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價值投資者玩不起的科技股 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001010if0.html
本文科技股定義:「運營被技術變革所左右的上市公司」。經典的科技股有索尼、第一太陽能、思科、諾基亞;非典型的有IBM、中國聯通;變種的有FACEBOOK、騰訊、亞馬遜。

 

   想到聯通的廣告詞:「全球76%人群的選擇」,這個選擇是WCDMA。身邊所有的朋友,自從聯通開始賣蘋果後,全部有了聯通號碼,無論是蘋果的魅力,還是網速。全球通十幾年的網齡,還是淪為配角。在嘗試過TD-LTE後,二元驚恐之餘,不僅再為三家運營商擔心,重新洗牌的時機又到了。如果是價值投資者,你有任何理由買入這三家運營商嗎?「如果你不能持有一隻股票十年,那你就不要持有它十分鐘。」不想結婚的戀愛在價值投資者看來就是耍流氓!价值投资者玩不起的科技股

 

   索尼、第一太陽能、思科、摩托羅拉,這些昔日的科技巨人,不是趴架就是裁員。曾經風靡每家每戶的SONY,股價從5年前的50美元到滑落至14,現又陷入裁人的泥潭;曾經光伏霸主第一太陽能從300隕落到16;曾經不可一世的思科從33耷拉到16;「Hello,MOTO"多麼親切的摩托羅拉已被分拆。就連街機標配的諾基亞也從30滑到了3元。玩不起,真是玩不起!价值投资者玩不起的科技股

 

   科技股不好嗎?百度從200到1200,騰訊從50到220,蘋果從100到600,亞馬遜從40到230,這又都是科技股的魅力。价值投资者玩不起的科技股

 

   在2012年的伯克希爾股東大會上,有人問過巴菲特關於科技股的看法,巴菲特回答說:「未來10年後,這兩家公司(GOOGLE和蘋果)將比現在價值更多的錢,對此我毫無疑問。但我卻不想投資其中兩家公司中的任何一家。投資IBM走上錯路的可能性,要比投資蘋果或GOOGLE更小一些。但是這並不是說蘋果或GOOGLE將來發展不如IBM好。對我來說,現在要預測蘋果和GOOGLE未來10年的發展情況非常困難,我只是不知道如何對這兩家公司進行估值。」

 

   巴老坦誠回答的實指科技股的不確定性是價值投資者最重要槓桿「時間」的天敵。正是科技天生的變革特性,使得科技股的未來很難確定,儘管它可能是璀璨的。「一個旅館的競爭者不會在一夜之間不期而至,而對一隻科技股來說,一覺醒來可能一切都已改變」彼得.林奇對於科技股持同樣的觀點。價值投資追求的是確定性,「注定必然如此」的可以預測的未來現金流。從這個角度,IBM已不是科技股,而是具有長期競爭力,提供不可替代服務的具有特許權的超級明星公司。

 

  巴菲特在接受CNBC電視台的專訪時,再次闡述他對於Facebook、蘋果等科技公司的看法。「任何時候,一個非同尋常的企業,同時也是最難以估值的企業。因為最大的問題是,未來5年或10年它們是否能夠和現在一樣非同尋常,能不能持續做出更多非同尋常的事情。對於我來說,要弄清楚Facebook這類企業未來5年或10年的發展情況,比預測可口可樂這類企業的未來長期發展要困難。按照我個人的觀點,IBM這家公司未來10年肯定也會和現在的情況有所不同,但是變化的程度肯定不會像Facbook或者蘋果這樣的公司那麼大。我將來絕對不會賣空Facebook或者蘋果這類公司的股票,我並不認為他們不可能會有燦爛的未來,但是我根本不知道他們未來將會如何。像可口可樂和吉列這樣的公司,很可能會被貼上『注定必然如此』的標籤。在過去的10年中,兩家公司都已明顯地擴大本來就非常巨大的市場份額,而且所有的跡象都表明,在下一個10年中他們還會再創佳績。」

 

   在二元1999年瘋狂買入互聯網股票的時侯,市場上充斥著對於巴菲特遠離科技股的嘲諷。巴菲特在1999年的致股東信中說到:「我在1999年所獲得的成績就只有D,除此之外表現最慘的要算是伯克希爾的股票投資組合了,至於該為這件事負責的,除了少部份的投資是由GEICO公司的LouSimpson管理外,其餘全部都要歸咎於我本人。」那一年,伯克希爾股票跌了將近50%,而納斯達克指數漲到歷史最高點5000點。然而,擁有時間的槓桿,確定性總是會贏回來,細水長流!隨著互聯網泡沫的崩盤,在2011年致股東信中,巴菲特不無得意的說到:「我早跟你們說過了,要控制對網絡股的熱情!」納指從5000點跌破2000,二元的一隻股票從100多美元跌到87美分,根本沒有賣出的機會。而伯克希爾又重新奪回了領地。巴菲特總結到:「不管它意味著多麼光明遠大的前景,只要現在或幾年內沒有創造價值,那就是價值收縮,而非價值創造。現在看來,泡沫的成因在於人們太在意IPO(首次公開上市)而不顧上市後的業績了。」(大部分互聯網中概的寫照,現在的互聯網市場是不是有了這種徵兆?Groupon、唯品會、神州租車?)

 

   在致股東的信中,巴菲特不斷表達著他對確定性的喜愛,喜詩糖果是最好的例證。「自從我們在1972年以2,500萬美元買下該公司以來,它已為我們貢獻了8.57億美元的稅前淨利,而儘管公司營運維持高成長,本身卻不需要額外的資金加以支持。有鑑於Chuck Huggins過去優異的表現,我們在買下該公司的第一天起就把公司交給他負責,而他對產品品質與親切服務的堅持,讓顧客、員工與股東都受益良多。Chuck的表現一天比一天好,記得他接手喜斯時的年紀是46歲,公司的稅前獲利(單位百萬美元)大概是他年紀的10%,如今他高齡74歲,但這個比率卻提高到100%,在發現這個有趣的數字之後,我們把它稱之為Huggins定律,現在查理跟我只要想到Chuck的生日快到時,就暗自竊喜不已。」

 

   到此,科技股變革的不確定的天性,使價值投資者注定要遠離科技股了。不過,在不斷的思考之後,二元認為科技股中的一些變種異類可能符合「確定性」的要求,那就是從科技轉向「人際關係」的公司。例如FACEBOOK、騰訊、亞馬遜,他們同可口可樂、喜詩糖果有著驚人的相似。當我們想要滿足自己某方面需求時,我們自然會聯想到他們,嚼口香糖?箭牌;炎炎夏日的工作結束後,想瓶冰鎮啤酒?百威;而FACEBOOK、騰訊、亞馬遜可能更可怕,他們已經滲透到了生活的方方面面,我們已經離不開他!不可替代性已經促使消費者樂此不彼地買單,他們的確定性未來將會源源不斷地帶來現金。

--二元討論寫於2012年5月12日22:55

悼念512地震中罹難的同胞並感謝一起在災區奮鬥過的兄弟姐妹


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奧普拉電視網為何玩不轉?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1730
 在足球界,西班牙隊的賠率最低;在電視界,奧普拉·溫弗瑞是賠率最低的人。


  但賠率低並不意味著不會出問題,奧普拉的OWN電視網現在的收視率就很不樂觀。第一季度,OWN在黃金時段的觀眾只有25萬人,而在去年剛開播的時候,其黃金時間的觀眾人數達到310萬人。OWN隨後宣佈裁員並對管理層進行調整。


  奧普拉賴以成名的《奧普拉脫口秀》曾長期佔據美國電視談話節目榜首,每週有2000多萬名觀眾收看。奧普拉去年終止了這檔節目的製作,轉而投入經營以自己名字命名的有線電視網OWN。「奧普拉從廣播平台帶來一大塊蛋糕,這將惠及整個有線電視產業。」探索通信公司CEO David Zaslav說。


  OWN將主要收視戶定位於受奧普拉影響最大的25歲至54歲女性,合作方探索通信公司至今已經投入了3億美元。值得注意的是,根據E-Poll市場研究公司的調查結果顯示,奧普拉依然是美國目前最具影響力的名人。


  看起來這是一個穩操勝券的事情,但OWN的收視率為什麼會這麼低迷呢?


  用戶需求 奧普拉希望把同一批用戶吸引到OWN,但一個節目和一個電視網的用戶需求是完全不一樣的。用戶也許已經習慣了每天一小時的《奧普拉脫口秀》,從奧普拉那裡獲得心理安慰和精彩的訪談,但用戶真的需要一天24小時從奧普拉那裡獲得滿足麼?從一檔熱門的電視節目到一個有線電視網,奧普拉在進行一個大膽的嘗試—圍繞一個具體的人建立一個頻道。但這個頻道顯然缺乏一個可以讓用戶需求更多的理由。


  核心產品 奧普拉曾經圍繞自己的個人品牌建立起了一個價值幾十億美元的生意,但這一切的基礎是《奧普拉脫口秀》每週2000萬名的忠實觀眾。奧普拉可以在一夜之間讓粉絲知道OWN,但要讓粉絲留在OWN,需要的是像《奧普拉脫口秀》那樣的節目。但即使奧普拉親自主持的夜間節目,也是OWN電視網最受歡迎的節目Oprah's Next Chapter,也只吸引了大約100萬名觀眾。


  時機 奧普拉及其1985年開始主持的脫口秀節目實際上是不可複製的。那是一個電視的黃金時代,收視率有保證,又處在上升期,這使得奧普拉及其節目可以借力成為話語權中心。而現在電視在往下走,影響力日漸弱小,即使付出同樣的努力,也很難再次複製了。


  競爭力 作為電視網,OWN需要的不僅是奧普拉的個人魅力,實際上更需要天才的經營能力。電視網並不是僅依靠個人影響力或者一檔優秀的脫口秀節目就能形成競爭力,脫口秀是奧普拉的強項,但是選秀節目呢?電視劇呢?OWN發現觀眾最愛看的是奧普拉和大牌名流的對談,因此為了拉抬收視率,未來奧普拉將增加自己上場的機會。但這不是一個正確的解決之道。


  作為一個剛剛開播一年半的電視網,OWN的成敗現在還無法下結論。但OWN初期的挫折顯示出,個人的影響力、天才和努力並不足以促成一件事情的成功。


  《奧普拉脫口秀》曾經是世界上最賺錢的電視談話節目,這當然少不了奧普拉本人對節目的投入和個人的才華,但負責該節目分銷的哥倫比亞廣播公司也功不可沒。正是哥倫比亞廣播公司通過全美電視辛迪加組織將每期節目在幾百個電視台上播出,才推動了該節目聚集了大規模的觀眾。假如開播之初是通過有線電視渠道,付費用戶顯然無法讓這一節目擁有如此大的影響力。


  在演藝圈和體育圈,總是有很多憑藉一己之力便可以改變局面的明星人物,比如大牌演員對票房的保障,大牌球員對球市和廣告商的影響。但無論是演員還是球員,其影響力得以放大和變現,都得益於規模化的院線和電視轉播。其實看著是一己之力,但實際上更依賴平台價值,根本還是商業機器在運轉,商業就是這樣。


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施正榮玩不轉的神秘基金

http://www.infzm.com/content/79461

尚德深陷「反擔保案」 幕後操盤手浮出水面

一個太陽能巨頭引以為傲的基金,一個號稱太陽能行業最神秘的基金,究竟隱藏了什麼秘密?為何曾經的座上賓被指「涉嫌欺詐」?

神秘的西班牙人、被「騙」的老大

2012年7月30日,太陽能巨頭無錫尚德發佈了一則匪夷所思的公告,尚德稱自己可能捲入了一場涉及金額高達5.6億歐元(約43.6億元人民幣)的欺詐案。

如果是真的,這真可謂驚天動地,不過幾乎沒有人相信,尚德真的被「騙」了。

這份公告直指尚德擁有80%股份的環球太陽能基金(Global Solar Fund;下稱GSF)的管理人哈維爾·羅梅羅(英文名JavierRomero)涉嫌欺詐。在這之前,39歲的西班牙人哈維爾·羅梅羅一直被尚德奉為上賓。GSF內部人士向南方週末記者透露,他們幾乎是和外界同時知道自己被指控為欺詐的。

根據尚德向美國證券交易委員會提交的文件,尚德電力在GSF中擁有80%的股份,施正榮個人擁有10%股份,其餘10%的股份由GSF資本持有,而該實體是由負責該公司日常運營的哈維爾·羅梅羅控制並擁有。

華爾街的分析師不相信,對一個自己擁有80%股份的公司所發生的重大紕漏,其控制者尚德會不知情;對普通人而言,他們也難以相信,一個大名鼎鼎的行業全球老大公司的掌門人,竟會被一個「名不見經傳」的西班牙商人欺騙。

據中歐商學院公佈的資料,哈維爾·羅梅羅曾經是一名律師,他在世界銀行的金融部門擔任過項目顧問,2000年以後在一家名為Arthur D.Little的諮詢公司負責財務和戰略事務。現在,他除了擔任GSF的管理人外,還是另一家人民幣私募基金China Link的董事長和首席投資官。從履歷來看,在成為GSF的管理人之前,他沒有涉足過太陽能行業。接觸過他的人多會對他留下「精明」、「聰明」的印象。

公開資料顯示,GSF的註冊地為盧森堡,但在上海低調設立了辦公室,只不過這個隱秘於淮海路鬧市中的上海辦代表處,除了極少數業內人士,外界鮮有人涉足。根據工商登記資料,GSF的上海代表處全稱為「新加坡環球太陽能資本有限公司」,法定代表人正是GSF基金的管理人哈維爾·羅梅羅,註冊時間為2010年3月22日。

尚德「反擔保案」披露後,其影響力正在被無限放大。8月1日,美國兩家律師事務所發起了對尚德的集體訴訟,起訴者稱尚德的財務報表「存在虛假並造成誤導」。這起行業領袖的醜聞給本已岌岌可危的太陽能產業再一次重擊。

8月5日,在給南方週末的聲明中,哈維爾·羅梅羅否認有任何不當的行為,並稱自己是「清白的」,接下來將會在任何針對他們的訴訟中積極抗辯。

由尚德擔保為GSF做5.6億歐元貸款的國家開發銀行(下文簡稱「國開行」)則「態度曖昧」,負責此項目的國開行評審局內部人士對南方週末表示,「目前反擔保事件存在爭議,國開行也正在調研,但此事對國開行與尚德的合作沒有影響,在調查結果出來之前,對太陽能光伏行業總體是支持的。」

GSF前傳

尚德的GSF對整個太陽能光伏行業來說,一直是個謎。

它是施正榮的一個發明,以至於在它成立後的5年裡,來自產業界和華爾街對它的質疑仍沒有斷過。在2011年的一次採訪中,施正榮還說「面對這種不理解要受得了委屈」。

GSF本質是一個私募基金,2008年2月成立於盧森堡,目前管理著超過10億美元的資產。長期以來,GSF的內部運營如同黑匣子,外界難窺其真實面目。據南方週末記者瞭解,在擁有1萬多名員工的尚德內,真正瞭解其全部細節的人不超過4人。

早在2007年,對一旦市場疲軟,尚德如何銷售產品的憂慮一直困擾著施正榮——他想要創造市場,而成立一家專門投資於太陽能電站的基金將是創新之舉:基金能夠在歐洲拿到更多的電站項目,尚德可將做工程的賺錢機會讓給其客戶;同時,要求客戶採購尚德的組件,又促進了銷售;最後,賣出電站尚德還能享受投資該基金的投資回報,可謂「一箭三雕」。

但問題在於,這套全新的邏輯要得到華爾街的認可並不容易——作為美國上市公司,尚德既享有擁有GSF股份帶來的股權收益,又同時擁有組件的銷售收益,這在會計上存在如何確定收入的難題。為此,尚德設計了一套複雜的基金運作結構,其中就包括出事的反擔保設計。

過去,歐洲投資太陽能電站通常直接在歐洲銀行融資,但金融危機讓這種可能性急劇降低。如果要GSF的電站項目獲得融資,將中國的資金帶出去便成為唯一的選擇,於是,尚德找到了國開行。「對這種項目,歐洲的銀行只需要質押,但國開行第一次做,非常保守,需要擔保。」一位接近GSF的內部人士說,為了讓作為上市公司的尚德降低風險,GSF用德國債券為尚德做了反擔保。「這本身就是一套非常規的結構。」尚德前首席財務官張怡對南方週末記者說。

這套架構的複雜之處在於,為了便於在財務上確定收入,尚德一方面要在GSF上耗費巨大資金和精力,另一方面,又要在華爾街面前儘量撇清跟GSF的關係。在多個場合,施正榮都強調尚德只是GSF的出資人(LP),GSF主要由外部人員哈維爾·羅梅羅管理。但國外網站The Street Sweeper在2010年的調查中發現,哈維爾·羅梅羅實際上並非真正的尚德「外部」人士,他在尚德西班牙分公司擔任職務。

或許為了讓GSF看起來更加獨立,GSF的管理層結構也做了相應設計:它分為兩個等級,A類管理層僅哈維爾·羅梅羅一人,B類管理層包括施正榮本人和尚德首席技術官,並規定GSF 的任何投資決策都需要得到A類管理人和至少一位B類管理人的同意——也就是說,哈維爾·羅梅羅以10%的股份竟擁有了50%的話語權,外界認為這是GSF架構最詭異之處。

儘管外界對尚德在GSF基金上施展的「財技」眾說紛紜,但作為太陽能電池製造商涉足下游電站開發,尚德所開創的這套新邏輯已被上海超日太陽能等其他同行效仿。

爭奪控制權

據知情人士透露,尚德對哈維爾·羅梅羅反擔保騙局的突然指控,或涉及GSF的控制權爭奪。GSF成立初期,對法律和金融事務極其精通的哈維爾·羅梅羅不僅主導設計了基金架構,也成為了實際上的控制人。

「他(施正榮)在一開始對基金並不熟悉,但後來就不一樣了,希望能拿回管理權。」一位知情人士向南方週末記者透露,但羅梅羅並不願輕易放棄。

醞釀多日的矛盾終於在最近爆發。明年3月,尚德將要償還一筆即將到期的6億美元債務,但對財務狀況日趨惡化的尚德來說,資金已經沒有騰挪空間,賣掉GSF的電站資產幾乎是唯一還債方案。外界難以得知哈維爾·羅梅羅對這項提議的真實態度,但據一位尚德內部人士透露,矛盾的導火索或始於雙方在電站價格上難以達成統一。

事實上,在GSF設立之初,關於所投資的電站資產的估值問題就一直存在。按照美國GAAP會計準則,電站在不同建設階段有不同的估值方法,現在電站轉手,則面臨現有電站的重新估值。

而多位知情人士均向南方週末記者證實,GSF位於意大利的145MW光伏電站並非如尚德和國開行所說的那樣「運營狀況良好」,而是「電站的預期收益並沒有實現」。目前,業內對145MW電站的真實收益存在多個版本。

「如果是優質電站,一定會有人排著隊來買,但GSF的電站資產卻遲遲賣不出去。」長期在歐洲從事電站開發的天華陽光董事長蘇維利說。現在GSF的電站項目究竟值多少錢就成為問題關鍵,在「行業內的沒有錢,行業外的搞不懂」的現實情況下,GSF的電站資產的估值成為下一步尚德財務狀況走勢的關鍵。

「他應該在去年就將這部分損失計提,但一直拖到現在行業最不好的時候,已經不得不踩這個雷了。」一位美國光伏上市公司的董事長對南方週末記者說,最壞的結果,就是得調整現在的資產負債率,而對一季度負債率已經高達81.7%的尚德來說,無疑雪上加霜。

另外,尚德自身財務狀況的惡化,同時又在加劇GSF電站的出售難度。「接盤者會擔心,如果企業不在了,組件的10年質保怎麼辦?」上述董事長說,製造企業要「玩轉」這套複雜的基金運作結構,並不容易。


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外資零售巨頭為何在中國玩不轉?

http://www.iheima.com/archives/34816.html

【i黑馬導讀】3月11日,又一家外資零售巨頭宣佈離開被稱為世界上潛力最大的消費市場——中國。麥德龍旗下號稱全球第二、歐洲第一的消費電子零售商萬得城正式關閉中國市場門店,全面撤出中國。

不過,在這條退出的「道路」上,萬得城並不孤單,百思買、家得寶等外資零售巨頭也曾紛紛黯然離場:

2012年9月13日,美國家居建材用品零售商家得寶宣佈關閉在華所有門店,退出中國市場。

2011年3月8日,歐洲最大的建材分銷商法國聖戈班集團在華投資的美頌巴黎宣佈退出中國。

2011年3月7日,芭比中國唯一旗艦店在上海永久關門。

2011年2月22日,全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買退出中國。

2005年4月27日,德國最大的建材供應商歐倍德將在中國開設的商場全部轉售給百安居。

外資零售在華緣何水土不服?i黑馬網對相關報導進行了盤點,也許可以從中找到答案。


萬得城

1.規模小,成本高

零售行業主戰場逐漸向線上、二三線城市轉移,萬得城沒有很好地抓住並順應這一趨勢。買斷經營的模式,不但提升了經營的成本,同時也使得其規模化擴張步伐緩慢,不利於進行有力的市場競爭。

2.受線上擠壓

對線上業務熟知度「少得可憐」,「玩不過」國內的其他大電商。

百思買

1.沒有找到適合在中國發展的模式

完全複製在北美市場的營運模式在中國顯然行不通。沒有把握住中國消費者的心理以及消費習慣,僅走高端路線,得不到消費者認可是一個致命傷。

2.供應商控制能力弱

相對於國美蘇寧,其與供應商博弈處於劣勢地位;蘇寧國美在中國有上千家門店,而百思買在中國僅9家自有品牌零售門店,相比之下沒有規模效應。在與供應商進行博弈時,必然處於弱勢地位。

3.純經銷模式導致高成本,高價格

蘇寧國美採用經銷與代銷相結合的運營模式。代銷模式下,廠商的進場費、促銷費、派駐促銷人員等能大大降低渠道商的經營成本,低成本有力支持了其商品的低價。

4.服務優勢並不突出

百思買不僅提供針對性的產品諮詢、維修、安裝服務,更有專家級的技術、服務解決方案,其高效優質的售前、售中、售後服務吸引了大量的高價值客戶。但當這種服務移植到國內時,卻顯得水土不服。

中國多數消費者沒有為服務買單的消費習慣;與競爭對手相比,百思買並沒有突出其優質服務優勢,反而有較多消費者反映,百思買(中國)的提供的服務存在較多不令人滿意的地方,有店面不整齊、員工專業素質較差現象,這可能與百思買在中國的投入有關。

5.未抓住電子商務的機遇

在中國傳統家電零售商紛進軍電子商務的背景下,百思買在中國尚未真正開展電子商務業務,百思買(中國)網站僅僅作為商品信息的展示通道。

家得寶

1. 收購家世界留下後遺症

2006年家得寶以收購家世界家居為起點登陸中國市場。但是,家得寶在收購家世界建材超市時,只是收購了店內商品及其經營權,物業則被家世界賣給了陽光地產。家得寶12家門店中的9家同屬於陽光地產,都需要從陽光地產租用。家得寶沒有處理好與業主的關係,雙方曾發生衝突。與採用賣場模式和自建自購物業為主的中國本土企業紅星美凱龍、居然之家相比,家得寶遭遇了物業租賃方面的難題。

2.美國模式消費者不買單

但對於動手能力不強的中國人而言,要想完全實現家裝的DIY,顯然是不現實的。中國消費者進行家裝時,需要的是全程的服務,包括送貨、施工、安裝、使用、售後。這顯然與美國、歐洲消費者的習慣有著本質的不同。消費者習慣請裝修隊,更喜歡在建材市場這種傳統業態中『淘貨』,因為那裡的價格更有彈性。

3.本土化摸索不成功

家得寶也曾試圖尋求解決的辦法。2009年5月8日,家得寶在西安開了一個裝修設計中心店外工作室。工作室為客戶提供家裝設計的一站式服務,包括設計、主材採購、售後服務等。

在西安門店,家得寶還採取了在社區訂貨、在門店採購的社區門店營銷模式。無疑這一模式可以為消費者提供更便捷的服務。但是,家得寶這一營銷模式推出不足一年,還沒來得及全面實施,該模式的推行者全國珊就離職了。

4.全球採購優勢無法突出

家得寶的一大優勢就是全球採購,全球採購能夠極大地降低成本,但這種優勢在中國根本無法實現。中國的家居建材商品是全世界種類最多,也最便宜的。中國的建材商品不斷走出國門,很大程度上靠的就是低廉的價格。

5.門店位置先天不足

無論是位於北京東南三環的分鐘寺店,還是地處豐台區的西四環店,都沒有形成密集的家居商圈。此外,家得寶在中國的店面太少,難以形成品牌認知度,很多人並不知道它的存在,一直處於邊緣化的尷尬狀態。

6.家居連鎖業態天然做不到規模優勢

業內人士認為,與其他業態相比,建材連鎖根本不可能做到規模優勢。建材分銷渠道的極度分散,根本不可能讓連鎖企業在中國市場有規模採購或是議價優勢。這一點,無論是曾在衛哲時期風光無限的百安居,還是本土企業中的東方家園,都無法解決,甚至成為發展中的關鍵掣肘。

7.市場低迷無力回天

建材市場的全線低迷,也許是壓垮家得寶的最後一根稻草。建材連鎖行業的低迷應該是不難預見的,除了經濟下行,房地產的調控對其更是致命的。

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擴張又關張 GREE在中國玩不轉了

http://www.yicai.com/news/2013/06/2762652.html

一家在日本本土呼風喚雨的遊戲公司在登陸中國一年半後才姍姍發佈了第一款真正意義上的本土研發遊戲,然後就選擇了關門大吉。

5月14日,GREE高級副總裁兼CFO青柳直樹出現在130多名中國員工面前,在翻譯的幫助下,他宣佈總部擬於6月28日正式關閉GREE中國—北京聚逸銳合網絡科技有限公司。在場的絕大部分員工將失去工作,公司提供了N+2的補償標準。而幾名GREE日本總部派來的員工在完成善後工作後回歸總部。

在5月13日晚上,員工們已經嗅出了裁員的味道。公司以資產盤點為名收走了所有員工的電腦,連晚上還在加班維護遊戲的工程師的電腦都沒有留下。大家開始擔心的是裁員,但沒想到等待他們的卻是一場退出風暴。

此次退出事件的導火索或許就是一款名為《榮譽征途》的手機遊戲。它是一款融入策略模擬的角色扮演類遊戲。它是第一款百分之百由GREE中國本土研發的遊戲,也是所有項目裡投入最大、最受高層重視的一款。但在遊戲3月上線後,這款斥重金打造的遊戲表現非常不理想,日收入少得可憐。

這讓原本業績處於下滑期的日本總部再遭打擊。「公司根據本財年第三季財報做出戰略調整,要在堅持集中性和選擇性的方針之上,在有效、重點的項目上進行投資。」GREE事業戰略發展部總監添田武人說。其中,GREE第三季度收入379億日元(約合3.73億美元),較上季度下降18%;運營利潤108億日元(約合1.06億美元),較上季度下降多達56%。

公司原本對這款遊戲信心十足。「公司的日本高層一直有這樣的想法,中國市場人多,遊戲玩家規模很大,加上GREE在日本的積累,不求非常成功,賺到錢應該是沒問題的。」一位接近管理層的GREE內部人士告訴《第一財經週刊》。

GREE是日本最大社交遊戲公司之一,註冊會員超過3000萬,手機遊戲是其最賺錢的業務,也是最成功的。創始人田中良和於2004年成立了GREE,以主打面向PC的社交遊戲起家,結果不溫不火,但他抓住了移動互聯網的機會,GREE開發的移動端社交遊戲在日本大受歡迎,它被看成「日本的Zynga」。

中國手機遊戲市場爆髮式增長也為這種信心提供了支撐。艾瑞的數據顯示,2012年中國手機遊戲市場規模達到58.7億元,較2011年增長79.0%。

這種信心,或者說樂觀,體現在了這款遊戲製作過程的很多方面。

在研發方向上,《榮譽征途》採用了Unity 3D遊戲引擎,並以App形式開發。這是一種GREE此前並不擅長的開發方式,GREE在日本廣泛採用了HTML5技術來開發移動端遊戲,這種手機遊戲被叫做Web遊戲。HTML5技術的開發和推廣成本相對更低,而且它可以自動適配多種移動設備,又可以跨平台和終端,更新換代也更加容易。

使用Unity 3D引擎的好處在於,它功能強大、效果逼真華麗,採用該引擎常常意味著自己是一款高品質的作品,當然它也可能會造成遊戲容量太大下載不便等問題。但最關鍵的是,中國的手機遊戲市場是一個快速研發、快速上市、快速賺錢的風格。這種競爭氛圍中,國內的手機遊戲公司還是普遍以Cocos2d-x這樣的2D引擎來開發遊戲。

田中良和去年談到中國市場戰略時曾表示,GREE應該邊做邊看,公司還沒有既定的方向。

顯然,這款由中國區研發的遊戲還被賦予了一種試驗的意義。GREE本身的強項也是在功能機手游的開發上,公司60%的收入仍然來自於功能機。GREE又為這種「試驗」不吝惜地進行大量投入。

這種投入大到你很難把它和行事謹慎的日本公司聯繫在一起。

在2012年七八月的時候,《榮譽征途》正式立項,GREE開始「招兵買馬」。公司通過獵頭、同事推薦自己朋友廣撒網式地招攬人才。自2011年7月成立公司起,第一次快速擴張。

在瘋狂挖人的同時,為了防止自己的員工被挖,GREE甚至嚴禁內部通訊錄的存在。

對於招進來的員工,GREE給的福利也是非常好。在項目開始相當長的一段時間裡,GREE中國每個被錄用的新員工都可以去日本研修一兩週時間。這種機會在其他日企通常是給一些在公司貢獻多年的資深員工的一種獎賞。

在GREE內部,一共有四個項目。除了《榮譽征途》之外,還有一款和日本總部合作的卡牌遊戲Dark Aybss。另外兩款則是從日本移植過來做本地優化的產品,一款是被GREE的日本社交遊戲公司Pokelabo推出的《三國infinity》,它在日本的iOS和Google Play上一直是前十名的常客。另外一款則是目前GREE最賺錢的卡牌遊戲《Driland》。它的單月收入可以達到2600萬美元。

《榮譽征途》是這四個項目組裡最重要的一個。它的研髮長達8個月,據稱《榮譽征途》研發成本達4000萬。每當遊戲要到會議室在高層面前做階段性演示時,公司一半以上的位子都空了。

「即使用Unity 3D,這個成本也太高了。」一位來自DeNA內部的中層人士告訴《第一財經週刊》。「一個普通的手游團隊大概20人左右,比重最大的人力成本大概在200萬左右,算上美術外包300萬。再算上別的成本也沒那麼高。」

DeNA去年發佈的第一款自主研發的遊戲《忍者天下》也採用了Unity 3D技術。它研發花了5到6個月,總成本在800萬人民幣以內。《忍者天下》還未達到非常火爆,但處於健康運營的狀態。

除了研發時間長、投入大之外,這款遊戲還融入了日式的精益求精。GREE內部人士對《第一財經週刊》稱,為了定「榮譽征途」這個遊戲名稱就花了2周時間。遊戲圖標的設計制定,高層甚至請了諮詢公司,前後花了3周以上。

對於中國市場來說,這種較慢的節奏是個不小的麻煩。一個例子是《智龍迷城》,這款遊戲2012年2月底在日本正式推出。四個月之後,模式和玩法雷同只是題材一換的《逆轉三國》就在中國市場推出了。

另外,中國手游渠道推廣上也是異常的複雜,和日本市場以iOS和Google Play為主不同,中國的渠道非常多,有運營商的市場、手機廠商預裝市場、豌豆莢、360、91等第三方市場,在這些市場接入維護、推廣費用都非常高。

樂觀、充滿信心地大投入,面對的是複雜、殘酷的異國市場,這必然會讓GREE調整自己的中國策略。在第一年虧損之後,GREE中國將第二年的目標定為實現盈利。它的具體做法是在《榮譽征途》、《Dark Aybss》兩個自主研發項目之後,不再進行新的項目研發。取而代之的是將日本成功大賣的遊戲進行本土化。而另一塊業務,和中國公司共同開發的遊戲也在2012年底全部停掉。

以日本人為主的GREE中國區管理層顯然需要更多的時間和挫折來理解這個新市場,但他們卻沒有更多機會了。

在《榮譽征途》開發的過程中,GREE日本總部的情況變得越來越糟。2011年是田中良和和他的GREE風頭最勁時刻,當年11月,GREE股票處於最高點,在東京證券交易所的市值達到了40億美元,田中良和也因此成為了日本最年輕的億萬富豪。

田中良和通過各種收購來補強、擴張GREE的海外業務。自2009年至今,GREE已經收購了17家公司,其中包括遊戲製作公司Pokelabo、Funzio以及遊戲OpenFeint。這其中的很多收購公司表現不佳,OpenFeint已經關閉。

田中良和抓住了移動社交遊戲,但沒有抓住Web遊戲轉向App遊戲的趨勢。現在日本的年輕人已經慢慢離開了GREE自己的平台,投入了App Store和Google Play的懷抱。就像他們拋棄自己的社交網絡Mixi,擁抱Facebook那樣。

還有比這個更糟的,KDDI今年2月將手裡的GREE股份減持了一半,持股比例下降到3.4%,排在田中良和之後是GREE第二大股東。

如果對GREE有些瞭解,就知道KDDI對於GREE的意義有多重要。當Mixi的註冊人數在2007年5月已突破了1000萬時,GREE還停留在20萬的水平上。GREE想利用移動互聯網解決增長緩慢的用戶數,希望獲得KDDI的支持。

雙方很快決定合作。正因為KDDI的加入,GREE後來才下定決心轉型移動社交遊戲,取得了今天的成功。當時KDDI還向GREE投資了3.64億日元(約2210萬人民幣)。不僅如此,KDDI還利用自己運營商的優勢幫助GREE吸引用戶,在營銷和渠道上給予很大的支持,當時來自KDDI的用戶佔到了GREE用戶總量的30%到40%。

在這些背景下,關閉收縮自己的海外業務來止損也並非沒有道理。與此同時,GREE美國也進行了裁員,據科技博客Digital Trends報導,裁員比例大約為30人,佔了美國總員工數的大概40%。這曾是GREE海外擴張時最重視的兩大市場。

「我還是覺得總部的決定非常魯莽。他們應該再看看另外3款遊戲的成績再決定,我們都做好上線準備了。」該GREE內部人士說,在他看來GREE應該在中國市場多一些耐心和嘗試。

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【案例】家樂福為什麼玩不轉印度市場?

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4746
作為WTO成員國,印度對零售業卻採取了閉關鎖國的策略,不允許外資零售商在印度投資開店。印度這一政策為的是保護本土零售商,不過這使得在溫室中長大的印度本土零售商毫無競爭力可研。

中國零售業對外資開放之初就有很多反對的聲音,業界齊呼「狼來了」。不過現在看來,多虧這些外資零售商迫使本土零售企業獲得成長、進化。作者認為:家樂福退出印度市場給我們上了一課,作為一個好的零售商,瞭解的東西應該是方方面面的,包括該地區的文化、經濟構成、宗教等——尤其別忘了的一個重要的方面就是政策。

【家樂福為什麼玩不轉印度市場?】

作為家樂福的決策者來說,對於印度零售業市場,其用心不可謂不良苦,其計劃不可謂不周密。2010年底,家樂福在印度在印度新德里以東地區開設了首個現購自運商店,經營面積達5200平方米。在接下來三年多的時間裡,家樂福用心適應印度的零售法,在只能經營批發網點、對當地運營商提供後端支援的苛刻條件下,經營了5家批發現購自運店。

但是北京時間5月4日上午傳來消息,據當地媒體日前報導,出於對下屆印度政府的外商投資政策不抱希望,家樂福開始計劃退出印度批發業務,近期已經有高管從家樂福印度業務中離職,在接下來的幾週內也會有一些僱員被要求離職。決策的成本是昂貴的,從最初的雄心萬丈到如今的意興索然,家樂福遭遇了在亞洲的「滑鐵盧」

無緣全球零售業金礦

印度人口基數達11億,是世界上人口成分最複雜的國家,有超過20種官方認可語言,14種主要烹飪方式,3個大宗教以及數不清的宗教和民族節日。印度零售業的核心消費階層是有3億人口的中產階級,據世界銀行統計,印度零售業正以每年超過270億美元的增幅增長。而根據知名諮詢公司麥肯錫2008年8月份發佈的一份調研報告,在2015年之前,印度零售連鎖行業的銷售額將以35%的年平均增長率上漲,並且達到800億美元的規模。

一個盡人皆知的事實是,印度本身的零售業混亂而不發達,大型零售和連鎖零售基本上是白紙一張,一旦實力雄厚的家樂福能夠站穩腳跟,必然會橫掃一切,利潤將如同井噴。而且令國際零售商歡欣鼓舞的是,印度總理辛格明確提出,堅持要在15年內完成零售業的解除監管,全面開放印度經濟。這一切的一切,怎能不讓包括沃爾瑪、家樂福在內的零售業巨頭看在眼裡,喜在心裡?

而對於印度自身,開放零售業也有諸多利好。印度是世貿組織成員國,若拒絕零售業貿易自由化,有可能導致印度與西方國家的政治對抗;對於印度而言,開放零售業,既是大勢所趨,又是不得已而為之,既可控制印度食品價格暴漲和抑制通脹,又可全面推進零售業的改革。

目前,由冷凍車和物流中心組成的冷凍品物流業在印度幾乎不存在,印度急需類似沃爾瑪那樣的西方大型零售集團提供技術、管理系統和培訓方面的專業幫助。2011年以來,印度有上百家現代化超市和連鎖店如雨後春筍般拔地而起,均與巨型西方零售業進入的示範效益有關。

另外,開放零售業還能解決印度國內的經濟和社會難題。印度可根據實際情況,在零售業現代化進程中「發展自己的模式」。這就意味著,雖然外國直接投資在印度合資企業的持股上限可介於49%至51%之間,但印度官方在審核外商零售業投資案的同時,還規定了若干條件,如,要求外商擴大在當地採購,設置從印度中小企業進貨的最低比例;要求外國零售商聘用員工至少半數為農村青年,以降低印度農村地區居高不下的失業率等。

此外,跟中國一樣,開放零售業來帶動基礎設施等相關產業迅速發展。印度電力供應短缺,炎熱夏季只有1%的家庭能使用空調(靠發電機),很多超市無法營業,而開放零售業恰恰會刺激印度資本和海外資本對電力基礎設施的投資;印度公路運輸效率低下,高速公路奇缺,巨型外資零售業集團物流網的擴展增加了對現代化公路網的需求,也會刺激內、外資對高速公路建設的投資慾望;外資零售業在印度開店,需大批懂英文、懂產品的售貨員站櫃檯,向顧客解讀進口產品,而開放此行業必然會帶動印度零售業熟練勞動力英語和銷售技術培訓的快速發展。

面對如此的機遇,無論是家樂福公司還是其最大競爭對手美國沃爾瑪公司,均希望能夠盡快在印度市場的競爭中佔據有利地位。2010年5月4日,法國媒體Le Figaro曾經透露,家樂福公司甚至已經計劃在印度開設150家大賣場,而其當地的合作夥伴則是Future Group——印度最大的零售商。

家樂福遇到的阻力

這樣看來,家樂福進入印度似乎是內外因都具備以致於水到渠成的事,但是事情遠不是那麼簡單。

走在印度的街頭,你會發現一件很令人詫異的事。商店中井然有序的貨架前空空蕩蕩,而其他貨架前卻人流不息。採用整潔簡約的貨架,讓印度中產階級消費者感到壓抑和疏遠——他們更習慣於擁擠的集市和商店。購買者需要那種熙熙攘攘的感覺,商店中需要喧囂和討價還價,如果商店過道寬闊,那將會出現無人問津的情況。

所以,印度最大零售商Future Group故意把過道弄得狹窄,將貨物放滿了貨架,給人以印度常見的露天市場的感覺。當你置身於孟買購物中心的一家店舖裡的時候,會聽到高音喇叭裡播放的印度夜總會裡流行的舞曲,看到的則是顧客們擠來擠去,選購合適的商品。這意味著,作為像家樂福這樣的國際化連鎖超市來說,將不得不改變自己原有的風格,俯下身子到這個世界大經濟實體之中的 「最反對超市」的環境中運營。

但還沒完,不必說複雜甚至是無理的規定到坑坑窪窪的道路,和冷藏設備的缺乏到天價的物業管理費,單單是獲得土地這一項,都是橫亙在家樂福等諸多企業之前的難題。在印度許多地方,土地使用權往往模糊不清,土地徵用也受到各種限制性條約的約束。另外,從就業選擇上看,雖然零售業為印度人提供了大量的就業機會,但在印度人眼中,在這一行業工作並不夠體面。

由此看來,在印度的這不到三年的時間裡,家樂福的運營是可想而知的。之所以還遲遲不肯撤退的原因,還是看中了金磚四國之一的巨大的購買力,這樣的購買力對於任何一個零售商來說,都是不容忽視的。

政策壁壘

在印度,大量的零售小店舖遍佈於整個印度的國土。這是一種個人經營的類似於雜貨舖的小店,店面通常不會很大,由店主自己或者親戚經營,或是以小推車和街頭小販的方式經營。數以萬計的店主和他們的依賴者是印度最大的反對黨印度人民黨的選民。不可否認的是,家樂福全面進入印度勢必會損害這些小店的利益,如果開在市區,其殺傷力更大,會將這些地方小型雜貨店摧毀殆盡。

2011年年末,執政黨國大黨決定向外國企業開放該國零售業,但在國會遭到了全面的反對。反對者對小商販的處境和就業情況表示擔憂。並且糟糕的是,與執政黨國大黨長期結盟的兩個盟友棄之而去,並警告,這一多年來最大的經濟改革舉措可能會對農民和小商販造成傷害,並將損失數百萬個就業崗位。這一事件對於家樂福進入印度的熱情來說,無疑是澆了一盆冷水。

但更令人心灰意冷的是,今年1月3日,印度總理、國大黨領袖辛格召開新聞發佈會,明確表示在5月份大選之後將下台,不會尋求第三任期。緊接著,呼聲很高、極有可能在大選中獲勝的印度人民黨在上月表示,如果當選,新政府將禁止外國超市運營商進入印度價值5000億美元規模的零售行業。印度的這一系列舉動,無疑為家樂福退出印度這一事件點下了導火索。家樂福高層決策者認為,企業在印度的投資前景不明朗,在諸多不確定因素之下,決意撤出印度市場。至此,家樂福進軍印度的構想宣告失敗。

失敗的啟示

家樂福進軍中國大陸的時候,曾經很透徹地對中國地方政府的需求研究過。由於地方政府會把引入世界500強作為發展的政績,會給引入500強的地產公司一些優惠政策(引入其他超市比如台灣大潤發時就沒有這些政策)。瞭解內情的家樂福等國際零售業大鱷會拚命壓低租金,由於大賣場帶來的巨大人流可以提升商業物業的人氣,地產商可以提高其他零售商的租金,所以也會同意家樂福、沃爾瑪的苛刻要求。所以,家樂福在大陸獲得了成功。

值得注意和玩味的是,家樂福也曾經進入過香港,但是被百佳打敗了。在與百佳的商戰中,家樂福忽視了香港和中國大陸的區別,一開始定位就是在都市中心區。然後在租金昂貴的都市中心地帶,毛利比較高、走更高檔路線的中小超市生存能力更強。像家樂福這樣的大賣場,支付昂貴的租金很難,業主更不願意租給這個佔面積大,合同時間長,收益卻很少的傢伙。除此之外還有一個原因,百佳是和記黃埔全資企業,為了打敗家樂福,母公司可以給它以物業和方方面面的全部支持,這使它的成本可以低於家樂福,打擊性的促銷也會毫不手軟。

家樂福退出印度市場給我們上了一課,作為一個好的零售商,瞭解的東西應該是方方面面的,包括該地區的文化、經濟構成、宗教等——尤其別忘了的一個重要的方面就是政策。

作者:曹珂  來源:第三隻眼看零售
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REITs試點重啟 你玩不玩

http://www.eeo.com.cn/2014/1115/268763.shtml

經濟觀察報記者 張鳳玲 張曉暉 想像未來某一天,屌絲或高大上的你也許可以和萬達集團董事王思聰一樣,成為萬達廣場的股東,當然只要你願意,你也可以擁有游泳池和高爾夫球場。

實現你願望的這個媒介是REITs(房地產信託投資基金),一種以發行收益憑證的方式彙集特定多數投資者的資 金,由專門投資機構進行房地產投資經營管理,並將投資綜合收益按比例分配給投資者的一種信託基金,通俗一點就是讓「不動產」徹底「動起來」。

11月13日,經濟觀察報記者從住建部、央行獨家獲悉:繼自2009年央行主導的REITs試點中止後,北京、上海、廣州、深圳四城市重啟RE-ITs試點。

目前試點兵分兩路:一個是以固定收益資產為核心的銀監會系統試點,試點推動者是央行和住建部,試點者是北京、上海、廣州、深圳四城市,由住建部副部長齊驥掛帥,除了繼續推進資產證券化體系發展外,還有意為保障房建設提供更多的退出渠道,給房企參與保障房提供多樣化融資機制;另一路是以REITs上市為核心的證監會系統,試點推動者是證監會,試點者是中信金石基金管理公司和嘉實基金管理有限公司,天津、北京、上海、深圳正在爭奪REITs交易場所的名額。

14日,北京市金融工作局副巡視員沈鴻向經濟觀察報記者透露道:「REITs試點能重啟實屬不易,2年前我們申報了4個地產項目搞REITs,當時已經上報給一行三會,恰好碰到國家宏觀調控房地產,所以REITs試點工作就停了,目前這一工作由北京市金融工作局副局長柯永果負責。」

但經濟觀察報瞭解到,旨在將保障房資產證券化的試點草案,目前並沒有得到熱情響應,也仍在調整之中,試點單位更多地還是希望推進商業地產的REITs進程,今年早些時候,證監會REITs版本中,被納入試點項目的中信、華潤的REITs產品均是以商業地產項目為資產標的。「政策上若還不松綁內地REITs,目前租金回報率高的華貿中心和佳程廣場等已成為香港的REITs,若開閘晚了,優質的商業地產全部被境外財團承包,剩下的都是空置率高租金回報率低的商業地產項目,你就失去機會了。」第一太平戴維斯華北區投資部高級董事紀剛說。

試點再重啟

經濟觀察報記者近日從住建部、央行等政府基金渠道獲悉,此次試點與過去有諸多不同之處:

其一,這次試點工作是上下左右各方協力的試點。2009年央行出台的《REITs總體試點框架》,但沒有具體細化、也沒有明確推進著力點。齊驥甚至向北京、上海、廣州、深圳喊話,「你們按時報部裡,我們共同研究推進」。

其二,具體執行試點項目的企業,需要兼有國企、地產、金融等資源,這些企業手裡往往有大量保障房資產和較為通暢的融資通道。

其三,四城市REITs試點的資產包:具有良好租金收入和物業增值的商業地產項目和政府提供租金補貼的各種政策性租賃住房產品(公租房)。採取的技術系統是以固定收益資產為核心的銀監會系統,非以REITs上市為核心的證監會系統。

其四,設立「特殊目的公司」(SPV)用於REITs公募以及掛牌交易。此前我國《公司法》尚不允許通過設立SPV來發行REITs並上市,而目前天津、北京、上海、深圳正在爭奪REITs掛牌交易場所。但如何協調證監會和銀監會的職責又是問題的關鍵性,深層次是如何平衡REITs的風險。

回報率難點

根據此次試點方案,現在REITs的主要資產包是公租房,也就是說將打包成立SPV公司,通過公募市場募集資金並掛牌交易的方式,這實際上也是政府希望鼓勵更多的房地產企業參與到政策性住房的建設當中的一種手段。在某種程度上契合了齊驥在濟南住房保障和房產管理局內部講話的精神,「鼓勵基金或民間資金進入房屋租賃市場,通過成立專營房屋租賃的機構。」「實際上將使參與政策性住房代建、配建的房地產開發企業,獲得銀行貸款以外的新融資渠道成為可能,這實際上也是政府希望鼓勵更多的房地產企業參與到政策性住房的建設當中的一種手段。」紀剛說,他進一步解釋道,保障房成本並沒有想像的低,建設保障房花了大量的錢,這個時候不積極培育房屋租賃市場REITs化,地方政府壓力較大。

根據國家統計局數字顯示:10月末,商品房待售面積58239萬平方米,比9月末增加1091萬平方米。其中,辦公樓待售面積增加88萬平方米,商業營業用房待售面積增加227萬平方米;根據住建部數據顯示,2009年~2014年上半年已至少執行保障房建設3878萬套,投資至少3.5萬億元,去掉庫存巨高的商品房,保障房的庫存也是不斷高企,主體投資者退出堪憂,所以這個時候推出試點方案顯得更加務實。

但對於市場人士來說,這樣的落地並沒有太讓人興奮,「北京市最貴的公租房月租金的回報率和國貿三期、新光天地等月租金的回報率可謂天壤之別,如果這麼做,對我們這種市場人士來說,吸引力有限,但可以通過公租房REITs來探路,畢竟風險小。」王玉珂說。

事實上,目前除了住建部、央行啟動的REITs試點外,由證監會主導、今年啟動的試點仍在進行。具有中信集團背景的中信金石基金管理公司和具有華潤集團背景的嘉實基金管理有限公司為其中試點企業。

其中中信金石基金管理公司的REITs產品中信啟航專項資產管理計劃,成立於2014年4月25日,總規模逾人民幣50億元,投資標的為北京中信證券大廈及深圳中信證券大廈,目前REITs產品銷售告罄。而嘉實基金管理有限公司也正式與上海城市地產合作成立REITs,嘉實基金總經理趙學軍親自操刀產品運作。

得知新試點重啟,戴德梁行高級董事王玉珂向他的好友王明(化名)感慨道,「再不推出REITs,我們真的就老了。」王明曾是嘉實基金管理有限公司REITs產品的主要設計者之一,他現在回想起自己在主導嘉實基金管理有限公司REITs產品部門被撤掉時,「一場南柯夢而已。」「嘉實基金管理有限公司的管理團隊、專業能力等都沒有問題,當時我們部門被撤掉的原因有兩個,一個是因租金回報率高的商業地產項目不差錢,在2010年商業地產火爆的情況下,並不是每個人都是李嘉誠,所以他們自身不願意REITs化;一個是沒有關於REITs的法律法規,按照現行的金融政策,是不能推廣的。」「沒有真正《房地產投資信託基金法》出現,對基金的資產結構、資產運用、收入來源、利潤分配和稅收政策等加以明確界定和嚴格限制,基本上距離開閘還很遠,美國REITs產品都是美國總統艾森豪威爾來推動的,因為REITs是房地產領域最先進生產力的形式,否則這種小規模的試點,很難推動。」紀剛說。

當下,四個城市正在緊鑼密鼓地進行REITs試點方案,但記者獲悉,個別城市對REITs的試點並沒有太大的熱情,這些政府人士給出的理由是:不管是證監會REITs版本、央行REITs版本還是地方政府版本,REITs投資回報率約6%,低於市場預期,這樣很難調動市場人士參與,沒有企業參與的REITs,無法自然流動,吃力不討好。「只能說我們正在選擇企業,具體還在商議中。」廣州市政府金融工作辦公室相關人士對記者表示。

優質資產之爭

當國內的REITs還在退難進緩,境外投資者早已瞄準了國內商業地產的高回報率資產。

11月10日,領匯資產管理公司宣佈與龍崗萬科廣場之商場及若干臨街商舖和停車位的80%權益合作事宜展開洽談,領匯資產管理公司是亞洲市值最大REITs機構,僅次於長江實業(集團)有限公司。

在REITs領域深耕多年的李嘉誠,仍然在推進其持有的內地物業REITs進程。

11月,李嘉誠將自己所持有的重慶解放碑大都會廣場REITs化,重慶解放碑大都會廣場是李嘉誠和記黃埔1997年開發的一個商業地產項目,這個項目以39.1億元人民幣價格賣給一家名為匯賢產業信託的香港上市公司。

根據港交所資料顯示,匯賢產業信託的主要股東為長江實業及和記黃埔的附屬公司,首隻以人民幣計價的REITs產品,除了剛剛過會的重慶解放碑大都,還有北京東方廣場。

14日,經濟觀察報記者實地探訪獲悉:李嘉誠的重慶解放碑大都會項目是重慶這座城市的商業中心,商家、領事館等均有入駐,租金約為295元/平方米,寫字樓約120元/平方米(含商業服務費),353個停車月均收入約為710元,2014上半年的租金收入約為1.41億元,物業收入約為0.89億元,資產評估41.04億元,商場租佔率92.5,寫字樓高達租佔率97.3%。

為了能夠成功地將重慶解放碑大都會廣場REITs化,經濟觀察報掌握的資料顯示:李嘉誠同意折讓4.7%至39.1億元出售給匯賢信託,並且簽訂了一個五年的收入補貼協議(即匯賢信託買入重慶大都會這部分物業之後每年獲得的收益不少於299,280,000元,如果少了,將給予差額部分最高限額為1億元人民幣的補貼,補貼時間至2019年12月31日)。

對此事,14日,長江實業(集團)有限公司內部人士向經濟觀察報記者分析道:「李嘉誠是將重慶解放碑大都會的商業地產資產包進行打包,然後給匯賢信託,並不是拋售商業項目,然後匯賢信託REITs在香港上市售賣,讓境外投資者購買REITs,這些境外投資者成為重慶解放碑大都會的股東,享受租金回報,李嘉誠先生仍然是重慶解放碑大都會廣場直接持有者,購買這個REITs基金產品的投資者是間接持有人,並不是簡單意義地拋售。」

代理重慶解放碑大都會廣場商業項目的一位代理行人士也向記者證實了長江實業(集團)有限公司的說法,「這是雙贏的事情,若將重慶解放碑大都會項目拋售,就是一錘子買賣,這樣的話,他運作的商業項目不需要向銀行貸款,也沒有太大的資金風險。」

不久後,重慶解放碑大都會廣場將更名為「大都會重慶東方廣場」,這樣的模式李嘉誠曾經運用於北京東方廣場,顯然李嘉誠是在模仿美國商業地產大亨西蒙地產。

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萬億級車後市場存誘惑 互聯網公司玩不轉的傳統物流公司能否玩轉 ?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4725908.html

萬億級車後市場存誘惑 互聯網公司玩不轉的傳統物流公司能否玩轉 ?

一財網 楊海艷 2015-12-15 18:58:00

隨著互聯網+概念的興起,傳統物流行業的利潤在被攤薄,與此同時,由於進口車市場的預期不容樂觀。日郵中國試圖在此前的物流業務之外,進一步發力汽車後市場。

在整體市場放緩的大背景下,進口車市跌幅尤甚。來自中國進口汽車市場數據庫發布的數據顯示,今年前10月我國累計進口汽車88.8萬輛,同比下降24.1%。按照業內預測,在經濟新常態下,2016年進口汽車市場仍將呈現下滑態勢。市場下滑,受傷的不只是上遊整車廠商和經銷商,下遊的物流企業也感受到了“絲絲寒意”。

“進口車市場下滑確實讓我們的業績受到了影響。”日郵汽車物流(中國)有限公司(下稱“日郵中國”)總裁謝烈對《第一財經日報》記者坦言,下降幅度在10-20%之間。上述日郵中國是日郵集團在華的子公司,在此之前,其業務主要涵蓋進口整車、零部件物流、倉儲等領域,國內主流進口車企包括寶馬、捷豹路虎、賓利等都是其客戶。

隨著互聯網+概念的興起,傳統物流行業的利潤在被攤薄,與此同時,由於進口車市場的預期不容樂觀。日郵中國試圖在此前的物流業務之外,進一步發力汽車後市場。這其實並不奇怪。按照業內預估,目前國內汽車保有量已經突破1.6億輛,隨著國家對於後市場反壟斷政策的執行以及消費觀念的進一步健全,未來5年,汽車維修、零配件更換以及汽車翻新美容等後市場將以10-15%的增速發展,到2020年形成1萬億的市場規模。

除了互聯網公司想要分一杯羹,諸如日郵中國這樣的傳統物流企業也打算試水。日郵中國在今日正式宣布成立日郵汽車技術服務中心。謝烈告訴記者,未來日郵中國的業務將分為兩大塊,一塊是針對此前B端即整車廠的業務,如商品車PDI檢測(PreDeliveryInspection出廠前檢查)、加裝、機械維修等。以加裝業務為例。目前國內進口車稅費高已經是不爭的事實,曾有媒體計算,一輛排量為3.0T的進口寶馬X5 xDrive 35i車型,以其到港價格為33萬元計,綜合稅費就可以達到22萬元左右。日郵中國的一名員工告訴記者,目前的進口車的稅費都是按照排量和到岸價格來計算,因此,有廠商在進口汽車時,就會傾向於將高配車型的一些零部件先不安裝而以部件的方式進口,等到岸再統一進行組裝,以規避較高稅率。

與此同時,隨著國家對平行進口車市場的放開,未來平行進口車的改裝在謝烈看來,也是一個機會。

而在C端即消費端,日郵中國未來將面向終端消費者提供車輛改裝和定制、維修保養等業務。從整個行業來說,所有人都認為,這才是一個更大的值得掘金的市場。從去年開始,就有不少互聯網公司介入這一領域,以低價和補貼的模式,試圖贏得消費者的信賴,培育市場。

但這並不容易。在現有的政策下,質保期內的新車,如果消費者進行大面積的改裝,4S店可以以理由拒絕售後服務,在保險層面,出險後也可能會面臨被保險公司“刁難”的情況。

對於這些問題,謝烈也表示有所考慮。“我們現在是兩手準備,如果C端業務能夠做大,那我們就進一步做大,如果不能,就繼續鞏固B端市場”。他表示日郵中國並沒有那麽著急,而是先以上海為試水,再根據業務情況發展看是否進一步複制到其他如廣州、大連等港口。不過,從目前全球汽車市場來說,比如在日本、在歐美,獨立於4S店之外的第三方售後維修企業已經非常主流,從這一點看,日郵中國的“轉型”確實也不失為一種趨勢。

編輯:王佑

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拖把也能變魔法 大人小孩都為它瘋狂 鐵粉告白》迪士尼達人告訴你 這裡為何讓人玩不膩

2016-03-14  TWM

知名育兒暢銷書作家、部落客Choyce郭宜亭是迪士尼樂園鐵粉,迄今訪遍各地迪士尼樂園,尤其東京迪士尼樂園,造訪就超過二十次。在她眼中,迪士尼樂園讓人一去就愛上的魔法,究竟是什麼?

第一次去迪士尼樂園,是因為帶著孩子一起旅遊,想安排一個小孩能玩得開心的地方。沒想到,不僅孩子喜歡,我自己也變成迪士尼樂園的粉絲,每年都要報到。

「敗下去」的魔法

爆米花桶、神仙教母美容院

讓孩子美夢成真

今年二月,我才又造訪東京迪士尼樂園,這已經是我第二十次來了。一入園,印象中的米奇不見了,我走進的,是這兩年讓無數女生瘋狂的動畫《冰雪奇緣》中的冰雪世界。城堡已妝點上冰晶,艾莎和安娜出現在遊行與表演中,雪寶造形的各項商品,令人愛不釋手。

這就是迪士尼給遊客的驚喜。不同季節到迪士尼樂園,都隨季節變化與節令慶典,推出不同的活動,每一次去,都讓我充滿新奇感,而此時的限定商品,更是「迪粉」(迪士尼粉絲)的致命吸引力,一看到就失去理性,毫不遲疑地「敗」下去。有一次,我們在新年期間造訪東京迪士尼樂園,園內販售的卡通玩偶紛紛換上和服造形,甚至還有扮成日本達摩不倒翁的米奇、米妮,應景又可愛。

我尤其喜歡蒐集季節限定的造形爆米花桶,造形可能是米妮的大蝴蝶結、躺在地上滑行的雪寶,或是穿著聖誕裝的三眼怪,不僅孩子很愛,帶回家就成了裝飾收納盒。

每次造訪迪士尼樂園,一定會忍不住蒐集限量品之外,迪士尼樂園裡的遊樂服務,常常提供孩子們難忘的夢幻時刻。像是女孩子酷愛的「神仙教母美容院(Bibbidi Bobbidi Boutique)」,十二歲以下的小女孩一進來,工作人員就像能實現願望的神仙教母,詢問小女孩的夢想。「妳想變成白雪公主、睡美人還是灰姑娘?」然後根據願望,使出魔法,從髮型、迷你指甲、公主服裝和鞋襪,為小女孩一一裝扮。

接著帶小女孩進到一道神祕的門裡,歡聲地念一串魔法咒語「Bibbidi Bobbidi」,「嘩」地一聲打開鏡子,小女孩瞬間看見鏡子裡的自己,變成如假包換的迪士尼公主,這是夢幻成真的一刻。

不哭泣的魔法

清潔員即興發揮、遊行感動人心

魅力隨處可見

全世界的迪士尼樂園中,我最喜歡的是東京迪士尼樂園。這裡成功地把日本文化融入迪士尼元素,園區內的服務細節,樣樣都窩心到心坎裡,讓人能由衷地感受,並打心底快樂起來。我親眼看見,孩子在園區中跌倒,或因故號咷大哭,一旁的清潔人員會立刻出現在身邊,手中的拖把或澆水器立刻變成取悅的工具,在地上熟練地畫出一個米奇的臉,孩子們的哭臉馬上轉為驚喜。

迪士尼園內的無障礙空間設計更是貼心,不論是輪椅或嬰兒推車,在進入餐廳或各種設施,都能通行無阻。有些遊樂設施還會多一、兩節超大車廂,讓輪椅可以直接推入。

三年前的夏天,我受邀到東京迪士尼樂園參加三十周年慶,迪士尼把花火秀改為祭典秀,搭配噴水秀的變化,讓遊客享受清涼暢快。遊客最期待的遊行表演也是三十周年限定,從看到《愛麗絲夢遊仙境》的撲克牌士兵、《玩具總動員》的胡迪和巴斯光年,到壓軸的米奇和米妮乘坐著載滿氣球、高達三公尺的米奇花車出現,這些以氣球為設計概念的三十周年限定遊行,不僅有從小熟悉的角色在眼前又唱又跳,小木偶皮諾丘還用可愛的聲音鼓勵遊客們:「大家一起唱、一起跳吧!」那一刻,覺得自己真的離開現實,進入迪士尼的世界中,不知不覺笑得開懷,直到遊行結束,笑容還漾在臉上。

這就是迪士尼樂園的魅力,只要進到園區就會觸動童心,大人可以暫時拋下世故,回到歡樂的童年。我的孩子們從嬰兒時期第一次到迪士尼樂園玩,現在十歲了,我們幾乎每年都報到,孩子還嚷著:「如果住日本的話,可以天天去迪士尼樂園嗎?」

撰文 / Choyce

 
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OPPO怎麽逆襲了?小米怎麽不靈了?這是互聯網手機玩不轉的線下

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0602/156253.shtml

OPPO怎麽逆襲了?小米怎麽不靈了?這是互聯網手機玩不轉的線下
普通醬普通醬

OPPO怎麽逆襲了?小米怎麽不靈了?這是互聯網手機玩不轉的線下

線下渠道是每家手機廠商都所要面臨的問題之一。互聯網手機,聽起來很美好,但實則還要面臨嚴峻的市場危局。

文 | 普通醬

線下渠道,可能是中國手機市場2016年的關鍵詞。

號稱“降低中間成本”來提高性價比的互聯網手機們,自去年年中開始熱度冷卻。合並或者破產,兩條路擺在了趕風口的的小互聯網手機品牌面前,互聯網手機,聽起來很美好,去中間環節可以降低成本來增加產品的吸引力這都不假,但還是面臨著嚴峻的市場危局。分析者往往將這里的邏輯歸咎於互聯網的觸手依然不能覆蓋廣大的二三線以下地區,真是這樣簡單?

線下渠道方面,華為、OPPO、vivo三家深耕線下的品牌卻在逐步發力搶占市場。但在線下渠道的品牌中,可能也只有這三家表現搶眼,那其他的傳統廠商們又在哪里?在近年來新商業模式的沖擊下,這三家脫穎而出的手機廠都是怎樣做的?

歸根結底一個問題:線下渠道該怎麽玩?他們並沒有告訴你的是,其實這不止是線下渠道的問題。

最近,我在連續采訪了OPPO以及傳統手機分銷商,就線下渠道進行探討過後,這個問題基本有了答案:

可以帶來優秀線下體驗的產品,是當前廠商的核心競爭力;

強硬且統一的價格體系,將有效推動品牌形象進步,並且在線上線下統一價格的體系中,線下渠道的用戶體驗會變得更加重要,會促成銷售向線下傾斜,這也是當下互聯網手機式微的根本原因;

相應地,廠商需要對渠道有更準確的把握,了解市場與消費者的動態,並及時做出反應和推進營銷;

對渠道商來說,渠道的互聯網化、信息化是降低渠道成本、發揮渠道作用的新趨勢。

總之,一場線上線下一體化、廠商到銷售的上下遊一體化整合正在發生。除了手機,在其他消費產品領域很可能也會發生同樣的變化。

那未來呢?先看看OPPO怎麽說。

OPPO:先有產品,再提渠道

“城頭變換大王旗”,OPPO副總裁Alen這樣評價今年的手機市場,“穩定的市場中,誰家拿出消費者喜歡的手機,市場份額就會快速上升,所有人都有機會。”

不同於主要依靠千元機提振出貨量的小米與魅族,華為、OPPO等廠商的主要市場在中高端市場中——當然我現在完全不想提“旗艦”一詞,因為這個詞的指代意義實在不夠明確。在OPPO的產品線中,毫無疑問,3月中旬發布的R9就是新一代的旗艦機,自然,這也是近期OPPO的市場拳頭產品。

與OPPO的市場人員的交談中,我們希望了解到OPPO在售手機的市場比重。OPPO的回答是非常幹脆的:R9占比過半,具體銷售數據會在6月初公布一次,現在可參考的數據只有上市初期4天銷量40萬。而整個OPPO品牌的出貨量與銷量數據增長,OPPO並不願意多提,稱無意參與出貨量大戰以及與其他廠商對比。

但OPPO建議我們參考第三方統計數據,也說盡管其中統計數據有很大差異,但排名還是可以參考的。虎嗅作者早先在挖掘一季度手機出貨量與銷量數據時,發現OPPO統計的出貨量或銷量的上下限差距高達750萬部——盡管有統計口徑和立場的問題,但這里也許需要註意,R9上市時間是在一季度的最末尾,上市前期的備貨是需要被考慮在內的。

R9的產能可以有多高?在OPPO的工廠中,我們看到了滿負荷運轉的SMT芯片組裝流水線,據稱,共計28條SMT流水線,每條線日產7000塊主板,全開時每月可生產500萬部,而當下有一半的SMT流水線在生產R9主板,也就是每月可達250萬部,而實際銷量就需要等待6月初OPPO公布的數據了。

R9真有這麽好?不一定,但確實可以賣好

今年三月發表的OPPO R9,在手機發布之初,虎嗅在拿到測試機後,並沒有對這款手機特別上心,就像在“互聯網化”的發燒友們看來,似乎OPPO的性能與配置在同價位的機器中總歸差了一點——在OPPO看來,對於大眾消費者來說,頂級的性能並不是剛需。

但在線下渠道的體驗——假定我沒有手機知識背景,沒有見過太多手機和考察設計,並且在很短的導購介紹與上手時間內,接連體驗華為、OPPO、Vivo與其他手機,僅憑第一感覺選擇手機的話,才發覺這部手機是有足夠的競爭力的。有媒體朋友稱,OPPO設計時非常在意的就是這點:拿到手機開屏瞬間的質感。我們現在可以為R9換一個標簽:特別適合被推銷的手機。

這樣的結果與OPPO的產品思路是分不開的。OPPO技術總監白劍表示,OPPO並不追求純粹的性能價格比,而是將性價比的關註點放在用戶呼籲最高的功能和質量把控需求中。這在OPPO產品中最直接的體現,就是快充、拍照以及從設計初期到生產過程中的品質控制——從供應商的元器件到最後的整機測試,諸如極限高溫與低溫、表面磨損和切割強度等等,甚至在開發過程中就投入三四千臺機器進行跌落測試,然而並不會體現在手機成品的宣傳當中。

宣傳中同樣沒有告訴你的是OPPO的獨到之處帶來的兼容性壁壘,這在VOOC閃充中格外明顯。當別家的手機依靠高通QC或者聯發科的快充技術,實現了從充電頭通用、普通數據線到甚至移動電源的全面握手兼容。

並且功率高於現有VOOC的時候,OPPO依然需要使用自家的充電頭以及經過特殊設計的MicroUSB數據線才可以實現快充。但在線下渠道中,這些事情真的可以被消費者選擇性的忽略,而在OPPO的宣傳中,低壓大電流的快充則是可以減少發熱、保護電池的優勢。

而其實論發燒友們津津樂道的“黑科技”,OPPO也早已做到了無邊框手機、壓感屏甚至可折疊手機,亦或像巴塞羅那MWC上展示的5分鐘可以充電一半以上、功率高達80瓦的SuperVOOC快充,但綜合考慮成本與市場需要,OPPO並沒有將這些新技術落地投產。在產品上,發燒友和OPPO所面向的消費群體,會給出截然不同的評價,但這完全不妨礙R9會被市場認可。

產品與營銷的配合,是現在成功的營銷,但也可能是品牌形象的風險

在參觀OPPO工廠的采購工程實驗室時,除去常規的供應商來料,包括攝像頭模組、電池和外殼等等的品質檢測和極端條件測試等之外,有一件特殊的材料引起了我的註意:OPPO店面和櫃臺用的“OPPO”標誌燈箱。OPPO稱,零售店的物料都要統一接受質檢,以保證在沿海鹽霧等特殊環境下燈箱的壽命和觀感不出問題。

所以說,OPPO帶有明顯的銷售導向?還是聽OPPO自己怎麽說。產品之外,OPPO在市場方面的運作思路則是我們關心的另一個重點,這里有兩方面,其中的小問題是產品與品牌的推廣思路,而重頭則是市場渠道的邏輯。

OPPO在數據等方面不對抗友商的低調,與其在線下傳統渠道廣告的高調形成了鮮明的對比,這也是OPPO“結果導向”這樣的公司文化的結果之一。論廣告策略,OPPO選擇的方式都頗為傳統:實體廣告投放、綜藝節目掛名、足球俱樂部代言(然而巴薩的當家球星為華為簽約代言了)等等,更不用提大街小巷但凡涉及手機、電子類賣場中都能看到的OPPO標誌和耳熟能詳的“充電五分鐘,通話兩小時”這個Slogan——不與友商“撕逼”的OPPO,卻總因為這句話被友商拿來對比。

結果導向也為OPPO帶來了負面效果:重產品營銷,卻忽略了品牌形象本身的塑造。我無意挖掘OPPO廣告策略中的邏輯,論成果,其在二線以下地區刷眼球確實有所成就,但簡單粗暴的廣告政策和既有用戶群讓OPPO更難向一線城市擴張,在與OPPO的接觸中,品牌形象的問題一直是OPPO直面坦承的問題之一,甚至曾經在給媒體的一份調查中,直接讓記者們填寫對OPPO品牌印象的幾個形容詞。

渠道管理:價格統一的必然性

早年3G、4G的運營商渠道換機熱潮,成就了“中華酷聯”,OPPO沒有趕潮流,按他們的說法,運營商定制機並不是消費者需要的手機;隨著“中華酷聯”運營商定制的糟糕千元機換代,成就了小米等互聯網手機,OPPO又一次沒有趕上潮流,依然在經營自己的社會渠道。

而隨著手機市場的進一步飽和,已鋪好渠道的華為、OPPO和Vivo便大放異彩,但簡單地將華為、OPPO與Vivo過去一年內的快速增長僅僅歸結於線下渠道鋪得廣,這樣的邏輯並不成立。OPPO對於談論渠道並不抵觸,我們也得以了解了廠商自己的考量。

OPPO的渠道代理分為兩個層級,省一級的總代理,以及銷售終端店面。在OPPO的體系中,線上銷售與線下銷售的商家是分開處理的,一方面禁止小商家們私自將產品上網售賣,另一方面將專門經營線上渠道的商家進行利潤的再分配——在OPPO現有的銷售中,僅有不到10%的市場份額來自在線銷售,對OPPO本身來說確實有更高的利潤率,而OPPO會將這一部分利潤分攤到線下渠道的成本當中,實現線上銷售反哺線下利潤,盡管OPPO的定價策略也已為線下渠道留出了利潤空間。

不論線上還是線下,OPPO都將手機的價格牢牢卡死在官方定價上,甚至有過一旦發現一家低價銷售,整條街停止手機供貨的傳言。

統一價格、保證利潤,是讓零售商們願意支持某品牌手機的根本,也是小米等互聯網手機的線下渠道一定會出問題的原因。直接走線上的互聯網模式對手機廠商來說是低成本運作,但也只能是小規模的遊戲,從廣告到購買之間最有效的第二次影響會在線下渠道的真機體驗,對於實體商品來說,除非科技已經發展到完全替代實體購物體驗時,線下渠道的生命力才能宣告終結。

這是一個簡單的邏輯,但小米們依然在推渠道這條路上一錯再錯:當產品的利潤空間被壓縮到很低甚至負利潤時,線下渠道將被迫用“黃牛價”來進行銷售,否則將面臨生存危機,比如近期的一則新聞,樂視自建的LePar體驗店,80%以上都在虧本運行;而加價則消費者向線上渠道流失,導致線下店僅僅在線上渠道斷貨時,依靠更高的單筆利潤,更高的黃牛加價來維持盈利。

虧本的原因其實並不是手機賣不出去。在有媒體稱樂視手機出貨過高、 抨擊線下體驗店與天貓銷量不佳還號稱出貨量過千萬的時候,其實有這樣的統計也許他們是沒有看到的:樂2的線下渠道賣得相當好,超越了華為Mate 8與P9兩款市場上的熱賣機型——而Mate 8與P9的銷量都在數百萬級別。

一個數據。小米與渠道商合作投放的最後一款機型是小米4,自信滿滿的小米決定不再使用分銷體系,意圖將全部線下小B客戶的進貨渠道視為等同於最終消費者的購買行為,於是便有了小米線下非官方渠道的手機全部是黃牛價。反映在老生常談的出貨量上,即是年初1億出貨目標,年中目標下降至8000萬,而最後實際出貨7000萬的“小米危險了”的結論。

那麽,另一個有趣的問題是,宣稱“互聯網”的手機,卻在走著傳統的分銷渠道,這樣的事情不知道小米們該怎樣面對。

混亂的價格體系還會導致的另外一個結果就是品牌價值的崩潰,而這個混亂,不僅包括線下的黃牛加價,也包括線下渠道間惡性的降價競爭。

三星自Galaxy S4的渠道價格跳水、渠道行貨比官方報價相差近千元起,三星的品牌影響力便逐年下降,而第二年的S5產品又明顯弱勢,銷售一路走低,國內市場從峰值的8000萬部下降到今年渠道商預估的2000萬部,隨著銷售不力份額下降,原本三星自有銷售渠道變成了費力不討好的生意,裁撤自有渠道、銷售終端反水——當年的三星店鋪相當一部分已轉售華為等其他品牌。線下渠道本身不是問題,而問題在於怎樣讓渠道健康發展。

長遠看來,隨著網絡的普及,是否會將線上線下的比例進行一個倒轉?由線上成為主要的出貨渠道,售價進行一定程度的調整,線下渠道作為補充的線下體驗,利潤主要依賴線上渠道反哺?但按照上面的邏輯,一旦線上線下同價,線下渠道的發展不會差到哪里去,比如零售業單位面積營業額的最高紀錄,就是由Apple Store保持的。這里比例反轉的路徑可能根本不通。

分銷渠道的作用,不僅僅是“雁過拔毛”

手機的銷售鏈條是一種“少對多”的模式:上遊的品牌商數量並不多,馬太效應明顯,少數大廠把持了絕大多數市場份額;而下遊的銷售渠道則包括運營商、網絡B2C比如京東、實體B2C如蘇寧和迪信通,以及諸多的品牌加盟店、網絡C2C淘寶店甚至夫妻手機商鋪等形式。與之相對的則是家電行業“多對少”的行業格局,多門類多品牌,對應到京東蘇寧國美三大渠道中。

手機線下渠道把持了中國手機銷量的大頭——去年通過線下渠道銷售的手機占比為74%,但各渠道所占比重不均,地域分布廣泛,而想打通這里的渠道,並盡可能保證手機廠商的利益,於是就有了分銷這樣的概念。

除去廠商自營的分銷渠道——僅有份額足夠高的大廠才有可能自己實現,比如現在的成功者OPPO與當年如日中天的三星——而其他的分銷渠道們則面對這樣的博弈:在廠家與分銷商中間是絕對的賣家市場,廠商按機型交由不同分銷商負責,但當分銷商變得足夠強大時,其擁有的議價能力將壓低采購價格,導致廠商轉投別處。

這樣的市場博弈直接導致了上遊廠商們養出了三四家量級相當的分銷商同時占據市場,而像運營商、京東或蘇寧等大型B2C也可以直接向廠商訂購搶占分銷商的份額——現在的市場中,來自B2C的銷量在逐年上升,當然同樣面臨著議價博弈,導致京東或迪信通也會從分銷商手中進貨,成為第二級的銷售代理。在全國6000億元的手機市場中,一家典型的手機分銷商,市場份額會占10%左右。

以上所說,也僅僅是分銷渠道的最基本的作用:將產品從廠商派發到下線的“雁過拔毛”。對於分銷商的作用給出了詳盡的解答:大分銷渠道將成為生產供應鏈條中的“蓄水池”、提供統計數據與生產建議、協助管理終端零售商。但對於整個分銷行業來說,隨著互聯網模式手機的沖擊,分銷與渠道也在進行快速的互聯網化,而不變的是手機行業“少對多”特性帶來的分銷渠道間的合作與競爭。

“蓄水池”與“參謀”

分銷商在生產銷售鏈條中的定位,產品的鋪貨和流轉是相當重要的一部分。羅永浩曾向雷軍道歉,稱定時搶購模式是互聯網手機一定會面臨的問題,也在於缺少了渠道這樣“蓄水池”帶來的生產緩沖——分銷商們巨額的現金流可以為手機廠商分擔存貨壓力,並將資金快速投入產能爬坡中,而分銷商手中的的產品將轉化成渠道商手中的現貨。

另外一方面,比起依靠消費者訂單用腳投票,根據結果滯後生產的方式,分銷商們對於市場的把握則可以在更早的時間點判斷一款機型的銷售軌跡。三星出貨量的快速下滑,留出了幾千萬的市場空間,現在看來這部分市場已經被華為等割。

分銷商的數據參考一方面是整體的宏觀市場,另一方面是解決手機市場地域分布差異過大的問題。對於廠商而言,是小營業廳和加盟店可靠還是大型的品牌店更容易得到消費者的青睞?在來自分銷商的數據統計中,後者的單位效率要遠高於前者,比如一家華為的大線下店的日銷量可以達到300臺。一家一線城市、核心商圈的大型的體驗店會為品牌帶來怎樣的作用?這樣統計看來,不僅僅是面向高端市場樹立品牌形象,也是實打實的高效率銷售。

自然,除了生產的“蓄水池”和銷售的“參謀”,如同OPPO一樣,分銷商也承擔著對渠道串貨和價格把控的任務,以及廠商希望在銷售終端進行促銷活動等計劃的落實等。具體的事務使分銷商的規模變得異常龐大:各省的分公司及各地的駐派人員等,因此,提出一套更有效的整合方式勢在必得。

分銷渠道的信息化

在某國有分銷商的辦公室中,有一臺大屏幕電視在循環播放著他們的新思路——在線分銷商城,產生實時訂單及統計數據。

每隔幾秒,我們就可以看到屏幕上位於某地——甚至下沈到鄉鎮的商家下了訂單,手機訂單的數量甚至可以低至一臺。如此看來,分銷渠道的商家進貨變得像淘寶購物一樣簡單。這樣的系統已在快速取代傳統的電話訂購、銀行匯款確認這樣冗長的程序。

而實時的統計數據:月銷量排行、每天訂單的機型和金額比重等,也都在電視上展示著——當然是不會允許拍照的。工作人員告訴我,電視上的數據是每個廠商都想得到的資料,但實際上出於與廠商合作的保密協議,一個手機品牌的銷售數據不能透露給其他廠商,因此我也無法做過多評價。

2016年的手機市場,一場整合正在進行

從產品與渠道,整體看來我們看到了這樣的結論:野蠻生長過後,手機市場面臨的變化遠不止是“向線下渠道走”一句話這麽簡單,在線下渠道增長的背後是由廠商、代工廠生產,到分銷再到零售店全方位的整合。

首先是線上線下的一體化,差異化的渠道正在融合,這與先前有作者所稱“OPPO等的差異化渠道將受到互聯網手機沖擊渠道的擠壓”是完全不同的概念,這場整合先從互聯網手機影響力尚未完全觸及的下線開始,先是傳統既有的運營商渠道與社會渠道自發演進,發展至今年的所有廠商都宣稱要建立更多的店面。

當然,也會有更多的手機廠商意識到價格體系的重要性,而在這樣的大環境下,純粹互聯網品牌的價格策略會成為下一階段的關註問題。而在接下來線下渠道的爭奪中,同時切走線上線下兩塊蛋糕的反而很可能還是線下的品牌們。邏輯同上。

而另外一方面,則是上下遊統計數據、訂單需求、資金等全方位的一體化,其中信息化的分銷系統功不可沒,分銷渠道從銷量上帶來的價值將大於渠道的成本——並且隨著信息化的推進,渠道成本還在逐漸下降的過程中。

在這樣的環境中,廠商又可以做些什麽?OPPO稱,“結果導向”本可以指導他們沿著現在的思路繼續走下去。但由下而上發力的OPPO被扣上“二線手機”的帽子,樹立新的品牌形象、補齊缺失的一線城市高端市場則是新的市場增長點。

現有“求穩”思路下,不求有功、但求無過的滿足大眾口味的手機,這是OPPO產品從硬件到軟件系統的設計主線。然而一款舒適但沒有特色的手機恐怕不能滿足更苛刻的消費者,設計與審美的提升,OPPO產品總監白劍認為會是接下來產品方面的重點。

而品牌形象方面,OPPO的市場部已在試圖在一線城市改變品牌形象,也會有“旗艦店”的形式做成自己的“OPPO Store”,但在我看來,缺失的品牌個性才是OPPO需要關註的重點。

oppo小米線下渠道
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