,清泉呀!


後記:

我深信一個道理,正如這篇文章的題目《著作的價值在於讀者的得著》,同一本著作,在不同人的手中,會出現不同的價值。

就算是同一本書,在人生不同階段看也會有不同的領悟,何況把書帶到不同人手上呢?這本書所反映出的價值絕對因人而異。我很喜歡看讀者的反應,看著作對他們的影響,每次都令我感到安慰。

我畢業後常常看書,對工作有用的又看,對投資理財有用的又看,對人生有用的又看,就算無聊透頂的書也會看,事實的確有不少書是很難讀完的,主要因為實在太悶了。除非某著作寫得實在太差勁,否則我還是堅持把每本書看完,只要能發掘書中一個半個好點子,有體會、有啟發、有新智慧,這本書隨時能改寫我一生。

改寫一生,好像說得頗嚴重,其實這又視乎你有多願意被書本改寫一生,即你的可塑性有多高。我自己一直以來都會被很多著作與文章改寫自己一生,最簡單就如《富爸爸窮爸爸》,沒有它,隨時所有財務概念至今都還未開始去了解。

很有趣,我會為看到一齣很爛的電影而不悅,感覺看到好電影是應該的,看到不好的電影就不感高興。但我又會為看到一本好書而開心,反而不會因為看到一本悶書而不悅,感覺是看到一本平凡悶書是無所謂,但從書中得到受用的知識卻很感恩。我不清楚這兩個不同的心理狀況是何解,硬要解釋的話,可能一個是娛樂的範疇,另一個是學習的態度吧。不知道大家有否這種感覺,大家又會以什麼心態去看書呢?

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上堂的得著

記得以前曾經參加了公司內部一個工作坊,主題是「Analytical Thinking and Judgment」,其實在不同公司工作多年,這類工作坊都上過數次,因為止凡算是頗喜歡學習的人,無論工作或家庭生活忙碌,還是想辦法報讀這類課程,增值一下。尤其是面對這些trainer,他們的經驗不淺,例如到過不同公司及地區演講及培訓員工,亦見過不少人,每次上完堂,總會覺得這個世界又大了一點,自己又小了一點。



正如我所講,參與這類工作坊都不是第一次了,所以部份講解的理念及思考工具都可能聽過了,但在課程中還是有一些深刻的地方。其中一個是有關解決問題時,應該花多點時間在定義問題之上,而我們往往都忽略了這一點而沒有好好認清及定義好問題,把時間精力都花到研究解決方法之上。其實這個概念,與不久前分享過有關蕭若元先生的影片差不多,見《跟蕭生學習如何思考》。

課堂開始時,trainer首先每人派發了一份測驗,有20多條題目,限時3分鐘,說明定必要完成。而題目又頗無聊,例如需要你在右上角寫名、左上角畫圖形、大叫一聲自己的名字、站起來自轉一圈之類。在這3分鐘期間,不少同事(包括我在內)都在叫自己的名字,或站起來又再坐下。

其實在測驗卷上的第一條題目就已經寫明:「我們應先閱讀所有問題,在閱畢所有問題之前不應回答任何問題」,這一條大家都看到的,不過一面看下去,又聽到身邊學員都開始大叫名字之類,想盡快完成解決的心態驅使自己未看完也開始答題。

原來看到最後一兩條題目,就寫明以上的題目都不用回答,只需要寫好名字安靜坐下,若真的按照題目所需的做法,根本不會大叫自己名字,或又站立又坐下之類,最後成功按測驗卷題目指示完成的學員,全場只得一人,這令我們十分深刻。

這想帶出的道理就正正是沒有看清問題,花精神集中找尋解決方案,到頭來只是浪費精力,走錯方向,這是我們應該注意的問題,我對此深表認同。關於這個認清問題的概念,工作坊上還有一個遊戲。

Trainer提供一個訓練題,如要搞這個工作坊,有什麼人物是有影響力?這些人物又有多少既得利益?本來這是一個好訓練,讓我們明白解決問題之時,先要認清人物關係,再計劃如何花時間去處理。於是我們就按這命題討論,包括老闆、學員、導師、人事部、學員的其他同事之類,再逐一分析其對搞這工作坊的影響力及有何利益關係。

正當大家討論得十分熱烈,trainer就話:「為何沒有人問我問題何在?Goal何在?」,原來這會大大影響大家正在討論的東西。例如,我們都以為老闆在搞這工作坊的事件上很有影響力,但trainer就話如果今次這個goal是希望搞垮這個工作坊呢?原來因為人事部某搞手被辭退了,心中又不忿,所以全心想搞垮這個工作坊,在這個動機命題之下,老闆立即變得沒太大影響力,學員的利益亦變得可有可無。人物重要性因動機命題大變,解決問題的方法手段自然都會大改,所以先認清問題及goal,這比找尋解決方法更重要。有時甚至當問題得到認清之後,解決方法自然浮現也說不定。

這概念不只能應用在工作上,同時亦可以應用於投資上。多年來,我發現很多對投資有興趣的朋友一走在一起,就會討論如何選股、怎樣賺、近日有何偉績之類,這都是操作上的討論,是解決問題的手法,甚至是談論財技層面的東西。然而,我覺得這可能過於深入了,較可取的,首先應討論投資計劃如何,人生怎樣安排投資,對財務自由有何想法,心中的數字是多少。當清晰了問題,清晰了goal之後,才討論解決方法,交流心得。

我今次特別喜歡這位trainer,因為工作坊由始至終,他都重覆了很多次他深信的面對人生六大態度,就是:積極、正面、主動、樂觀、寬容、感恩,這六大態度,我特別喜歡。

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