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百倍PE抢购一达通 阿里巴巴修正电子商务

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以高达百倍的市盈率(PE)出手收购,马云又在布一个怎样的局?

阿里巴巴(1688.HK)于11月15日宣布收购深圳市一达通企业服务有限公司(以下简称一达通),但并未明确收购模式、涉及金额等具体细节。

11月24日,本报记者独家获悉,其实早在11月10日双方就已经在深圳举行了签约仪式。根据阿里巴巴收购一达通所签订的浮动协议,阿里巴巴将以一达通2011年利润的20倍进行估值,收购一达通65%的股权。

按照一达通总裁魏强的预测,其净利润明年将达到4000万元,因此阿里巴巴收购一达通这部分股权最终或将耗资约5亿元。

另据记者了解,一达通2010年全年的盈利可能在500万元左右。按此价格计算,阿里巴巴最终或将以近百倍的PE收购一达通,这种高溢价收购模式即使在目前国内的创业板也并不多见。

“从 阿里巴巴的可持续发展模式来看这个收购,就不会觉得。”11月25日,深圳市一位长期研究电子商务的私募王亮向本报记者表示,作为阿里巴巴自去年来的第5 次收购,该交易意味着阿里巴巴在整合金融、物流的同时,又开始介入外贸通关环节,“收购一达通之后,促使阿里巴巴B2B电子商务从传统的‘信息服务’发展 到‘交易环节服务’的新阶段,意味着马云跑完了B2B电子商务的最后一公里”。


高溢价收购

按照一达通总裁魏强的说法,一达通不仅提供传统B2B的海量买卖信息、商家展示机会,还深入“进出口服务”环节,为外贸企业提供通关、物流、金融等“一站式”服务。

在魏强看来,如果说第一代电子商务的奠基企业“阿里巴巴”是一个婚姻介绍所,提供“半程”服务的话,那么“一达通”等第二代电子商务企业就是“婚姻介绍所+婚礼事务全程代办+婚嫁金融服务”的全程服务平台。

而这正是阿里巴巴所欠缺和看重的。收购一达通后,马云顺利解决了电子商务原先一直无法解决的问题:即通关、物流和金融。与此同时,也能补齐阿里巴巴现有靠收取信息中介费为盈利模式的短板。

“一达通的主营业务是实行按单收费的模式,每次进出口交易只收1000元的代理费,这正好能与阿里巴巴海量的中小企业客户有机结合。”一达通一位内部人士介绍。

让阿里巴巴不惜血本收购一达通还有其他原因。据记者了解,目前某商业银行已经对一达通提供可“循环使用”的5亿元授信,一达通借此对中小外贸企业融资,可获得向上浮动20%左右的利差收入。

魏强曾向记者介绍,一达通的收入除了每笔1000元的服务费外,通过贷款的利差业务和其他综合服务,实际上现在平均每笔业务的收入为1600元。

即便如此,一达通目前的盈利水平也只是一般。据记者了解,截至目前,一达通的中小企业客户总数在1500家左右,过去几年内客户总量的年增长率接近50%,但直到去年才首次实现扭亏为盈。

阿里巴巴自我革命

随着收购的尘埃落地,马云实际上是在对自己亲手打造的阿里巴巴式传统的电子商务进行自我革命。

阿里巴巴的三季报显示,其国际业务的付款会员净增数目已经由第二季的5100个放慢至2800个,降幅超过了45%。中国业务方面,第三季的净增长3.8万户亦较第二季的5.2万户大幅下降。

摩通大通认为,阿里巴巴将于明年推出3万元人民币的年费计划,料新增客户会继续放缓,并将阿里巴巴2011年每股盈利预测下调8%,目标价由18元下调至16元。瑞信集团也认为,阿里巴巴目前股价上升空间有限,因此下调其目标价约4%至17.1元。

今年10月份起,阿里巴巴的股价已由高点的15.56元跌至如今的13.36元,跌幅高达20%,而同期香港恒生指数涨幅却连创年内新高。

新 兴电子商务模式正在对阿里巴巴形成冲击。近年来,直接同海外商家进行交易的在线外贸模式正在引起出口企业普遍的兴趣,并被视为阿里巴巴信息推广模式之外的 又一新生力量。但是相比阿里巴巴,在线外贸平台的操作有许多难点,对于出口企业来说,能和海外商家直接在网上做生意固然好,但是有语言关,有文化障碍关, 还牵涉到跨境的物流、支付、客户服务和纠纷处理等运营难点。

以外贸依存度高达300%的深圳为例,最受中小企业欢迎的不是阿里巴巴,而是以敦煌网和一达通为代表的在线外贸交易的网站。

“尽管规模很小,但一达通是第二代B2B的典型代表。”上述一达通内部人士介绍,电子商务B2B产业从传统的“信息服务”发展到“交易环节服务”的阶段后,使进出口服务实现了一站式的整体外包,也改变了电子商务企业单一的赢利模式。

“一达通的线下服务模式是阿里巴巴以往业务中所缺失的,也是符合阿里巴巴的战略布局。”中国电子商务中心研究员冯林表示,阿里巴巴以往在代理出口服务、海关资源并无太多积累,此次收购有助打通小额外贸业务的产业链。

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頂級VC/PE拿走百倍回報:一級市場榨乾二級市場

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2011 年大幕落下,PE/VC一年的座次已經排定。南都記者從投中集團所獲得的2011年VC/PE A股IPO退出回報數據顯示,依照賬面回報率和賬面退出回報兩項統計口徑排名顯示,新天域資本投資的華銳風電以184.5倍賬面回報率和IPO賬面回報 108億人民幣拿下兩項「冠軍」。

然而,在光鮮的背後卻是二級市場的慘淡。南都記者仔細查看了兩項指標的前五名案例共十家公司上市後各項 數據發現,這些公司的股價在上市至今全部呈下跌狀態,甚至有數隻慘遭腰斬,股價表現全部弱於上證指數,多數還弱於行業指數;業績的增長大多數不再強勁,甚 至有同比下跌的情況。

這些現象直指一個殘酷的現實:不少具有PE/V C背景的公司具有「包裝上市」的嫌疑,伴隨著PE/V C的逐漸退出,多數開始濃妝消退,顯露真實容顏。同時,一級市場的高定價,高市盈率均透支了企業成長空間,使其在二級市場難以有良好表現。特別是在如今二 級市場的估值水平已經降至了歷史低點情況下,一、二級市場估值的現象倒掛正在成為現實。

新天域資本拿下雙料冠軍

在賬面回報率的榜單上,新天域資本以184 .5倍賬面回報率居第一,而位居第三誠信創投投資的高盟新材就只有63.04倍,化工創投投資的華中數控以20.6倍擠入賬面回報率排名第十。

就行業分佈看,能源及礦業佔據三席,前兩名均屬於該行業,此外製造業亦佔據三席,化學工業兩席,顯示出傳統行業依然有著豐厚回報。

按照賬面退出回報絕對額排名看,新天域資本依然以108億人民幣高居榜首,而第二名高睿創投投資的亞瑪頓就只有13 .7億元,位居第十的是復星創投投資的佳士科技,回報了8.3億元。就行業分佈上呈現更加集中趨勢,製造業有五家,能源及礦業兩家。

在兩份榜單中,同時出現的只有新天域資本投資的華銳風電。而按照亮相排名統計,新天域資本均高居第一。而上述成績,即便放到全球市場,184.5倍的賬面回報率亦排全球第一,而108億人民幣的賬面回報僅次於軟銀集團投資的人人上市回報18.9億美元,位居全球第二。

而不容忽視的事實是,在華銳風電創下滬市最貴90元上市的背後大佬云集,除了近幾年在國內風頭強盛的新天域資本外,上海證券交易所首任總經理尉文淵、原申銀證券總裁闞治東等資本市場大鱷也現身其中。

光鮮數據背後的黯淡

榜單上呈現的數據無疑異常耀眼,然而南都記者記者仔細查看了兩項數據前五共十家公司上市後各項數據,卻發現了眾多令人膽寒的信息。

以最為耀眼的華銳風電為例,其以90元的發行價上市,在去年6月進行了一次每10股送紅股10股的分紅之後,至昨日股價已跌至15 .45元,其表現遠遠弱於上證指數。

在新天域這樣的風投機構賺到了豐厚的回報之後,不少機構也駐紮該股。截至去年三季度,共6家主力機構(保險公司3家,券商集合理財1家,券商1家,一般法人1家)持有華銳風電,持倉量總計1894 .44萬股,佔流通A股9.01%。

南都記者還注意到,華銳風電2011年前三個季度實現營業收入83.89億元,比上年同期下降27.3%。很明顯,公司基本面在上市時候已經被很大程度上透支,二級市場上介入的機構和個人基本上悉數被套。

記 者發現,在這十家「上榜」的公司中,華銳風電的上述特徵居然在這些公司中一致地存在。位居兩項數據第二的亞瑪頓,以38元價格上市後,股價一路下行,成交 量亦是逐漸萎縮,截至昨日收盤下跌22.09元,其在2011年前三個季度實現營業收入4 .4億元,比上年同期增長2 .53%。高盟新材、華中數控、貝因美、通裕重工、鳳凰傳媒、聚光科技等公司也概莫能外。

這種現象值得警惕:在二級市場估值已經降至歷史 低點時候,一、二級市場估值的現象倒掛現象最終不僅讓二級市場投資者紛紛被套,於PE/VC行業而言,二級市場退出的壓力必定會逼迫一級市場P E項目估值的大幅下滑。一旦機構和投資者均意識到PE/V C機構熱烈捧場公司存在較大陷阱時,選擇用腳投票的他們勢必讓PE/VC機構和上市機構都遭遇難堪。

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專賺百倍報酬 創投孤狼首度曝光

2012-4-16  TCW



一個陌生人,與你談話一個半小時,只憑一張嘴、一份營運企業書,勾勒一個觸控面板的美好前景,就要你投入上億元資金;甚至,這個陌生人從沒做過觸控面板。如果你是創投業者,這樣的公司,你敢投資嗎?

C Squared管理公司執行長張國威,卻敢做這樣的決定。

張國威對大多數人來說,是個沒沒無聞的名字,但他卻是近年創投界最神秘的人物。

創投界打滾十八年IC設計公司都有他影子

在創投界打滾十八年,因為他獨來獨往,使得創投界對他所知不多,僅知他屢次創下百倍投資報酬率,甚至傳聞他個人身價上百億元。

這個傳聞,在創投界傳開,並非空穴來風。光以目前檯面上,張國威或其投資公司在台股已掛牌以及即將掛牌的公司計算,持股市值就已約二十億元。

而他在創投界一戰成名的投資,就是全球第二大網通晶片公司邁威爾(Marvell),光是上市當天,張國威相關持股市值達一百六十五億元。邁威爾四月六日市值二千六百億元,約是台灣老牌網通晶片設計公司瑞昱的九倍半,張國威擔任邁威爾董事職位長達十五年,去年六月底才卸下職務。

能有這種成績,來自他與眾不同的「創投風格」。

張國威此次首度接受媒體採訪,為的是一家沒沒無聞,即將在四月底上櫃的觸控面板公司——牧東光電,去年營收二十一億七千五百萬元,每股還虧損○‧一一元,但卻是張國威現在最看好的公司之一。

「我現在最常跟這些創業者說,你不要去推火車,你是推不動的啦!最好是有火車在走,你跳上去!」張國威表示。

出身宏?眭滷i國威,曾拉著宏?硈郈鴗H之一的邰中和一起成立旭揚創投,由他擔任總經理。在一九九○年代初期,他專門投資國內的IC設計公司,讓他獲利豐厚,國內已上市的類比IC類股中,幾乎都有張國威的影子。

張國威口中正在跑的火車,就是現在正當紅的觸控面板產業;而讓他只聽一張嘴,就決定投資的人,是牧東光電總經理陳棟南,他曾經是熒茂光電業務副總經理,根本沒做過觸控面板。

直覺式投資風格口袋夠深,一句話就算數

時間回到二○○八年四月,當年四十歲的陳棟南在現任牧東光電董事長余人勇介紹下,花了一個半小時向張國威說明自己需要五百萬美元的投資計畫,希望張國威能投資兩百萬美元。陳棟南回憶:「其實那個時候,我也不知張國威是誰,只記得他在兩個星期後打電話給我說,『錢的事,你不用擔心了。』」

「我投過的公司都是這樣,一個人、一張嘴,」張國威說。他在歷經一個半小時對觸控產業的反覆「拷問」後,決定投資,憑的是一股直覺。

當時,張國威決定投資牧東的同時,股市盛傳,同為薄膜觸控模組的介面光電,上半年每股虧損高達六元,股價也從八十元附近,一路狂瀉到八元以下。

他的投資夥伴又罵又勸,希望張國威打消這個投資計畫,但張國威不僅堅持,甚至還補足了因為洋華虧損而嚇跑、原本答應投資卻食言的資金缺口,成了牧東最大股東,擔任董事長。

張國威投資牧東的過程,對比國內創投花上數月評估的謹慎作風完全不同。「我決策通常都很快,你也可以說是直覺,可是,是『有準備的直覺』。」

這個直覺的條件之一,來自於他的口袋夠深。一般創投業者,每五年都要追求回報給股東,因此評估投資計畫小心謹慎,但張國威過去的成功投資,讓他累積龐大資金,玩的不是自己的錢,就是信賴他的投資者,所以他可以一句話做決定。

直覺的條件之二,就是張國威幾乎投入他所投資公司的營運事宜。「我是『興業家』,每次投資都要有相當的(持股)比例;不是打水漂的一般投資人,」張國威說,「再小的案子,花時間involve(投入),就會有趣。」

投入的時間夠多,對產業發展、趨勢的掌握,也就更強。最經典的例子之一,是搭上蘋果(Apple)供應鏈而大漲的IC設計公司安恩科技(IML)。

十年前,安恩原本從事光碟機控制晶片,但後來打不過聯發科,就在張國威的主導下,轉型做電源管理晶片,先後成功搭上三星(Samsung)與蘋果的話題,成為台股第一家海外來台上市的公司。

他的神準眼光,在牧東身上也獲得印證。牧東○八年九月金融海嘯時成軍,第一年就賺錢,而且還連賺三年。

當時蘋果iPhone掀起觸控面板熱潮,牧東工廠設在蘇州,是唯一主攻中國白牌手機的電阻式觸控模組供應商,當時蘋果iPhone掀起中國白牌手機大量採用觸控面板,客戶還捧著現金到工廠搶貨。陳棟南回憶,「○九年春節假期工廠加班時,還有兩個客戶的採購人員,在牧東工廠為了搶貨大打出手。」

然而,科技趨勢正在轉向,中國「千元智能機」(新台幣五千元以下的智慧型手機)趨勢成形,對觸控模組的需求正從電阻式轉往更靈敏的電容式。

這個趨勢,讓國內同樣從事薄膜觸控面板的洋華、介面,去年獲利大幅萎縮,洋華去年每股盈餘比前年縮水八五%,介面甚至每股虧損一‧四元。

敢花十億元看牌比同業早投入新製程開發

牧東也面臨轉型壓力,只是朝電容式觸控發展,資本支出將大為增加,沒有上市的牧東,得由大股東再掏出錢來。當時最大股東張國威只問陳棟南一句:「看牌,要多少錢?」

這張牌,就是牧東投入電容式觸控的成本,也就是牧東的產品與工廠整個轉換,代價有多高。

答案是:「十億元。」張國威決定轉向,由他口袋中再掏出錢來增資,比洋華、介面更早大舉投入電容式薄膜黃光製程的開發。

所謂的電容式薄膜黃光製程技術,就是採用宸鴻科技目前的黃光半導體製程技術,結合薄膜式觸控的原理,可提高觸控面板靈敏度,但成本比宸鴻的玻璃式便宜。然而,這個決定讓牧東因為攤提資本支出,在去年每股虧損○.一一元。

過去三年的牧東,搭上中國山寨機熱潮而崛起,今年牧東的大客戶,仍有約七成是中國的手機業者,在中國的低價智慧手機風潮中,陳棟南指出,電容式觸控產品單價是過去電阻式觸控面板的兩倍,因此牧東今年的營收與去年相比較,將是倍增起跳。

一位宸鴻科技高層指出,電容式薄膜黃光觸控模組今年在低價智慧型手機,的確有很大的成長空間,但仍難打入高階市場,因為反應速度仍比不上電容式玻璃觸控面板。

「反應速度只差了萬分之一,你覺得這個萬分之一的差異,消費者感覺得出來嗎?」張國威說這句話的信心,來自於牧東採用薄膜式的產品報價,比宸鴻的玻璃式觸控模組便宜約五成,資本支出也遠比宸鴻小。

此外,與同樣採用薄膜原理的洋華、介面相比,牧東的製程是以類似保鮮膜的原料,以一整卷、一整卷在生產線上轉動、印製上電路,其他業者則是以一片、一片生產,整卷式生產良率穩定且量大,讓牧東的成本比同業便宜一五%。

挾新製程技術,牧東已對華寶、華冠等手機廠送樣,也將搶攻平板電腦、甚至超輕薄筆電(Ultrabook)等應用。華寶總經理陳招成認為,牧東的技術在搶攻中國千元智能機的低價市場上,的確有成本優勢;但面板尺寸超過四吋時,就必須提升品質、優化使用者經驗,才能與玻璃式觸控陣營爭搶最後的王者寶座。

左右觸控面板廠排名牧東轉型後力拚坐二望一

張國威願意出面拍胸保證牧東今年的成長性,因為牧東二月營收二億六千五百萬元,已小贏薄膜觸控二哥介面的二億二千九百萬元。

他甚至預言,觸控面板廠的洗牌,明年底將大勢底定,未來三大廠將瓜分九五%市場,第一名由宸鴻占據,牧東將搶攻第二名。

去年因轉型,而交出一張虧損成績單的牧東,最後是否會像邁威爾,讓張國威獲利百倍出場,成為全球前兩大?還是一家走不出中國低價智能機市場的觸控模組供應商,後續牧東的營收數字,將證明張國威的預言,是否成真。

【延伸閱讀】創投傳奇人物,曾握322億市值——張國威過去曾投資的公司

公司名稱:邁威爾*主要產品:網路通訊IC持股總市值(億元):165.82

公司名稱:Oplink*主要產品:光通訊設備持股總市值(億元):132.60

公司名稱:安恩科技主要產品:LCD電源管理IC持股總市值(億元):17.35

公司名稱:BCD半導體*主要產品:類比訊號IC、IDM持股總市值(億元):3.15

公司名稱:牧東光電主要產品:電容觸控模組持股總市值(億元):2.22

公司名稱:奇偶主要產品:數位監控系統持股總市值(億元):0.57

公司名稱:世芯主要產品:IC設計服務持股總市值(億元):0.45

註1:*為美股上市公司註2:市值計算以張國威持有期間創下的最高價值資料來源:公開資訊觀測站 整理:王毓雯

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上市公司十大「高負稅」:稅收百倍於淨利

http://www.21cbh.com/HTML/2013-5-3/xMMzcxXzY3NTgxMQ.html

21世紀網獨家報導 5月3日,一則關於上市公司淨利潤與當期繳付稅費的微博引起了廣泛的議論。

這條熱議的微博由國務院發展研究中心金融所研究員@巴曙松在5月2日23:47轉發。微博稱,2012年全部A股上市公司實現淨利潤19544億元,比上年增加不到1%,當期實際繳稅22233億元,比上年增加17%,繳稅額比淨利潤多14%。把A股中的銀行和保險公司剔除之後,淨利潤變成了8913億元(約減少55%),比上年下降12%,當期實繳稅金16953億元,比上年增加12%。

這樣一條指出賦稅大於淨利潤的微博,截至發稿時,引來8000多人圍觀,包括諸多微博紅人大號。@任志強轉發評論稱「稅遠大於利。」@洪晃ilook則說「什麼事叫搖錢樹?」

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經21世紀網查詢,上述微博提到的數據準確無誤。不過需要說明的是,微博中提到的「淨利潤」為「歸屬於上市公司股東的淨利潤」;而「繳稅額」則是上市公司現金流量表中的「支付的各項稅費」。由於部分企業會收到稅費返還,因此,如果更嚴謹一點,理應扣除這一部分金額(本文稱為稅費淨支出/收入)。

據21世紀網統計,2012年,上市公司共收到980.54億元稅費返還。扣除這相對微乎其微的稅費返還後,2012年,所有上市公司當期稅費淨支出21256.27億元,仍高於淨利潤總額8.76%。

具體地看,部分上市公司可謂「不堪稅負」。當期稅費淨支出數倍於淨利潤。從相對指標看,遼通化工是2012年最大的「高負稅」,2012年全年,遼通化工實現歸屬於上市公司股東的淨利潤為0.1963億元,各項稅費支出21.28億元,公司沒有收到稅費返還,稅費淨支出為淨利潤的108.4倍。21世紀網統計發現,稅費淨支出10倍以上於淨利潤的上市公司超過50家。

換句話說,如果你是這50多家上市公司的股東,那麼,稅收淨支出是歸屬於你名下淨利潤的十數、數十甚至上百倍。這就是現實,不管你知不知道。

2012年上市公司十大「高負稅」(相對數單位:億元)
公司淨利潤稅費淨支出佔比(倍)
遼通化工0.2021.28108.43
大同煤業0.6338.9762.23
云南銅業0.2515.1360.77
深康佳A0.4619.9343.50
東風汽車0.229.1842.23
博匯紙業0.072.3533.48
海得控制0.020.6730.57
雙環科技0.092.7229.83
怡亞通1.2535.6828.43
瑞泰科技0.03470.9828.25

如果從絕對數衡量,石化雙雄就是當之無愧的「高負稅」。中石油和中石化2012年稅費淨支出分別為4294.54億元和2924.8億元。而千億稅費淨支出的還有工商銀行

2012年上市公司十大「高負稅」(絕對數單位:億元)
公司淨利潤稅費淨支出
中國石油1153.234294.54
中國石化634.962924.80
工商銀行2385.321001.03
建設銀行1931.79876.96
農業銀行1450.94764.49
中國銀行1394.32611.98
中國神華476.61434.52
上汽集團207.52298.88
交通銀行583.73291.91
中國建築157.35279.25

當然,上市公司裡也有真正的「高富帥」。他們獲得了稅費淨收入,即可以靠稅收返還帶來大把大把的收入。海潤光伏就是最得意的「高富帥」,其2012年獲得5.12億稅收返還,而僅繳納了0.33億元的各項稅費,因此稅費淨收入高達4.79億元,為當淨利潤的230.32倍。

2012最輕負稅前十名(相對數單位:億元)
公司淨利潤稅費淨支出比例(倍)
海潤光伏0.0208-4.79-230.32
中國船舶0.2687-13.54-50.39
華紡股份0.0829-1.57-18.93
華升股份0.0419-0.74-17.55
如意集團0.1577-2.50-15.83
江蘇舜天0.1973-2.49-12.63
拓日新能0.0532-0.67-12.62
廣船國際0.1033-1.11-10.76
匯鴻股份0.3444-3.52-10.22
*ST南紡0.1750-1.51-8.60

像海潤光伏那樣,稅費淨收入10倍以上於自身淨利潤的公司一共有9家。這些公司有一個共同點,就是自身淨利潤都不足0.5億元。

而從絕對指標看,中國重工獲得的稅費淨收入最高,為16.44億元。10億級別的還有中國船舶、東方創業TCL集團等3家。

2012最輕負稅前十名(絕對數單位:億元)
公司稅費支付稅費返還稅費淨支出
中國重工20.848237.2902-16.44
中國船舶8.103521.6435-13.54
東方創業1.013313.2492-12.24
TCL集團22.424832.4923-10.07
中興通訊')" class="art_links stock_words" loged="true">中興通訊66.075775.8844-9.81
中集集團16.853022.6551-5.80
振華重工2.40047.2993-4.90
申達股份1.03295.8479-4.82
海潤光伏0.32825.1188-4.79
匯鴻股份0.58144.1003-3.52

僅考量稅收返還的話,中興通訊獲得75.88億元居首,中國石油和中國重工分別獲得39.66億元和37.29億元次之。

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燒光二億家產 靠數字科技躍升股王 廖世芳三千萬「試誤」十三年 回收百倍

2013-06-17  TWM
 
 

 

數字科技現為興櫃股王,連續六年賺進一個資本額,董事長廖世芳身價高達三十二億元以上。不過,廖世芳的投資之路走得並不順遂,曾經把近二億元的家產燒光,自我封閉十年。他憑著永不放棄的毅力,終於從翻身成功。

撰文‧李洵穎

五月下旬,連著幾天梅雨之後,陽光終於露臉。走進位於新北市三重湯城的數字科技辦公室總部,四周橘黃色的主色調,正好和窗外的陽光相映。

董事長廖世芳身著藍色Polo衫、牛仔褲,一身輕鬆打扮,掛著爽朗的笑容。很難想像,他曾經因為一連串的投資失利,燒光近二億元家產,過了十年幾乎與世隔絕的日子。

不到三十歲賺進第一桶金

出身雲林西螺的廖世芳,家裡經營肉品加工業,堪稱富裕。熱愛畫畫的他自師大附中畢業後,如願考上成大建築系、淡江建築所,進入建築師事務所工作。才二十多歲,他年薪已有一五○萬元,賺進人生的第一桶金,也買了自己的第一輛進口車。

但,人怎麼可能一直受幸運之神眷顧?接下來,是一連串惡夢的開始。

雖然廖世芳喜愛建築工作,但那時建築師經常要犧性設計理念創意,迎合業主善用土地面積的要求;設計費低廉,更顯得建築師沒有價值。

這讓廖世芳萌生自己開公司的念頭,希望能夠掌控主導權。他應朋友之邀,在南部合夥開設工程顧問公司,專門承接公家機關的工程標案。然而標案接得並不順利,賠了數千萬元後關門大吉。那時他弟弟正經營影片產業,成立後製公司||意象影像,後來去上海發展開分公司,剛「失業」的廖世芳便北上接管意象,出任董事長。

喜愛閱讀的廖世芳看了很多經營管理書,書中提到,拓展版圖通常會採取垂直整合或水平整合。他選擇了垂直整合,轉投資意象的上游||製片公司,原本期望可以帶來更多的訂單,不料又賠了一千多萬元。原來製片公司的獲利來源仰仗廣告公司,最後還是「受制於人」。

屢敗屢戰 為人作嫁

接著,廖世芳因緣際會認識幾家電子公司的老闆,就跟著砸二、三千萬元投資磁威電子,再度失利。進入董事會後,他才發現電子業不但是個「錢坑」,而且磁威的業務是電信設備代工,他又落入為人作嫁的宿命。

轉來轉去,廖世芳的投資事業一直離他想要的「主控權」甚遠,直到二○○○年,經由弟弟引薦,認識了數字科技的前身||艾德網董事長王震宇(現任數字科技副董事長)與總經理簡宏昌。

當時王震宇與簡宏昌試做幾個網站皆失敗,一下子就把向親朋好友借的一百多萬元燒光。廖世芳聽到兩人的遭遇後,豪氣地拿出一五○○萬元的資金,並將位於南港的意象影像辦公室,隔出一間小房間給艾德網用,一頭栽入網路世界。

沒想到,遇上網路泡沫化,幾年下來,艾德網經營過交友網站、商店街等十多項網站都沒有做出像樣成績,但同時間意象經營得還不錯,艾德網因此被意象員工鄙視,認為「這個網站讓老闆賠這麼多錢,是個敗家子!」廖世芳自己心底也暗想:「沒救了!」在不堪龐大壓力下,艾德網搬離意象辦公室,廖世芳找了聯廣的一位副總幫忙,希望為艾德網帶進一些廣告收入。沒想到,「懂網路的不懂廣告,懂廣告的不懂網路」,兩邊合作完全沒有效益。

艾德網員工降薪、縮編,從二十多人減到三個人,辦公室再從南港搬到三重,轉做節費電話,以求活路。

此時,王震宇再次情商廖世芳出資一五○○萬元,連同前一筆,已是三千萬元,猶如丟到水裡不見蹤影。不僅廖世芳身邊的朋友看不下去,甚至太太林淑惠都埋怨說他是「濫好人」。

「病急亂投醫」 跌落谷底廖世芳搖搖頭說道,當時只想要找出路,所以一有機會就出手,根本是「病急亂投醫」。這樣玩法,家中縱使有金山銀山,也會被挖空。○三年,廖世芳將所有不動產都抵押給銀行,甚至把父親留給妹妹的嫁妝也賣掉變現。○四年,為了放手一搏拚網路,他收掉意象的上海分公司,四、五千萬元又沒了。概略計算,廖世芳的投資,前前後後總共燒掉將近二億元,他的人生也進入最低潮。

此時,廖世芳僅有的機會就是艾德網了,廖世芳向王震宇說:「如果你們做不起來,我可能就要流落街頭了。」一路跟著廖世芳的現任數字科技財務協理林美慧,很清楚他的財務處境。她當時流著眼淚說:「大哥(公司員工如此稱呼廖世芳),收掉算了。」但廖世芳見王震宇等人做得認真,加上網路仍是潮流趨勢,堅持撐下去。

經營團隊自動降薪到每人月薪一萬元,為了降低費用,連網路公司最重要的伺服器,王震宇也決定關掉一部。因為只要開著,就會用到頻寬,用到頻寬,就是燒錢。當時廖世芳再三問王震宇:「確定要關嗎?不再試看看嗎?」王震宇依然壯士斷腕。

二○○四年,在艾德網從事節費電話兩年,已小有成績後,廖世芳決定重返網路戰場,成立台灣論壇(BBS)。從論壇上的討論中,發現很多網友探詢買賣的需求,於是興起建立「交易平台」的念頭。

○七年數字科技正式成立,在將電信業務切割出去後,全心投入網路業。擔任董事長的廖世芳決定孤注一擲,「大不了收掉一家公司」,畢竟這是迄今唯一最符合他理想的事業||營運模式全由自己掌控;也由於廖世芳「傾家蕩產」式力挺,更加堅定王震宇趕快獲利的決心。

廖世芳相當認同「投資失敗很多次的人比較會成功」,王震宇每次要做新網站時,也總會想著「不會再這麼衰了吧?」在一再使用「試誤法(Try and Error)」下,數字科技總共做過十五個網站,包括交友、社交、開店平台等等,什麼都做,只要網站不賺錢,二話不說立刻關。

一再砍掉重練 終翻身再起數字科技現任總經理吳聰賢說:「失敗的經驗真的很多。」經過多次「砍掉重練」,最後只留下四個賺錢的網站──八五九一寶物交易、五九一房屋交易、一○一原創T恤與八八九一汽車交易。

曾經,廖世芳因為投資什麼就賠什麼,心情很悶,甚至把自己封閉起來。長達十年的時間,他完全不與朋友應酬來往,每天的生活範圍只有家裡到工作的動線。

他自我調侃,「我很佩服自己沒有得到憂鬱症,抗壓力十足。」從大學時期,草圖或模型常被老師嫌得一無是處,每每都需要熬夜修改;念研究所在指導老師的事務所上班時,因遭逢爸爸生病,醫院、公司「蠟燭兩頭燒」,還得顧及學業,那一段心力交瘁的日子,讓他練就高度抗壓性。

廖世芳因為須先行回去照顧父親,而無法全程參與一場扶輪社舉辦的活動,沒想到,隔天社友們在前往小人國途中發生翻車意外,十多名朋友因此喪生。這一件事對他影響至深,讓他體悟到世事無常、名利如雲,人生到最後,往往只是為了實現理想、成就自我;因此,任憑千磨萬擊,也要「咬定青山不放鬆」。

廖世芳深深覺得,一個人要成功,挫折忍受力必須要很大,要經歷過這些,咀嚼痛苦滋味,才能從中淬鍊,才能思考判斷下一步該怎麼走。

直到數字科技營運明顯好轉,廖世芳兩年前才「出關」。對於未來,他永遠樂觀,倒是員工苦怕了,這幾年他提出的一些新點子,都被員工直接否決:「大哥,這個(模式)不行,獲利率太差。」廖世芳笑說:「這些員工很現實。」數字科技六月十日興櫃參考均價為二九○元,以廖世芳四成的持股計算,若不計已配發的現金股利,身價至少三十二億元起跳。十三年前,廖世芳以一五○○萬元投入不可知的未來,恐怕以他的「憨膽」也想不到,如今能夠回收二百倍吧!

廖世芳

出生:1963年

現職:數字科技董事長、意象影像董事長、磁威電子董事長、艾德網科技董事長學歷:淡江建築研究所、成大建築系家庭:已婚,2女1男

數字科技

成立時間:2007年

負責人:董事長廖世芳、總經理吳聰賢

資本額:2.8億元

主要業務:網路交易平台、服飾零售

近三年獲利:

2012年2.98億元

2011年2.5億元

2010年1.3億元

廖世芳靠「數字」翻身

數字科技旗下網站成績

網站8591寶物交易591房屋交易101原創T恤 8891汽車交易定位台灣最大的線上遊戲物交易平台台灣領先的不動產資訊網路平台網羅設計師,將其開發的商品在網路販售為個人賣家、中古車商提供中古汽車銷售平台2012年累計會員數(萬人)1791112114 目前表現每日刊登筆數:24萬筆每日刊登筆數:2100筆每日售出T恤數:2050件線上物件總筆數:16346筆

資料來源:數字科技


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烏骨雞血變保健品 價值飆四百倍

2013-07-08  TCW
 

日前,在防疫考量下,傳統市場禁宰活禽新政策正式上路,所有婆婆媽媽喜歡在傳統市場購買現場宰殺活雞,已全部禁止,一律改由合法電宰業者供應。

其中,一天產線最高可電宰十萬隻、全亞洲最大有色雞(土雞、烏骨雞等雞種)電宰業者凱馨實業,包括全聯、好市多(Costco)、愛買等通路的土雞都由它供應,正是政策最大受惠者。電宰公會總幹事卓沛宏解釋,過去,土雞進入合法電宰場的比率不到四成,其他都在傳統市場屠宰或私宰,台灣第一家土雞電宰業者凱馨,因此有市場先行優勢。

找殺手級應用雞冠、雞皮都曾拿來開發

等了十二年才等到這一天,這家台灣最大土雞業者不只靠等待,二代接班的鄧家兄弟,至少帶公司兩次轉型,才有凱馨去年年營收十一億元的成績。

近二十年,全台土雞每週消費量從三百萬隻,剩下四成。「如果土鳳梨可以重新包裝,土雞也可以,」凱馨總經理鄧學凱率領第一次轉型,是在八年前,他看好小家庭消費需求,推出土雞分切盒到各大量販店,從一天平均賣不到一百盒,到一年賣逾百萬盒,讓土雞多了新的應用市場。「為了活下去,只能一直找跟人家的差異,」鄧學凱弟弟、凱馨副總經理鄧學極說。

這一次,他們又打算跨入生技產業,把看似不值錢的烏骨雞血,「鍍金」成一顆顆每粒要價逾四十元的保健膠囊,力拚成為台灣率先從禽類成分中,分離出調節生理機能成分,並符合法規認證的業者。

農委會推估,全台灣烏骨雞血保健食品產值破六億元,目前,凱馨不僅是台灣唯一一個有技術的廠商,就原料來源,其在烏骨雞也有五成以上的市占率,預估吃下過半市場並無問題。此外,土雞毛利率只有個位數,烏骨雞血變身的保健膠囊卻可上看五成。

研發期熬八年砸下超過三千萬元資金

二○○五年底,深知烏骨雞有養生效果的鄧學凱,聽說工研院正研究如何把中藥科學化,於是敲門,雙方一起研究,如何把烏骨雞變為生技產品。

「這就像開發新藥,從完全未知到知道,至少要十年時間,沒想到他(鄧學凱)可以接受,」工研院生醫與醫材研究所副組長陳廷碩直言,保健食品涉及安全與品質急不來,但廠商多半要求兩年內結案,不求速效的凱馨讓他印象深刻。

最早,雙方想過烏骨雞精、雞冠,萃取玻尿酸、雞皮與雞爪提煉膠原蛋白……,但不是因市場同質產品太多,就是價值較低而喊卡,這樣一來一往就是半年。一次,鄧學凱想到,過去一直有廠商跟公司收雞血外銷日本做研發,便提議進實驗室測試烏骨雞血,據其專利申請書的資料,烏骨雞血中調節生理機能成分,竟贏過高價的靈芝。

烏骨雞是種神奇生物,白羽,卻烏皮、烏骨。烏骨雞血,過去都拿去當雞血糕原料,一公斤只賣六十六元,或直接花錢請人當廢棄物處理;新應用,卻能滾出近四百倍價值。

「你說烏骨雞血這麼厲害,會不會白肉雞也有、土雞也有?」面對專家的質疑,只好再砸錢補做測驗。「沒做前的確七上八下,」鄧學凱透露,幸好最後證明只有烏骨雞血有效果。

然而,要製作動物血液製品,最大關卡就是必須克服滅菌在內的毒性、安全性問題。

血液在血管中無菌,一旦接觸空氣後便產生細菌問題,他們得先從採血盤、過篩步驟開始,規畫把汙染降到最低的殺雞取血流程。最關鍵是在滅菌同時,還要找到能維持血液活性的方式。光這關,就研發超過一年。

不只如此,一次動物測試動輒上百萬元,且和毒性測試一樣,至少要歷時三個月,才會有結果;八年來,凱馨約投資超過三千萬元研發,至少要賣兩百萬隻土雞才能賺回來,「我有理念要堅持,就必須犧牲,」鄧學凱說。

從最源頭下手找最純種,墊高競爭門檻

過去,外界認為凱馨不過是間雲林鄉下屠宰業者,現在,它不只申請多項烏骨雞血發明專利,還要找出確效小分子結構;為再墊高競爭門檻,又從最源頭品種下功夫,砸上百萬元找出最純種烏骨雞,並多方嘗試不同飼養方法讓效果最大。

面對傳統市場不能殺雞的新政策上路,不少雞農誤以為不能殺,也等於不能養、不能賣,憂心自己生計將一夕頓滅……,鄧學凱除心疼雞農,更希望把市場的餅做大,照顧更多人,「我們擁有知識就擁有武器,產業才有機會。」

但,挑戰很巨大。除大成、卜蜂等傳統白肉雞和飼料大廠,開始瞄準土雞市場,以低價策略步步進逼各主要通路肉品生意;此外,兄弟倆視為殺手級應用的烏骨雞血保健食品,最快明年推出,消費者埋不埋單,也是未知數。

「在困境裡一直磨,總會找到爆發點!」就像他們等了十二年,才苦盡甘來等到全面電宰利多政策上路,鄧學凱很有信心,烏骨雞血膠囊的好,總有一天會被外界看到。


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從十八美分到十八美元 股價翻漲百倍 南茂兩年半還債百億的絕處逢生術

2013-08-12  TCW
 
 

 

曾申請紓困的公司想要翻身難上加難,但南茂是個例外。在二○○八年金融海嘯,南茂集團負債高達二二五億元,公司面臨生死存亡關頭。董事長鄭世杰積極討債、還債,不到三年時間,還掉一二四億元。南茂絕處逢生的傳奇,讓業界都覺得不可思議。

撰文‧ 李洵穎

六月下旬,南茂科技董事長鄭世杰和高雄大學校長黃肇瑞在南茂南科廠簽署高雄大學系務發展基金捐助合約,由南茂捐贈新台幣兩百萬元獎學金,用於系所發展費、學生設備費、設備維修與教師研究費,以培養未來人才,維持南茂後續的人力供應情況。

對南茂來說,有了穩定的員工來源,才有足夠的武器在半導體封測業繼續和其他大廠競爭。充滿鬥志的南茂,目前在全球封測廠排名第七,但在五年前的金融海嘯,它是一家陷入負債兩百多億元的公司,在美國那斯達克掛牌的股票也瀕臨下市危機。

南茂在二○○一年到○三年,歷經第一個景氣循環,封測本業維持不錯的經營成果,並投資購併五家封測廠,奠定後來五年的成長動能。○七年,南茂年營業額達到二三六億元歷史新高點,當時躍居全球第五大封測廠(編按:力成科技和聯合科技後來因購併他廠而分別躍升到第五、第六,南茂排到第七)。

飛索與茂德 拖垮營運

○五年底,全球編碼型快閃記憶體(NOR Flash)大廠飛索(Spansion)擴大委外封測代工,與南茂簽訂為期三年的晶圓測試代工合約,飛索給予南茂最低保證下單量;因應飛索代工需要,南茂陸續投入百億元資金添購機台。

代工廠最怕的是有產能、沒訂單,飛索願意保證給予最低訂單量,對南茂來說,是最好不過的事了。

吃下訂單保證的定心丸,飛索躍為南茂最大客戶,占營收達二五%;加上主要客戶還有茂德,兩大客戶帶來的營收貢獻就達五○%至五五%,成為挹注南茂○八年以前的營收成長動力來源。

然而,支撐房子的棟樑一旦開始搖晃,整座建物勢必倒塌。過去讓南茂成長的引擎,反而成為金融海嘯時拖累營運的關鍵。

○八年第四季,全球爆發國際金融風暴,飛索、茂德接續發生財務危機,南茂遭受嚴重營運衝擊,不但訂單量大幅縮減,過去投資百億元的產能設備大幅閒置,而且飛索和茂德拖欠南茂的貨款合計將近三十億新台幣。加上其他半導體客戶也難逃景氣急縮的衝擊,一夕之間,南茂營收規模竟只剩下原本正常水準的四成左右。

業務縮減,資金入不敷出,此時南茂手中的營運周轉金只夠維持四到六個月,當時營收規模一年約一百二十億元,但手頭只有四十到六十億元現金,「怎麼讓一家公司正常運作?」維持正常營運都有問題,更別說當時尚有二二五億元的總負債,根本無法清償。

○九年初,南茂不得不向政府申請紓困,向銀行團協商展延貸款,重新議定還款計畫,成為金融海嘯中唯一申請紓困的封測廠。

申請紓困 陷入雙債人生不幸中的大幸是,就在南茂申請紓困獲准的隔天,飛索就聲請破產保護;如果,飛索先聲請破產,那麼南茂很可能無法獲得銀行團同意紓困,現在局面可能變成南茂以倒閉收場。

南茂在台灣營運狀況不佳,危機擴展到美國,美國投資人對於南茂股票信心大失。在此之前,南茂股價最高一度來到二十五美元左右,○八年底只剩下十八美分,面臨下市的危機(編按:連續三十天股價低於一美元,就會接到主管機關警告函)。

過去一向力挺南茂的銀行團,「大難來時各自飛」,銀行的討債壓力接踵而來。國外銀行循法律途徑,鄭世杰在一個月內就接到三封存證信函;國內中小型銀行除了寄存證信函,在債權協商會議上不斷「搗蛋」:不論南茂提出任何還款計畫,一律反對,他們的目的只是要拿到錢。

「有時半夜醒來,我坐在床沿想著,欠這麼多錢,要怎麼還?」鄭世杰苦笑。

鄭世杰認為,公司手上還有現金,而且經營體質並不差,也曾在LCD驅動IC領域占有一席之地,要公司就此結束,他嚥不下這口氣,再怎麼樣也要賭一把。

為了挽救公司脫離困境,鄭世杰開始「討債」和「還債」。他積極催討客戶拖欠的貨款,並向美國破產法院聲請飛索積欠的七千萬美元應收帳款及二.四億美元違約損害賠償金。

南茂承受龐大的營運壓力,時間就是金錢,客戶積欠的應收帳款或貨款能拿多少就拿多少,一○年,南茂將飛索積欠的應收帳款、違約損害賠償債權打對折出售花旗集團,取得一.○四億美元的現金;茂德呆帳也回收將近十億新台幣。

能夠在這樣的非常時期討回債權,業界都覺得不可思議。鄭世杰笑著說:「現在,應該沒有人會擔心南茂會垮了,因為老鄭(指鄭世杰自己)是討債專家!」放低姿態、將心比心是讓鄭世杰順利討債和還債的關鍵。飛索當時雖聲請破產保護,但手上仍有訂單,飛索和南茂這時的關係有如「唇齒相依」;飛索如果就此倒下,南茂大概也活不下去了,於是鄭世杰決定力挺飛索,當時也只有南茂願意替飛索代工。

對債權銀行,鄭世杰明白他們也有拿回資金的壓力,而南茂當時手中仍有三十五億元現金,於是便與銀行團協商,希望讓南茂喘一口氣,在一到二年內慢慢還清。

固樁客戶 破除倒閉傳言在紓困期間,南茂還款完全沒有打折,正常繳息,所以能夠獲得銀行團在一一年支持順利簽訂聯貸案。「那些銀行團的分行經理現在都一一升官了!」鄭世杰笑著說。

外有債台高築,內有營運壓力,這時打落水狗,競爭者也趁機放話,「南茂會倒」的傳言流竄,客戶也有抽單疑慮。鄭世杰每三個月必定親自飛往國外拜訪客戶與供應商,報告債務清償計畫,讓他們能安心,固樁意味濃厚。

兩年半之內,南茂陸續償還貸款。○八年底,南茂負債為一百六十億新台幣,母公司百慕達南茂負債為四十三億元,經過兩年半的財務調整,一一年六月底,南茂負債降到九十四億元,百慕達南茂已為零負債,整體集團負債減少一百二十四億元的債務。

因南茂營運體質調整初見成效,南茂於一一年七月十四日正式脫離紓困,與銀行團簽聯貸八十四億元,加上撥出十億元的自有資金,一併將上述的九十四億元負債還清。

鄭世杰回憶這段猶如夢魘的日子,他不敢把實情告訴妻子,直到紓困解除的前幾天,他才吐露這兩年半內欠的債務有多少,妻子這時驚覺:「怎麼欠這麼多?」正式脫離紓困的那天,南茂也選在這個日子和銀行團簽訂聯貸合作案。鄭世杰妻子還親自到會場問鄭世杰:「錢到底有沒有還給人家?」確定他真的在這兩年半還了一百二十四億元。

鄭世杰說,這兩年半的日子裡,他的白頭髮增加很多,「一根白髮就是一百萬元哪!」他開玩笑地說著。

調整產品組合 股價回升鄭世杰時而玩笑,時而平靜的語氣,述說的彷彿是別人的故事一般。

在本業部分,鄭世杰認為,南茂陷入如此大的危機,主因在於客戶比重過於集中,因此,一方面向客戶討債,另一方面也調整客戶和產品組合,盡量引進非DRAM的客戶和業務,退出標準型DRAM封裝領域。儘管危機重重,一○年,南茂在國內銀行債權人同意下,收購矽品全部的LCD驅動IC封測產線及DRAM測試機。

改善財務結構,南茂才具有在台恢復掛牌的資格。目前該集團以百慕達南茂為名在美國那斯達克掛牌,近期股價已回升到十八美元。

基於美國科技股本益比下修,而且美國景氣不理想等考量,因此曾有大股東建議回台掛牌。

南茂已在今年四月十九日登錄興櫃,預計第四季送件申請上市櫃,一切順利的話,明年上半年能夠掛牌。

過去,申請紓困的公司能夠回到正常的營運軌道,南茂是極少數的例子。鄭世杰說:「(業績)好的時候,不要囂張;不好的時候,就多練兵,不要怨嘆,日子還是要過。」這是他在絕處逢生後的最大心得。

鄭世杰

出生:1958年

現職:南茂科技董事長暨總經理經歷:泰林科技董事長、茂矽後段工程處處長學歷:成大電機系、美國塞基諾州立大學(Saginaw Valley State University)碩士絕地大反攻!

南茂集團近5年來營運表現

單位:新台幣億元

項目2008年2009年2010年2011年2012年營業收入170.102121.503172.097182.109192.205 營業利益-36.436-51.055-5.095.33513.852 稅後淨利-70.512-45.68119.1090.3237.893

資料來源:南茂

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比商業計劃書高效百倍的「精益畫布」

http://www.iheima.com/archives/54968.html

抓住你的商業模式

很多創業者都把自己期待的商業模式藏在了腦子裡,是的,這倒是方便自己隨時參考,但是除了加強一下自己的「現實扭曲力場」 別無他用。

所以說,創業的第一步就是把你的原始思路寫下來,然後至少找一個人分享一下。

習慣上,商業計劃書就是用來做這個的。寫商業計劃書對於創業家們來說固然是不錯的鍛鍊機會,但這樣卻達不到它真正的目的——與他人交流才是這個步驟的意義所在。i黑馬書摘

除此之外,反正A計劃很有可能會遭遇失敗,所以你需要比固化的商業計劃書更具彈性的東西來描述你的設想。花上幾週甚至幾個月的時間來寫一篇長達60頁、建立在一個未經測試的設想上的商業計劃書,實在是一種浪費。

「浪費」指任何消耗資源但卻無法創造價值的人類活動。

——詹姆斯·P. 沃瑪克和丹尼爾·T. 瓊斯

在Lean Thinking一書中如是說

我常用的格式是單頁商業模式圖表(我稱之為「精益畫布」),如下圖所示。

QQ20131023-1

   圖1 精益畫布

精益畫布是筆者根據亞歷山大·奧斯特瓦德的「商業模式畫布」方法改良而來的。他的這種方法在《商業模式新生代》 中有所介紹。

出於以下原因,我非常喜歡這種單頁畫布的格式。

• 製作迅速

與寫商業計劃書需要幾週甚至幾個月的時間相比,你只需要一個下午就能在畫布上大致描述出多種不同的商業模式。既然製作這些單頁商業模式圖表花不了多少時間,我建議你多花點兒時間做做前期工作,運用頭腦風暴法把你的商業模式的各種可能都思考一下,然後為它們定一下優先級。i黑馬

• 內容緊湊

精益畫布提醒你謹慎措辭,儘量做到簡明扼要。借此你可以練習如何提煉自家產品的核心競爭力。可以假想自己和投資人同乘一架電梯,你只有30秒的時間來抓住投資人的注意力。或者假想客戶點擊進你的主頁,你只有8秒鐘的時間來抓住他們的注意力 。i黑馬書摘

• 方便攜帶

把商業模式放在一頁紙上便於和他人進行分享和討論,這意味著它的曝光率將會更高,能夠得到不斷的修改,從而日趨完善。

如果你寫過商業計劃書或者為投資人做過幻燈片的話,那麼應該熟悉畫布上大部分基本模塊。這裡我暫時不介紹這些概念,因為本書第二部分將對它們進行非常詳細的解釋。

不過,我希望你現在就記住關鍵的一點:「你的產品」並不等於「你創業公司的產品」。i黑馬書摘

你的產品不等於「你創業公司的產品」

我故意把「解決方案」一欄做得不到整個畫布九分之一的大小,因為我們這些創業者總是對「解決方案」一欄尤其熱心,而且對於寫這些東西也很在行。

硅谷孵化器500 Startups的創始人戴夫·麥克盧爾曾經參加過數百場創業者推介會,日後還會參加更多。在這些推介會上,他總會反覆提醒創業者,他們用來談論解決方案的時間太多,而介紹商業模式中其他元素的時間卻少得可憐。

客戶並不關心你的解決方案是什麼,他們只關心自己存在的問題。

——戴夫·麥克盧爾,500 Startups創始人

投資者,但更為重要的是客戶,只認同他們自己的問題, 並不關心你的解決方案是什麼(至少目前還不關心)。與此形成鮮明對比的是,創業者們總是喜歡探尋解決方案。不過,如果根本沒人關心你的問題,你又何苦浪費時間精力去尋找解決方案呢?

所以說,你的任務並不只是提供最佳解決方案,而是形成一套完整的商業模式,並保證模式中的所有元素都能夠相互配合。

把商業模式看成產品能夠提高效率。這不但可以讓你的商業模式變得完整,而且還讓你可以使用那些久經考驗的產品開發方法來打造公司。

從更高的層面來看,你會發現這些基本法則實際上無非是「分而治之」,只不過是把這種思想用在了創業這件事上而已。

精益畫布將商業模式分割成九個相互獨立的部分,之後我們可以按照風險從高到低依次對它們進行系統測試。

以上內容來自《精益創業實戰》圖靈教育出版

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中國電子代工廠歌爾聲學 市值六年內擴張五百倍 藍牙一哥姜濱 身家二千億暴富傳奇

2013-11-04   TWM  
 

 

中國電子代工廠趁低價手機潮搶走台廠訂單,也造就一群億萬電子新貴,其中「藍牙一哥」姜濱,六年就讓公司市值跨越二六○○億元,更躋身胡潤中國前十大富豪,他是如何崛起的?

撰文‧乾隆來

二○一三年是台灣與中國電子代工業「此消彼漲」的分水嶺,年輕的中國電子業追兵,乘著海嘯般的低價手機潮,狂搶台灣老大哥的訂單,過去台廠搶單的殺手鐧,例如超低價格、特別長的應收帳款期限、不斷倍速增長的產能,全被中國的代工廠學得淋漓盡致。

中國的手機產業今年具體成形,手機供應鏈快速崛起,光學鏡頭的舜宇光電挑戰大立光;觸控模組的歐菲光電搶走宸鴻TPK的訂單;機殼廠的安潔科技對上可成;還有連接線的立訊、電池模組的德賽電池等,這些大陸新秀在深圳或香港上市的股票都出現驚人的漲幅,公司股價在營收高成長的推動下不斷翻倍,創下三十到六十倍的驚人本益比,一大群三、四十歲的中國億萬電子新貴因此誕生。

中國富豪黑馬 神隱低調這群年輕的中國電子新貴中,又以做藍牙耳機、手機喇叭等「微型電聲元件」,被稱為「藍牙一哥」的山東歌爾聲學董事長姜濱,最具代表性。

今年九月十一日公布的胡潤中國富豪排行榜上,姜濱與他的家族以三七五億元人民幣,相當於新台幣一八○○億元的淨值,躋身中國前十大富豪!胡潤公布的新聞稿說:「歌爾聲學董事長姜濱是『大黑馬』,財富比去年增長八八%,比兩年前漲了將近兩倍。」除了胡潤富豪排行,中國另一家《理財周報》的排行榜中,姜濱家族高居全中國第四名;還有《福布斯》雜誌公布的「中國富豪排行榜」,即使計算基礎略有不同,姜濱與他的妻子胡雙美也以將近人民幣三百億元的身價,排名全中國富豪第十五名,僅次於曾為全中國建築機械霸主的三一重工董事長梁穩根,是大陸所有電子製造業最有錢的老闆。

姜濱崛起、或者說是暴發的模式,與台灣的電子代工老大哥有著極為神似的影子,差別在姜濱挾著後進的優勢,擴張的速度更快、股權更集中,而且獲得山東政府更多的資源。

因此,歌爾聲學搶單的狠勁逼得台灣的老大哥美律電子黯然讓路;每年股本以十送十、十送五(一股配一股、或一股配○.五股)的速度擴張,四年內讓股本膨脹七倍,吹風的速度讓鴻海、華碩等甘拜下風;此外,姜濱先搶單,再考慮智慧財產權剽竊等訴訟問題的作風,更讓以模仿見長的台廠瞠目結舌。

與多數暴發之後,就不斷出現在娛樂版面的老闆不同的是,姜濱至今仍維持極為低調的作風,雖然大陸大小媒體不斷透過各種管道約訪,或者在公開場合圍堵希望搶到他的隻字片語,但總是在剪綵或演講結束就神隱,「不見記者」的堅持,讓姜濱成為中國富豪榜上僅見的神祕企業家。

一九六五年出生的姜濱,今年才滿四十八歲,早年是山東電信局下屬濰坊市無線電八廠的基層技術員。

不過,他與大多數吃大鍋飯的技術員不同,是少數擁有高學歷的大學本科生;高中畢業後考入萬中選一的北京航空航天大學,北航隸屬於國務院工業與信息部,是大陸第一所航太大學,由中國教育部、北京市政府與中國工程院共建,屬於一級國家重點高校。

高學歷技術男 磨劍九年姜濱考入北航,在老家山東省當地鄉里可稱是張燈結綵的狀元郎。後來,他又進入清華大學深造,並且取得工商管理碩士的學位。

一九八七年,二十二歲的姜濱完成北航的大學學位,回到山東進入濰坊市最大的一家中日合資電子公司。

這家濰坊亞光電子,於一九八六年開始投產,生產小型的電子元件,由山東省濰坊市的無線電八廠與日本AOI電機合資,資本額雖然只有六十萬美元,卻已是當地最大的外資電子廠,八七年姜濱畢業後成為該廠員工,算是進入當地最光鮮的外資企業,金光閃閃。

然而,頂著高學歷光環的姜濱在濰坊亞光前後九年,卻無用武之地。大陸的國營企業,依舊存在著濃濃的階級限制,想要升官不光靠技術,還要靠關係與送紅包。

姜濱向他親近的朋友說:「我想依我的學歷給國有企業廠長拎包包(當祕書或特別助理)也不錯,可我一看,完了,根本排不上隊,當時占個好位子要送禮,我也不願意。」姜濱在國營的電子合資廠並不如意,他說:「我總是想不透,為什麼我的主管對我如此排擠?」原來主管擔心高學歷的姜濱搶走好位子,就想方設法不讓他接近公司的核心,不斷安排姜濱出差,到廣東、江蘇的電子廠談些不會有結果的合作,或者營業額極低的訂單。他又紅又專的背景,反而成了升遷的絆腳石。

熬了九年,姜濱只升到技術部經理,最後與五位同事一同離開自行創業,不過他也因為東南西北到處奔波,建立了在微型電子廠商的人脈,尤其是日本合資的背景,為他取得高度,了解到國際電子廠的生產規模與對品質絕對的追求。

後來他在歌爾聲學的擴張中,提出「向松下學習」的口號,喊出「一流人才製造一流產品,服務一流客戶」的「大客戶戰略」,在公司內部建立徹底注重生產品質的企業文化,正是他早年在中日合資電子廠學到的核心價值。

一九九六年,三十一歲的姜濱與五位同事聯袂創業,生產電話話筒的耳機元件,第一年就獲得相當的利潤;但是,進入第二年,六位合夥人意見分歧,姜濱主張將獲利再投入,擴張生產規模,其他人卻已經滿足,短命的六人公司就此解散。

採大客戶戰略 擴張版圖隔年,姜濱成立怡力電子,單打獨鬥了四年,在二○○一年與香港合資成立濰坊怡力達電聲,資本額只有人民幣四十萬元,但是當年三十六歲的姜濱,已經累積了十五年的人脈,以及在耳機生產銷售的國際視野,怡力達電聲被外界認為是歌爾聲學的前身,也是姜濱邁向中國富豪之路的起點。

濰坊怡力達電聲發展了六年,在○七年累積到人民幣一.二億元的淨值,在山東省政府與濰坊市政府的支持下,決定讓這家公司走上「資本運作」的康莊大道,將怡力達電聲「打八折」,再加入永振電子、億潤創投等新股東,組成資本額九千萬元人民幣的歌爾聲學公司。

歌爾聲學在○七年七月二十七日新設成立,十個月後的○八年五月二十二日就在深圳證券交易所掛牌上市。一年前以每股人民幣一元作價成立新公司的股東,不到十個月,就以十八.七八元掛牌上市,並且發行三千萬股新股。

六年後的今天,歌爾聲學多次配股,股本擴張到十五.二六億股,以股價三十六元計算,總市值逼近人民幣五五○億元(約新台幣二六○○億元)。

從人民幣九千萬元到五五○億元,歌爾聲學只用了不到六年的時間,就創造出超過五百倍的增長!這正是姜濱從身無分文的電子公司技術部經理,瞬間暴發成為中國前十大富豪的關鍵。

股價漲得快,姜濱卻能做到集中持股的高難度操作,○八年股票上市的招股說明書記載,姜濱與他的家族關係人合計持股高達八五%,上市六年來不斷稀釋,姜濱家族帳面上至今仍持有超過五六%的股權,再加上三億多股、占股本二二%的限售股,歌爾聲學持股集中,在外流通籌碼稀少,所以公司股價才能不斷上漲、本益比高達五十倍仍毫不退縮。

姜濱堅持絕對的公司控制權,家族至今持股五六%,公司管理核心也都是最親近的家人,是一個如假包換的傳統式家族企業。在歌爾聲學,姜濱一個人說了算。

姜濱自己擔任董事長與總經理,弟弟姜龍擔任副董事長、副總經理,太太胡雙美是副總經理。姜龍的學歷比姜濱更為顯赫,有清華大學、人民大學的學歷,還出國到美國馬里蘭大學深造。歌爾聲學在台北內湖科技園區內設有台灣子公司,胡雙美的弟弟在台灣擔任股東,一家人都擔任要職。

藍牙一哥搶單 擠走台廠經過六年的急速擴充,歌爾聲學已經是全球藍牙耳機市場的一哥,為姜濱掙得「藍牙一哥」(Bluetooth King)的稱號。

以耳機全體銷量做比較,歌爾聲學在全球也僅次於日本豐達(Foster)與另一家大陸廠商瑞聲,早年遠遠領先的台灣美律、電聲元件的元祖日本星電(Hosiden),則被歌爾與瑞聲擠到第四名外,美律則被擠出手機、藍牙領先群之外,被迫轉向頭戴式耳機、揚聲器等市場。

不過,藉著「大客戶戰略」崛起,股價大漲的歌爾聲學,也面臨到客戶過度集中的風險,去年歌爾的營收比重,蘋果就占了三七%、三星占三一%、日本索尼占一二%,三家「大客戶」就占了公司八○%的營收。今年九月十二日蘋果公布新手機,由於預期銷量不佳,當日歌爾聲學立刻重挫一○%,爆量跌停收市。

姜濱所仰賴的「大客戶」,一向以壓搾台廠應收帳款而惡名昭彰,苦果也在十月二十三日公布的歌爾聲學第三季季報中顯現,今年前三季的營收雖然增長三七%,但是應收帳款卻暴增五九.三七%;此外,○八年公司上市前,應收帳款周轉天數只有兩個月(五十九天),今年第三季卻已經增加到近四個月(一一一天)。

當然,還有IP智慧財產權的訴訟,美律為了爭取iPhone訂單,三年前就宣布要切入微機電系統(MEMS)麥克風市場,卻因為IP關鍵封裝專利在樓氏電子(Knowles)手上而退卻。

不過,大陸的瑞聲與歌爾聲學轉個彎,通吃蘋果訂單,一直到今年六月,樓氏電子終於對養得肥壯的歌爾聲學出手,展開第一場智財權訴訟。

姜濱的企圖心,當然不會被眼前的困難所阻擋,他從濰坊市無線電八廠的小技術員起家,中間承受過多次「歸零」的挫折,如今歌爾聲學已經是市值人民幣五五○億元的大公司,他也晉身中國前十大富豪。在姜濱的腦海中,版圖永無止境,從藍牙耳機的小元件,擴張到整機代工、智能電視代工、新領域的體感、LED背光等整體解決方案,面積一萬五千坪的土地已經買好,廠房也規畫完成,姜濱還要繼續擴張!

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

姜 濱

出生:1965年

現職:歌爾聲學董事長

經歷:怡力達電聲創辦人、濰坊亞光電子技術部經理學歷:北京清華大學工商管理碩士、北京航空航太大學

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如何找到劉強東一樣的潛力股:8年會回報超百倍 國老

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訪今日資本創始合夥人、總裁徐新

  姜蓉

  5月22日,美國紐約。濕冷的天氣掩不住時代廣場上熱烈和喜慶的氣氛。納斯達克[微博]迎來了第118個IPO——京東集團,這也是目前中國公司赴美上市最大的一單IPO。

  這天早晨,一個穿著紫紅色的上衣,戴著珍珠項鏈的身影,在一群黑西裝中顯得格外出挑。這就是京東的第一位投資人——今日資本的創始人徐新。

  上市當日,京東收盤價為20.90美元,較發行價上漲10%,市值達286億美元。今日資本持有京東7.8%的股份,按此計算,徐新在京東上市中大賺了22億美元。算上京東在C輪和D輪融資中今日資本分別賺到的錢,徐新在京東這樁投資中獲得了100倍以上的回報。這是徐新20年投資生涯中最為成功的投資案例。

  京東上市之後,徐新接受了《中國經營報》記者的採訪,講述了自己如何發現像劉強東這樣「殺手級」創業者等。

  尋找潛力股

  《中國經營報》:京東這個項目中,你投了3000萬美元,按京東上市當日市值算,回報20多億美元,獲得這樣的投資回報,你當時是怎樣的心情?

  徐新:到目前為止,京東是我投的最成功的案子,我們獲得了100多倍的回報。讓我感慨的還是我投對了人。

  那天我們和劉強東在納斯達克等待開盤,當股價跳出來那一刻,我問他什麼心情,他說還挺開心的,但是並沒有欣喜若狂。他說,現在京東雖然是中國在納斯達克上市的最大的公司,等什麼時候京東變成最盈利的公司他才真的高興。從這些話中,我感覺他現在淡定了很多。

  我們投資京東8年,我的成就感不僅來自於賺到了錢,而是來自於見證了劉強東和他的團隊的成長,從一個50人的小公司最終成長為5萬人的上市公司。

  《中國經營報》:你投京東的時候,還比較早期,當時類似的公司有好幾家,B2C行業還沒有熱起來,為什麼選中了京東?

  徐新:投項目最重要的是投人,我花很多時間尋找那種「殺手級」的創業者。我第一次見到劉強東的時候,他的電腦上寫著「只有第一,沒有第二」。我當時就覺得這哥們可以。

  劉強東大學就開始創業,我覺得大學創業的人,通常不是名利心驅使,而是他天生就是個創業者,而且大學創業的人第一要有點膽量,第二要管幾個人,要有管理能力。

  劉強東大學是學社會學的,自學了編程,當時沒有條件,搭公交車一兩個小時到一個親戚那兒,人家上班時,他在旁邊等著,等人家下班了,晚上在人家機器上學習編程,學會了之後他就在外面幫人家編程賺錢。後來,他在中關村開店賣刻錄機賣到第一,然後賣光盤又賣到第一。

  他的這些經歷使我覺得這個人很聰明,有創業的精神。另外,他做人也很誠信,不會只講好聽的話,而是好的壞的都告訴你,這點我覺得蠻喜歡的。

  《中國經營報》:在2011年左右,電商行業投資熱,許多電商企業的估值都被無限拉高,競爭非常激烈,你在競爭還沒開始時就鎖定了京東,這其中有什麼經驗?

  徐新:當時跟劉強東談了四個小時,我就下定了投的決心。問他要多少錢,他說要200萬美元,我說「兩百萬哪夠呢,給你1000萬美元」。

  既然下定了決心,動作就得快,我怕他再跟其他投資人見面,第二天我就給他買了一張機票和我一起坐飛機飛到上海和我的其他合夥人見面,當時就簽了框架性協議,簽完我先給了他200萬美元過橋貸款。一般情況下是要簽正式協議才給錢,我們當時給他錢,一是給了錢就把他綁定了,另外是幫他向從前一個基金贖身。我投他的時候,他已經跟一個人民幣基金簽了合同,本來對方說好投500萬元人民幣的,投了100萬元之後不給投了,原因是京東當時老是虧錢。

  我擔心前一個投資合同中有什麼定時炸彈,要求看一下,劉強東就是不肯給我看,說那合同有保密協議,就這樣僵持住了。他當時非常缺錢,但又非常倔強,他認為對的會堅持,這是我們希望看到的企業家氣質。最後我讓步了。協商的結果是,我不看了,只讓律師看了一下,確定裡邊沒有定時炸彈,我保證我們所有的合作條件都不變。

  《中國經營報》:當時京東只是一家50人的小公司,這麼小的公司如何判斷這個團隊以及公司的前景?

  徐新:當時,劉強東把後台ERP系統讓我看,當時銷售額有5000萬元,每個月增長10%,關鍵是,他當時一分錢廣告也不打,老客戶一年會上來3次。這說明,用戶喜歡這個網站。

  另外,當時劉強東是京東的頭號客服,每天都會在網站給用戶回帖。這一點可以看出他是非常重視用戶體驗的。

  在與他的高管團隊溝通時,他們告訴我,公司每天都開例會,這麼小的公司每天開例會很不容易。

  一家小公司,一定要看老闆的學習能力。那時候京東連會計都沒有,我們投資後就說得幫你找個會計呀,他回答說行,但是工資不能比老員工高。當時京東老員工最高的是月薪1萬元。我找來找去,好一點的財務總監都要月薪2萬元。後來我找來一個財務總監,工資我出一半京東出一半。新財務總監入職兩個月,劉強東跟我說,2萬塊錢的人果然比5000塊的好用呀,你接著再給我找人。後來,京東高薪引進了很多高管,這對於京東業務的快速增長起到極其重要的作用。

  有時就需要堅持

  《中國經營報》:有一種說法,創業者融資除了拿投資人的錢,還需要看投資人能給創業公司帶來其他什麼樣的幫助,你們一般會在哪些方面幫助創業公司?

  徐新:我們擅長做品牌,並可以將其他所投的企業的經驗借鑑過來。當時我們推動京東投了1000多萬元在公交、地鐵上打廣告,在網上做關鍵字優化,把京東知名度做出來了。再就是打價格戰。我特別慶幸當時第一筆投資時,他要200萬美元,我給了1000萬美元,這使得他膽子大,步子快,敢於虧錢發展。

  《中國經營報》:你認為,作為一個投資人,哪些事情是需要插手的,哪些事情是需要放手的,投資人對於所投公司「參政議政」的邊界在什麼地方?

  徐新:我的理念是創業者是紅花,投資人是綠葉,業務方面還是企業家說了算。對於公司發展的決策,如果他都不如我們,那這個人就是不能投的,既然投了就要相信他。投資人越俎代庖的事情我很不認同,畢竟創業者是在前線打仗,他都不知道怎麼做你投他幹嗎?我覺得一個企業家最重要的是要有洞察力,要有眼光。他要是能看到別人看不到的東西,他要能做很多很艱難的決策,真理往往掌握在少數人手裡。作為投資人,既然投了,就要相信他,並且堅持下來。

  《中國經營報》:在京東這個投資案例中,你有經歷過艱難的過程嗎?

  徐新:我所投的創業者一定要對行業有「殺手直覺」,劉強東在這方面比較強,京東在拿到第一筆錢時,開始的決策是擴品類。我當時擔心錢不夠用,因為每種品類都要貼錢去做,怕資金鏈斷掉。但劉強東很堅持。結果證實,這是非常關鍵的戰略決策,擴品類將客單價降下來,使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東是非常有戰略眼光的。

  因此,拿到我們第二輪融資時,他提出自建倉儲物流,我是比較支持的。那個時候馬云[微博]不想做重資產,不做倉儲物流。所以,他讓京東三年時間沒有對手。

  開始我們壓力也很大,因為每到一個城市,就要建一個配送中心。一個城市一天要做2000單才打平。有的(城市)要養半年,有的要養兩年。這個過程要虧蠻多錢的。這需要非常堅定的信念。

  培育品類開創者

  《中國經營報》:有這樣一種說法,對於一家VC來說,投十個項目,有一個項目成功,那就可以把所有失敗的投資賺回來了,就像賭博,對於京東這個案子,現在回頭看,是不是具有賭的性質?

  徐新:我不同意你的說法,我們這家基金的風格是專注,如今一共投了15個案子,7個公司變成了行業第一品牌,京東只是其中最為成功的。別的投資人一年投三個,我們可能三年才投一個案子。我們非常專注,只投消費品品牌,零售連鎖,B2C。我們花很多時間在選「賽道」上。我們要找到品類的開創者。

  我們研究過美國的品牌,20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個,你跟蹤它60到80年,當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說,你一旦進入消費者的心,變成第一之後,別人是很難取代你的,除非你犯了很大的錯誤。以京東為例,我們首先是選擇人、選擇品類,然後就是要把這家公司迅速變成品類開創者,在消費者心裡建立品牌,因此,對於京東來說,快速增長非常重要。

  《中國經營報》:有這樣一種說法,一個企業的增長瓶頸往往在老闆自身,而京東從50人的增長到5萬人的規模,銷售額從5000萬到1000億元,用了8年時間,這對於管理者來說,是一個挑戰,你是否擔心過這樣一家公司管理會失控?

  徐新:零售講究效率和成本。開始時京東招來十幾個VP,劉強東也經歷過所有業務都自己管的階段,每天開例會,所有的VP都向他匯報,隨時解決問題,效率很高。那個時候,他每天工作時間都很長,三個月沒休息過一天。但隨著企業規模越來越大,這種管理模式的效率就低了。

  劉強東學習能力極強,他很快將權力下放, 對於進入京東的高管,除了給高薪,還給舞台、給權力。

  我們跟很多公司都講過管培生計劃,只有劉強東聽了之後,馬上就在公司實施。在一些高校招來的管理培訓生在京東輪崗,給他們很大的學習和發展的空間,最後管培生按照自己的喜好定崗,這些人成為京東發展的中堅力量。

  京東連續五六年保持了200%的增長,人的因素非常關鍵。京東這家公司是高端人才(技術、數據、互聯網)以及藍領員工(快遞員)並存的一家公司。能夠把這兩種類型的人管理好,劉強東是有自己的獨到之處的。

  老闆秘籍

  1 三點投資心得

  徐新的投資理念總結出來只有三點:找對人、選好「賽道」、堅持。

  2 創業者的戰略眼光很重要



  我所投的創業者一定要對行業有「殺手直覺」,劉強東在這方面比較強,京東在拿到第一筆錢時,開始的決策是擴品類。我當時有點擔心錢不夠用,因為每種品類都要貼錢去做,怕資金鏈斷掉。結果證實,這是非常關鍵的戰略決策,擴品類將客單價降下來,使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東的是非常有戰略眼光的。

  3 掃街式消費調研

  消費調研是極其重要的,雖然很初級,但可以發現城市的消費趨勢。我們坐在三輪車上,發現在一些城市,最多的是餐廳、理髮廳。這說明這個城市生活裡吃是很重要的。這使她看到餐飲這個行業的潛力,投資真功夫,開創營養中式快餐這個品類。

  4 投行的缺憾是無傳承

  投資行業最大的缺憾是沒有傳承。而中國這個時代,消費者給資本創造了巨大的紅利,找到一個好公司持有10年以上比5年獲得的回報是不可同日而語的。

  徐新

  今日資本創始合夥人、總裁。從事中國風險投資業超過20年。她曾主導和參與了對網易、中華英才網、娃哈哈、長城汽車[微博]、德青源雞蛋、京東等公司的投資,於2004年被美國《商業週刊》雜誌評為「亞洲最具影響力的25人之一」,2006年被福布斯評選為「中國十大最佳創業投資人」。
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