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台灣WiMAX產業陷困境，逼得宏碁董事長兼電腦公會理事長王振堂向馬英九求救，聯發科董事長蔡明介向政府喊話，在WiMAX大吹整併風下，威達雲端董事 長賴富源開了第一槍。

撰文‧翁書婷

走進威達雲端台中總部的辦公室，裡頭擺著一張二○一○年威達WiMAX風光開台的照片，董事長賴富源和員工們笑得開心，但是他萬萬沒想到才短短一年 半，WiMAX產業已然風雲變色。

由全球晶片龍頭商英特爾（Intel）的WiMAX和由手機、電信業者領軍的ＬＴＥ（Long Term Evolution，長期演進技術），都屬行動通訊４Ｇ技術。英特爾本著雄心壯志，想主導４Ｇ行動技術，沒想到不敵由手機、電信業者領軍的ＬＴＥ，因而在 去年裁掉實驗室淡出WiMAX，震撼台灣合作廠。之後與台灣WiMAX業者合作的美國行動寬頻服務公司Clearwire也倒向ＬＴＥ。

「現在WiMAX溺在水裡，感覺很不好，但我很冷靜，左思右想一定要有解決辦法。」賴富源低聲嘆息。雖然ＮＣＣ開始討論提前釋出４Ｇ執照，但台灣市場不夠 大，加上民眾也才剛用３Ｇ，六家4G WiMAX業者擠在一起，全都沒水喝。根據ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）統計，整個WiMAX用戶才十二萬人，六家WiMAX業者虧損連連。去年威邁思稅 後純益虧損三．五億元、大同電信虧損五．五億元，去年底才興櫃的威達，財報顯示去年虧損二．四九億元。

合併威邁思

面對這種困境，賴富源當初的雄心壯志已然磨光，「我已經沒有在想要做大，我算過只要三十萬用戶，威達就可以損益平衡。」只是現在威達的客戶才兩萬，如何創 造這關鍵的三十萬用戶，讓威達繼續活下去，成為他夜以繼日苦苦思量的問題。

為達到三十萬用戶的目標，賴富源開出了整併第一槍。七月，威達以總額十四．五億元，從英特爾、東訊、威寶電信手中買下威邁思百分之百持股，並且遞交ＮＣＣ 審理。

賴富源直說，「因為台灣行動上網客戶還是以北區為主，我可不是現在才想合併，標下WiMAX的時候就對北區很有興趣。」所以當時也和劉兆凱（威邁思董事 長）有密切合作，「只可惜當時他們的機站規格和我們不一樣，所以最後就沒有合作。」對於合併案，WiMAX業者相當樂觀。全球一動董事長何薇玲就說： 「（雙威案）應該會過，就看ＮＣＣ有什麼附加條件。」全球一動總經理蔡木源觀察，WiMAX業者都想要撐到最後轉換ＬＴＥ技術，所以資金到底夠不夠是最重 要的關鍵。很顯然的是威邁思背後股東已經不願意投錢，威達才有出手機會。

雖然外界認為，就算雙威合併成功成為台灣第一個南北全區經營的業者，也不是電信五哥的對手，「WiMAX全台平均覆蓋率只有兩成，訊號不良，而３Ｇ的話不 管到哪都還是收得到，民眾會問為什麼要改用WiMAX？」拓墣產業通訊研究中心副理謝雨珊說。

與電信五哥合作

但賴富源可不這麼想，和電信五哥搶客戶是以卵擊石情況下，他轉個彎化敵為友，「我不和電信五哥競爭，而是和他們合作。」威達投資五億元，拿下了高鐵全線 WiMAX經營權，「現在高鐵３Ｇ上網很不穩定，容易斷線塞車，但是高鐵一天有十一萬的人流量，其中約三萬人次需要無線上網。」賴富源一邊手畫由台灣高鐵 為主幹的地圖，一邊興奮地說。

所以威達下一步要做的，就是在高鐵上，把有需求的中華電、台灣大、遠傳、亞太等門號的乘客手機訊號，自動轉換成WiMAX的漫遊服務，威達再與各大電信業 者拆帳。由此可知，全區經營對威達來說，在乎的不只是合併後的用戶數提升而已，更是「關係日後與３Ｇ業者談合作的重要『籌碼』」。

另一方面，賴富源執著於WiMAX的發展原因在於，威達至今仍是獨立系統業者，自己坐擁大台中有線電視五萬用戶，是台灣唯一擁有WiMAX經營執照的有線 電視業者。

威達除了有線電視業務五萬用戶外，還有光纖固網十萬用戶， WiMAX用戶二萬人。因此，賴富源仍想盡辦法把有線電視、光纖固網和WiMAX用戶綁在一起，「錢燒了八十億到一百億元，頭都洗一半了，當然要繼續下 去。」

結盟地方有線電視

加上凱擘、中嘉等各大集團邁向數位電視之路，使得地方業者面臨壓力。因此，賴富源計畫串聯二十家，用戶總數約三十萬人的獨立系統業者，像台北三重天外天、 彰化三大等業者，推展數位匯流雲端電視，帶領地方業者在大集團夾殺下，殺出一條生路。

不過，對於以上的三個策略，謝雨珊認為ＮＣＣ目前還沒有把合併案排入議程，而七○％覆蓋率還沒有達到也是不爭的事實，威達要突破法規限制困難度不小。

因此即使雙威成功整併，真正的挑戰也才剛開始！

威達雲端

資本額：41.2億元

成立時間：1997年

經營團隊：賴富源董事長兼總經理主要業務：有線電視系統業務、寬頻收入、WiMAX

近三年表現：

營收 獲利 ＥＰＳ

２００９年 7.04億元 -0.16億元 -0.04元２０１０年 8.20億元 -2.49億元 -0.6元

２０１１

上半年 2.72億元 -1.49億元 -0.36元

蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）認為，「技術必須結合人文才能打動人心」創造出iPhone、iPad，他是走在人文（Liberal Art）與科技（Technology）的交會路。

蘋果能混血人文精神與科技製造效率兩種腦袋，這是賈伯斯「強勢領導」下的結果？還是組織轉型可以師法的方向？

二○○七年，台灣投影機品牌奧圖碼宣布合併擁有二十年品牌歷史的琉璃工房，奧圖碼試著學習文創業說故事的方式，琉璃工房則借鏡製造業的數字管理，而二○○八年正式合併三年後（二○一一年）琉璃奧圖碼科技稅後淨利成長二‧五倍，獲得初步成功。

本期「蘋果衝擊下的管理新思維」系列，邀請到琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利與政大商學院IMBA專任教授李瑞華進行對談──「文創因子與製造因子可否共存？」一窺其管理的兩難。

政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：企業合併有幾種考量，一為了經濟規模擴大，或為了互補上下游垂直整合。奧圖碼科技合併琉璃工房，科技製造業去合併一個文創品牌比較少見，當初合併的目的是什麼？

琉璃奧圖碼科技亞洲區總經理郭特利（以下簡稱郭）：我借用彼得‧聖吉《第五項修煉》學習型組織的觀念，稱這種合併為互相學習對方優點的專業互補合併。

製造業學習說故事……別只談CP值，更要製造感動

兩家公司有什麼相似之處？第一，都是台灣品牌，第二，都想把它做到世界最好；相異之處則是，琉璃工房在大中華區非常成功，產品的知名度勝過奧圖碼，而奧圖碼的品牌知名度比較廣，我們能進到歐美，甚至亞洲的非華人區。

但是，今天台灣品牌，不管是宏?痋]Acer）或宏達電（HTC）或是奧圖碼，我們的品牌其實是架構在功能性商品。買我們產品的客人認為我們的規格很好，就是產業喜歡講「cost performance」（編按：簡稱CP，價格功能比）值很好。

很現實的是，我從一九九八年開始接觸投影機，在公司今年第十一年，投影機售價從一台十幾萬元，去掉一個零，現在變一萬多元，到底（價格）還能減多少？我們希望創造hot touching（感動），而不再只是「成本！成本！成本！」

從蘋果和賈伯斯，我們開始發現，它成功是附加很多user friendly（友善使用介面）的功能，第二，iPhone好像是一個身分的象徵，從我們來看科技業應該要練習，試著替產品說故事，來感動更多的消費者。

琉璃工房，它賣一個故事，賣一個感覺，一個情境和文化，讓你看到這件作品你會感動，把你帶到某個意境。它的作品你不能談CP值啊，談感動！

當初，合併的想法是兩位張董事長（指奧圖碼科技母公司中強光電董事長張威儀，與琉璃工房創辦人張毅）提議的。我們跟琉璃工房學習「怎麼把品牌越做越高」，琉璃工房跟我們學習「如何把地域擴張」，整個管理跟效率做得更好。

文創業練習管數字……用燈號評估損益，先養活自己

李：這很類似異族通婚，彼此的背景、基因、文化不一樣，從優生學的角度來看，會生出漂亮、聰明的混血兒。

可是購併考驗的是「接合」彼此的差異，能做到有容乃大當然是很好，可是這個「容」不容易，有發生問題嗎？

郭：大問題沒有，小問題在互相適應學習。

科技業的好處是，很多事情我們講求效率跟速度，我們重視數字的管理，邏輯性很強，可以幫琉璃工房看這一塊。

像是琉璃工房最大的負擔是在房租，我們發明了「紅綠燈」來對每一家藝廊做損益評估，「紅燈」，就是你連自己都養不活；「綠燈」，當然是你養活自己後還可以貢獻公司；「黃燈」，就是你養得活自己，可是獲利無法反饋母公司。

琉璃工房對於業績是有概念的，對於賺錢與否，就相對比較不sensitive（敏感）。我們透過這些方法，就我們整個團隊對業績有概念啊，我們就是幫柴米油鹽醬醋茶這些事（做好），要不然到時候只有創作，米缸沒有米就麻煩了。

可是，琉璃工房（設計製作）的這一塊，我就不參與做決定，畢竟，琉璃工房的作品，是一種介於藝術品和工藝品之間，我們稱之為「類藝術品」。

那還是琉璃工房的專業，我們自認為還沒有能力（在此）產生好的互動，就應該要尊重。我認為合併後，高階主管的心態要調整，了解彼此站的位子，不懂的就先別插手。

一加一如何大於二？不踩過線，各自練內外功互補

我底下有九位地區經理，四位（負責）琉璃工房，五位（負責）奧圖碼科技。奧圖碼科技（指投影機業務）這塊我會參與較多判斷或決策，我既是 advisor（顧問），也是supervisor（督察，指最後決策者）。可是琉璃工房這一塊我比較像是advisor，而非supervisor。

李：高層主管的心態滿重要，專業不一樣的合併，風險在於踩過頭，造成不該管的你管了，可是如果太相敬如賓，我只不過是顧問，會不會影響合併效益和目的？ 郭：我剛剛講顧問，不是我置身事外，顧問公司講白一點，賺了顧問費，你用不用關我什麼事，今天我們是一家人，你的損益跟我的是有關係的。

有不同意見，第一次（提）他（指琉璃工房的團隊）沒興趣，我還是會跟他提第二次，只是說我提的方式，不是用supervisor的角度，我還是用一種我是跟你分享的態度。

其實看我們高層的組合，就知道很尊重彼此。張毅的資歷，他一定是董事長，最高位，合併前，王秀絹（琉璃工房中國區總經理）等於是琉璃工房（排在張毅之後的）大師姊，現在，這種組合就變成張毅在我上面，王秀絹在我下面，很自然的形成，這種組合滿剛好的。

李：在高層方面的融合已經做得非常好，有沒有想過更進一步引進幾個琉璃工房的藝術家，加入奧圖碼的設計團隊，做人員交流？

郭：只有我以上的高層有接觸，我們目前沒有人自告奮勇要互調，我只調了一個業務大將過去，柯畊宇（琉璃工房專案部資深經 理）是我強迫他過去的。這也是根基在奧圖碼本身可協助琉璃工房，從補缺的角度去思考，不是為了takeover（取代）去布局。

我們後來發現，琉璃工房的生意形態八○％、九○％是店裡銷售，但有一種銷售，投資成本很低，投資報酬率很高，我們稱之為「企業送禮市場」，這屬於「登門行銷」，琉璃工房以前也想過，但在台灣一直找不到合適的人。我常開玩笑說，這比較適合我們這種厚臉皮的人去。

老實說，你叫他（柯畊宇）去管藝廊，他管的不會比原來的好，你叫他去做「登門行銷」，他做的不會比原來的差。

李：尊重，細心、敏感的思考你能夠附加的價值在哪裡，去協助琉璃工房的心態，兩種不同專業在融合時很重要，相同的，奧圖碼這邊是否也吸取對方的一些基因， 有一些心態、行為、思維的改變，就像是賈伯斯，他除了做為一個設計人，他有內在藝術家的特質，進而外顯去幫助他的產品設計？

郭：用一個簡單比喻，像武俠小說，我們影響琉璃工房的比較像是「外功」，外功你要看到練跆拳道一年你就可以虎虎生風嘛，我們學琉璃工房比較像「內功」，內功的顯現就不是那麼快，練太極拳沒個五年可能很難有個明顯差異。

琉璃工房有兩點在影響奧圖碼，第一，對品牌長期堅持。對的事情要耐得住寂寞，還有我們對理想、願景的堅持。第二，成本設計觀念改變。以前重產品功能，現在 覺得外觀可以用鋼琴烤漆，不要一台賣到十幾萬元的東西還做成這樣俗氣。就像你有藝術家弟弟，自己也會比較有氣質一點。

李：你們是採取被動式的互補雙方的短處，但是我建議找到適合的位子，刻意的互調，會產生另一個無形影響。這些人會變成不一樣的主管，有意去栽培的話，搞不好這個人未來會變成你們集團很重要的一角，因為他懂兩邊文化。

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從這次對談可知，文創和製造是可以融合在一家公司的。琉璃工房與奧圖碼科技融合是以尊重為前提，奧圖碼以補缺的方式協助琉璃工房，在藝術創作上畫了一條不 干涉的界線，但是我的建議是，如果互信基礎打好，可以更主動安排人員互調，享受更大的好處，例如，融合產生第三種優勢，以免相敬如賓演變成相敬如「冰」。

企業藉由合作、異業參觀和交流達到融合不同文化目的，我建議科技製造要融入文創產業要注意3點︰一、找到理念一致志同道合的夥伴；二、合作後人事安排也以 平衡、尊重為前提；三、最重要是製造因子與文創因子互補的平衡，製造業干涉文創過多，只是把藝術品變工藝品，也學不到文創業打動人心的說故事方式。

我甚至建議，合併或合作過程中，文創的色彩得保留多一些，例如，文創業只學習30％製造業的數字績效管理，仍保有70％文創精神，在設計創造方面，製造思維不能干涉太多，科技製造才能從中收穫。否則僅能創造短暫的獲利成長，長期是傷害文創品牌的精神。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華

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