2011年春節，一位Facebook的普通員工帶著王興參觀了Facebook公司的里里外外。在Facebook，王興感受到了優秀工程師和普通工程師的巨大差距。Facebook大概有500名工程師，大概十來名工程師管理著圖片應用的10萬臺服務器，Facebook用戶每天上傳上億張照片。“在中國擁有500名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。”王興說。在Facebook，他聽到這樣一句話：好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍!這讓他感到震驚，他以為只是10倍甚至100倍的差距。
美團網墻上貼著“要麽牛×，要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前，美團網的技術團隊150人，是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點，即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準，整個團隊會越來越強。
從2013年7月起，為了做《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》(李誌剛著)，我將美團的高管們幾乎一網打盡，這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里，我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的，在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月，美團網交易額突破45億元，王興創業十年，跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力，才成就了今天的王興。
王興豹變：從執拗到包容
王興外表看似溫和，內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天，屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事，心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中，他更註重自己是否有豐富的內涵，自己有一桶水給別人一杯水，讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講，就是蒼白的人。
他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過，王興你說話太直，後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變，是因為他的世界變大了吧，他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張，越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起，他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。
從校內網開始追隨他的人也意識到，在組織團隊協同上，王興跟校內網時期完全不一樣了，變得更開放了。以前在校內網的時候，對別人的意見，他是禮貌地聽，不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見，如果是有用的，就會接受。
有員工說，他不覺得美團網做得很好，但他覺得自己提出的意見有反饋，能見到正面的影響。美團網早期創業，一周上六天班，很多人有意見，後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美，不過，讓員工相信這家公司是想把事情做好的，這很重要。
大學時期的王興還是一個好辯的人，明知自己沒有理由也會堅持辯論下去，美團副總裁王慧文跟他相處多年，不再跟他辯論了，反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。
他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO，需要包容很多人，因為每個人都不一樣，各有各的缺點，若是光挑毛病，那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來，不觸碰公司底線，在其他小節上就得有耐心，能忍受。
王慧文去無錫，見到88米高的大佛，遠遠看到大佛，跟山一樣高。走近大佛，人站在大佛腳面那里，人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想，如果這尊大佛的腳臭的話，站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味，而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人，心胸寬廣，眼界開闊，才看得到大佛的寶相莊嚴。
也只有包容的CEO，才能聽到下面的真實心聲，兼聽則明，才能有各種奇人異士來幫你做事。
美團網做成的概率很大，但最終能做得多大，跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠，就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想，不只是奔著錢去的人，更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強，這是企業靈魂人物需要具備的。
王興自己說：“我覺得我從來不認為自己很倒黴，或者際遇很悲慘。我當時就覺得，那些跟我一起做事的人，我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想，希望改變世界，但他現在也會考慮，還有重要使命是讓員工過上體面的生活，他會理解和包容不同人的追求，兼顧理想和現實。
王興的人才觀
現在是80後的創業時代了，2014年初，我拜訪了若幹1983年出生的創業者，他們的公司已經做到幾億美金的估值，或者用戶過億，僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊，我更深切的感受是，單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了，那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是，團隊作戰，年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊，互相彌補短板。團隊其他人，在這個團隊的話語權和重要性，更為凸顯出來。
我問王興，如何理解CEO的職責?他回答：“CEO沒法讓別人代勞的職責是，第一，設計公司整體願景和所有戰略，確保傳達給所有利益相關方，不僅是管理層，包括所有員工，不光是公司內部人，包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二，招到並留住最優秀的人。第三，確保公司始終要有足夠的現金，這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”
一家團購網站的高管告訴我：“我覺得王興是產品經理型的人，在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強，美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網，表達過類似的觀點，為什麽美團網比拉手網做得更好，因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說：“我同意他的觀點，我們在引進職業經理人上比較成功，本質上與王興的特點有關系，他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手，有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階，引進錯了就下一個臺階，一進一退差距就拉開了。”
例如在線營銷，如果不知道數據情況，不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的，那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放，每個渠道里，每個用戶花多少錢、賺多少錢，必須算得清楚。這樣，如果要砍掉100萬元營銷費用，也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差，該砍掉哪個。
如果沒有數據，根本就不會知道渠道哪個好，哪個不好。而要算清楚這些數據，是需要專業人才的，需要在管理上、開發上都貫徹這件事。
美團網找來陳敏鳴來負責這件事，讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年，除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴，美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤，COO幹嘉偉。原在美團網的人，強烈感覺到，每來一個人，美團網就上一個臺階。
2012年是美團網奠定整體優勢的一年，年初彎道超車，奪得團購市場第一，年底市場份額達到30%，目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎，那在團隊規模擴大之後，靠幹嘉偉加入美團網，植入了成熟的直銷地面隊伍管理，才做到了如今的規模。
1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”，他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總，到阿里巴巴從銷售幹起，是阿里巴巴67號員工。歷時5個月，王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO，管理銷售團隊。幹嘉偉說，“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來，我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹，這一點吸引了我。”在去美團網之前，他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會，坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗，如果用到這批人身上，應該會很有成就感。”
他也見了美團網的高管們，對這些人印象很好，激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事，其實第一個比第二個重要。
2011年11月，幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷，我看好這個行業，認同這幫人。再好的行業里，也有做倒閉的企業，你在爛的行業里，也有做成功的企業。”
身為COO，幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊，感覺“美團網能撐到今天挺不容易的，甚至不是犯錯誤，是壓根兒不知道什麽是錯誤。”
他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革，在硬件上，改變組織結構;在軟件上，確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。
在寫《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書時，我就深有感觸，也是因為這樣的團隊，才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次，是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊，那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊，CEO的層次才能上去。
CEO用什麽樣的人，就能聽到什麽樣的建議，靠譜的人就是靠譜的建議，這樣CEO就能解放出來，有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人，那CEO就得忙死了，要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定，要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。
王興說：“如果說美團網的問題，就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人，但當公司業務規模進一步擴大，團隊進一步擴大，你需要很多更專業的技能，這些技能可以學，不過需要時間，關鍵是我們公司的增長非常快，這跟花費時間學習是沖突的。
和而不同。如果大家目標不一致的話，會制造出問題，誌同道合非常重要。但另外，和而不同也非常重要，就是說和他完全一致，那有一個人是多余了。
一方面肯定專業領域還是有專長的，其它的話，他認可這個事情，同時有執行能力。性格無所謂，但是價值觀肯定是大致吻合，我肯定會跟他講我們是什麽樣的，不能因為他的到來而改變，也不能被改變，我希望先搞明白他大致是怎樣的人，我說我們是怎樣的一家公司，你看合適不合適，如果不合適，大家在一起會很痛苦。
引進人才必須在價值觀立住之後，不然越高端的人才，失敗率越高，引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀，才能引進人才。”
本文摘自李誌剛新書《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》