朱为众：跨国公司“走出去”的金科玉律
http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027644.htm
跨国公司进行海外扩张时，往往会遵循市场调查先行、审慎选择并购对象、国际化必须本土化、尊重人文价值、增强透明度等金科玉律，而中国企业跨出国 门时的步履维艰，根源正在于未能尊重这些成熟的规律，从而难以有效制定并执行“走出去”战略。 中国企业“走出去”的尝试近年一直没有中断过，遗憾的是，其中虽然不乏初战告捷的华为等成功案例，更多却是尚在浴血奋战的联想们，而三九药业等 “国际化先烈”们，有的铩羽而归，有的客死他乡，出名的成为商学院的案例，更多的只留下一抔黄土。中国公司作为一个群体，跨出国门这一步并不成功，其中原 因何在？它们与海外跨国公司“走出去”的差距在哪里？ 扩张战略:梯子别靠错了墙
美国商界人士常说，别把梯子靠错了墙，否则不管你爬得多快，也只会事 倍功半，更糟的是竹篮打水一场空。
1995年，三九药业因为在曼哈顿的时代广场竖起了第一块中文广告牌而名声大振，我一个住在纽约的朋友也因 为它为中国人争气非常兴奋。其“走出去”战略是一个让外行听来热血沸腾的“麦当劳计划”，即在全球开1000家连锁中医诊所。可在我们经商的人来看，这是 个梯子靠错了墙的典型，所以我用三条“简单而普适的商业逻辑”大泼朋友的冷水。
首先，消费者在哪里？在美国，除了占总人口3%的亚裔，公众对 中医药的科学性普遍持怀疑态度。雪上加霜的是，绝大多数企业的医疗保险均不包含对中医药的支付，致使中医中药在美国一直处于“替代选择”的二等公民地位。 更教人不解的是，三九属于制药企业，连锁诊所则属与此风马牛不相及的医疗连锁业，跨行业经营本来就是一大忌讳，更何况还是在异国他乡展业。这是典型的企业 凭主观臆断拍脑袋决策的行为。这种暴虎冯河之勇曾在改革开放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者，但在成熟市场中仍然刻舟求剑，可能只会碰得头破血流。三九 药业的“走出去”以败局告终，企业也被收购。
相比之下，跨国公司进行海外扩张时，往往会遵循一条金科玉律：兵马未动，市场调查先行。比如，总 部在美国的迈克尔斯公司目前只进入了加拿大这一海外市场，却已经制定了跨国经营的战略。制定战略之后，其第一步会对各地的消费习惯、店铺租金、人口构成、 国民收入等情况进行调查，这一轮分析下来，一张世界地图马上就缩小为屈指可数的几个国家。下一步则是研究各市场的准入难度，如当地的法律、组建公司的难易 程度、劳工法对雇主的约束、东道主对投资国的态度，目的是排一个轻重缓急的顺序，先易后难，循序渐进。
当年沃尔玛进入中国，就是通过这种严谨 的程序先落户深圳的。而且，其头几年根本没有考虑市场占有率、销售额及利润，而是通过这一滩头阵地了解市场，为本土化描绘出一幅蓝图。去过美国沃尔玛的消 费者都知道，它们的商品选择和中国的沃尔玛有着天壤之别，这正体现出消费者调查帮助它们作出了正确的决策。 并购对象:
饥不择食，则食之无味
企业“走出去”常用的一个手段是并购。并购的好处 是立竿见影，常常是品牌、产品、技术、市场加人才一箭数雕。恰恰因为这种诱惑，企业常犯的一个错误就是看走了眼，选错并购对象。而这背后往往有企业领导的 好大喜功、急于求成及政府压力、社会舆论、民族情结等因素在起作用。
我曾问一位担任过TCL海外主帅的朋友TCL当年并购汤姆逊彩电业务失利 的原因，他表示：“原因很多很复杂，但最重要的是没有预料到平板电视取代传统CRT电视的速度。”这一观点也为TCL的官方说法所证实。在美国，业内有卖 家电难过卖果蔬的说法。我当年在欧迪办公负责全球采购时就有过体验，一旦订单落下，吃不下睡不着，因为害怕新技术不断成熟、价格猛跌，更害怕像平板电视这 样更新换代的技术革命颠覆市场。这位朋友说，无论早两年还是迟两年并购，结果都不会很差：早两年该赚的钱就赚到了，迟两年平板电视上位的趋势就很清楚了， 谁都不会往这个火坑里跳。那么，为什么不三思而后行呢？
TCL并购汤姆逊后，李东生曾在2004年与杰克·韦尔奇同台论道，韦尔奇当时表示： “李先生购买的彩电业务恰恰是我14年前卖给汤姆逊的。让汤姆逊扭亏为盈，通用电气没有做到，今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼竞争，肩负起 具有全球意义的重大挑战。”遗憾的是，这个世界级的忠告被中美文化和语言的微妙之差在翻译和掌声中淹没了。
其实，脑子热并不是中国企业家的专 利。我当年在欧迪办公就看到，前一届管理层为了迎合华尔街的掌声，用大跃进的方式盲目发展海外业务，贸然收购了一家日本公司，从而陷进泥潭不能自拔，经营 多年后不得不关门走人。回头看，其错误就在于选错了并购对象。那家日本公司在本土市场只是个小弟弟，不光规模小，经营方式和产品也无特色。零售业有一山不 存三虎的说法，所以，并购后，欧迪办公就继承了市场老三的地位，加上美国总部派来的高管对日本文化一窍不通，缺乏起死回生之术。失败的种子在草签并购合同 举杯欢庆之时，就已悄悄埋下。
在这里，简单而普适的跨国并购金科玉律是：进行严谨的可行性研究，防患于未然。首先，选择并购对象要谨慎，海外 并购很像婚姻，进去容易出来难；其二，志在必得常常使人陷入被动，必要时可以选择放弃任何交易。我参加过欧迪办公进入中国市场的可行性调查，除了信息收集 和分析，我们还对中国的办公用品市场和主要竞争对手进行了细致的实地考察，最终选择了一位老海归创办的网上办公品销售公司。而和欧迪办公经营方式最接近、 规模最大的一家连锁店反而落选，这一是因为其管理团队不够国际化，二是国内的店铺租金令人咂舌，很多商店要么苟延残喘，要么靠偷税漏税在蒙混过关。从并购 后欧迪办公发展顺利看，这一决策是对的。 总部选址:
贸然迁都，违背本土化原则
联想收购IBM个人电脑事业部后将迁都美国的 消息传来时，我很愕然。这倒不是因为有关其“丧失民族性”和“肥水外流”的无稽之谈，而是它违背了企业国际化必须“本土化”的原则。
姑且放下 搬迁的巨资不说，企业迁都最大的损失，其实是高管团队的人力资源浪费。这好比移树，树越大越难活，在本土叱咤风云的中国将帅到了美国会水土不服，难以发挥 原有的作用。与此同时，总部“中国人”浩浩荡荡地到来，无疑会影响美国本土职业经理人的猜疑和不必要的文化摩擦。这不可能不影响一个企业的运作，事实上， 任何一个公司做比较大的人事变动时，都无一例外会遭遇运行效率的下跌，何况迁都异国这样的大动作。联想的迁都由于违背了成熟的商业逻辑，导致框架性的错 误，最终付出了惨重的代价。与此同时，其中国后院也遭到了戴尔领头的狼群的围攻。
综观成功的跨国公司“走出去”战略，无不在依托总部所在国资 源（人力、文化、经济和政治）优势的同时，充分发挥海外市场的本土优势，即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心，并另建一个海外部来执行海外战略。 无论日本的本田、索尼，韩国的三星、大宇，或是欧洲的西门子、诺基亚，美国的沃尔玛、惠普，都不违背这一框架结构。海外业务发达者通常还把数个国家统筹在 区域性的分部领导下，如欧洲部、亚洲部或大中华区等。让联想后院起火的戴尔虽然深知中国市场的重要性，但并没有用迁都的方式来攻打，它们恰恰是立足大本 营，用“本土化”的战略一国一国地来攻克。 聘请CEO:千军易得，一帅难求
“走出去”的战略确认后，其执行很大程度上取决于领军的主帅， 这似乎成了跨国公司跨不跨得出国门的关键。联想在这方面的教训同样深刻。
并购后，联想任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官（CEO）。 依我的观察，阿梅里奥的表现很专业得体，从职业经理人的角度评判，可以说无懈可击，但他缺乏战略家的气派和眼光，根本不具备做新联想CEO的资历。其实， 以电脑业的竞争之残酷和新联想的业务规模之庞大，他做联想美国分部的首席执行官也不合格。联想需要的是一个已经在跨国公司CEO的位置上用业绩证明了自己 能力的佼佼者，而受命之前，阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太和日本市场的高级副总裁。让一个不胜任的人在这样一个重要的位置上学习怎样做跨国公司CEO，联 想为此付出了太大的代价。
联想为什么会犯这个常识性的错误？或许是出于费用的考虑，很多“走出去”的中国企业都对海外高级职业经理人令人咋舌 的高薪望而生畏。这有点像中国足球，引进的多是海外二流球星，而他们只能有二流的表现。实际上，相对后来的巨额亏损，花在一个优秀帅才身上的钱是最物有所 值的投资。从这一点看，联想的董事会没有把好关，如果联想当初用了猎头公司，那么猎头公司犯了原则性的错误。其实，当初市场就不看好联想换帅的选择，换帅 后的第一天其股价就呈下跌态势，瑞信还为此下调了对联想的评级。
相比之下，跨国公司尤其是美国的跨国公司，特别注重一把手的作用，并且设计有 很好的继任者计划，即公司内部的每一个重要岗位都有一个潜在的接班人，培养和留住接班人的重要方法之一就是派驻海外镀金。财富500强公司的CEO很多都 是因为表现优异被派到海外任要职，最终回到总部掌舵。这样的最大好处就是“将在外君命不折不扣”，为什么？他本来就是总公司派出去的，对总部的意图非常了 解，执行起来得心应手。而且，他们的下一步是回到总部，所以，在利益和感情上更容易和总部合拍。
比较之下，联想用人的失误一目了然。当初其如 果直接是柳杨搭档，至少对大本营的情况了如指掌，可能还不至于伤得那么重。“新并购＋新CEO”好像异体移植进来两个重要器官，同时成活的可能性极小。 价值冲突:联想不是我的命
联想受挫再次换帅后，柳传志曾说：“我是联想的创始人，联想是我的 命。需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”这种以企业为生命的献身精神，充满创业者的个人情感色彩，但这恰恰是企业走向国际化的一个文化障碍。随着 企业的壮大和国际化，企业创业人不应该期盼所有的员工都像自己一样视企业为生命。尤其在美国这样一个人文主义价值观主导的社会，这样的话不仅没有凝聚力， 有的只是内部的杀伤力。
2004年，毛世杰在经历联想大裁员后写下了《公司不是家》一文。这篇记载着其失落迷茫的日记在网络迅速蔓延，引发了 一场大讨论，柳传志也卷入其中。可以断言，“联想是我的命”的企业文化，在联想走向国际化的同时将会遭到更大的冲击，首先就是你找不到像自己那样爱联想胜 似爱生命的人，怎么办？自己赤膊上阵。其实，越是爱公司心切，往往越不能胜任救公司的重大职责。这也就是我们常说的外科医生一般不替亲人动手术的原因。
其实，我倒是非常赞同柳传志复出担任联想的董事局主席，但柳先生要注意的是，要成为公司国际化的垫脚石而不是绊脚石。联想的“45条成功法则”（凌志军 著《联想风云》）中，那种“公司歌曲、半军事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会”和斯达巴克方阵，肯定不适用美国。
今天的中国职场，很多人应聘 时的第一选择往往是跨国公司，这不完全出于待遇的原因，更多是因为跨国公司对人性的尊重和对商业道德的敬畏。这可以从风靡一时的《杜拉拉升职记》中看得很 明白：身在其中时，觉得老外很滑稽愚蠢，要跳槽时才发现，被人尊重是花钱都买不到的感觉。尊重最基本的人文价值，建立与之水乳交融的企业文化，为企业的久 治长安奠定坚实的基础，是另一条跨国公司金科玉律。 文化冲突:软实力功亏一篑
如果三九药业的“走出去”是铩羽而归、联想的海外并购是步履维艰的 话，那么，海尔并购美泰（Maytag）则好像身高力不亏的姚明投篮未遂却被盖了个大帽。
海尔与美泰，可以说是门当户对。美泰由美泰先生创建 于1893年，是美国家喻户晓的品牌和品质的同义词，年销售额达47亿美元。2005年，海尔联手百仕通（Blackstone）、贝恩资本（Bain Capital）竞购美泰，如果收购成功，可以得到其品牌、市场份额、营销网络，并能遏制家电业霸主惠而浦的扩张。海尔当时也颇为业内人士看好，大家的分 析是，海尔得手势必保留美泰在美国的总部和工厂，作为北美服务的大本营；而惠而浦得手肯定要通过搬迁办公室、整合工厂和大批裁员来实现盈利最大化（事后证 明的确如此）。然而，明明对海尔有利的“政治”局面，却不知不觉转了风向。海尔低透明度的交流方式与当地文化不合拍，引起了美泰工会的猜疑和不满，这种不 满随着当地媒体带有情绪色彩的报道愈演愈烈，最后竟然在美国公众中掀起了一阵抵制中国收购的民族主义浪潮，硬生生地拆散了一对天仙配。对于惠而浦，这是一 场赢得高明的保卫战。海尔的失手完全是软实力的缺失，家电和国家安全风马牛不相及，美国人何虑之有？
这方面，跨国公司信守的金科玉律是：交流 就是领导力，增强透明度是交流的最有效手段。透明度对中国人是个新概念。我们的传统是强势领导，管理从来就和发号施令联系在一起，交流在“君君臣臣父父子 子”的文化传统影响下的社会里显得苍白无力。但是，国际社会里，确立领导力就要善于交流，中国政府在这方面的进步可圈可点，企业的进步却几乎看不出来。
就以最近丰田因汽车召回、高盛因受美国证券交易委员会（SEC）调查而在美国国会受“煎烤”为例，虽然舆论对两家公司多有批评，公众对处于强势的大公司 也没有多少怜悯，但两家公司在危机之下增强透明度的公关战略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看热闹时，我却买进了两家公司的股票，就凭它们的公关做得 出色，保住了品牌。丰田是鞠躬道歉，高盛是据理力争，却都透明交流，异曲同工。我问一家中国企业的老总遇到这种事怎么办，“理都不理他！”他回答说。这就 是差距，缺少对公平透明的游戏规则的遵守和尊重。 中国企业输在执行
随着世界日益扁平，中国企业“走出去”战略的紧迫性越来越凸显，长袖善舞的跨 国公司早已走了出去。考虑到国企和中小企业的局限性，非垄断行业的领头羊才是中国公司“走出去”成为真正跨国公司的候选者。然而，它们之中，三九药业有过 辉煌，TCL曾为沧海，海尔堪称强悍，联想可谓天之骄子，“走出去”时却都难免头破血流。
对于不习惯国际商界游戏规则的中国企业，“走出去” 是最难的一步，其复杂性、挑战性和长期性都超过决策者的想象。商界常说，一分战略，九分执行，这些企业的“走出去”战略亦输在执行，这个执行包括制定符合 公司条件的海外发展战略。我们平常过马路要“一停二看三通过”，可是到了动辄几千万甚至上十亿美元投资海外时，却常常违反常识，输得一败涂地才发现自己根 本不懂游戏规则。依笔者之见，中国企业在“走出去”以前要先停下来，好好思考走到哪里和怎么走的问题，希望那些先行者们的教训能成为后来者的它山之石。
朱为众：富士康“十三跳”
http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081174.htm
富士康“十三跳”折射中资企业文化硬伤 很多中国企业都把“以人为本”写进了企业文化，但执行的却多是家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司基于尊重人文价值的“以人为本”南辕北 辙。在像郭台铭这样白手起家的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。 富士康职工连环跳楼事件的不断升级，在过去一月引起了国内外人士的高度关注，如今，事件虽以富士康加薪告一段落，但对“十三跳”发生的根本原 因，我们仍有反思的必要。
对于这一连串令人痛心的悲剧，舆论有称“美元霸权造成富士康十三跳”，也有说“血汗工厂催发惨剧”，更有记者扮作打 工仔潜入富士康揭员工自杀之谜，惊呼“在观澜的插针机流水线，人几乎被机器劫持”等。而这样的事不但在西方跨国公司的母国闻所未闻，在它们极力推行本土化 的在华企业里也鲜有所闻，从这一角度看，“十三跳”的病根在于以富士康为代表的中国企业未能真正确立“以人为本”的核心价值，这也是多数中国企业与西方跨 国公司在企业文化上的根本差异。
事实上，早在2008年，富士康就已跃居《财富》全球企业500强的第109位，不可谓不大；其研发中心和销 售网络早已覆盖欧美，不可谓不跨国，但其企业文化还是非常典型的中国式文化。在字面上，富士康的经营理念“爱心、信心、决心”，无论用什么标准看都无懈可 击，但中国企业的这种“爱心”，往往是一种家长式的“我这是为你好”的爱心表露，而不是把员工平等地当作一个人来对待。中国企业现在都在谈“以人为本”， 很多企业把相关条文写进了企业文化，但执行的却多是这种家长式的“以人为本”，这和西方跨国公司的基于尊重的“以人为本”南辕北辙。在像郭台铭这样靠白手 起家创出奇迹的创业者转变而来的商业领袖群体中，这一特征尤其明显。
其实，郭台铭们的心是诚的，他们往往还请来外来的和尚（国际著名的咨询公 司）念经，但是骨子里的这种中国家长式执行，常常成为中国企业真正国际化的瓶颈。那么，这两种企业文化的区别具体体现在哪里？ 公司不是家
中国人有安家乐业的说法，但是中国公司（包括受中国传统文化影响的新加坡公司）在家 长式的爱心之下，往往期盼着员工把企业看作自己的家，而企业老板就自然而然地成了家长。这种文化往往把家庭中父父子子的思想带到公司治理中，虽然这常常在 发展初期阶段显示出其血浓于水的凝聚力，但是随着企业规模的不断扩大，却会失去亲和力与可持续性。这种现象在传统中国家庭价值观得到最好保护的台湾公司里 表现得尤为突出。
其实，公司不是家，也决不应该成为家。我先后在美国6家公司工作，包括一家家族公司和5家上市公司，其中一家是在财富500 强排名第150的跨国公司，这一点是个共性—公司不是家。公司与家泾渭分明，恰恰是对人尊重的人文价值的一个基础。
既然公司不是家，那么它是什 么？它和家究竟是怎样的关系？西方公司尤其是那些优秀的跨国公司，并没有因为不提倡以公司为家而失去了“以人为本”的原则。相反，这些公司大多更强调人性 化的管理，强调人的价值，尊重家庭在员工生活中的重要性，在那里，“家庭第一”是一个不容置疑的观念。
公司不是家，但它和我们家庭生活的关系 犹如大海和海湾，相得益彰。如果说公司是任你遨游、享受人生拼搏的失望和喜悦的大海，家就是我们接受亲人抚慰的海湾；如果说公司是实现专业成长、个人价值 的平台，我们在这里学会管理、计划、执行、人际交流，成为一个优秀的领导；回到家里，我们也会变成好的丈夫、妻子或父母，一个人的人格冶炼其实在公司、在 家里都是融会贯通的；我们为公司的事业任劳任怨、做出贡献，公司也通过工资和福利待遇为我们提供生活的物质基础。越是把公司和家庭的关系分得清楚，我们的 感恩就越是发自内心。
无论企业的领导还是员工，只有摆正了公司和家的关系，才会有一个充分体现人文价值的平台。现代人的自我意识极强，越年轻 这个特征越明显，80后比70后的自我意识强，90后又比80后强，忽视这一特征，可能带来悲剧。“十三跳”只是一个症状，缺乏自我价值，或是以企业为家 的准军事化企业文化才是病因。 企业不是社会
中国企业，尤其是做大做强了的企业，常常就是一个五脏俱全的小社会。我参观过很多 这样的企业，企业主非常自豪地向我展示为职工建的宿舍、乒乓球室、卡拉OK房和幼儿园、商店等等。应该说，在某种特定的时期，这些设施有比没有强，但当企 业发展到一定规模，尤其是到了像富士康、联想这样开始向国际化升级的阶段时，企业的社会功能一定应该还给社会。
我有个朋友创办了一家专门替跨 国公司采购和验货的企业，由于收费合理、工作有效率，规模在几年里翻了好几番。前两年，他兴致勃勃地邀请我参观他新搬在深圳郊区的公司总部，并颇为得意地 告诉我，公司的办公面积现在翻了几番，费用却和以前在市内商业区几乎差不多。除了他自己宽敞的办公室、样品室和谈判间，我们还参观了他自称是第一家有空 调、有卫生间的员工宿舍，更有意思的是，大院里还有员工种的有机蔬菜和一个养着鱼的人工池塘，俨然一个世外桃源。这位朋友踌躇满志地说，现在有了网络和视 频电话，他的员工足不出户就可以把事情全部搞定。而我当时的第一感觉是，给我金山银山，我也不愿在这里“坐牢”。
今年初又遇到这位老兄时，他 已觉得苦不堪言：“我低估了员工在吃饱肚子以后急速上升的自我意识和对融入社会的需求。他们根本就不能忍受这种被禁锢的集中营生活方式，而我给他们的条件 仅仅在几年前还是他们梦寐以求的！”原来在搬迁时，他的公司就损失了一批业务骨干，虽然在加薪的重赏之下，大部分员工搬了过来，但是矛盾百出。本来只需要 专注客户服务和管理的他，如今成了一个管家婆，从员工的吃喝拉撒到婚嫁丧葬甚至食堂的咸淡酸辣都要过问。就这样，人才还是不断流失，越是教育水准高、有领 导力的，走得越快。他这才意识到，搬迁是个致命伤，不得不当机立断又搬回了商业区。
与这家企业相比，富士康的工业园更是自成一体，近30万人 在其中生活和工作，不仅年轻员工的生活空间受限，企业也难以承受员工生命之重。郭台铭近日表示，打算把企业的社会职能交还给政府，或可看作一个良性的转 变。 “同”不是“和谐”
我们现在都在谈“和谐社会”，中国企业的很多做法都是试图通过“同”来达到 “和”，或是误把“同”当作了“和”，这可以说是一个天大的误会。哲学家冯友兰在《中国哲学简史》里有一段精辟的论述：“在中文里，‘同’意味着单调一 律，不容许有任何不同。‘和’则意味着和谐，它承认不同，而把不同联合起来成为和谐一致。”
让我们来看看中国企业的“同”：同样的服装（制 服），同样的食物（食堂），同样的房子（宿舍），同样的环境，同样的规章制度，同样的文化等等。企业成了军队（中国大有一批崇尚军事化管理的创业者），企 业家们甚至不避讳要把员工打造成一支斯巴达克方阵。这种方法曾经灵验过，但在物质生活水平迅速提高和网络高度发达的现代中国，它将逐渐失去效力。求和谐的 第一步就是接受不同，接受多元，这是一个中国文化的瓶颈。 尊重隐私很重要
在中国的企业文化中，以企业代替家和以企业代替社会这两个特性，塑造了它的第三 个与西方企业文化不同的特性—不尊重员工的隐私。在企业为家或作为一个小社会的前提下，隐私变成了一个奢侈品。而在美国公司，员工的工资、年龄、婚姻、教 育、子女和健康状况无一不属于隐私。
在中国，我参加过几次朋友的婚礼，出席的除了至亲好友，竟然大多是同事。更让人惊讶的是，婚礼居然常常由 领导主持，这在美国简直是不可思议的事。我有一次带美国同事参加朋友的婚礼，他老兄看到两位领导先后上台讲话，大为不解：“这干他们什么事？”
就拿富士康为应对跳楼事件而大量招聘心理医生和心理辅导员为例，这一举措显然动机是好的，也借鉴了西方管理的经验，但恐怕有东施效颦之嫌和邯郸学步之 效。心理学在中国极不普及，老百姓从来就视心理不健康为“神经病”，在一个本来就不尊重隐私的文化里，在一个人群密集的准军营里，谁不知道谁的事？真有心 理毛病的人，恰恰最不愿意让人知道自己的内心世界，他们会去看心理医生吗？
在美国，如果需要看心理医生，员工自然会去找自己信得过的医生。虽 然美国在学校或企业发生暴力事件后也会请心理医生给员工提供帮助，但其做法有三点显著的不同：一是医生都是外面请来的专职医生，他们不是企业的员工；二是 这些医生的职业道德都在公众中有相当的口碑，没人会担心医生私泄病人隐私；三是美国的心理学非常成熟，公众视看心理医生和看家庭医生一样为平常事。 员工参与是关键
西方跨国公司体现人文价值的另一个显著不同之处，就是员工的参与。这样的参与是 多方位的，从公司愿景和战略的制定、企业文化和价值的认同、管理规章制度的建立和执行，可以说是处处都离不开员工的参与。那是不是说西方世界的商界领袖们 都是虚怀若谷礼贤下士的君子呢？倒也不然，其实，他们当中也有很多飞扬跋扈的英雄式领导，但越是优秀的公司，这样的领导就越不吃香。柯林斯在畅销书《从优 秀到卓越》里把当今西方跨国公司的优秀领导者称之为第五级领导（最高级）：“谦虚和无往而不胜的坚定意志这两个似乎矛盾的品质，在他们身上结合得天衣无 缝。”他们不是把愿景或战略放在第一位，而是不约而同地把人放在第一位，其一个共同的手段就是激励员工参与公司的管理。
迈克尔斯公司的首席执 行官约翰·梦泽曾是沃尔玛的副董事长，他加盟迈克尔斯后的第一个改革就是率领主任级以上管理人员制定公司愿景和五年战略规划。是他不知道怎样制定吗？恰恰 相反，他是这方面的专家，但这种让员工参与的做法不但使广大干部认同了公司的愿景和战略，而且有了主人翁的感觉，这无疑为公司的可持久发展奠定了基础。如 今，不少中国公司也引入了鼓励员工参与战略制定的管理模式，但在企业领袖拥有家长式权威的前提下，这种参与往往流于形式。我有一位在美国大学从事全球领导 力研究的朋友，在华为、联想等公司工作过，又有在同行业西方跨国公司的经验作比较，他对我关于中国企业国际化必须尊重人文价值、增加透明度的观点深表认 同。事实上，在企业治理中，尊重员工个人价值、增加透明度也是员工成为主人翁的一大前提。
美国每年有个百家最佳雇主评比（100 BEST COMPANIES TO WORK FOR），在零售业的一家叫集装盒商店（Container Store）的公司连续10年榜上有名。其实这家公司的规模并不大，销售额不上10亿美元，员工不过3000多人，卖的产品也很简单—各种用于家庭储物的 盒子。可就是这么一家公司，却在美国商界赫赫有名，其企业文化的核心就是“以人为本、员工第一”。这家公司的首席执行官柯珀·廷戴尔（Kip Tindell）有句名言：“在我们公司里，顾客不是第一，员工第一！”举几个小例子：一是这家公司一直坚持在行业内付最高的小时工资；二是招聘员工时以 自己商店消费者的典型资料为标准，做到员工就是消费者，以便通过贴近员工贴近消费者；三是金融危机时一反美国公司常规，拒绝随大流裁员，采用了更有人情味 的冻结工资、共渡难关的方法；四是在今年的情人节，公司别出心裁地进行了一个“我爱我员工”的送礼活动，给员工送上一份惊喜，一时在商界传为佳话。公司对 员工的关注已经达到了前所未有的高度，“以人为本”不再是一句空话。它们的做法不仅堪为美国公司，也可以为中国公司真正建立“以人为本”的企业文化提供参 考。
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