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僅席開四十三桌，沒有重金請來的 大牌藝人，重頭戲是裸著「蠻腰」扮成埃及豔后的總經理，率領反串變裝的一級主管登台，顛覆這家成立六十五年的老字號企業，向來給人的保守持重印象。 這個場景是一月九日，二○一一年營收高達八百六十億元，坐穩國內汽車銷售業龍頭的和泰汽車尾牙宴。 論排場、比氣勢，雖不見A咖大企業的鋪張，但和泰去年卻交出逾一個股本的亮麗獲利表現，不給祭多品牌策略的裕隆集團超車的機會。 無視全年台股下跌兩成，和泰股價更以六三％漲幅，成為總數逾八百家的台股上市公司中，年度漲幅第二大的飆股。 四十六歲的總經理蘇純興，是將代理豐田（Toyota）與凌志（Lexus）品牌的和泰，獲利、股價，雙雙推向歷史高峰的關鍵人物。 跳脫汽車公司慣性思考框架，蘇純興接任這家比他年紀還大公司總經理的這一年半以來，儘管遭遇母廠豐田集團在全球爆發一連串召回事件、日圓大幅升值，以及日 本三一一地震重創新車零件供應鏈等，嚴峻的經營挑戰，卻依舊締造傲人成績。 秘訣一：人事年輕化結合新媒體，翻新行銷術 破框具體做法之一，是管理階層年輕化。 二○○九年底，為卸下員工年資普遍較長帶來的財務包袱，和泰曾進行年資全面結算；隔年，蘇純興上任總座，任命的五位本部長一級主管，平均年齡僅五十‧五 歲，比先前最高階經理團隊的平均年齡，大幅減少八歲。 民國五十一年次，出任和泰汽車管理本部長的謝富來表示，世代交替帶來的好處是，原本過去被認為困難推動的改變，現在嘗試的空間變大了。 舉例來說，有鑒於網路與智慧型手機普及，帶來的資訊傳播方式改變，去年九月，和泰行銷部以跨部門的七年級生為主要成員，成立「數位媒體實驗室」，研究數位 行銷手法，嘗試跳脫過去新車上市宣傳，依賴傳統媒體廣告形態。 二○一一年十二月推出的新款Camry 房車，和泰首開國內汽車業先例，在新車發表的台大小巨蛋會場，與電信公司合作，鎖定公館商圈三十到四十五歲的男性，發送簡訊廣播到手機，發表會結束的傍晚 空檔，即吸引爭睹新車的逾千名潛在買家。 除此之外，和泰也和中華電信MOD合作，買下App商店上，六萬種遊戲的邊欄廣告；在五十萬通手機答鈴上，放送新車上市訊息等，這些都是成本遠低於傳統媒 體，但效果更大的新行銷管道。 即使是在報紙上登平面廣告，也附上供手機用戶掃描連結新車官網的QR code二維條碼，大玩創新把戲。 秘訣二：整合價值鏈二十家子公司衝周邊服務 除靠「駐顏」有成的年輕化人事政策，金融海嘯之後，和泰連續三年，平均獲利成長率高達四成的另一個關鍵，是過去十年來，陸續成立近二十家轉投資子公司，形 成從融資貸款、長短期租賃、車用配件、中古車買賣，到大型商用車銷售等，全方位行車服務的整合價值鏈。 「和汽車有關、想得到的需求，它（和泰）都有。」台灣本田營業部助理協理陳俊亮表示，和泰挾其在新車市場，逾三成市占率的規模優勢，延伸到周邊服務，建立 起的品牌門檻很難被超越。 雖大舉擴張轉投資事業，但相較競爭對手裕隆、三陽等車廠，趁這波房地產多頭，相繼加入資產開發的行列，過去四十年來，企業總部始終設在松江路上的和泰，不 改專注汽車本業核心的豐田式文化。唯一非本業的轉投資，是一九六三年成立，銷售大金空調的和泰興業。 蘇純興表示，自二○○三年起，和泰進入內部構造改革的再創業階段，例如將銷售大型商用車的長源汽車進行分割，讓公司更能聚焦在豐田國產車與進口品牌凌志的 代理商角色，也讓經營效率更為靈活。 深耕業務的策略也逐漸奏效，去年，專營豐田與日野（Hino）品牌的長源，全年營收達一百一十二億元，市占率居大型商用車市場第一名，創下了歷年最佳銷售 成績，帶給主攻商用車的中華汽車不小競爭壓力。 循此分工模式，和泰集團目前兩岸有近二十家子公司，總員工數合計達五千五百人，但控子公司持股的上市公司和泰，員工總數卻僅四百九十一人，相較一九九九 年，近一千三百人的員工數高峰，組織大幅瘦身超過六成。 由於各子公司保有獨立指揮權，聯合作戰的隱形兵團策略奏效。 檢視和泰年報，儘管去年整體營收，並不高於二○○五年的八百七十三億元，但預估獲利卻大幅成長五成七。 其中，和運租車和經營融資貸款的和潤企業，兩家公司的稅前純益即高達十五億元，轉投資公司總收益，合計占獲利來源高達五成水準，成為和泰再成長的強力引 擎。 至於來自銷售新車的獲利，只占不到全年獲利的二成五。 秘訣三：小企業文化決策靈活、經營彈性高 一位美系國產車品牌行銷主管觀察，豐田雖已是國內車市第一大品牌，但和泰決策靈活，市場一有風吹草動，總是帶頭反應，日圓升值它最先喊漲；見買氣鈍化，一 定也是豐田第一個釋出促銷籌碼，提前吸乾市場訂單；為保住市占率，也敢在新車沒找到買主，就先要求經銷商配合掛牌，大膽承受風險。 轉投資的和運租車亦然，不受限只提供租賃客戶自家生產的豐田、凌志車款，目前保有的二萬一千部租賃車輛當中，三成以上是日產、福斯等他牌，車種多元性不輸 小型的租車公司，展現迎合市場需求的經營彈性。 二○○八年金融海嘯前夕，回鍋擔任執行長，成功再造星巴克（Starbucks）的舒茲（Howard Schultz）曾指出，星巴克重回成長軌道的勝利方程式之一，就是摒除組織官僚化、決策反應慢半拍的恐龍症，成為一家「小企業作風的大企業」。 雖然賣的是汽車不是咖啡，但和泰也和星巴克一樣，靠著年輕新血和組織變革，重拾小公司旺盛活力，在已趨飽和的國內汽車市場，不斷找到礦藏豐富的金脈。 【延伸閱讀】蘇純興當總經理，大展財務能力 年紀小於裕隆集團執行長嚴凱泰一歲，一九六六年出生的和泰汽車總經理蘇純興，是和泰集團總裁蘇燕輝獨子，外界看是理所當然的家族接班，但對蘇純興來說，卻 把自己定位在專業經理人的角色。 和泰汽車前身，是味全創辦人黃烈火於一九四七年創立的和泰商行，蘇燕輝因是黃烈火姻親，進入和泰任職，並於一九九二年成為這家公司董事長，形成蘇、黃兩家 族共治模式。兩年前蘇燕輝交棒，由黃烈火么子黃南光，出任董事長掌所有權，蘇純興則代表蘇家握經營權。 蘇純興大學念的是美國常春藤盟校，麻省理工學院管理碩士畢業後，先後曾在紐約華爾街擔任交易員，以及日本豐田工廠見習，返台曾擔任和泰財務經理，是第一個 出身財務背景的和泰總經理，去年上半年財報顯示，和泰現金流量大增六成，展現他改造財務指標的能力。 過去， 蘇純興的戰功是，一九九七年，豐田集團高級車品牌Lexus進入台灣，從帶領十五人團隊開始，把該品牌從零開始，推向與賓士(Benz)、BMW平起平坐 的市場地位。 但如今，隨所有權還給黃家，其富二代優勢不再，面臨挑戰是，得靠持續的高獲利能力，證明自己是總經理的不二人選。 |
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