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燒別人的錢，打自己的仗，玩壞人家的地盤 互聯網攪亂旅遊生意

旅遊生意正在被互聯網攪得狼煙四起。

2015年4月到5月初，去哪兒、藝龍、攜程三大OTA（在線旅遊機構）先後宣布進行酒店五折促銷。誰知這場促銷引發了湖南旅遊飯店協會的激烈反彈。4月30日，湖南省旅遊飯店協會對去哪兒發難，宣布三百多家酒店對去哪兒集體斷供。

這並不是雙方第一次沖突。

4月23日中午，包括眾信旅遊、華遠旅遊、中青旅、凱撒旅遊和鳳凰旅遊等在內的17家國內大型旅行社聯合發布聲明，表示將停止向途牛網提供2015年7月15日及以後出發的旅遊產品。此後國家旅遊局宣布介入調查，雙方閃電複合。

更早之前，華住酒店集團、如家、七天等連鎖酒店都曾經與在線旅遊網站發生激烈對抗。

矛盾的觸發點是雙方的模式和利益不同，在線旅遊網站拼的是用戶增長速度，不惜燒錢也要奔到第一第二的位置上，而傳統酒店看中的是自己的眼前實際收益，要保證自己的價格體系不受損害，從而獲取高利潤。

互聯網的壓迫

去哪兒自掏腰包補貼消費者，沒想到首先發難的是酒店方面。

2015年4月，去哪兒在全國推出了一個手機端酒店預訂五折的活動，凡是在去哪兒網上預訂了一間指定範圍內酒店的消費者，就能得到一個千元紅包，一次最多可使用紅包抵扣現金300元。參與五折大促的酒店涉及300多個城市，20多萬家，涵蓋三星以下以及四、五星等去哪兒網全線酒店。

去哪兒自掏腰包補貼消費者，沒想到首先發難的是酒店供應商。

4月30日，湖南省旅遊飯店協會發“嚴正聲明”稱，去哪兒網在沒有得到相關酒店任何許可的前提下，單方面實行客房五折促銷，屬單方惡意違規行為。要求去哪兒網立即停止以上違規違約促銷行為，並提交有關書面情況說明。

第二天下午，去哪兒網就此發布聲明，“敬請上述酒店機構不要站在某壟斷在線旅遊企業的角度上為其站臺，剝削消費者，打壓創新企業”，並表示將“進一步加大酒店五折力度”。

這一則聲明在第二天被刪除。

5月5日，山東省旅遊飯店協會發表《關於支持湖南省旅遊飯店協會抵制不合理定價行為的聲援書》，認為OTA之間為爭搶網上入口流量及市場份額，不惜擾亂飯店市場的正常經營秩序，推出不合理價格的傾銷措施，但傷害了飯店利益，經過惡性循環，必將傷害消費者的利益。為響應國家旅遊局關於“嚴肅整治旅遊市場不合理低價行為”的號召，將加入到此次維權行列。

奇怪的是，隔天，山東省旅遊飯店協會就決定收回之前發表的聲援聲明，表示將按照不久前山東O2O泰山會盟活動《泰山宣言》所提倡的精神，與去哪兒進一步加強溝通、合作共享、互利共贏、共謀發展。

作為對山東的回應，5月9日，湖南省旅遊飯店業協會拿出了海南、新疆、遼寧、寧夏、雲南、湖北等其他省份旅遊飯店協會的6份聲援書。

一位在美國一家連鎖酒店從事信息服務工作的人士對南方周末記者表示，酒店方面的擔心不無道理。通常，美國酒店的價格在任何一家在線旅遊網站都是一樣的，和自己官網價格也是一樣，有的在線旅遊網站甚至會直接跳轉公司官網。這些在線旅遊網站可以根據自己的服務、知名度，就價格做微小調整，如果網站需要做優惠折扣，類似這種返現促銷，必須要知會酒店。

雙方在媒體上都保持了克制。一位去哪兒人士向南方周末記者透露，事後雙方也有進行溝通，但是未能達成共識。同時，這位人士對湖南旅遊飯店協會的舉動，表示驚訝，“也許是各行各業都感受到了互聯網的壓迫，人人都很恐慌。”

連鎖酒店反擊

更激烈的博弈，來自連鎖酒店與在線旅遊網站之間

如果說單體酒店在互聯網化、信息化方面還比較鈍感，中國的連鎖酒店集團很早就意識到會員管理的重要性。

早在2012年下半年，中國主要經濟型連鎖酒店和在線旅遊網站之間有過一輪博弈，叫停在線旅遊網站的“返現”，並與之達成共識，即正常情況下在線旅遊網站僅可以用網站價格分銷經濟型酒店客房，促銷、返現等活動則需要提前通知酒店方，保證官網是最低價。

不過，這一約定此後並沒有得到嚴格執行。2014年9月，華住、如家、錦江之星三大連鎖酒店集團聯手，向幾家主要在線旅遊網站施壓，要求停止返現。2014年11月，如家將其酒店產品從去哪兒網全部下架。

2015年4月28日上午，華住酒店集團下發郵件通知，稱因為去哪兒、藝龍、攜程三家網站自發的各種類型促銷價格戰破壞了華住價格體系，從即日10點起全面中斷與三家中介的合作。

華住集團公關部一位人士向南方周末記者介紹，雖然在線旅遊網站和華住之間早已達成共識，但是他們在不同地方搞不同活動，屢屢打破這一約定，華住發現一個就向他們提出一個，一直保持溝通，但是都很零散，4月28日這次是一次性做到位，焦點還是遵守價格政策。

華住集團2014年財報顯示，其酒店訂單中來源中在線旅遊網站渠道占10%，直銷渠道占90%。

2014年年底，華住集團宣布要打造中國酒店業史上規模最大的“萬店聯盟”。根據華住創始人兼董事長季琦的想法，這個聯盟將以會員為平臺，基於大數據並對業內同行和其他渠道代理商或競爭者開放，加入的商家可以共享客戶信息，在統一平臺上實現酒店預訂。

此前，7天酒店所屬的鉑濤酒店集團開設了類似的會員聯盟，而如家則在力推自有收費服務平臺——“家盟”。不過，這類由一家酒店集團主導的聯盟，吸引的更多是單體酒店，無法吸引競爭對手參與進來。

前述華住集團公關部人士透露，截至2015年3月，有三百多家外部酒店參與到華住萬店聯盟。這一聯盟是作為在線旅遊網站的一個補充，更關註酒店利益方，不僅僅是渠道，還共享管理技術、服務，幫助每家店建一個高效管理模式。對用戶來說，價格不一定是最重要的，還有其他綜合服務。

上述美國一家連鎖酒店的人士向南方周末記者介紹，相比中國在線旅遊網站和酒店之間的價格大戰，美國的酒店和在線旅遊網站合作相對簡單，價格透明，消費者在任何一家在線旅遊網站搜索，可以同時在搜索框下勾選其它網站的報價。酒店在各個網站的價格相差不大，在線旅遊網站拼的是組合（酒店、機票、租車等加在一起的折扣）、售後服務、消費者評價，而酒店則通過會員制、積分、廣告、服務、地域接近性等，培養消費者的忠誠度。在這樣的模式下，酒店和OTA合作相對愉快，至少不是互損。

據研究機構Statistic Brain於2015年3月完成的一項統計顯示，目前美國酒店通過在線旅遊網站的訂單來源約占35%，通過直營渠道的訂單約占65%。

而在中國，如家在2014年底告別去哪兒後，奔向了大股東攜程的懷抱；華住在三大在線旅遊網站下架後第二天又恢複，不過去哪兒和湖南旅遊飯店業協會尚未和解。

燒錢的彎道超車

這些數字後面是巨大的財務支出。

有意思的是，在湖南旅遊飯店協會和去哪兒拉鋸的時候，5月5日，藝龍也宣布加入酒店促銷五折大戰。

在一份藝龍發給酒店的開展五折促銷的說明函中，藝龍表示，4月以來某網站在其手機客戶端自行發起“最高補貼300元的5折活動”，並在某些酒店大廳醒目處放置宣傳品。對此，藝龍希望“貴酒店”通知其他網站於2015年5月11日前下線此活動，否則將推出類似促銷活動，“貴酒店”亦將納入藝龍活動名單中。

兩天後，攜程也推出“酒店預訂5折促銷”計劃。

一位希望隱去姓名的攜程內部人士對南方周末記者表示，最近五年，酒店業的價格戰都是追趕者挑起的，想要彎道超車，此前是藝龍，現在是去哪兒。行業老大通常不會主動去破壞遊戲規則，搞大規模的價格戰，跟進五折促銷是被行業和競爭對手所逼，否則老大也沒法生存了。“就像是一個人幹了壞事沒有受到懲罰，其他人也跟著幹，風氣也就變壞了”。

相比藝龍“永遠比攜程便宜一塊錢”的價格戰，去哪兒是一個更為剽悍的對手。

2006年，攜程網創始人梁建章在攜程優勢強到看不到競爭對手的時候，辭去攜程CEO職位，前往美國學習，此時去哪兒剛剛出生一年。

去哪兒一出生，就以機票比價搜索切入在線旅遊市場。2013年末，去哪兒對外宣布，當年三季度總訂票量已超過攜程，躍居全國第一；2013年，去哪兒盯上酒店直銷，僅僅用了一年時間，由一家旅遊搜索服務提供商轉身為在線旅遊服務提供商，2014年第四季度有2/3的酒店預訂業務量來自直銷業務，成為國內第二大在線酒店預訂平臺。

這些數字後面是巨大的財務支出。財報顯示，2014年去哪兒網去年虧損18.5億元，而全年總營收為17.568億元人民幣，同比增長106.5%。

價格戰和移動端，是去哪兒最重要的發力點，最集中體現在針對移動端的返券，譬如上述五折訂房就是針對移動端用戶的返現。

時任去哪兒首席策略官的趙軼璐，在2014年年財報發布的分析師電話會議中曾表示，2014年第四季度直銷酒店業務的毛傭金率為12%-15%，扣除返券之後為4%，與之前的酒店預訂傭金率相仿。公司在返券方面非常積極，“因為返券在提高市場份額和酒店供應鏈的客戶黏性方面非常有效”。

2014年1月，去哪兒成立了目的地事業部，推進直簽酒店擴張，鋪開地面推廣，手把手教店主如何使用APP及其它軟件。

去哪兒更為激進的舉措，則是2014年12月中旬的“前臺切客”行動。當年12月15日開始，去哪兒邀請柳巖在長沙、佟大為在嘉興當酒店前臺，對酒店免傭金，且每成交一筆訂單都會向酒店商家贈送E幣（可免費兌換話費等）和金幣（可免費兌換去哪兒廣告位）。

“前臺切客”行動還包括，酒店和去哪兒地推人員，引導那些原本來自藝龍、攜程、美團的預訂用戶現場退訂，並成為去哪兒用戶，入住離店後，可獲贈千元消費券。

這次活動持續了約2個月。在業內頗受非議。

其他在線旅遊網站也沒有作壁上觀。2014年12月初，已於前一年回歸攜程CEO的梁建章宣布，從當年的“雙十二”開始，攜程將砸下10億加入在線旅遊價格戰。

在線旅遊網站中，攜程仍然是唯一盈利的公司。財報顯示，去哪兒網2014年虧損18.5億元人民幣，藝龍虧損2.7億元人民幣，僅有攜程盈利2.4億元人民幣。而攜程在2014年第四季度凈虧損為2.24億元人民幣，為上市以來首次季度虧損。

合並是唯一出路

“一開始會有矛盾，但是後來大家逐漸找到自己的定位，這是一個必然要經歷的過程。”

2015年5月12日淩晨，攜程董事會主席兼CEO梁建章在朋友圈曬出自己和馬雲、攜程創始人之一沈南鵬的合影，引發無限猜想。

在滴滴和快滴、58同城和趕集網等行業老大、老二相繼確認合並之後，中國在線旅遊網站老大和老二——攜程和去哪兒合並的消息也在業內流傳了一年多。

一位在線旅遊網站人士對南方周末記者透露，去哪兒2015年一季度預虧8億，窟窿越來越大，不可能撐到盈利那天，合並是唯一出路。

不過，攜程和去哪兒之間嫌隙已久，除了臺面上的市場競爭，還有私底下挖人。2011年，攜程12周年慶當天，去哪兒網CEO莊辰超在微博上發文稱，“攜程12周年慶當天，我在攜程總部辦公樓各個辦公室挖人，收獲頗豐啊。”後來他又主動刪掉了。

隨著時間推進，談判籌碼也隨著雙方市場擴張而不斷變化。2011年，攜程的市值是去哪兒的10倍，前者為70億美元，後者當年獲得百度投資時的估值為7億多美元。經過三年多的發展，2015年5月12日，攜程的市值是去哪兒的1.6倍，前者約為88.2億美元，後者為54.9億美元。

2014年12月初，攜程的比價搜索平臺面世，平臺化戰略邁出了實質性的一步。在機票、酒店業務上爭鋒的同時，攜程和去哪兒同時還面對一個新興領域——旅遊度假。

據易觀國際發布的數據，2014年中國旅遊業總收入達到3.38萬億元人民幣，其中在線旅遊市場交易規模達到2798.2億元人民幣，較2013年增長28.3%。也就是說，目前不到10%的旅遊產品在線化，市場空間巨大。

2015年2月，攜程CEO梁建章發表內部新春致辭表示，攜程的1200億規模雖然現在遠落後於京東（2000億）、天貓（4000億）、淘寶（8000億），但是趕超只是時間問題，我們將在10年內超過10000億的規模。

過去兩年，攜程先後投資了14家公司，包括主打旅遊度假產品的競爭對手同程和途牛。

旅遊度假同樣存在酒店業務類似的價格戰問題。2015年4月23日中午，包括眾信旅遊、華遠旅遊、中青旅、凱撒旅遊和鳳凰旅遊等在內的17家國內大型旅行社聯合發布聲明，表示將停止向途牛網提供2015年7月15日及以後出發的旅遊產品。此後國家旅遊局宣布介入調查，雙方又閃電複合。

途牛CEO於敦德事後向南方周末記者表示，在線旅遊行業發展速度太快了，市場的產業鏈的結構在發生變化，各方根據產業的發展和用戶需求的變化調整過程中，就會有一些摩擦。

途牛新任總裁嚴海鋒則認為，目前在線旅遊和傳統旅遊行業的矛盾，類似國美和蘇寧做家電連鎖賣場時的情況。他向南方周末記者表示，一開始會有矛盾，但是後來大家逐漸找到自己的定位，這是一個必然要經歷的過程。

杭州比比西網絡科技有限公司總經理陸建華對南方周末記者表示，這背後爭奪的是客戶。傳統旅行社沒有把客戶資源互聯網化，沒法像在線旅遊網站一樣運營客戶，在互聯網上沒有自己的品牌，產品資源碎片化，雖然可以相互采購，但是效率非常低；而在線旅遊網站最大的難點是怎樣才能滲透到旅行社擁有的客戶體系和朋友圈。

陸建華曾經在國旅、海外、康輝等旅行社工作，2006年創辦比比西，為傳統旅行社提供B2B2C技術服務。

在他看來，旅行社中的所謂大供應商會慢慢沒落，最終淪為在線旅遊網站的供應商而已，因為他們始終扔不掉自己養牛喝牛奶的習慣；而在線旅遊網站大佬們以前都是做標準化產品，旅遊產品卻是一個非標產品，再加上移動互聯網出現，很可能會有新的市場參與者出現，打破既有格局。

互聯網巨頭紛紛加碼在線旅遊，騰訊在2014年投資了同程、我趣旅遊，阿里巴巴推出了自己的旅遊網站去啊，小米則投資了發現旅遊。

2015年5月8日，途牛與京東等投資者簽訂協議，獲得總計5億美元的投資。交易完成後，京東將成為途牛第一大股東，占途牛27.5%的股權比例。

陳一舟：人人翻盤是場打不贏的仗，我們現在做的是特種金融

中國企業家雜誌 2016-11-01 11:15

本文由中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）授權i黑馬發布。

文 | 翟文婷    編輯 | 米娜    攝影 | 史小兵

陳一舟還是那麽一如既往的愛笑。

他剛從美國回來，被問及去那里的使命，他神秘一笑，“招人”。人人公司在海外有不少投資業務，同時公司自營一家服務地產經紀的軟件服務業務公司，運營幾個月的時間已經開始有收入。從2011年關註互聯網金融至今，人人公司董事長兼CEO陳一舟在中美兩地已經投資超過20家公司，人人公司現在的主營業務已轉為互聯網金融。

外界對他最熟知的身份認知還是中國版Facebook人人網的締造者。鮮少有人對這家上市公司主營業務的轉型進行梳理，陳一舟已經悄然在二手車信貸領域做到行業前列。

“我們做的是特種金融，這是我發明的一個詞”。陳一舟還是穿著標誌性牛仔褲、人字拖，他難掩興奮地告訴《中國企業家》，這種業務市場稱不上海量，但其實不小。大銀行和互聯網巨頭看不上，小公司摸不著邊，適合懷揣一定資金並且有金融經驗的互聯網人去做。

簡單來說，陳一舟已經打進全國大部分城市的二手車商網絡。他們把車抵押給人人，拿到貸款。他沒有做過詳細的統計，但是他認為這個領域沒有公司比人人做得更專業更上規模，這個業務已經成功進行了兩次資產證券化的公開發行，在這個行業是個小小的奇跡。

自從移動互聯網大爆炸，人人一直在尋找新的出路。頂著中國版Facebook的光環在美國紐交所上市沒多久，就遭遇微博、微信的雙重夾擊。陳一舟試圖翻盤，但是一年後他意識到，這是打不贏的一場仗。因為人人距離微信這個黑洞太近，既有的人人社交通訊產品很容易被吞噬。

但陳一舟從來不缺少機會，相比大多數企業家他總是能敏銳地捕捉到新鮮事物。他學物理出身，喜歡理解和研究這個客觀世界，並希望找到客觀世界最根本的規律，然後去造就一些新的東西。這種好奇心和對事物本質的追求，總是能讓他在紛繁複雜的互聯網發展進程中發現一些前瞻性的東西。他曾說，“我不願意被規則所束縛”，“而願意在滿足最重要的幾個客觀規律條件下尋找沒有被人充分發掘的可能性”，他總在不斷進化。

所以，人人網在輝煌時期，公司業務四處開花。人人遊戲差不多是國內頁遊的引導者，糯米在團購鼎盛時代能進行業前三。即使不能親自操刀，他也能以投資的方式占據某個熱門行業的位置。陳一舟手里總有出不完的牌。

與陳一舟曾經共事的人評價他，他經常有一些改變世界的想法，在投資方面有超出常人的天分。

所以社交業務陷入困境之後，陳一舟為公司尋找新的出路，他理性分析金融加上互聯網工具會是未來的趨勢。他以投資的方式近距離了解這個新興行業，SoFi、買單俠、票據寶等公司都是人人公司的被投項目。他對新公司的嗅覺甚至強於一些專業投資人。

但陳一舟似乎不願意被外界關註太多投資業績，他認為巴菲特是偉大的金融家，卻不願追隨巴菲特的軌跡。投資對他而言只是在公司走到平庸和瓶頸時，反彈轉型的一個方式。“每家公司碰到瓶頸突圍的方式不同，我們喜歡靠投資來摸索前進。”

事實上，他對企業家的身份認同感非常強烈，對做實業有天生的責任感和進取心。人人公司主營業務很快轉型做互聯網金融。起初陳一舟借助人人網在校園的影響力，學生信貸產品做得風生水起，但是一年後就放棄了。

“我們不夠野，風控要求太高，錢放不出去。當時有不少公司融了很多錢，沖得很猛。我不喜歡這種燒錢的新規則，幹脆就轉做別的。燒了那麽多錢之後，我不喜歡燒錢的業務。”陳一舟說。轉做二手車信貸讓他找到想要的感覺。

陳一舟有個固定的習慣，每天上班的路上他會思考一個命題，然後把大概的想法列幾條核心要義用郵件發給自己——都是英文。有時候一天會發三條。他會不定期翻出來，如果想法有變化隨時校正，直到真正思考清楚為止。

他還要求自己保持閱讀的習慣，每晚10點離開辦公室，回到家閱讀1個小時左右。他剛剛看完美國作家麥克萊恩所著的698頁厚度的《日本史》。

陳一舟還對人工智能愛不釋手，有相關主題的論壇都喜歡邀請他坐而論道。早在麻省理工學院讀書期間，他就對人工智能表示出濃厚的興趣，現在更是花大量的時間研究。他說，一定會想辦法參與這個真正影響未來的事情。

這一切都源於他要求自己時刻保持大腦的靈活度，為此最近他準備重新學習幾何學和拓撲學。作為一名互聯網老兵，他深知被裹挾其中，不進則退。

不過，眼下他倒不急於擴張現有的互聯網金融業務。“我現在越來越保守，當我手上有幾只鳥的時候先把它煮熟再說，而不是再去抓新的鳥。也許去抓那只鳥的時候，手里這只就飛了。我一定要先把手里的煮熟了吃到嘴里。”

以下為陳一舟接受《中國企業家》的專訪內容：

你為什麽要涉足互聯網金融？在很多人看來，這似乎與人人公司的基因關聯性不大。

陳一舟：我們剛開始接觸互聯網金融是在2009年，那時候就想申請銀行牌照。原因很簡單，那幾年很多國內銀行、信用卡為了拓展大學生、白領用戶群在人人網做廣告，每轉化一個用戶人人能拿到一兩百塊。當時我們內部討論，對銀行來說一個信用卡客戶價值幾萬甚至更高，因為這種關系會維護很久，但是分給人人的收益太少。跟幾個銀行客戶試圖談分成，沒有成功，我們就想拿一個銀行牌照，只是在當時的環境下拿牌照並不容易，所以後來這個事就擱置了。

但涉足金融的想法我一直在琢磨。人人社區有海量的用戶，如果在與他們親密接觸的這幾年發展成我們的金融用戶，這是代表未來的一個模式。2011年，美國的一個同學介紹了斯坦福幾個MBA學生，他們做了一家校園信貸的公司SoFi，就在Facebook上投廣告。這正是當時我們想做的事情，所以就投資了SoFi。這是我們投資的第一家互聯網金融公司。

其實這也跟我當時的一個思考有關。純互聯網業務越來越難做，過去10年，除了Facebook放眼全球沒什麽純互聯網巨頭公司出來，即使是Uber也是把互聯網作為工具，本質是在改造傳統行業提高效率。尤其在中國，想做純互聯網更難。在這個背景和思考下，我覺得金融是最容易被波及的，想清楚後就開始在中美兩國布局。

從中美兩國金融業的發展歷史看，互聯網對其影響的過程呈現出怎樣的異同？

陳一舟：2011年那時候我並沒有在中國看到特別創新的互聯網金融公司，大部分還是在美國。

我覺得有幾個原因：一，2007年次貸危機使很多美國傳統金融公司收縮業務，比如學生貸款，但是需求擺在那里，於是給了新入場者機會；二，美國JOBS Act眾籌法案的通過，可以讓企業或個人通過互聯網的方式眾籌資金和股權；三，什麽可以幹、什麽不可以幹，美國的法律法規對此的界限非常清晰。基於這三個因素，我們最先投資了美國公司，我們對美國互聯網金融市場的理解可能要比國內深刻。

我們的出手邏輯也很簡單，就是在各個細分領域找資產規模能累積到最大的行業，然後通過互聯網的方式去改良。學生貸款、房地產抵押貸款、個人信用貸款、商業地產、投資管理和特種金融，在我給互聯網金融定的這幾個子賽道里，希望能出現一兩個全球巨頭。不一定要投行業第一名，性價比高、成功率比較高的公司更適合我們。

在國內你是如何切入互聯網金融的？為什麽後來又做自營業務？

陳一舟：我們大概兩年前在國內投了第一家互聯網金融公司雪球。我是搞社區的，最大的經驗教訓就是即使有流量，也不一定賺得到錢。雪球也是社區，但它是一個投資理財社區，用戶收入水平和付費能力更高，不存在賺不到錢的問題，所以就投了他們。

但我們畢竟是一家企業，投資只是幫助公司轉型的輔助工具。通過投資學習的方式對這個行業有所了解之後，找到好的機會我們還是要親自實踐。

2011年你就已經開始思考金融業務，為何兩年前才在國內出手？

陳一舟：2011年到2012年那段時間我們還是挺焦慮的，人人剛上市有業績壓力，同時抵禦微博、微信的進攻，公司還要轉型無線拿“移動互聯網船票”。一年之後，我想明白這個仗就不應該由我們來打，這是一場不可能打贏的戰爭。判斷的依據就是網絡效應，微信的用戶數比你大十倍，根據網絡效應，我們建立的壁壘，只有騰訊的百分之一，怎麽打也很難贏。這時候當然要思考未來，尋找新的價值點。

微信崛起後，微博也曾經遇到跟人人一樣的困惑，也一度發展低迷。但是最近的財報釋放出信號，似乎他們找到另外一條路走出頹勢了。

陳一舟：微博和微信的社交圖譜是相反的兩條路徑，微信非常私密，微博非常開放，人人正好夾在中間，而且離微信更近。如果微博的開放度是10，微信是1，人人是2或3。這意味著，我們離一個巨大的黑洞太近了。假如我們一開始就把人人開放，也許後面還有翻盤的可能，但是換作誰都很難在公司做得最好的時候去做一個開放式媒體平臺，做互聯網的都想擁有通訊網絡。

等到微信這個最強大的即時通訊網絡崛起，人人比較困難了。你是更靠近微信還是微博？雖然它們定位有所差異，但哪一邊都是強大的網絡效應。微信的壁壘是用戶的平方，幾億乘幾億的效應，微博是大V數乘以用戶數量，幾萬乘以幾億的網絡。

即便社區業務被擠壓，在當時的時間點你面臨的選擇還是挺多的。比如本地生活，當時人人公司有糯米，做得也不錯。為何一定走金融這條路？

陳一舟：其他的燒錢太狠。我們上市確實融了一大筆錢，但是主業還在巨額虧損。你身上有一個大傷口在流血，雖然有儲備，但還是挺危險。這時候我們每做一個新業務，面臨的競爭對手都是專註一個領域的公司。比如團購，我們跟美團、點評不一樣，他們比我們更容易融資，融到後一定會拼命地燒錢，不燒就會死掉。我們不能這麽玩，也不願意，如果把這筆錢放在別的地方可能回報率會更高，所以我們選擇了比較穩健的步伐，從燒太多錢的業務里撤出來。

但金融是個慢生意，比如風控可能需要5年才能看到效果，轉型的過程會變得漫長，你給自己定的目標是幾年？

陳一舟：那沒辦法，我不能違反客觀規律。這不是一個純互聯網業務，不可能很快起來。它該長多快就長多快，我沒有定目標。我們每天就是拼命地做事，能跑多快就多快，跑不快也沒辦法，做任何事情不能拔苗助長。

BAT在金融領域也做了不少布局，如果未來跟他們短兵相接，如何應對？

陳一舟：如果只是看信貸類金融，其實就看兩個環節。一，融資成本，就是你通過什麽辦法融到很便宜的錢，國有金融機構可以，因為有牌照和線下機構；阿里騰訊也有可能，因為它的互聯網獲客成本低；二，風控，這點做得好就可以在貸款端獲取超額利潤。普適性的金融產品，可能大家都做不過螞蟻金服和騰訊金融。

不是所有領域BAT都占據絕對優勢，在非優勢領域他們是打不過創業公司的。比如二手車貸款，在這些方向我們一點都不怕BAT。對他們來說可能是雞肋，對我們而言卻是一塊肥肉。但是在BAT的優勢市場，以前我們怕得不夠。理論上，這種情況，創業公司完全應該躲避掉，進都不要進去。

在這樣的領域可以賺到錢，但是你要想做得很大，做成像以前人人網一樣的平臺公司就比較難了。

陳一舟：做不了，但是足夠了，也許能夠產生十億、幾十億美金的市場價值。

這個是你目前想要的嗎？

陳一舟：一個單一業務有這麽大可以了，多搞幾個這樣的業務不就湊成一個更大的嗎？這種業務只要證明我們能從頭到尾做成一個，就能做更多，而且中美市場我們都會做，也都有這個操作能力。這些領域巨頭都不願意或不太容易進去，費力，還吃不到多少肉。他們只會打一些特別大的仗，比如移動支付，砸再多錢也要贏，因為這是他們身家性命的事，但這種業務我們碰都不會碰。

如果我能造出一個特種的武器賣給他們打仗，也許我會去造，然後賣武器給世界大戰的兩方。團購和打車類服務這麽火，部分原因就是這兩家在打移動支付的戰爭，需要高頻度支付場景的APP來助陣。

對人工智能方向最近有哪些新的觀察？

陳一舟：有觀點認為人工智能存在泡沫，我倒不覺得。現在的人工智能相當於1996年的互聯網，剛剛開始。具體到應用層面，第一波應該是無人駕駛汽車；第二波是智能手機，以後會越來越智能；第三波是家庭機器人。

我曾經說過，30年之後的發達國家每個人後面都有10個機器人在給他幹活，基本上80%的人不需要工作。那時GDP會漲得很快，很多服務業和制造業基本就被機器人替代了。

你這麽看好人工智能行業，有參與或投資嗎？

陳一舟：當然會參與，但現在的任務是把公司做得更強，到時候碰到機會我們才有能力參與。到時可能還是會沿用我們的老辦法，用投資的方式跟進和參與，因為從頭開始做太慢。

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