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星火燎原完了 止凡

杜邦家族：薪火燎原

　　要知道杜邦公司創立時，中國還是嘉慶七年。在世界經歷動盪和巨變的200年中，杜邦家族代代薪火相傳，一直持續穩定地壯大著自己的事業。他們積累了巨額的財富，湧現出各種各樣不同行業的領袖，更難能可貴的是家族一直保持著團結穩定。

　　火藥掘金路

　　伊雷內·杜邦（Eleuthere Irenee du Pont）1800年和家人一起從法國移民到美國，他從小受到化學家、路易王朝的財政大臣拉瓦錫的熏陶，對火藥的生產頗有研究。來到美國的他發現當地的火藥質量低劣，美國很多的政府高層包括第三任總統托馬斯·傑弗遜都建議他用從法國帶來的技術為軍方生產火藥，杜邦採納了他們的建議，並迅速解決了美國火藥的質量問題，提升了射程，深得軍方喜愛。因為特拉華州良好的投資建廠環境以及廉價勞動力，伊雷內將火藥廠建在了特拉華州的威明頓。1803年，其工廠開始投產，當第一批火藥出廠後，訂貨單就源源不斷。到了1809 年，數據顯示杜邦公司前6年的銷售總額為24.3554萬美元，並獲得利潤4.3613萬美元。

　　伊雷內善於抓住機會，迅速行動。他十分注意蒐集歐美各國的經濟、政治和軍事情報，深入研究分析，做出準確預測。當他發現美國和英國由於經濟利益的矛盾，關係日趨惡化的時候，預料兩國必將進行第二次戰爭，於是加大火藥的產能。果然，第二次美英戰爭於1812年爆發。這給伊雷內的工廠提供了極有利的機會。在戰爭期間，美國陸軍和海軍總共向杜邦公司訂購了100多萬磅火藥。僅僅1812和1813年，杜邦公司的銷售額就達到了25.5萬美元，1820年，杜邦已經成為美國政府的最大火藥供貨商。伊雷內用他親臨一線的實踐精神以及對科學研究的強烈興趣不斷提高著杜邦產品的質量，這也成為了日後杜邦公司以及杜邦家族的重要品質。

　　上陣父子兵

　　伊雷內1834年去世後，他的女婿安東尼·彼得曼（Antoine Bidermann）在過渡期繼承了公司，他在1837年將權力移交給了伊雷內的三個兒子阿爾弗雷德、阿萊西斯和亨利，他們三人隨即開始了數十年的合夥關係。當時，整個公司沒有一個專職的管理人員，只有一個出納，三個合夥人都不支取薪水，全部家族財產都屬於公司，日常所需皆由公司供給，如結婚時由公司為他們建造住所並不收取任何租金，這種合夥關係一直延續到19世紀初第四代家族成員接班為止。

　　家族的第二代在接手公司後並沒有發生爭權奪利、分崩離析的情況，他們一邊持續穩固地擴展著公司的業務，一邊著力培養著人數日益增加的後代。第二代三個兄弟的團結來自於他們父親的教育。伊雷內很小就失去了母親，他的父親一次將他和幾個兄弟叫到一起，讓他們在母親的遺像前互相承諾，「我們保證，一直牢牢地團結在一起，在悲痛時安慰對方，盡一切的努力幫助對方，在任何困難和危險中都互相支持」。伊雷內將這個伴隨他一生的保證傳承給了後代，他的後代沒有讓他失望，杜邦家族歷來都以團結一致而著稱。

　　第二代中的長子阿爾弗雷德從小就在廠裡工作，跑來跑去做小差事，比如將實彈射出的砲彈殼撿回來測試火藥的射程。他是伊雷內最喜歡的兒子，也是伊雷內後家族企業的第一繼承人，不過他真正的興趣卻在創新和技術上，1850年，他因在一場爆炸中受傷而退休。

　　阿爾弗雷德的兒子維克特·杜邦是美國著名大學組織「Phi Kappa Sigma」的創立人之一。該組織成立於1850年，是類似於骷髏會的大學兄弟會，其目的是增進會員之間的友情和培養他們的社交能力。

　　阿爾費雷德的另一個兒子拉莫特·杜邦則繼承了父親對技術的狂熱，拉莫特18歲時就在賓夕法尼亞大學獲得了化學學士學位，隨後在家族企業中的一個精煉廠開始工作，並在8年後成為了企業合夥人。他是家族第三代幾十個孩子中被公認最有能力也是該代中家族企業的主要領導人之一，也是美國火藥貿易協會的第一任主席，他的多個發明幫助公司降低了火藥的成本，他還成立了一家公司並借此幫助杜邦公司進入了高爆炸藥市場。不幸的是，他在53歲時因為一次爆炸而喪生。現在大家很難想像53歲的大型公司領導人會在研發生產環節失去自己的生命，但拉莫特就是有這種親臨一線的精神，他的創新和發明無疑是家族重要的物質財富，但更重要的是他留給後代的勇於獻身的精神財富。

　　阿爾弗雷德退休後，他的兄弟「將軍」亨利，一名退役將軍，接替他成為了家族的領袖。在隨後的40年中，他帶領眾多家族成員一起擴張著家族的事業。亨利的兒子亨利·阿爾傑農·杜邦也是家族第三代的領導者之一，阿爾傑農同時還是美國的參議員，擔任北方威爾明頓鐵路公司董事長20年，並同時負責家族企業的運輸事業。「將軍」去世後，由於他的兩個兒子之間的鬥爭，家族決定採取一個折衷的方案，由他們的堂兄弟尤金·杜邦擔任家族的新領導者。

　　尤金是「將軍」的兄弟阿萊西斯的兒子，阿萊西斯這一支和家族企業的聯繫並不是很緊密，但也出了很多重要的家族成員，他的重孫一輩中，兩個兄弟合夥出資創立了全美航空公司（US Airway Group，美國五大航空公司之一），一個重孫女嫁給了貝亞德（Bayard）家族的一員，該家族5代都有美國參議員，貝亞德家族的一個成員同時也是「Phi Kappa Sigma」的創立人之一。

　　打虎親兄弟

　　1902年，杜邦公司的領導者尤金·杜邦突然去世了，這個已經走過百年的家族突然遇到了前所未有的危機，家族裡沒有人能接尤金的班，他的兩個兄弟身體越來越差，亨利·阿爾傑農專注於政治生涯而不願重回家族企業（亨利當時在競選參議員）。對於家族企業的高標準讓杜邦家族寧願出售企業也不願意讓不勝任的成員來領導，於是他們開始認真考慮出售家族企業。當時有能力也有足夠資金（約1200萬美元）接手杜邦公司的只有一個企業—拉夫林·蘭德公司。當雙方開始談論收購事宜時，目睹這一切的小阿爾弗雷德卻有著自己的想法，這個企業創始人的長曾孫決心重新扛起家族的大旗。

　　當時陷入苦惱的家族裡誰也沒有注意到年輕的小阿爾弗雷德失蹤了幾天，而他回來時正式向家族提出了一個提議：既然想出售家族企業，為什麼不賣給出價最高的人？家族裡的人都很驚訝，沒有人想到會收到來自拉夫林·蘭德公司以外的報價，不過小阿爾弗雷德說他希望能買下公司。他已經徵求了家族同輩中十幾個人的意見並選了兩個堂兄弟做他的助手，他們相信自己可以買下家族企業並繼續經營下去。家族的長老們被他們的勇氣和努力所打動，並給了他們這個機會。他們也不負眾望，成為了歷史上著名的「杜邦三兄弟」。

　　三兄弟中，有豐富管理經驗的科爾曼成為了董事長，小心謹慎的皮埃爾掌管財務，激情四溢而又頭腦敏銳的阿爾弗雷德主管生產，他們富有遠見的管理和經營能力為公司在20世紀的殘酷競爭中打下了紮實的基礎。也正是從他們開始，杜邦公司開始逐步成為一個現代化管理的公司，這個已經成立一百年的家族企業迎來第二個更輝煌的百年。

　　三兄弟買下杜邦公司的第一年就順勢合併了拉夫林·蘭德公司，該公司一直和杜邦公司保持一種友好的競爭關係，但實質上更像是合作關係。雙方在1872年共同主導成立了美國火藥貿易協會，由杜邦家族的第三代領袖拉莫特·杜邦擔任首任主席，該協會的主要作用是在火藥市場控制價格、劃分領地和分配銷售定額。兩家公司還在1880-1895年間合資成立了一系列專注於細分產品的公司，杜邦和拉夫林之間的合作非常成功，到1900年，這兩家公司已經佔有了美國火藥市場份額的2/3，形成了寡頭壟斷的格局，三兄弟買下拉夫林·蘭德公司也意味著杜邦公司幾乎壟斷了美國的火藥市場。

　　這一壟斷持續了10年，美國政府在1912年起訴杜邦公司違反了反壟斷法，強制要求其剝離包括拉夫林在內的一大部分資產。不過，反壟斷沒有影響杜邦公司的發展，其早已開始佈局火藥以外更廣闊的化學品市場。隨著公司不斷的發展，三兄弟迅速積累起巨大的財富，當時他們每個人的資產都已達到數千萬美元，例如科爾曼1914年所持的杜邦公司股票就價值6000萬美元（相當於2013年時的14億美元）。

　　除了杜邦公司，三兄弟還在家族企業以外廣泛投資，得益於杜邦的成功管理經驗，家族在杜邦公司以外的投資成功率很高。其中的一筆投資讓他們再一次遇到了來自美國政府的反壟斷訴訟。

　　三兄弟中的皮埃爾·杜邦1914年開始大舉入股通用汽車公司，他的前秘書（也是家族一生的夥伴）拉斯科布（Raskob）當時是通用汽車的高級經理，同時還掌管著杜邦公司的財務。通過他的大力推薦和幫助，皮埃爾和家族成員前後一共投資了4900萬美元，最多時持有通用汽車43%的股份。1920年，皮埃爾成為通用汽車公司的董事長，杜邦公司和通用汽車開始了密切合作。拉斯科布早在杜邦投資前就預見了雙方巨大的合作空間，通用汽車將大量使用杜邦公司生產的人造革、塑料和塗料，而杜邦公司可以用自己的資金和管理經驗幫助通用汽車迅速完成現代化的重組，比如杜邦的工程部就幫助通用汽車建設了生產基地。在這樣的背景下，通用汽車一度成為世界上最大的汽車公司。

　　這筆投資給杜邦家族帶來了巨額回報，1935年的數據顯示，這筆投資產生的股息就高達2.5億美元，更不用提股票的升值和通用汽車的採購為杜邦公司帶來的利潤。這樣的關係在1949年被美國政府認定違反了反壟斷法並遭到起訴，8年後，美國最高法院判決杜邦公司必須剝離通用汽車的資產，杜邦公司因此不得已將所有的通用汽車股份賣出。拉斯科布離開通用時賣掉股票，通過運作該筆資金建造了帝國大廈，並作出了帝國大廈必須比克萊斯勒大廈高的決定。

　　　同心家業盛

　　雖然三兄弟之間也有鬥爭，但對於杜邦家族而言，控制杜邦公司一直都是首要任務，所以長期以來，杜邦公司的管理權從未旁落他人。原因可能是家族的族規以及從小被灌輸的危機意識。在杜邦家族發展早期，由於火藥行業的高危性，危機意識一直根植於每個家族成員的腦中，並據此形成了一條具體的族規：家族成員中必須有一個人有能力隨時接管公司。家族早期的歷史中也確實發生了一些直接或間接奪去公司領導人生命的爆炸，除了之前提到的阿爾弗雷德父子，伊雷內的另一個兒子阿萊西斯也因在工作時遇到爆炸而受傷，也就是說伊雷內的3個兒子中有2個因為爆炸而受傷，今天很難想像，有哪個望族還會讓自己的孩子繼續從事這個事業？

　　雖然危險，但杜邦家族卻從來沒有想過退出火藥行業，他們不斷培養出一個個優秀的家族企業領導人，還通過婚姻吸納外部人才成為家族成員，1940-1948年領導公司的小沃爾特·卡朋特就是一個典型的例子：卡朋特的哥哥羅伯特娶了皮埃爾·杜邦的妹妹瑪格麗特·杜邦並開始為杜邦公司工作，1911年羅伯特成為杜邦公司的部門經理以後，卡朋特進入杜邦公司並在羅伯特的手下工作，不過年輕的卡朋特能力更強，不久他便成為了公司有史以來最年輕的董事會成員，並在1940年成為董事長。

　　家族對於杜邦公司的控制直到1973年才發生改變，在杜邦家族的第11任領導者卸任之後，杜邦公司迎來了史上第一位非家族成員的領導者。當時的杜邦公司早已不再是家單純生產火藥的公司，轉型為化學公司的杜邦需要大量的專業以及管理人才，固執於家族控制不利於其轉變為一家現代化管理的跨國企業。2012年的杜邦已經是一家擁有500億美元資產的巨型化學公司，杜邦家族雖然已經不再領導杜邦公司，但仍然在公司董事會中佔有一席之地，家族主要基金會—長木基金會（Longwood Foundation）的主席埃雷瑟爾·杜邦（Eleuthere I. du Pont）現在是公司負責審計和技術的董事。

　　一個歷經200多年沉浮,湧現出各行各業領袖的家族，如今仍然在其創立的企業中擁有影響力，這個家族的傳承有什麼獨特之處？家族的傳承歷史中有什麼精彩的故事，又有什麼值得借鑑的經驗和教訓？且待下期分解。

杜邦家族：薪火燎原（下）

　　家族傳承人才輩出

　　杜邦家族的成員似乎從小就明白，要成為杜邦公司的領袖，必須具備真正被家族接受的競爭力和領導力。他們從小就要在杜邦公司的底層工作，原因不是一般人認為的那樣—去鍛鍊一下然後進入管理層，而是必須從底層開始用自己的能力和同輩們競爭，他們中的有些人由於能力原因可能一輩子都進不了管理層，而這也是杜邦家族100多年來能不斷培養出各種優秀人才並將家族企業代代相傳的原因之一。

　　曾經做過兩屆特拉華州州長並參加了1988年美國總統競選的家族第六代成員皮埃爾·杜邦四世，就因為不能接受家族企業對家族成員的嚴格要求而轉向政壇。畢業於哈佛法學院的皮埃爾選擇從政的決定在家族成員看來是一個不尋常的事件，因為家族傳統是每一個男性成員都要進入家族企業工作。而皮埃爾認為家族企業這條路對他來說更困難，雖然他畢業後還是進入家族企業並成為了一名質量控制工程師，但一段時間以後，他感到非常沮喪並選擇了退出家族企業，他回憶說：「家族企業是一個巨大的公司，如果你有能力再加上努力工作的話，你大概需要25-30年才能成為公司領導層的一員，而且你必須從最底層開始，這麼長的時間對我來說是可怕的。」所以他最終還是不顧父親的極力反對，選擇從政並在政治生涯中取得了成就。

　　雖然杜邦家族傳承的主線一直圍繞著杜邦公司，不過由於這個家族的人數龐大，其家族發展的支線也非常精彩，除了之前提到的美國航空公司和通用汽車公司外，這個家族還盛產其他各行各業的專業人士，如化學家、工程師、發明家、貿易商、飛行家、銀行家，政治家等。家族極其重視對後代的培養，皮埃爾回憶他父親曾經對他說，「你的同伴中會有很多不努力和不思進取的人，但你絕對不能是其中的一個，因為你叫杜邦」。當通用汽車投資於飛行行業時，皮埃爾最喜歡的侄子—亨利·柏林·杜邦被安排進了這個部門工作，雖然起步有點慢，但隨後年輕的亨利逐漸掌握了竅門並負責整個部門的財務工作，後來亨利還成為一家航空公司的董事長。正是因為這種給予後代各種工作平台鍛鍊的機會，並加上對後代的嚴格要求，讓杜邦成為一個人才輩出的大家族。

　　政治上杜邦家族也頗有建樹。雖然杜邦家族歷來不熱衷於政治，但他們還是被外界認為曾一度控制著整個特拉華州的政治，除了皮埃爾·杜邦四世，家族早在第三代就出現了出色的政治家，亨利·阿爾傑農和科爾曼都是美國參議員。他們還和各大政治家族聯姻，比如貝爾德（Bayard）家族。杜邦家族通過這個關係網為杜邦公司和通用汽車公司獲得了很多有利的政策。

　　另值得一提的是，美國研製原子彈的曼哈頓計劃中有一個重要工廠用於研發和生產鈈，這個廠是杜邦家族在1942年幫美國政府設計建造的。由於杜邦被指責從一戰中賺取了大量利潤，這個耗時兩年、花費250萬美元修建的工廠，杜邦只象徵性地向美國政府收取了1美元，而這1美元還包括所有的專利權。

　　地產和金融方面，科爾曼與人合夥創辦了一家酒店集團，其中最著名的酒店當屬他們1918年買下的紐約華爾道夫酒店。華爾道夫1918年時已是紐約的地標建築，當時的估值是2000萬美元。他們隨後又在1920年買下了華盛頓的威拉德洲際酒店等一系列豪華酒店，該公司也逐漸成為當時全美最大的酒店控股公司。

　　杜邦家族還控制了當時一些著名的金融機構，比如威爾明頓信託公司、弗羅里達國立銀行、美國公平人壽保險公司等。另外，家族成立了克里斯蒂娜證券公司，該公司是一些家族成員為了收購其他家族成員手中的股份而成立的，而後逐漸成為家族收購其他公司的平台，其後還在家族傳承中起到了避稅的作用。家族對於克里斯蒂娜的絕對控股加上高昂的股價造成該公司的股票一直是折價交易，當時1股克里斯蒂娜公司的股票理論上可以轉換成80股杜邦公司的股票，但購買1股克里斯蒂娜公司股票的價格卻要比直接購買80股杜邦公司股票便宜15%。這對需要將大量股票傳給後代的杜邦家族成員來說無疑很有利，因為他們可以減少一部分遺產稅，按當時最高77%的遺產稅，克里斯蒂娜股票85%的折價簡單計算，這一項就可以少交10%的稅費。後來因為家族認為克里斯蒂娜的存在不再符合家族的利益而將該證券公司併入了杜邦公司。

　　家族基金各顯其能

　　杜邦家族的財富現在已廣泛地分佈於家族各成員中。杜邦家族對於財富的傳承有兩個主要方法，一個是通過設立基金會，一個是通過設立家族信託。例如1903年成立的威爾明頓信託公司，即是科爾曼為了設立家族信託而成立的，而科爾曼已經是家族第四代成員了。正是因為家族為自己的成員廣泛設立了各種家族信託，才使得1982年杜邦家族同時有28人登上了《福布斯》首個富豪榜。威爾明頓信託公司至2013年3月仍持有690萬股杜邦公司股票，價值3.6億美元（表1）。

　　皮埃爾·杜邦四世在競選美國總統時的文件顯示，他的名下有5個家族信託，雖然具體的數字沒有披露，但他的資產總額應該超過1200萬美元。家族的各個分支還設立了許多自己的基金會，這些基金會很多仍然在運行，運用杜邦的財富從事著各個家族成員自己設定的慈善事業（表2）。

　　長木基金會的前身是皮埃爾·杜邦為了長木花園和一些社區項目而設立的，後來因為稅收以及其他原因，杜邦家族另外設立了一個公司—長木花園公司，專門負責長木花園的維護。長木花園公司現擁有資產7.18億美元，現在的長木花園是一個佔地4.2平方公里、每年吸引近100萬遊客的大型植物公園，每年收取的上千萬美元門票款用以維護公園。長木基金會則擁有5億美元資產，主要資助特拉華州內的非營利機構。該基金會從設立至今的主席一直是杜邦家族成員，創始人皮埃爾·杜邦並未給基金會設立過於宏偉的目標，他只是希望基金會能幫助他生活的特拉華州擁有更好的環境和文化。

　　阿爾弗雷德·杜邦遺產基金（Alfred I. duPont Testamentary Trust）是1935年根據阿爾弗雷德的遺囑設定的信託，不像其他擁有廣泛目的的信託，它的主要目的是資助阿爾弗雷德設立的內穆爾基金會，後者主要致力於特拉華州和弗羅里達州青少年的醫療衛生事業。阿爾弗雷德信託2011年擁有50億美元資產，阿爾弗雷德去世時為該信託留下的價值4000萬美元的資產，在扣除每年的支出後已經升值逾100倍。這主要歸功於阿爾弗雷德留下的優質資產以及他小舅子愛德華·波爾（Edward Ball）的經營。

　　阿爾弗雷德留下的資產主要包括弗羅里達的7家銀行、該州西北部的大片土地、杜邦公司的股票和一片森林。因為阿爾弗雷德的妻子傑西·波爾是弗羅里達州人（她還是喬治·華盛頓的一個遠親），所以，阿爾弗雷德也理所當然地在弗羅里達購買了大量的資產，包括大片的土地、森林、鐵路還有銀行。阿爾弗雷德在1929年美國股市大崩盤之前就一直在買入弗羅里達國立銀行的股份，但他一直沒能得到該銀行的控制權，但1929年的大崩盤給他帶來了機會，阿爾弗雷德在大崩盤後為該銀行提供了1500萬美元運營資金以避免該銀行破產，他也順勢得到了該銀行的控制權。

　　愛德華·波爾在接手阿爾弗雷德信託的投資以後，將該銀行和其他一些銀行合併成立了弗羅里達國立集團（Florida National Group）。阿爾弗雷德信託在1971年因為美國的銀行控股企業法而失去對該集團的完全控制，美國政府要求阿爾弗雷德信託將其所持的弗羅里達集團的股份降低至一定的水平，愛德華於是將34.9%的股份賣給Charter公司。愛德華是Charter公司創始人馬森的導師和摯友，Charter公司1974 -1984年間都是財富500強公司，所以外界都認為，阿爾弗雷德信託在愛德華·波爾時期仍然保有對該集團的控制權。該集團在1989年被第一聯合銀行收購，並隨後和美聯銀行合併，如今的美聯銀行成為了富國銀行的一部分。值得一提的是，今天阿爾弗雷德信託的主席曾經是美聯銀行（Wachovia Corporation）的董事會主席。

　　除了銀行，愛德華還用阿爾弗雷德留下的土地和森林開了一家造紙廠—聖喬公司，當時這家公司非常賺錢，它日後被賣了3.9億美元。愛德華在運營造紙廠時做的另一件事為信託帶來了更多的回報，因為當時的土地很便宜而造紙廠又需要大量的土地種植樹木來提供原材料，所以他通過聖喬公司買了很多土地，該公司最後竟然擁有了4000平方公里的土地（香港的面積只有1000多平方公里）。在愛德華去世後，該造紙廠轉型成一家房地產公司，1995年該公司上市，阿爾弗雷德信託持有該公司3000萬股，1997年該公司每股股價115美元，這部分投資的市值為34億美元。

　　杜邦家族的傳承經驗

　　做大企業並適時升級。家族企業的權益是家族財富最大的依靠。在世界企業史中，如杜邦般的常青樹極為罕見。通過幾代人的努力，杜邦進入世界500強，成為首屈一指的企業並保持至今，家族企業股權價值對家族財富的保全及增長意義重大。杜邦家族通過與通用汽車聯合以及進入金融業，借勢美國幾次產業升級的浪潮並使其版圖巨幅擴大。

　　注重多種資源的整合。杜邦有多位家族主要成員傷亡在產品研發的一線，但卻矢志不渝，更為難能可貴的是，他們並非僅僅注重勤勉刻苦和苛求質量，從他們對資源的整合中可以發現其宏大格局。與政府保持緊密關係幫助家族贏得初期的火藥市場；與拉夫林公司的橫向整合以及與通用汽車的縱向整合幫助其成為世界級企業；而通過聯姻形式獲取優秀人才和政治資源的方式，更是確保家族能不斷獲取進步所需的新鮮血液。

　　危機意識及控制權。杜邦家族有多子多孫的習慣，且對家族成員嚴格要求。杜邦家族的家風融合了斯巴達人對後代的嚴酷訓練、中國前清皇族對後代的勤勉要求和日本民族對血統的重視。這種多方面的嚴格家風的要求在企業家族史中極為罕見。

　　首先，他們有屬於自己的類似「家族憲法」的家風，比如強烈的危機意識和競爭意識，家族成員親臨底層，以實際能力確定其上升地位，這極大鍛鍊了家族成員的才華，使整個家族才人倍出，並將「敗家子」風險降到最低。

　　其次，強調成員對整個家族的忠誠，規定男性成員必須為家族企業效力，以確保最珍貴的優質人力被保留在內部，從而使家族長期繁榮。

　　最後是重視家族血統對企業的控制，企業必須由家族成員來控制。「杜邦三兄弟」的臨危請纓堪稱史詩般的壯舉，這個家族企業直到第12代才迎來了史上第一位非家族成員的領導者。

“洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠

i黑馬 2016-05-28 10:14

國內知名食品電商三只松鼠的A股上市計劃已然啟動。與所創企業強勁的發展動力及廣受風投、媒體追捧曝光不同，極少混跡喧囂創投圈的三只松鼠創始人章燎原實在算得上低調。19歲闖社會，做過各類最底層生意，後進企業成為高管，36歲跳出舒適區離職創業打造三只松鼠，預計新財年（2016年4月1日~2017年3月31日）企業銷售額可達50億元。章燎原正在收獲傳統意義上的成功。

豐富的人生經歷為章燎原的創業帶來的是非同尋常的管理哲學。他推崇劉邦、朱元璋、毛澤東，他將員工培訓稱為洗腦，目的是“要人家信”、“並發自內心地信”，他則是首席洗腦師，他認為任何優秀的企業家思想最後都將走向宗教。如是理論初看略顯突兀，客觀成效卻是大大的。

采訪 | 王根旺、王亞奇  

文 | 王亞奇

編輯 | 盧旭成、齊介侖

“全公司只有我一個人有特權，任何地方我都可以抽煙。”采訪4個小時，全網堅果銷量領先品牌——“三只松鼠”創始人章燎原大概抽掉了10多根香煙。

5月23日，三只松鼠周會，章燎原“任性”地宣布對內卸任CEO，由三只松鼠12個部門負責人直接擔任12個CEO，同時任創始人助理，他專職做起了“首席洗腦師兼創始人”。他說，洗腦才是他最重要的工作。

1976年生的章燎原自稱“松鼠老爹”。他從19歲開始“混世界”，賣過服裝、冷飲，做過電工，開過摩的，卻從未成功過。2012年，他創立三只松鼠，當年雙11單日銷售額766萬元，一炮而紅，到2015年雙11單日銷售額已達2.51億元，全年銷售額達24億元，員工超2000人。

有錢，有人，可以“任性”了，在他的不惑之年。

“99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好，品牌做得好，這些都是客觀的，但不真實。人和價值觀才是三只松鼠的核心。”董事長特助鼠政委告訴創業家&i黑馬。

在三只松鼠這個章燎原一手打造的烏托邦里，忽悠、吹牛、洗腦都不是貶義詞，員工們甚至對被他洗腦的經歷津津樂道。而章燎原認為，“因為他接受你的思想，你不需要控制他，他已經被你控制了。”

下文是章燎原關於如何通過“洗腦”鍛造一家獨角獸公司的口述。我們當然不認為，光靠洗腦就能成就一家偉大的公司，但我們認同，一個創始人一定要有“傳教士”般的“洗腦”能力。

這只是創業家&i黑馬采訪三只松鼠後發出的第一篇文章，我們還會另有專文詳述三只松鼠的商業秘密，敬請期待。

口述/三只松鼠創始人 章燎原

所有人罵他傻子的時候，他離成功就不遠了

我的工牌上寫的是“首席洗腦師兼創始人”，我不喜歡人家稱老板，看見這兩個字就煩。其實我很痛恨傳統老板，天天投機倒把，欺騙員工好好幹，之後就沒有了。

我從小是放養的，從來沒有一個人告訴我應該怎麽做，我所有的信仰都來自小學課本和名人傳記。劉邦、朱元璋、毛澤東，這些從平民到時代領袖的人，成長過程是怎麽一步步產生變化的？里面肯定有邏輯相通的東西。如果你讓我評價毛澤東，我就覺得他很偉大，到底好在什麽地方？其實我也不知道。

讀書不一定要記住它里面的格言是什麽，就像你小時候吃飯一樣，飯吃了，大部分是拉掉了，但你的身體吸收了營養。信仰這個東西是要花一生去追求的。人成長過程中最大的問題是什麽？當你認為你有思想的時候，實際上就是一個錯誤。

我們公司提倡“相信老爹的相信”，這是一條捷徑。尤其現在的年輕人，他懂的東西太多了。年少的時候我們很簡單，那個年代我們是相信的，隨著年齡的增長，我們變得複雜，不再相信，想找捷徑，追求這個，追求那個，自以為很聰明，實際上是在浪費時間。相信別人的信仰就應該是你的信仰，這是一條捷徑，不要自己再去找了。

這一點上我相信馬雲，他是能讓我商業變現的偶像，他幹錯了的我也認為他是對的，但我的團隊沒必要去相信馬雲，馬雲離他們太遠了。在三只松鼠，你就應該相信老爹的相信，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去驗證這個信仰對不對。

當你成為信仰的時候，實際上員工的效率提高了，他們不去瞎想了，反正已經相信你了，你說怎麽搞就怎麽搞。他只會想怎麽做得更好，不會去想該往哪個方向做。

前兩年我們在軟件園，那時候公司不出名，很多父母來門口看，以為我們是搞傳銷的。孩子到這兒上班，天天晚上12點不睡，第二天早上六七點鐘一蹦起來，樓下小面包車喇叭一喊，叫著就走了。

我們松鼠洗腦院就是洗出一群不正常的人，天天跟打了雞血一樣。天天悶悶地幹，加班，工資也不高，回到家所有人罵他傻子的時候，他離成功就不遠了。如果每天早上九點上班，六點下班，回去該幹嘛幹嘛，月工資5000元，不好意思，他馬上要死了。不就是這個道理嗎？

成功是少數的東西，至少逆過來才有可能，你跟大部分人想法一樣，證明你已經被這個社會征服了。我們公司對營銷的理念首先就是差異化，沒有差異化的營銷都是去死的東西，只有與眾不同才有可能，這是我認為根深蒂固的東西。

一個奮鬥很久沒有成就的人，圓夢機會出現時他會拼命抓住

我19歲走上社會，27歲之前大概幹了將近20件事，賣服裝、賣冷飲、做電工、騎摩托車送人，從來沒有成功過。很多人說，你要吃很多苦，付出很多勤奮才能成功。這話不一定對，不是每個人都能爬得起來，很多人27歲那年就自我滅亡了。

那時候太想創業了，今天開個店，明天擺個地攤，覺得自己很努力，很勤奮。為什麽從來沒成功過呢？我就悟出來，因為我沒有資源，沒有用三個拳頭打一個拳頭。

資源具體一點就是資金、知識、平臺。開個飯店需要5000塊錢，這個事就應該拿一萬五去開，結果我只有5000，開幾天只有倒閉了。我自以為有知識，但是你足夠駕馭這個事情的時候，知識才有價值，勉勉強強看到是對的，做出來都是錯的。平臺更談不上了，自己走不出來路的時候，我放棄了創業，找了家小企業，去走別人的路。

當時沒想過在詹氏幹一輩子，也沒想過離開詹氏，前面讓我太苦太累了。我沒什麽夢想，就是追求物質，在詹氏我完成了。

後來發現人的財務是由你的需求決定的。我這個人存了幾十萬存款，一年有個二三十萬收入，有房子住，有車開就覺得夠了，因為我還是個比較懶的人，奮鬥的理想就是為了睡懶覺。

賺錢的動力沒有了，我開始追求成就感。那個時候洽洽在我們眼中是個老大的企業，市場差不多被他們幹完了，我們很累很累，9年才從幾百萬，幹到近兩個億。詹氏沒有掌握傻子瓜子改革開放的紅利，也沒有掌握洽洽做中國品牌領域流通渠道、大型超市的信息，上海來伊份這種專賣店模式它也沒有掌握到，所以詹氏做得很累。

資源一定要加上趨勢。這個跟我離職的動力比較相關，我發現互聯網帶來了新一輪趨勢。這個創業項目當時是放在詹氏的，但是詹氏不理解，他們不同意這麽幹。一個奮鬥很久沒有成就的人，當有一天夢想之路呈現的時候，他是拼命抓住的，因為當年失去了很多。所以我毅然地離職創業。

創業者就兩種情緒，恐懼和興奮。從詹氏離職的時候，我可以無拘無束像鷹一樣飛，很興奮。突然也會想，這事要幹不成，這個多恐懼呀。但是人要學會自我洗腦，我是能夠說服自己的。

去年松鼠2000多人，我們幾乎放棄了洗腦，覺得洗不過來，其實就是偷懶，但這個時候恐懼會越來越大。能不能完全克制住這種恐懼？我找到了方法，就是我現在幹的事情——給員工洗腦。如果松鼠員工百分之七八十的人都是真誠的、充滿正能量的，我就沒有恐懼感，我對人的依賴因素很多。

但是真正的恐懼不是你幹壞事嘛，我沒有幹壞事，幹嘛恐懼呢，我也搞不懂。

初創團隊五個人，只比“垃圾”好一點

在蕪湖創業，這個選擇是很偉大的。中國的環境當中，政府對我們只有一個功能，就是服務我們。北上廣太大了，一個企業鉆進去，它看不見，你一年交一個億稅收，對它來說毛毛雨；但是在蕪湖，我能把領導忽悠得團團轉，他就把你當明星企業。

蕪湖沒什麽成熟人才，我的創始團隊就是做廚師的發小鼠大瘋，在詹氏做客服的鼠阿M，開過淘寶網店的鼠小瘋，當時需要工作的鼠小Q，還有處處顯得桀驁不馴的鼠小弟。在三只松鼠內部有這樣一句調侃：初創團隊的五個人就是比“垃圾”稍微好一點的。

我不善於用成熟的人。年輕人大家都一樣，無非就是北大、清華和安徽師範大學的差別，但是北大、清華的，估計我也忽悠不了，我是以能忽悠得團團轉為主。人才的問題也解決了。蕪湖生產成本低，用工成本也低。到上海、北京，客服6000塊錢一個月，他還不一定幹得好；這里給4000塊錢一個月，蕪湖最高。而且這個地方又是原生態的，沒有人來挖，挖人也挖不走，挖走也沒有用。

我們公司很多人，在外面晃蕩一兩年又回來了。我們客服到別人那兒幹客服，不知道怎麽幹。別的客服，培訓他怎麽把東西賣得好，客戶抱怨了怎麽騙；我們對客服的銷售考核指標是很弱化的。什麽是好客服？你跟人聊天，那個人說第二天早上7點喊我起床，可不可以答應，OK，這是好客服；有人願意喊皇帝上帝的，你扮演一下，這是好客服。

這個土壤的物種是培養出來的，當他移栽的時候只有死，這是三只松鼠真正底線的東西。趨勢抓住了，最多變成一只會飛的豬，豬飛起來還是豬；我們要把豬變成人，這才是最牛逼的事情。

我準備策劃個全員吹牛逼大賽，把他們寫的貼一墻，吹牛逼大賽成果，一等獎、二等獎、三等獎，掛個三年五年。最大的考核是看不到考核，考核的是自尊和心靈。員工要KPI考核，這是太可恥的事情，證明這個文化多麽薄弱——你考核不就為了錢去嗎？為了錢能幹出事業嗎？幹不了。

三只松鼠員工備戰雙十一/CFP供圖

我敢打包票，我們公司的高管，未來8年內，誰出去創業誰死。他們合在一起是一條龍，出去了單幹都沒有用。

人是要倒逼的，你把路堵死他就不會投機取巧了

聰明、努力、堅持的人有很多，為什麽還有那麽多人不成功，這里面肯定有問題。所以我總結出一個道道來：資源我們企業有，趨勢我幫你判斷好，信仰就是相信老爹的信仰，你再把堅持、努力、勤奮放進去，它就是一條捷徑。我們未來多少年規劃的發展始終堅定要走這個東西的。

我最後悔的事情，就是去年投了好幾千萬硬廣。這是在我可以選擇的時候，選了最好走的路。做一個廣告誰不會？所以今年我把團隊堵死了，不給錢，即使要錢，OK，三分錢的東西花一分錢，這一分錢還要花出三分錢的效果，這是牛逼，把這個道理講得通就做，講不通就不做。

章燎原/受訪者供圖

還有兩條是今年不加人，但是加工資。這里面有個段子。為什麽徽州的建築跟蕪湖、宣城的不一樣？即使一個墳墓，這邊的墳墓就是挖個坑，一堆堆起來了；我是徽州人，我們那邊的墳墓要做個涵洞，進去之後像蓋房子一樣，還要做徽雕。工匠精神怎麽來的？就是要隔絕外部，我們在一個山坳里面，他走不出來，外面對他沒有誘惑，人天天在家里沒事了就琢磨，一個東西怎麽能搞得更好。

放到企業來，我不加人，把它關死了，不給錢也關死了，那你怎麽玩，就是把產品做好，把免費的微博玩好，把每一個用戶聊好。我們現在提倡客服人人是網紅，做幾千萬的廣告不如拿里面的十分之一獎勵每個客服，他不是幹得更好嗎？人是要倒逼的，本來他還想做做廣告，做做營銷，你把路堵死，他就不會投機取巧了，只有專註。

最近我們寫了一本書，某出版社給我們一個反饋，非要搞成“三只松鼠秘訣”、“三只松鼠平臺玩法”，那不是害人嗎。世上沒有速成課，我18歲開始闖蕩社會，三只松鼠之前都是我個人的磨礪。如果三只松鼠算成功，那就不能看三只松鼠，你看三只松鼠就是害人。

“全中國最不忙CEO”是這樣煉成的

我在管理上對人性有兩個假設：一是假設人是自私的；二是假設人是可以改變的。這兩個假設可以讓我心胸坦蕩。為什麽呢？當我假設人是自私的時候，你幹的一些自私的事，我會包容你；但我之所以包容你，是因為相信人是可以改變的，所以我願意洗腦驗證，久而久之，你就變好了嘛。

我們的組織管理很簡單，改變別人最好的方法就是激發他的優點，只要他的缺點不是致命的。你看到他美好，他就會美好。你天天逮一個人的缺點試試，逮下去他會爽嗎？他不爽，最後優點可能都沒有了。

一個CEO，最重要的三條法則就是學會管理時間，控制情緒，從全局管細節、從細節看全局。從全局管細節，就是你消耗的時間在哪兒。很多創業者就是管得太多。從全局去看一個問題的時候，我就知道哪些細節該管，哪些不該管，一夜之間不可能完美，既然做不到那麽多，那些細節我就當沒看見。

比如我們的物流管理不完善，我明明看到有人偷東西，我不想去管，因為對我來講，我有更重要的事——不如把網上運營搞得好一點，多賣1000袋出去，1000袋偷1袋算什麽呀。所以我不生氣，但這塊是未來的漏洞，制定戰略方向的時候我就知道全局還有哪些不完善。

他們知道我從來不發火，但我發火是一種管理手段。我不喜歡天天罵，一年罵不了一兩次，罵一次才有執行力。這個東西就跟帶兵打仗一樣，都在控制範圍之內。

我看到很多領導者天天在忙，到處割草，發現一個又一個問題。你割就把一塊割幹凈得了，割不了那麽多，就讓它長，大的東西都堵住了，我看看它能長到哪去。

去年我們也產生了一些危機，是我放權的結果，這個危機比我預想的會大一點點。過年的時候，我們現任物流總監說要承擔責任，讓我年後再找一個人。我最討厭這種將軍提頭來見的人。我不向往英雄主義，英雄是要死的，死的英雄還叫英雄嗎？我給你100萬的部隊，部隊打完了，你這個將軍應該活著，下次給我搞100萬部隊回來。你那個頭掉了，對我沒有任何作用。

我早上是睡到自然醒的人，全中國最不忙的CEO就是我。但這里面有個關鍵點：搞一個部門的時候，我是直接從末端崗位插入，從頭搞到尾，一個標點符號，一條線的粗細，一張圖片我都要管，搞得這個部門雞犬不寧。

上次我搞了一個月App部門，半夜三更他們收到我的微信就抖，那個家夥講，他那個月是靠晚上翻心靈雞湯度過的。

搞透，一是幫助他們成長，二是他們也害怕。我是不懂技術，但我懂底層邏輯，懂流程，不存在真正的外行能把內行管理好的，帶團隊必須征服他們。

松鼠每周只有一個周會，一個人最多能講三件事：第一是你部門最重要的事；第二是一個提案；第三是需要幫助的。後兩個有就說，沒有就不說。負責人只要把部門最重要的事告訴我就可以了，剩下的我想洗（腦）就洗，不想洗就不洗。

我也不喜歡搞副總裁文化，扁平化才看得清楚。我現在管12個部門，如果下面變成3個副總裁幹這個事，他們要管戰略的，把我的活幹了，我就被邊緣化了。我又相信另一個邏輯：副總裁肯定沒有我搞得好。反正平常我也不幹別的活，幹嘛花那個錢找副總裁。

優秀的企業家思想，最終的走向都是宗教

2012年創業的時候，我就是洗腦師，那個時候我的工牌還是“首席戰略規劃師兼創始人”，洗腦是我工作中的一個職能。

現在戰略不用規劃了，我們有資源，有品牌，有趨勢，我就變成“首席洗腦師兼創始人”了。我給年輕人洗腦還是比較成功的，基本上洗一次管一個月沒問題，但是年輕人會動搖，每個腦袋都要持續洗。

章燎原/受訪者供圖

洗腦的目的是要讓人家信。就好比一個陀螺，你不能一上來就抽打，第一件事是要說服他，讓他不會疼，最後讓他變成一個自動化陀螺。

訓練一個人是從腦子開始的，把腦子洗好的方法是從形式到內容。不要管懂不懂，就按這個招式來，一個動作天天做，時間長了就是本能。重要的是不要忘記，每一次洗腦都是對別人的一項承諾。4年來，我洗了無數人腦，改變了無數人，這些人也得到了應有的物質回報；最大的回報是精神上的，這個精神讓他相信美好的東西，相信松鼠是對的。

你不能去綁架別人的思想，但可以建立他奮鬥的目標，目標保持一致，過程順帶把思想給統一了。為什麽我喜歡毛澤東？因為中國所有牛逼的企業家，都是毛澤東理論，他才是洗腦大師。他能把農民的腦洗掉，我還沒有能力把我們工人的腦都洗掉，但是也洗了不少。

人的精神是控制不住的，要把這個精神控制住，那是什麽？宗教。優秀的企業家思想，最終的走向都是宗教，喬布斯也是宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人，而且做過徹徹底底的，吃過酸甜苦辣的凡人，才能成為一個神。

不得不承認，從管理學來講，三只松鼠對我的精神依賴非常強。但只要我活著，就沒有問題，我要掛了就不好說。但我活得好好的，不能說我過幾年就掛了吧，沒必要擔心這個東西。

我追求的除了品牌夢，還有比這個更高級的，就是希望這個洗腦術能改變很多草根式的年輕人，這讓我更有樂趣和興奮感。我從來不混外面的圈子，人們去外面，無非是想找條捷徑，我不想走捷徑。與其浪費那個時間，還不如在家建個圈子，跟員工喝酒打牌吹吹牛逼，把洗腦的文化植入進去。

我特別感恩這個時代，像我這個性格，在過去傳統行業，不會是一個成功的創業者。我有營銷能力，但沒有推銷能力，讓我送禮都送不出去。為什麽我們從一開始就搞廉政文化？反正我送禮送不出去，就這麽搞吧。

三只松鼠用烏托邦形容我是認同的，最好的信仰就是盲目的相信，你相信這個人，就相信他得了吧，一條道走到黑，我賣給你。

附團隊旁註：

✦鼠政委：老爹反人類，但有大智慧

老爹創業前在詹氏做營銷總監，我是他的助理，後來他做到職業經理人，我得益於他變成中層幹部。但是老爹從詹氏出來的時候說，不帶走任何一個中層以上管理幹部，所以三只松鼠創業的5個人，我並不在其中。

沒有第一時間加入，回過頭來說，確實章總人格偉大，但我們內心是愧疚的，那個時候他其實很需要身邊的幫手，創業最困難最艱苦的時候，我們都不在他身邊。

前任董事長跟他說，小章啊，不要創業，你創業不行的，那些官員你又不會講話，不會搞政府關系，供應商你也不會跟人家搞關系，人家到時候貨不供應你怎麽搞。老爹的想法是，我第一天就依法繳稅，做該做的事，我還能成為城市的名片，你能把我怎麽樣。

豐叔（編者註：三只松鼠投資人李豐）之前說，他創業的17個小夥伴，學歷最低的是沃頓商學院。我看著松鼠老爹說，你看看我們。老爹說，不跟他們比，我們是社會大學，論喝酒他們幹不過我們，論打群架他們幹不過我們，論賣堅果他們幹不過我們，他們要投資還得來找我，牛逼吧。

很多人到松鼠來，尤其是我就會跟章總說，不能把公司戰略都告訴他們。他的想法是，三只松鼠未來不要做一家有秘密的企業，這跟打牌一樣，有底牌你就不會帶著正確的觀念看全局了。

從人的角度，我覺得他是一個離群索居的好人，不出差不赴宴不分享，唯一的愛好就是跟員工打牌、吹牛、喝酒、釣魚，晚上回去給老婆做飯。經常會有人說某某東西比你賣堅果利潤高多了，但他是個比較差異化的人，總是逆向思維。老爹說，酒是一個非常好的社交產品，年輕團隊工作中存在部門區隔，這個時候我們需要灰度，酒是能讓人打開心扉的。你可以選擇不喝酒，想讓你喝得讓你們洗腦。

我們都是很奇怪的思維，比如前臺每天說早上好，我們要她站起來微笑著激情飽滿地說。你問我怎麽做出來的，我也不知道，笑不真，逼你100天，一年就真了。

很多人到松鼠走馬觀花看不懂，99%的人寫三只松鼠都是說營銷做得好，品牌做得好，探究為什麽雙11做到2.6億，把明星都請過來了，牛逼。這些都是客觀的，但不真實。章總是反人類的，只要短板不致命，所有新人犯什麽錯他都能容忍，你不犯錯怎麽成長呢？能在他的體系下活下來的，我認為都是奇葩，他用人絕對是智慧。

✦鼠念念：老爹是偶像式管理，我們都很崇拜他

公司最閑的就是松鼠老爹，每次聽到那個腳步，慢慢的，很悠閑的，就知道是他。有一次出差，他一路都在看動畫片。經常看一部電視劇，他能從頭看到尾。我想一個CEO怎麽這麽多時間，他說看一樣東西，就會把這個東西跟公司聯系在一起，不能聯系在一起也要強制聯系。

前段時間我們成立了松鼠洗腦院，本來叫松鼠學院，海報、LOGO、宣傳語都掛好了，第二天開課他改成了松鼠洗腦院。他說，別人都有什麽長江商學院，我們也幹不過他們，洗腦是全球最大的藍海市場，叫松鼠洗腦院的時候我們已經是第一了。

松鼠吸引我的部分，就是快樂，所有人是平等的。從0到1是最難的，鼠大瘋是老爹的發小，跟他一起創業。剛開始他們在一塊的時候，我突然喊他鼠大瘋，他多尷尬呀，但是我們是很強制的，我必須得喊他大瘋，必須叫章總松鼠老爹，松鼠的文化是從形式到內容的過程。

我們公司還有黨員文化。現在公司12個部門，長期發展下去可能12個部門各自為政，黨員的功能是打破部門隔閡。他們有自己的QQ群、在線學習系統、戶外活動，下個月還有紅色旅行。每天9點，公司會放國歌，他們的工牌上會別著黨章，很多黨員在這不會忘了自己的身份。

老爹覺得，黨建工作的意義在於，文化化和業務化，兩者融合。我們之前年貨危機的時候，沖在最前面的真的是黨員。現在來看，老爹是偶像式管理，我們都很崇拜他，他說的很多話我們覺得他吹了很多牛逼，但是最後他都實現了。如果這里能收獲東西，薪資福利跟得上，又能很快樂，這個地方是不是烏托邦都無所謂。

附：章燎原語錄

“在三只松鼠，你就應該相信老爹（章燎原花名“松鼠老爹”）的相信，老爹的信仰就是你的信仰，不要再去驗證這個信仰對不對。”

“用烏托邦形容三只松鼠我是認同的，最好的信仰就是盲目的相信，你相信這個人，就相信他得了吧，一條道走到黑，我賣給你。”

“人要學會自我洗腦，我是能夠說服自己的。”

“中國那批搞成功學的人，我恨不得跺他幾腳，他成功了嗎？那不是騙子是什麽？”

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4年賣59億元堅果，章燎原：三只松鼠你學不會

王亞奇 2016-05-31 08:28

編者按

前幾日，創業家曾發過一篇名為《“洗腦大師”章燎原》（點擊藍色可閱讀）的文章，文章是章燎原認為“應該如何通過‘洗腦’鍛造一家獨角獸公司”的口述。文中寫道：章燎原推崇劉邦、朱元璋、毛澤東，他將員工培訓稱為洗腦，目的是“要人家信”、“並發自內心地信”。而今天這篇文章，為你揭開三只松鼠商業秘密的面紗。

文 | 王亞奇      編輯 | 盧旭成

2011年，一本《海底撈你學不會》風靡商界，海底撈式服務被所有老板膜拜。

2015年，一本《褚橙你也不不會》讓企業界、創投圈動容，曾是煙草大王的褚時健以75歲高齡再創業，用工匠精神和工廠化管理制度種出中國最好吃的褚橙，暢銷全國。

今天，我們介紹一家僅用4年時間就賣出59億元堅果的互聯網堅果品牌——三只松鼠，不只是因為其增長的爆發性，還在於它獨特的品牌調性，讓它在網紅和IP時代存在無限可能：一個充滿了人格力量的IP，除了賣堅果，還可以讓走得更遠，比如推出100個常溫食品的自有品牌。

不過三只松鼠的創始人章燎原卻告訴創業家&i黑馬，“三只松鼠你學不會”，他並非自負，而是對所謂成功學的輕視，他認為那些成功學大師，大多數都是騙人的，因為他們自己都沒成功過，怎麽能教別人成功呢？“如果三只松鼠算成功，就不要看他今天的成績，而要看他過去做了什麽。”

創業家&i黑馬本著傳播創業創新知識的精神，無意害人，所以提醒各位創始人看三只松鼠創始人章燎原的口述內容，註意以下事項：

1、三只松鼠的成功是特定環境下的產物，不可複制；

2、如果說有什麽成功經驗，那也是章燎原的，千萬別照搬；

3、如果文中有一句話對你有所啟發，不枉我們的記者和編輯辛苦寫稿、編稿。

口述/三只松鼠創始人 章燎原

半年就幹掉對手

所有東西都可以成為品牌，但不是所有東西都能成為互聯網品牌。三只松鼠之所以能成為互聯網第一堅果品牌，從商業底層來講，我們吻合了一些趨勢：一是年輕人的購物方式的改變；二是85、90後這代人有消費升級的需求；三是過去網上沒有堅果品牌，線下高端堅果也沒有品牌。

為什麽線下高端堅果沒有品牌，難道人家看不到消費升級嗎？非也。因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。堅果是一個粗加工產品，線下渠道鏈太長，經銷商、代理商、商超會層層加價，50塊錢的東西，到商超要賣100多塊錢，溢價太多，同質化程度又高，自然抑制了商超品牌的發展。

遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎？不可能。這就是產業的現狀，實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額，而是把路邊攤幹掉，變成了一個品牌。如果非要在加上一個（原因），相對其他食品，堅果標準化程度高，更適合運輸，更適合在互聯網賣。

很多人問，三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。第一，我們有非常正確的品牌定位，三只松鼠的名字好記，擬人化強，今天看這就是一個IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少比現在高出三分之一。

其次，過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不願意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不劃算的。但事實上，那時候的互聯網廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這些是戰略的成功。

第三，過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創新的潮流，創新情感式營銷，這是戰術的成功。傳統企業的客戶是標準化的，且消費者無法與企業直接溝通接觸，但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話，這就需要在服務方面更加生動化、個性化。我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致，從包裝的視覺體驗到叫用戶主人，甚至撒嬌等，潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化。

我們通過這種萌文化，隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”，濕紙巾，密封夾、萌版卡套等小玩意，不斷在很多細節上超出用戶期待。我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。

我們當時用半年的時間就做到了第一。競爭關系看的是一個環境，世界上沒有絕對的第 一，問題是這場比武的對手是誰。在創業之前，我已經做了9年的堅果行業，對這個行業有著深刻的理解，我把另外一個品牌做到1個多億的時候，它們才做了幾百萬元。我們融了兩輪資它們才開始第一輪。一步錯失，步步趕不上。

從戰爭的關系，當時它們如果用更多的錢來打我，也能把我們消滅掉，但它們沒有這樣做，因為在意股權。當然它們（當時）也看不起我們。錢是有價的，當年我們用1000萬，把競爭對手打得落花流水，任何投資人都出得起，也有巨大回報，但今天它們想打我們一個四五十億體量的企業，沒有三五十億元是搞不定的，誰會給你出這個錢？壁壘就形成了。

所以，真正的競爭對手不是你現在能看得到的。

從工廠到用戶

一個互聯網企業帶給產業最大的變化在於用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。

阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系，我們是商家的角色。下一個是什麽呢？互聯網的技術應該滲透到生產領域，這是阿里巴巴做不到的，這個事誰來做呢？我們。

大家看我們的模式是一個互聯網零食品牌企業，我們自己定位是一個產業鏈平臺企業。我們在阿里、京東的平臺深度鏈接生產者和消費者，變相地實現了從工廠到用戶 。

章燎原/受訪者供圖

未來的企業都要變成平臺，平臺不一定要自己幹什麽，但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的：我們有自己能滿足信息化、標準化要求的分裝工廠，投入幾千萬建成的食品檢測中心，還有八個用來發貨的倉庫。

以前大家說三只松鼠不生產東西，質量能好嗎？自己生產的東西質量就一定好嗎？不一定，我如果有100個工廠，聘用100個廠長，不一定做得好，要做好靠什麽？靠數據：一頭是277個供應商，另一頭是2400萬用戶，還有一個雲中央品控中心。具像來講，每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋，系統都會自動抓取，追溯到是哪一家供應商生產的，哪一個環節出錯了，我們自己檢測出來的數據也會進入這個系統。

通過這個系統，消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員，客服聊天記錄等30多個信息點。

以前商家要自創品牌，活得很累，還被渠道商壓迫。到我們這只要做一件事情，把產品做好，交給我們變現。它給別人供貨（周期是）60-90天，在我們這30天，我還給它做供應鏈金融。現在看著我們辛苦點，但問題是好的供應商都到我這來了。

我們還有一個產品研發平臺，277個供應商，每家貢獻兩到三個研發人員在這個平臺，全國15所院校的教授也都在這個平臺，研發人員實際超過1200人。一是他們會選品，二是消費者會提出很多需求，這些需求會變成項目放在平臺，哪些研發人員專長幹這個，讓他來幹，幹成了我們就申請專利，食品產業研究院成立4年我們申請了188項專利。

三只松鼠現在做品類擴張一定是找空檔品類，那些世界一級企業做的東西，我們是不碰的，我覺得打不過它。戰爭就是數學關系，你會發現我們的產品都是線下常溫產品，比如豬肉脯，茶葉。互聯網剛好解決常溫問題，100個常溫產品累積起來，就是一個大企業。

平臺上不止我們企業一個，消費者在生態圈里，政府在，我們的股東、合作夥伴也在。在你能夠影響到的地方創造一個新的土壤出來，這才是正確的壁壘。

三只松鼠就是一個好IP

所謂的用戶體驗都是錦上添花的。我們對用戶體驗的理解有三層：一是（優質產品能讓）用戶需求被滿足；二是在溝通、物流等方面更容易獲得；第三才是愉悅感。很多人看到我們是第三個層面，看不到第一、第二個。

我們這麽大的規模，（產品）肯定比二線品牌的供應商好吧，但很多人不願意這麽想。很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的，所以導致我不出去講話了，一講就被人家說，我們營銷做得好，好像我們產品很爛。產品是一個絕對的基礎。

過去（提升）用戶體驗（的做法）是，在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感，這個效果沒有以前好了。就像你天天吃蔬菜，給你一天肉吃，你覺得很好，天天吃肉，你也膩了。

用戶體驗創新的潮流已經過去了。今年我們提了娛樂化戰略：IP內容垂直，產業經營立體，最終目標是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。

我們找了原迪斯尼編劇以及中美韓團隊，打算拍三只松鼠的同名動畫大片，年底就會上映。好的名字很重要，我都不用植入，片名就叫《三只松鼠》，里面就在做堅果，故事就是廣告，廣告就是故事，最好的營銷是看不出是在營銷。

動畫片出來後，很多的場景會到我們線下體驗店里，店員穿上角色的衣服就是活生生的cosplay。用戶可以坐這兒喝，坐這兒聊，坐這兒吃，買不買無所謂，甚至我們還會限購：線下是把內容和品牌聯系的深度打透，我們本質希望他到網上買。

以前我講過一句話，我們的理念是產品做100分，情感做150分，這只是一個過渡階段。網紅和二次元的崛起，反映了中國人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足，但現在大家談的內容營銷很空洞，真正的內容營銷，要做深度而不是廣度。

三只松鼠以後做什麽？做一米寬，1000米深的事情。比如說我們會做動漫，會做動漫周邊等等，但我的主業永遠的賣零食，我的副業只要不虧錢就行。我一輩子只會做食品賺錢，別人也不要罵我搞多元化，這些副業只要不虧錢就可以，人家做餐飲毛利50%，我毛利30%，你還好意思罵我嗎？

我們做很多副業的出發點是完善主業，但這個副業很可能一不小心就把人家主業幹掉了。比如說奶茶店，那點效益我們是看不上的，但這些小利聚合在一起也不小。

未來的生意是線下體驗，線上銷售

去年，我們關了小美、小賤兩個非堅果（線上）店鋪，（原因）一兩句話很難解釋清楚，但我不會幹開了關、關了開的傻事。你在什麽戰壕打仗，一定要研究戰壕的規則是什麽？我們在阿里平臺上打仗，過去阿里是以產品搜索為規則，做（其他線上）店鋪的原因是，可以匯聚更多流量。

但我們前進的過程中，突然發現有一天規則變了，店鋪很好，流量才會往這邊傾斜。我才沒有那麽傻，既然阿里不這麽玩了，那我們也要改變戰術。

章燎原/受訪者供圖

我們今年會在三四線城市設計200平方以上的體驗店，這些店投入的成本在銷售額中相當於替代了廣告費。我不能反對廣告這種傳播的東西，但要找到一種方法替代它，體驗店是一個替代的環節，但不能開得很多，成本容易上來。

未來的生意線下是體驗，線上是銷售，一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結合點。為什麽你願意排隊，騰出時間到電影院看一場電影，因為這種深入體驗在家庭無法完成，我們的體驗店做的也是這個事情。

（體驗店）開在四線城市也是有原因的，這里能夠聚合流量，反正我沒想這個店產生銷售職能，只要找到這些三四線城市最好的shopping mall，在里面入駐，每個人一年當中一定會去幾次。

我們這個東西，在線下就不應該賣。物流越來越發達，早晚有一天，線上都能解決，你幹嘛非要到線下賣呢？這是有違我們初衷的。

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三只松鼠章燎原：創業第一年，我做了6件事

峰瑞資本 2017-01-18 18:29

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布，本文內容系三只松鼠創始人章燎原在峰瑞 2017 年CEO年會上的演講。

今天分享的話題是我創業的第一年。如果以五年為一個節點，2017 年是三只松鼠 “第二個五年計劃” 的第一年。

我先回顧一下剛過去的 2016 年以及過去五年三只松鼠都做了些什麽，再回去講第一年我們都做了什麽。

2016 年三只松鼠年銷售額超過 55 億，凈利潤超過 2 億。我們有 3100 名員工，4000 萬主人，以及超過 35 萬平方的倉儲。這些是指標上的進步。

其實，我們在過去五年中還幹了兩件事。

一個是雲中央數據評估中心。依靠這套系統，我們將生產者和消費者進行了重新的連接，改善產品的研發、品質、銷售服務的各個環節。本質上，三只松鼠並沒有自己去過多參與食品的生產制造，而是用數字的方式改變了一些過去的做法。

另一個就是將品牌進行了 IP 化的塑造，打破品牌在過去的工業時代只是一個符號的境地，將它提升為互聯網時代的人格。

這是過去五年我們做的最重要的兩件事。還有半件事，就是三只松鼠去年嘗試進入線下實體店。

到目前為止，三只松鼠線下實體店的運營指標都非常好。單店坪效超過同行的 2.5 倍。也就是說，一個 300 平方的門店，一年銷售收入就超過 1200 萬。2017 年，我們會努力開出 100 家店。

▲ 松鼠老爹在峰瑞資本 CEO 峰會上演講。

講完了成績單，下面我想簡要的概述三只松鼠下一個五年的計劃。

首先，我們一直在思考消費升級中的文化升級和實體產品之間的關聯是什麽。因此，我們希望依托娛樂化企業，把產品進一步 IP 化、文化化，從而迎合、推動下一步的消費升級，使三只松鼠成為一個娛樂化的綜合性消費品牌。

對於下一個五年，我們的目標是努力進入中國 500 強。為此，我們有三項措施：

做強 IP。我們堅定地認為：未來每一個品牌都要人格化、娛樂化。因此，我們目前在動漫、電影、影視劇方面進行了相關投入。

橫跨多個產業。如果能把 IP 做好，它就能夠結合不同產業。三只松鼠現在主要是線上電商和線下投食店業務。但我們不局限於這些，還會圍繞生活家居，打造一系列創意型、IP 化的產品，在投食店的場景中去呈現。未來，我們會建設連鎖化的松鼠小鎮，涵蓋吃喝玩樂美。對於松鼠小鎮，我們的定位非常清晰，首先它是新一代的小型商業綜合體，其次是 IP 形象的完整呈現，以此實現 IP 到產業的連接，完成商業變現。

三駕馬車為驅動。在線電商業務、未來 1000 家線下投食店，再加上多業態的松鼠小鎮模式，是三只松鼠未來戰略的總體。

▲ 三只松鼠實體店與松鼠 IP

2017 年，我們開始進入三只松鼠創業的第二個五年，所以我們拿出了這些相對詳盡的規劃和布局。但當六年前我第一次創業的時候，團隊實際上是沒有規劃的。

因此，創業者在創業初期，沒有必要做太多戰略規劃，明確了一個方向，覺得前景很好，往前沖就可以了。因為創業的第一年，都是資源匱乏的一年。

我從上一家企業離職時，送給自己一句話：如果要完成一個偉大的事情，就要有從頭再來的勇氣，哪怕力盡則退。我知道在那個年代，電商可以通過新渠道形成一個全國品牌。但這條道路，還是相對有些艱辛和坎坷的。因此，我給自己定了 “力盡則退” 的目標。

回想起來，我覺得創業第一年做的六件事，讓我受益至今。

第一件事，就是取了一個好名字。好名字事半功倍，省了很多廣告費。所有人遇到我就問，為什麽叫三只松鼠？這個名字不是拍腦袋想出來的，而是非常努力去想的。就我對取名和碎片化的互聯網時代的理解，名字一定要好記。根本不要為了內涵，去想一些拗口的名字。

好記、人格化，這兩個標準讓我們想到了松鼠。但光叫松鼠，還不夠動感，不夠有故事，所以我們改成了三只松鼠。

其實取這個名字的時候，我有拿給別人看，得到的反饋並不是很好。他們會想：這個名字到底代表什麽？有沒有體現出消費場景，產品內容？

但是我相信：一個名字，只要能夠被人記住就可以了。關於這個名字代表什麽東西，是未來品牌化過程當中，你賦予它的定義。

就像看到阿里巴巴都知道電商，但如果沒有馬雲的阿里巴巴，你只會想到童話。蘋果也是同樣的道理，它是水果，也是一家科技公司。

第二件事，寫下企業的使命、願景、價值觀，和我們的創始宣言。迄今為止，三只松鼠所有的決策、行為都是基於這個價值觀。我們是一家高度關註價值觀的企業。很多企業家到我們公司參觀，問我三只松鼠的價值觀是不是現在才搞出來。當然不是。在我們創業第一天，只有五個人的時候，我們就在討論價值觀是什麽。

第三件事，寫下我們的第一份制度，11 條松鼠家規，大概也就兩三百字，涉及員工的基礎行為，確保廉潔。我們在第一年全靠這份家規管理，沒有制度、流程，連員工手冊都沒有。我不相信創業前一兩年就能有一套很完備的制度，因為人都還沒健全，何況制度呢？

第四件事，發明一套用戶體驗模式，以區別於 2012 年人們理解的用戶體驗只是一個功能性的用戶體驗。我們要把它上升為情感式的用戶體驗。用戶上網購物，不是因為更方便，更便宜。他們還有情感上的需求。

▲ 三只松鼠們稱呼顧客為 “主人”。

我們發明用戶體驗，其實是從一個稱呼開始的，喊消費者為 “主人”。這兩個字對於三只松鼠來講，可以說有跨時代的意義——重塑消費者和企業的溝通語言和服務體系。從喊一聲主人，到生產制作，再到包裝，全部都是松鼠化的企業文化。

發明了這一套用戶體驗流程後，我花了兩個月時間做一線客服，去了解用戶對主人的稱謂和主人模式的人格化服務有什麽樣的回饋。結果發現效果非常好，大大提升了複購率。於是我們堅定了信心，全公司的力量就聚焦到松鼠化的用戶體驗模式上來。

我們就約定了，客服不要以買賣功能為先導，而是作為服務主人的心態，和消費者把天聊好。我們允許他們私底下聊天，允許他們分享段子，什麽都可以。你越是這樣做，我們越支持你。

三只松鼠是沒有銷售指標考核的。我們認為，只要提供了良好的服務和氛圍，和情感，買賣是一個自然而然的過程。雖然現在企業規模變大了，我們還會堅持這麽做。

第五件事，就是我們打贏了一場重要的戰爭，雙十一。在創業的過程中，你不可能每天都有創新。大部分時間，你只是在升級優化，抓住某個重要的節點，一擊而出。

雖然剛剛過去的 2016 年雙 11，我們一天賣了 5.08 億，但這個數據是可以預知的。相對而言，我一生中最激動的時刻，是我們在創業第一年的那個雙 11 賣了 766 萬。

第一年的雙十一，我們認為必須要做第一，以最快的速度，在對手還沒反應過來的時候做到第一。這樣，我們可以獲得一切資源，包括用戶、媒體、阿里生態對我們的關註。因此，三只松鼠第一年的雙十一戰爭，寧可死了也要打第一。那次為了做這個第一，我們真是差一點死了。

第一年的 6 - 8 月份，我們發現消費者很喜歡三只松鼠，我只需要更大的流量就能吸引消費者。所以，我們在 9、10 兩個月花了很多錢在淘寶里投廣告，當然那時候價格也比較低。到雙十一這一天，我們大範圍地將天貓里面的流量入庫。那一天，所有的競爭對手都不知道三只松鼠會成為第一。

最後，三只松鼠第一個雙十一賣了 766 萬的貨。在賣的過程中，我都沒有去考慮貨能不能發得掉。但是我們只知道一點，必須要第一。只有第一，我們才能獲取資源、行業地位，也更容易拿到第二筆融資。

有一句話，一直掛在我們公司的墻上，“要麽第一，要麽滅亡”。我的觀點是，寧可做雞頭，不做牛尾，就是我寧可把事情做小，但也要爭第一。

▲ 在 2016 年雙十一中，三只松鼠銷售額在 28 分鐘時超過 1 億元。

第六件事，第一次雙十一，對我們來說也是一場危機。公司全體 80 多人，去發 700 多萬的貨，根本就發不完。我們最後發了 9 天 9 夜。經歷過那次雙十一的人，基本上是灰頭土臉的，跟戰場上的感覺差不多，到處是破碎的紙箱。做過電商的，肯定都有過這種感覺。

這個 9 天 9 夜對於我最大的收獲是什麽？

我那個時候並不害怕這樣的危機。因為一個創始團隊不承受小危機，肯定駕馭不了未來的大危機。其次，哪怕再大的危機，我要看大家能不能挺過去。如果能挺得過去，我覺得這個團隊就是戰無不勝。如果挺不過去，還是要重來。有些挫折是不可避免的。

第一個雙十一發貨的第一天，我們只發了 6000 單。連阿里巴巴的總裁助理打電話給我，“你們有沒有搞錯，就發 6000 單？9 萬單你什麽時候能發完呢？” 

掛完電話後，我就跟團隊說：擺在面前的路只有一條，什麽都不要想，往前沖，往前幹，要記住我們的使命、願景、價值觀是什麽。你只有往前沖了，才有可能沖出去。

把貨發完後，我們召開了一個雙十一慶功會，給一線工人發獎金。以致活動會場的服務員，都跑來問我公司還需不需要人。三只松鼠把文化價值觀放在首位。

對文化價值觀的理解，很簡單一句話，就是 “文化一定不要談錢，但是錢是對文化的尊重”。前段時間，我們粗略算了一下今年有 2 億多利潤，就決定給全體 3000 多員工每人發一筆獎金。

那一剎那，全公司 3000 多人都第一時間知道了這件事。哪怕工廠停了，都要讓他分享、歡呼。給員工最好的東西，不是你今天承諾給他具體的東西，而是要給員工創造驚喜。你給員工創造驚喜，我們每一個員工就會給我們消費者，創造更大的驚喜。

總結一下，不論是初創企業還是現階段的三只松鼠，我認為創始人這個身份，最重要是要做對兩件事。第一就是戰略一定要對，第二就是價值觀一定要對，除此以外都不應該是你創始人幹的事情。

方向對了，小問題是可以調整的，哪怕效率低一點，整體效率還是高的。價值觀對了，哪怕這個人笨一點，沒有關系，只要他在百分之百努力地做。

這是我關於企業管理的信條，是我從創業第一天直到今天，甚至到未來，會始終堅守的信條。

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SaaS付費之火，終將燎原

孔樂 2017-02-16 11:42

2015年起，SaaS領域付費的苗頭已經開始，一方面用戶對品質的關註度急劇上升、個性化需求增強，另一方面上市公司、百人以上的大型企業使用專業的付費軟件已成為企業預算的重要部分。

各領域刮起付費之風

Workday、Slack、Everlock、Networkforce、Box.com等國際SaaS巨頭紛紛開始平臺付費戰略。

2016年1月，05年成立的SaaS領域老大哥“今目標”開啟了內部私董會，討論軟件收費問題；2016年5月，收費版本更叠走上日程。2017年2月15日，是繼情人節後的又一重要日子：“今目標”收費政策調整公告發布。

在此之前，各領域已經刮起了付費之風。2016年9月12日支付寶開始提現收費，2016年11月23日360雲盤回歸變相收費，2017年 2月14日晚，一位騰訊權威人士確認了微信公眾號付費閱讀的消息。

星星之火，終將燎原。

SaaS付費將成為企業的一種必須行為

2月15日上午8點開始，“今目標”產品交流群針對付費這一行為炸開了鍋。有用戶提出“一刀切”的軟件購買行為價格偏高，是否可以根據使用板塊不同進行靈活付費。今目標給出了答案：不管是任何一種軟件，都不可能讓全部的用戶滿意，都是踩著用戶的痛罵版本叠代的。所以只能做到的是遵從大勢，整體付費滿足了大多數企業用戶的需求。部分用戶對於付費附加福利：免費參加專家培訓課程很有興趣。

據之前調查數據顯示：87%企業認可企業級服務軟件收費行為，50~200人的新興企業付費增長比率和付費轉化率尤其迅猛。

黑龍江某企業CEO致電今目標VP，說等待此付費版本已久，付費可以針對自身企業進行個性化定制，得以“因企制宜”。多數用戶也對付費行為表示支持，重度用戶稱：“付費”讓溝通、協同的時間成本大大降低，服務專業度也更高；一對一的私人顧問和培訓課程的導入，讓“付費”的附加價值更豐富。“付費”也為第三方平臺提供了發布機制，合作更為流暢；目前，易到用車、攜程等巨頭已經入駐。背後投資巨頭老虎基金對“付費”也表示大力支持。

2月15日當天，預定今目標付費版的企業就達到400+，“今目標”CEO文榮預測未來3~5年，“付費”將成為企業的一種必須行為，企業級服務付費價值時代來臨。

SaaS做的更多的是冰山下的事情

相比美國成熟的行業環境，中國的SaaS還處於發展的青春期。對企業級市場，馬化騰曾經表示“企業市場不是發幾個PR稿就能造勢起來，終端會有很多想象，但更多還是在消費級市場起來，企業級市場是慢工出細活，要有一個十年八年二十年的時間去做。”

“今目標“就是這樣的慢公司，2005年，CEO文榮等十人成立公司，到目前歷經了12年的堅守與創新。文榮稱：企業級服務做得更多的是冰山下的事情。

比如：平臺必須自帶工具，看似不是所有人都需要但是必須去做，像蘋果自帶的Safari，你可能不會去用，但是一定要有。比如企業授號設置權限，它不能僅看做是一個登錄接口，還涉及企業成本問題。

“今目標“20多款的溝通協作應用all in one，這需要深厚的企業根基，存量大才能鏈接到更多的第三方系統，建立一個完整的SaaS生態系統。文榮預測，中國未來會出現2~3家SaaS生態平臺，它們會和世界知名軟件對接需求。平臺和合作對象之間不是藤和瓜的關系，而是彼此打通的網狀聯結，此為生態系統的最終形態。

2016年，今目標形成了工作平臺、企業圈、目標學院三大戰略版塊，打造了完整的企業級服務生態的布局，並將走出國門，面向世界。

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三只松鼠章燎原：定位因品牌塑造發生變化，只有獨特才有能創造偉大

IDG資本 2017-07-04 14:27

來源 | IDG資本（ID：idg_capital）

本期 IDG資本“新消費時代峰會”幹貨速遞來自新品牌主題的現場分享。你將看到：四位 IDG資本投資的優秀品牌創業者關於 3 個觀點的激烈碰撞，以及他們對品牌創業者的一句話贈言。其實不只是消費品牌公司，每個公司都應該重視“品牌”的力量。

圓桌主持：IDG資本合夥人閆怡勝

圓桌嘉賓：IDG資本大家庭的創始人們

章燎原，三只松鼠創始人

聶雲宸，喜茶創始人

雕爺，阿芙 & 河貍家創始人

蔡崇達，magmode名堂創始人 

特約觀察員：海泉基金創始人胡海泉

關於新品牌的 1 個觀點 + 3 個預測

結合中國品牌市場經歷的發展階段，閆怡勝分享了她關於新品牌的一個觀點和三個預測。

一個觀點：品牌將從以產品為中心到以用戶為中心，從基於事物的商業模式到基於關系的商業模式，重構產品設計研發流程、供應鏈管理、營銷方式、銷售渠道和客戶溝通方式 。

三個預測：

第一，隨著消費升級和新生代成為消費主體，大部分現有品牌會在未來10年被新興品牌取代。我個人認為，現有渠道里 50 %以上的品牌都會被取代，有些品牌創業者認為這個比例甚至會到 70 %以上，我們拭目以待；

第二，消費者需求的個性化、小眾化、流量碎片化，整個消費的決策邏輯改變了，頭部大品牌會被滿足細分小眾需求的眾多中小品牌取代；

第三，新生代成為未來 20 年主流的品牌創業人群，他們將推動整個中國品牌的升級，也將成為偉大的中國品牌的締造者。

碰撞 1：未來一切品牌都將是“生活方式品牌”？

雕爺：

未來所有品牌都終將成為生活方式品牌，怎麽理解呢？比如，海飛絲洗發水是標準的“定位理論”產物，品牌即品類。在“去屑洗發水”這個品類里，海飛絲到今天依然是王者，可是整個寶潔的銷售額及利潤節節下滑，包括海飛絲在內的銷售都越來越困難。

在移動互聯網大潮來臨前，所有做品牌的方式，幾乎都是從品類入手，解決好“我是什麽品類”後，才開始建設品牌。而如今變天了，無數app或公眾號都是先聚集一群人，然後圍繞著這群有共同特點的人，賣給他們任何東西，可以跨越品類。

今天松鼠老爹也在，三只松鼠到今天依然是零食堅果第一品牌，但我發現自己最近買的堅果品牌並不是三只松鼠，而是無印良品和網易嚴選。我並不是說他們兩家做的比三只松鼠好，而是說因為他們更貼近我的生活方式，所以我在逛的時候順手就加了兩袋零食。

在移動互聯網時代，品類型品牌會逐漸被生活方式品牌所侵蝕。如果你變為一個生活方式品牌，意味著你可以去搶別人的地盤。當然，“定位理論”到今天仍然適用，只是它在逐漸弱化。

“定位理論”認為：品牌就是某個品類的代表，建立品牌要實現品牌對某個品類的主導，成為品類第一。當消費者想到消費某個品類時，立即想到某個品牌，這就是真正建立了品牌。

章燎原：

“定位理論”不等於品類定位，只是在過去那個時代，品類定位是最有效的一種方式。現在，當很多品類崛起以後，我們很難再找到這樣一個機會。我認為“定位理論”的核心基礎是——挖掘自己獨特的價值，調配一切資源，建立跟消費者有效的溝通，達成和消費者之間的關系。無論你定位在生活方式，或是定位在高端/低端人群，都屬於定位理論。

品牌的定位並不是一成不變的。早期三只松鼠定義為“互聯網堅果品牌”，是為了區別於線下堅果品牌；現在我們的定位是“構建一個獨特的松鼠王國”。我們的核心使命是“讓天下人爽起來”。因此我們會推出動畫片、遊戲、周邊產品，甚至松鼠小鎮。在松鼠王國里，每一個消費者都成了王國里面的王，每一個工作人員都是服務者。

定位的轉變是因為品牌塑造的方式發生了變化，以商品為中心轉為以消費者為中心。三只松鼠是不是生活方式品牌我不知道，但我們的商業模式是追尋一種獨特性。我認為只有獨特才有可能創造偉大。

三只松鼠在IDG資本“新消費時代峰會”現場

聶雲宸：

定位理論並不是萬能的，如果你要挑戰某個細分行業的龍頭企業，品類細分是一種很好的挑戰方式。而如果你已經是細分行業老大，品類細分的效果將大打折扣。

所以我認為品類細分是一個挑戰策略，並不是統治的策略。同時，作為營銷戰略，很多企業在執行品類細分時也出現了問題，比如傾向於打口號的灌輸式宣傳方式，強調自己是“某某行業領導者”。

其實喜茶早期也曾這麽做過。當時我們首創芝士奶蓋茶，很想讓消費者知道這一點，於是就在廣告語寫上“喜茶是芝士奶蓋茶的首創者”。但我們發現這種宣傳很無力，其實消費者買產品很多時候是找共鳴的。後來，喜茶的宣傳語就調整為“一杯喜茶激發一份靈感”。

同時，如果只是宣傳某個產品，任何產品的壽命是有限的，奶蓋茶品類也終會過時。所以我們的定位不是“茶飲年輕化產品”，而是“茶飲年輕化的整套文化”，圍繞這種文化，我們可以凝聚到很多喜歡我們的消費者。

喜茶與貝玲妃的最新跨界合作：靈感，由美而生

蔡崇達：

與其說“定位理論”的失效，不如說是現在的人心在發生劇烈的變化。事實上，任何消費都是在人心里發生的，真正的消費升級發生在人們的內心。我們的內心不斷尋找“自己是誰”，自己應該跟怎樣的物質相呼應。所以品牌應該直接面對消費者的內心去表達、去占領，表達得越清晰，占領得越細膩，消費者留存的印象就越多。

為什麽以前的品牌都強調說“我是做夾克最好的”、“我是做西服最好的”？因為在那個年代，中國當時的服裝產業處於剛起步階段，一件夾克、西服都做不好。對比現在的消費者，他們並不在乎誰是細分行業的第一名，更在乎的是衣服的質感，背後的文化，自己穿上後的效果，以及是否凸顯個性。

所以我認為，現在這個時代是一個做新品牌的好時代。第一，人心正在發生更為劇烈而又細膩的變化，很多品牌都要接受重新定位和再次定位；第二，恰恰因為傳統品牌沒有在消費者內心樹立牢固、紮實的定位，這讓大量新品牌有了機會。

magmode名堂大型活動：我所理解的美好生活

碰撞 2：新品牌如何做渠道？ 加盟 or 直營？

蔡崇達：

我希望能夠按照全直營的模式來做。但面臨一個很大的困難在於，中國太大了；地域不同，文化不同，認知也有所不同，比如南京認為的“文質彬彬”和東北的就不一樣。中國是多種文化融合的巨大積聚體。因此，我認為品牌切口越小，越深入，越容易標準化。比如，專門做“帶點騷氣的文質彬彬”就更容易在全國各地標準化。

而對magmode名堂來說，我們的切口並不小，因為我們會收集很多設計師品牌入駐集合店。如果某個品牌和消費者的契合度高，我們會選擇做孵化，而不同地區的集合店受歡迎的品牌並不一致，因此標準化很難做。同時，我們也很擔心代理模式會造成與消費者有一定的隔絕，很難察覺到每家門店細膩的部分。

所以我們采用的方式不是傳統的直營，也不是傳統的代理。我們改變了以前的代理模式，尋找的是地區合夥人。我們和每個地區合夥人一起探討、研究當地消費者的內心，發現不同區域的消費習慣。

設計師集合店：magmode名堂

章燎原：

三只松鼠目前是全直營的模式。直營和加盟模式的核心區別在於運營者是誰，我認為如果是以投資的方式加盟也是可以的。三只松鼠非常註重品牌方和消費者之間的溝通。在線上，僅去年一年，我們的 600 個客服人員跟 2000 萬消費者建立溝通關系；在線下，我們需要通過服務人員的行為、語言、甚至舞蹈等方式去展現品牌價值。

雕爺：

我覺得選擇直營還是加盟不重要，核心是你的掌控能力。星巴克是全世界最成功的咖啡店，但它也做加盟。消費者只在乎體驗好或者不好，不在乎你的資本結構，不在乎你是加盟還是直營的。重要的是，線下門店需要提供統一的體驗，並且能夠與消費者進行充分溝通。

胡海泉：

消費者有時並不了解自己內心真正想要的東西，但他們的消費行為會顯露出來內心的需求，在潛意識里，驅動消費的動力非常多樣。

所以，品牌在這個時代要想進入消費者的潛意識，就跟電影一樣做非常精妙的植入，精妙地營造場景。要讓品牌的價值觀、內容和情緒，不經意間就進入消費者內心。這是未來的常態。所以對於新品牌來說，不能夠用傳統品牌的思路去界定渠道，未來一切都可能是渠道。

碰撞 3：新品牌的新營銷之道？

雕爺：

上半年我們做的最有趣最好玩的一次活動就是一口氣推了500個顏色的口紅，事實上里面藍的、綠的可能一輩子都不會抹，但這個活動的真正落地是在線下——阿芙跟少女心的情感公眾號“胡辛束”合作辦了一場“救色主”線下阿芙口紅試色活動，從線上導流到線下，消費者在線下嘗試獲得有趣的體驗，又回到線上購買，順帶還買精油和面膜。所以這是一個反複打穿的過程，我們在這中間完成了與消費者的溝通，對品牌的重塑與改變。

阿芙500色口紅在IDG資本“新消費時代峰會”現場

章燎原：

三只松鼠采用的是一種娛樂化的營銷方式，我們不是在輸出產品，而是輸出情感，我們稱呼消費者為“主人”，溝通全程是以“松鼠化”的語言。我們在這個過程中植入了很強的娛樂性，發明了一些能夠展現品牌獨特價值的行為、語言和內容。

我們的品牌使命是提供給每一個“主人”快樂，所以，能讓“主人”快樂的事情我們多做，不能快樂的事情我們都不做。我們的銷售店從來不考核銷售，我們考核這個過程當中有沒有創造驚喜，有沒有給主人帶來歡樂。

蔡崇達：

品牌商需要成為內容的創造者。我們從歷史中可以看到，美國 70 年代、日本 80 年代都發生過服裝行業洗牌的過程。由於服裝是一種精神屬性極強的產品，一旦生產鏈完成一定的發展，那些從供應鏈成長的服裝品牌將被有精神內容的新品牌取代——這幾乎是一場必然的地殼運動。因此，我也說這是文化人的好時代，因為文化人更能夠感知人心，依據人心的需求去集結商業和產業鏈條。 

聶雲宸：

宣傳方式的選擇要符合品牌的價值觀，而決定品牌價值觀的往往不是品牌做了哪些事情，而是拒絕做哪些事情，比如喜茶不接受任何形式的加盟。我們做品牌很多時候說大很大，說小也很小，就像交朋友一樣。要讓消費者認識到你真正的性格，通過品牌沒有做哪些事情，消費者才會真正感受到你是怎樣的品牌。

胡海泉：

現在確實是一個做內容的好時代。這個時代很特別，因為訊息傳遞極快，幾乎沒有中介、沒有渠道，可以直接觸及消費者。

海泉基金最近在籌備的嘻哈音樂節目《Show Me The Money 說唱秀才》，包括投資“風暴電音節”，其實都是巨大的內容消費場景。大家在一起玩的時候，其實進入到一種群體狀態，這個群體對生活理念的認知在某種程度上是相同的。

最後，送給品牌創業者的話

三只松鼠 章燎原：以獨特的方式創造一個獨特的品牌，幫助每一個消費者找到獨特的自己。

喜茶 聶雲宸：不管時代如何變化，創業者還是應該從一個點出發改變世界；在一個方面做到極致，圍繞它打造各方面的競爭力。

河貍家&阿芙 雕爺：創業充滿著風險和艱辛，在這條路上選一個好的投資人特別重要，好投資人幫忙不添亂。

magmode名堂 蔡崇達：走向自己內心是通往他人最快的路徑。因為你也是一個人，感觸相通。要一直記得你當時想做某件事情的心跳和溫度，最觸動你的東西，最後就會觸動很多人。

海泉基金 胡海泉：人應該是樂觀的，但樂觀並不代表一定會快樂，而是面臨痛苦時的態度。創業也一樣，不會因為你極度熱愛、百分百投入、四處尋找機會，就一定成功。創業是大坑，入坑需謹慎！

歡迎創業的你加入 IDG資本大家庭

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