編輯/婁月
去別人店里偷服務員
原麥山丘剛開第一家面包店的時候,大家對這個品牌很陌生。門店招服務員都是一一打電話給在招聘網站上投簡歷的人,向他們介紹這是一個不一樣的面包品牌、主廚是臺灣的面包冠軍等。即便這樣,招人的速度也趕不上用人的需求。
後來,市場拓展負責人Taco想出了一招。他幾乎踏破了北京所有星巴克門店的大門,在每家店里看似泰然自若地喝咖啡,實際上卻不斷用余光觀察服務員:看到哪個服務員的服務很棒,就向其介紹原麥山丘。
還有一次,他帶一位女士在一家餐館吃飯。結賬時店長問他:“你們兩個看起來很好哦,剛剛在一起吧?”Taco很驚訝地問對方是怎麽知道的。店長回答說,所有坐在吧臺的客人他都記得。而這一次Taco和女士的關系比上一次還要親密。
Taco贊嘆店長敏銳的觀察力,馬上遞上名片說:“你可以考慮來原麥山丘工作。”後來這位店長成為了原麥山丘的儲備店長。
講起創業公司如何挖人時,Taco說,哪怕溝通之後對方不來也沒關系。就像漂亮妹子一般都有男友,可是不能等人家分手了才去聯系。要從認識的第一天起展現自己的好,而且要多角度的。讓她受委屈的時候第一個想到的就是你!結婚了又有什麽關系,就是要讓她知道你就是全世界最適合她的那一個。
寫個程序在豆瓣讀書上抓取人
熊節認為一名好的程序員應該讀過20本好書,包括《重構》、《精益創業》、《敏捷軟件開發》和《測試驅動開發》等。
他在為Thoughtworks組建成都分公司團隊時,發愁傳統招聘方法太慢了。於是,他花了幾個晚上用自己高中自學的水貨代碼水平寫了一個程序,去抓取豆瓣上讀過這些技術書籍的人。然後不斷遞歸,再抓取這些人還讀過什麽其他書。抓了幾萬人之後,他再用Hadoop分析,篩選出幾十個技術大牛。
而後他把這些大牛的豆瓣賬號扔給了公司女HR,讓HR去一個個發豆郵勾搭。
到大公司門口舉牌子
搖搖租車剛創立時,公司缺人。創始人把招聘的重擔交給了早期員工張濤。張濤想著去大公司挖人。挖人的時候兩種人比較好挖,一種是錢少了的,另一種是受委屈的。江湖上傳聞,某度公司的員工常常受委屈,於是張濤手寫了一塊招聘廣告牌,像機場出口處接人那樣,天天站在某度大廈門口。
不少受委屈的員工看見了張濤和他的那塊廣告牌,紛紛上前和他聊天訴苦。就這樣,他挖來了幾個核心員工,完成了公司最早期團隊的組建。
分析目標對象的社交網絡,然後寫封長信
張瀟雨在還沒有產品和團隊的時候就為“雲報銷”找到了投資,然後才開始尋找合夥人。選擇合夥人總是需要很謹慎的,於是項目啟動大半年了他還是光桿司令。他總說,找合夥人比找老婆可難多了(雖然他也沒有老婆)。
後來,他看中了一個朋友的朋友。為了搞定她,張瀟雨用上了追女生的技能。張瀟雨花了一周時間把她過去五六年的豆瓣、微博、微信朋友圈的上萬條狀態全看了一遍,讀了所有博客,還分析了近五年的讀書記錄,弄清她這幾年關註點和興趣是如何變化的。
看完之後,張瀟雨花了半天的時間寫了一封近5000字的郵件給這個合夥人。郵件里,他沒有畫餅吹捧這個市場有多大,也沒有忽悠公司有多好的前途,而是不斷引用這位女士在文章里或微博里寫過的某些話。然後告訴她,他們的想法是一樣的,價值觀是契合的,強調只有這樣的人一起創業才能在遇到困難的時候一起度過。
之後,他有一個做公眾演講的契機,於是特意邀請了其他團隊成員和這位潛在合夥人。事前,張瀟雨花了不少時間準備,還看了一本關於如何演講的書,以及怎樣做keynote的教程。最終,演講的效果很好。於是,這個潛在的合夥人不但有了更進一步了解他的機會,還和整個團隊第一次見了面。大家在不那麽正式的場合一起聊天,氣氛也很融洽。
幾天之後,她就和張瀟雨說,她決定正式加入團隊。後來張瀟雨感慨,找合夥人和找女友的標準差不多,都應該事後在心里暗自說:TA真是瞎了眼才看上我。
把公司周報月報都轉發給他,煩死他
張向東做久邦數碼的時候,一直想拉自己的朋友常映明來公司做運營。常映明很關心自己朋友,但是又不太願意離開所在的公司。於是張向東把公司里從上到下的各個報告都用轉發給常映明,讓後者提出意見和建議。張向東每周轉周報,每月轉月報。常映明看這些郵件看得心塞,恨不得卷起袖子親自來解決公司的問題。
半年之後,常映明終於忍無可忍,加入了他們公司做COO。
面試題:寫一封分手信
Strikingly筆試的時候有一道題,是幾個創始人的主意,請應聘者給自己的男友/女友寫一封分手信。這不是為了測試一個人是否能撒一個好謊,而是看看一個人是否能在艱難和尷尬的情況下順暢地溝通,清晰準確地表達自己的想法。這樣的情形在工作中經常遇到,特別是當一個用戶很生氣地向你反映問題時。
回答這個問題的人有寫詩的,有畫畫的,也有給前男友出考試題的。有一位女生的分手信,以“吃”為主題講了兩人從認識到分手的故事。她用幾道菜總結了兩人的共同和不同,為什麽相識又為何分手。她寫到:“壽司——你說你愛吃日料,我卻發現你用飯去沾醬油。橘子雞——你說你最愛的中餐菜是橘子雞,可那是在美國發明的。”最後這個人被當場錄取。
被拒絕後讓對方介紹其他人
文一本來想拉一個多年前帶過的工程師加入自己的創業公司優拍,聊了很多次,這個工程師被感動得不行,可是就是來不了。
於是文一趁這個工程師還處於拒絕自己的愧疚之中,逼著他再給介紹一個工程師。這個工程師想來想去,把自己老婆的好朋友介紹給了文一,一個在BAT工作的博士。
結果這個博士也說自己來不了,只好把自己的師弟介紹給了文一。這樣一波三折,他終於把這個師弟招了進來,得到了一個寶貝工程師。
這好像符合了那個“拒絕-退讓”的心理策略 —— 假設你想讓人答應自己的一個請求,那麽先提出一個比較大的、極可能被拒絕的請求(加入我們公司),然後再有技巧的提出第二個請求(給我介紹個靠譜的人),讓對方覺得自己讓步了,於是TA會覺得自己也有義務讓一些步,就同意了相對小的那個請求。
本文作者彭縈,自媒體人。
本文不代表本刊觀點與立場。
快時尚壓境全球,旗下有Tough、Salad潮牌的包浩斯也難倖免,但它大膽改變,從對手不看重的項目下手,反創逆轉勝。 包浩斯(Bauhaus)是香港潮牌始祖,創辦人黃銳林是香港第一個賣刷破洗舊牛仔褲的人,台灣、新加坡與香港都有設店,當時還引起一股破牛仔褲風潮。 二○一一會計年度卻是黃銳林最難熬的一年,公司淨利縮減三分之一,記者會上他九十度鞠躬道歉。 造成他淨利衰退的,是當時快時尚的三大巨人:Zara、H&M跟優衣庫(Uniqlo)。而和他同樣處境的佐丹奴(Giordano)過去三年 (二○一一到二○一四年)淨利縮水四成,思捷環球(Esprit)現在更是陷入虧損。黃銳林卻讓包浩斯淨利再創新高、扭轉頹勢,最重要的決策,就是避開巨 人,繞道而行。 香港中文大學市場學系教授冼日明說,在巨人下,你當個copy cat(模仿者)只能讓你苟延殘喘,唯有帶給消費者差異化價值才能存活。 拚轉型:主力從衣服變包包有天走在香港街頭,黃銳林發現快時尚品牌的女包,多半都是黑色和咖啡色。早期也做過包包批發生意的他心想,快時尚巨人強項在服 飾,包包只是它的「甜點」;國際大牌女包價格昂貴,反倒很少中價品牌把包包當主力商品。他便萌生由服飾改賣多色彩包包一決勝負的念頭。 他認為,「不能跟快時尚拚價格,只能拚個性。」客人都喜新忘舊,店裡擺上色彩繽紛的包包,整問店看來活潑輕快,是吸引過路客的「梗」。 他比喻快時尚擅長做快餐連鎖,他改開日本壽司店,跟他們拚他們沒做的市場,只要搶到一%包包服飾市場就夠了。 難題是,工廠生產單一款式和顏色包包,至少一百五十個起跳,資金成本重,如果沒賣出去就是庫存壓力。嘗試轉型的初期為了降低風險,他靈機一動,改用包包工廠的剩料做成包包,省下三分之一的製作成本試水溫。 雖然單一顏色只能做二十多個,鋪到五十六家店根本不夠;但是換個想法,每家店貨色不同,這反倒是限量供貨,是個賣點,賣完就沒了。先嘗試用剩料做了半年,銷量意外的好,二O二一年後,為了穩定供貨來源,他不再用剩料,直接下單買新皮料。 二O二一年底,他一口氣將旗下女性服飾品牌Salad的賣場讓出一半空間擺包包,放在門口最顯眼的位置。以前一年只出十幾款包包,現在一年推出兩百款,每一款王少有四種顏色,單價新台幣六千元起跳,切入中價位女包市場。 他也跟上多功能包的趨勢,設計出可手提、肩背、後背三用的包款。以台灣為例,主打包包後,平均月營收年成長一.五倍;新舊客戶比為六比四,意味著吸引新客群也滿足舊客戶的潛在需求。 拚吸睛:從名模改狗狗代言過去此品牌強調搖滾性慼,曾找香港名模樂基兒代言。但是改賣包包後,宣傳的海報都由狗狗代言,走可愛風。這也有特殊用意,黃銳林說,狗和嬰兒是最能吸引過路人目光。 然而,這後面並非沒有風險。賣一個單價六干元包包抵過賣四件衣服,但萬一庫存高,反倒傷害更大。黃銳林認為,顏色鮮豔的包包只是吸引客人上門的手段,雖然賣剩的機率高,但是他認為,沒有它們根本吸引不了客人進來,黑色、咖啡色的包也賣不了!
鮮豔包款只為吸引客人目 光,他也不會做多。且不同於服飾,女包只要有折扣都會增加買氣,現在七成包包都能賣出去,代表設計與價格被市場埋單。 不變,就是等死:變,可能加速死亡,也可能浴火重生。 女包占整體營收由二O一一年的個位數上升到今年占三成,成為包浩斯獲利成長的主因。 一位皮包業者推估,Salad的包毛利高於六成,而庫存率僅三成,以其毛利來說算低。 拚速度:有七成把握就出手 闖入包包市場看似大膽衝 動,但是黃銳林認為,匆匆上馬的項目,成功率不比仔細規畫低。因為衝動行為反而帶來新意,但是看數字損益,都是舊東西、舊經驗,在快時尚捲起服飾革命的今日,引起不了客人興趣。這是他的新體悟。 意思是快速做決策並有敏慼度高的鼻子,比坐在家裡面看財務報表想問題更能突破困境。 如同他創業之初,敢賣一條四千元的刷破牛仔褲,樹葉跟報紙都敢拿來做褲子的裝飾。 上市後反倒看損益表,只做好賣的款武,漸漸的店裡的款武都是舊款。 套一句廣東話說:「在故紙(舊資料)堆裡找方向。」同一個經營模武不可能二十年不變,過去的成功不須留戀。 香港中文大學教授陳志輝認為,包浩斯大膽的往新方向轉變,這背後除了了解客戶、找出轉型成功機率高的方向外,更重要的是有大膽的創業家精神,他觀察,約有七〇%把握,黃銳林就敢出手。 在服飾業三十多年,黃銳林說,現在最大的困擾是,腦子裡有太多經驗,太多計算跟成功方程武。「to learn(學習),unlearn(忘記),re-learn(重學)是我不時在腦中思考的,放下舊的包伏,因為包袱內的食糧已吃光,行裝亦已破舊了, 要補充裝備才能走更遠的路。」面對新典範的衝擊,唯有忘記過去的成功,奮力往新機會一擊,才能找到活路。 |