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价格缓涨需求火爆 光伏业将再现“拥硅为王”？

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100817/1451712.shtml

　每经记者 周洲 发自上海
近日，有媒体报道称，最近几周，国际太阳能级多晶硅价格已涨至70～80美元/公斤，国内多晶硅现货价格在最近几周内上涨了30%。
昨日（8月16日），《每日经济新闻》记者了解到，国际多晶硅最新现货报价最高约60美元；8月13日国内多晶硅现货价为58.90美元/公斤，与70～80美元/公斤的水平仍有一定差距。
事实上，从今年1月初至今，国内太阳能级多晶硅价格确实处于上涨通道，上涨幅度达到17.8%。
多晶硅现货价格虽然稳步缓慢上涨，但太阳能光伏产业上游和中游厂商的出货量，却呈现“火爆”景象。
业内企业认为，这种“烈火烹油”的局面很可能延续至今年第四季度，明年中期以后将逐步回归理性，表现为因技术进步导致的总体成本下降，及内部收益率回归合理水平。
多晶硅生产现爆发式增长
相关数据显示，8月11日太阳能级多晶硅价格报价56.50美元，最高报价60美元/公斤；国内太阳能级多晶硅价格8月13日报价58.90美元/公斤，与今年1月初相比，上涨约17.8%，呈现稳步上涨态势。
阿特斯阳光电力科技有限公司（以下简称阿特斯）市场部相关负责人表示，“据我们监测，今年一月以来，多晶硅价格确实在上升，但幅度比较小，涨速也比较慢。”
尽管价格并未出现陡增，但今年年初以来，国内多晶硅确实需求火爆。
“从今年年初以来，我们的工厂全部生产线24小时满负荷运转，但生产的太阳能级多晶硅产量仍不能满足下游电池组件厂商的旺盛需求。”昨日，国内一家太阳能光伏产业公司的高管告诉《每日经济新闻》记者。
上述人士说，因国务院将多晶硅生产列入产能过剩行业，因此今年国内多晶硅现货产量不足，致使当前国内在现有产能基础上，仍产生了约50%的产量需求缺口。
来自中国海关总署的统计数据显示，2010年6月份国内多晶硅进口量为3784吨，环比增加14.9%，同比增加208.1%。1～6月国内多晶硅进口总量为1.933万吨。
上述高管表示，“多晶硅价格从2008年至2009年年底，从顶峰510美元/公斤下滑至50美元/公斤。之后，因2009年很多厂商的多晶硅投产规划 没有实现，加上国务院认为多晶硅出现产能过剩，而实际上需求并未真正减少，因此从今年2月开始，多晶硅生产突现爆发式增长。”
“我们现在全天候满负荷开足马力生产，已经持续6个月，但仍有大量订单飞来。”这位高管笑称，“我认为之所以会出现这种情况，除了因为国内厂商最终产量不足及下游组件生产商需求大增外，还有一个原因是今年半导体产业复苏，加剧了硅料的短缺。”
据记者了解，位于日本的硅料厂商OTC由于半导体产业需求强劲，光伏厂商已被其从供应客户名单中删除，其高纯硅全部以更高价格销售给半导体厂商。目前，OTC所产硅料价格已上涨至70美元/公斤。
景气或延续至第四季度
不仅是太阳能光伏产业上游厂商开足马力生产，中游太阳能电池组件厂商也同样如此。
无锡尚德电力的公关总监陈晓东昨日接受 《每日经济新闻》记者采访时表示，“现在多晶硅供不应求，我们的晶硅电池组件销售同样如此。”
尚德电力媒体关系部经理张建明也表示，“现在我们的晶硅电池组件销售速度极快，供应速度不如销售速度。这种情况从去年二三季度开始至今，已持续一年，我认为今年第四季度延续这种较高景气度是没有问题的。”
陈晓东认为，目前多晶硅销量这种激增式的增长不可持续，其价格短期内上涨是可能的。
上述高管向记者表示，“我认为明年多晶硅需求量仍难以明显减少，多晶硅生产线的调试时间是24个月左右。2009年很多号称要加入多晶硅生产的企业，最 后并没有落实他们的计划，如果他们从现在开始重新启动，到2011年仍不能顺利投产。同时，半导体产业的复苏不会马上终止。综合来看，造成本轮多晶硅价格 上涨的两大主要原因，在明年将继续存在，因此多晶硅价格涨势延续至今年第四季度是很可能的，明年这种涨势也将得以继续，只是到那时，因为技术进步、成本下 降，多晶硅价格涨速会变慢，涨幅会变小。”

名表连锁：渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

　　在名表定价权归于供应商的情况下，渠道商的盈利模式主要体现为“渠道＋自有品牌”。以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，进 而提升渠道价值，一方面可以增加单店零售销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住 供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

　　抓紧供应商，搭载自有品牌
　　与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式（详见本刊2005年9月号）不同，作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定，渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比，名表的销售具有高毛利率但销量小的特点，反映在营运资金周转上，主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时，名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征，他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感，更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此，名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商，同时发展自有品牌。作 为名表渠道商，核心业务是以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，提升渠道价值。渠道价值的提升，一方面可以增加单店销售收入，在终端零 售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代 理权。最终，以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前，中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家，分别是新宇亨得利（03389.HK）、飞亚达（000026）和香港 的宜进利（00304.HK）。其中，新宇亨得利从名表连锁起家，发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌，但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反，其从“飞亚达”手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同，但最终都形成了“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比，宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业，其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商，通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底，新 宇亨得利门店数量达92家，年销售额240469.9万元；宜进利在内地的门店数达65家，年销售额149706.3万元；飞亚达门店数量55家，年销售 额31093.88万元（图1）。

　　占据更多渠道 : 名表连锁的基础
　　通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式，提升渠道价值，进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种，分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面，还有就是名表连锁。目前，大部分瑞士名表还没有自己的自营店，都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式，包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心，以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等，纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外，与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式，如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为，名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好（表 1）。

　　统一品牌形象、布局零售终端
　　名表供应商在选择渠道 商时，终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路，很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上，目前分别拥有门店92家和55家，从近两年开店速度看，也呈加速趋势（图3）。宜进利 2006年才进入内地市场，但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。

为了形成统一的渠道品牌形象，各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌，如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号；宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次，分别以时间区 （Timezone）、名表新天地（Trendy Trendie）和所罗门（Solomon）建立名表连锁品牌；新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成，自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别，其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例，其在选择合作方或代理商时，主要考虑的因素就是企业综合实力，即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示，新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中，有19个国际著名品牌，17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个，飞亚达代理的国际品牌有 30多个，其中9个是世界十大名表品牌，1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示，随着平均单店年销售收入的增长，毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%，对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度，在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格，其零售业务的毛利率一直保持在30%以上（图4、图5）。

这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称，零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长；新宇亨得利2006年报显示，其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%，原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下，加快开店速度，同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计，飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家，一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示，计划在下一年度（至2008年3月31日）将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家，“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示，其股份发售所得款项中的70%，约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年，新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示，新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团，迈出向海外扩张的步伐。同时，新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外，在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下，渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟，联盟网络内门店超过百家，占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源，统一向供应商订货，享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本，更有效分享业内信息和资源。

　　获取代理权甚至独家代理权
　　目前，名表供应商基本能决定零售终端的价格，渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下，渠道商要凭借强大的零售网络，吸引供应商与之合作，并保持与供应商良好的关系，牢牢抓住供应商，获取代理权甚至独家代理权， 进而提高议价能力，同时铺建批发网络，获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务，同时批发业务比较完善的新宇亨得利，截至2006年底 在全国40个城市，拥有300多批发客户，其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系，合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底，新宇亨得利独家代理17个名表品牌，包括：爱彼（Audemars Piguet）、积家（Jaeger-LeCoultre）、宝齐莱（Carl F. Bucherer）、豪雅（TAG Heuer）、真力时（Zenith）、名士（Baume & Mercier）、艾美（Maurice Lacroix）、CK、克丽丝汀·迪奥（Christian Dior）、芬迪（Fendi）、伊度（EDOX）、卡纷（Carven）、司马/西马（Cyma）、歌贝纳（Claude Bernard）、登喜路（Dunhill）、汉密尔顿（Hamilton）、雪铁那（Certina）。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团，通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示，Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商，可以直接从供货商处以较低价格采购，而无需从其他批发商处以较高价格采购，赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易，新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金，并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%，核算出总交易代价为4460万元。也就是说，新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元，较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本，新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底，Swatch集团成立控股公司瑞韵达（Swatch集团持有其90%股份），接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份，并且与瑞韵达签署授权书，新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表，新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后，再加上差价向其他联盟内成员出售手表，新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出，Swatch集团要分享代理批发商的高额利润，同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

　　创自有品牌进一步提高毛利
　　自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时，利用自有渠道优势推广和销售，强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家，后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势，在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售，也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值，其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征，向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出（表2），自有品牌毛利率远远高于名表销售。

赊账越来越难 制衣厂原料采购现金为王

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101027/2031254.shtml

每经记者 黎光寿 发自北京
广东中山市大涌镇是以生产牛仔裤和牛仔衣出名的纺织工业重镇。这里要建立一个制衣厂非常容易，只需购买几台机器，招上几个工人，再依靠熟悉可信赖的朋友 引荐，找布料行老板交上30%的定金，就可以把布料先运回厂，加工成服装卖出后再付布料钱。但目前，这样的交易规则已经在悄然发生着改变。
实 际上，不光是中山一地，无论在河南郑州还是山东东营，制衣业原料采购的交易方式都在经历着一场变革。《每日经济新闻》记者通过对不同的企业进行采访后发 现，这种交易方式已逐渐从棉花的收购蔓延到棉纱的加工、布料的销售等整个产业链上，而在这一现象的背后，折射出的除了棉花价格的大幅上涨等原材料因素之 外，也反映了节能减排政策下的纺织企业限电停产带来的供求关系的变化。
制衣厂老板：先进货后付款方式终结
10月25日，广东中山的服装加工商李科对《每日经济新闻》记者表示，由于棉花价格上涨和人民币升值等多种因素影响，造成目前企业经营风险加大，不管是原料购买，还是服装销售都是用现金交易。
2006年前后，李科在广东中山的大涌镇建立了自己的牛仔裤加工厂，专门承接别人的订单。记者的调查显示，李科工厂里生产的牛仔裤，还曾被经销商送到沃尔玛在中国的超市，不过李科并没有直接跟沃尔玛打交道。
中山市大涌镇以生产牛仔裤和牛仔衣出名，该地大约有5家左右的沃尔玛牛仔裤供应商。2007年记者前往当地调查时发现，这里的制衣厂进原料的方式大多靠 信用方式，只要有熟悉可信赖的朋友引荐，找布料行老板交上30%的定金，就可以把布料先运回厂，加工成服装卖出后再结清布料钱。但目前，这样的交易规则已 经改变。
在河南郑州做中老年女装批发的提迎利也有自己的服装加工厂，2007年的一次事件让他记忆深刻。“当时有服装生产企业因自身经营不 善，没有将面料款给面料供应商，导致我们生产服装的企业采购面料时要使用大量资金。”尽管这种局面经历了一段时间以后，又恢复了原先依靠信用交易的局面， 然而近期以来，情况又再次发生了改变。
提迎利告诉记者，今年下半年开始，全国各地严格推行的节能减排和一些地方所实行的限电限产措施，让作为 用电大户的纺织企业大受冲击，原料的生产逐渐减少，但整个市场上需求却没有减少，这就造成了原料供不应求的局面。“既然布料好卖，棉纺企业当然愿意把货卖 给付现金的买方。”由此一来，提迎利去进货时也都是用现金结账，这样企业的资金压力自然增大。
提迎利的下游是服装销售商，他的客户除了河南省以外，还涉及到北京、山东等地。“现在对小的销售商，我们也采取现金结账的方式了，大的或者有很好合作关系的经销商我们还是会给一定的账期，但赊销的额度也在减少。”
在北京大红门做服装批发生意的贾万屯就是提迎利的经销商，他同时也在做别的企业的经销。他对《每日经济新闻》记者表示，过去服装批发的毛利大约有25% 左右，今年受近期原料涨价的影响，加上人员工资也涨了一倍左右，使得他的毛利只有20%了，减去房租水电等，只剩下10%左右的利润空间。他表示，今年的 策略是少做几家厂的产品，对下游零售商，大客户还可以享受8万到10万的账期，小客户都需要现金结账。
布料行老板：大厂的信用账期越降越低
赵传奇（化名）是一位专门负责布料经营的老板，他曾经负责亚洲最大纺织企业之一魏桥纺织的牛仔布销售。而他销售的布料经过李科的制衣厂剪裁和加工后，变成在沃尔玛商店里销售的裤子。
赵传奇表示，服装加工业原先是一个暴利行业，一个普通的100名工人左右的制衣厂，一天的产量是3000条牛仔裤，每条能挣上5到8元钱。“原来我们做 布料生意，只要是有熟人介绍，第一次来我们只收30%的定金，卖完了再给钱；第二次就可以先给布，然后再给一段时间的账期，把货卖完以后再跟我们结账。” 当时开一个制衣厂门槛很低，许多人打工几年后，花五六万元钱就可以开一个制衣厂，承接别人的订单就做了。“（给账期）那种方式的好处在于支持了许多小企业 的壮大和发展，但现在那样做不行了，都是现金结账。”
赵传奇告诉记者，目前市场的变化太快，棉布的价格和棉花一样，都是一天一个价，谁也不知 道未来是什么样，除了那些长期经营具有强大资金实力的企业还可以获得布料行的信任而获得被压缩的账期外，其他的中小加工企业进货都需要现金付款。“现在交 易风险正在加大，不管哪个厂，只要有一个大客户出问题，一条线上的企业都会跟着倒霉。”
据赵传奇透露，今年布料的销售是出乎意料的好，去年没 有卖出去的布料今年大多能卖出去，能挣到不少的钱。不过与销售火爆形成鲜明对比的是，不仅布料行给制衣厂的账期取消了，他的上游魏桥纺织对他也越来越苛 刻。“比如原来给我们800万的信用账期，但近来这个账期慢慢减少了，从800万减少到500万，再减少到300万，现在甚至减少到100万。”
纺织厂人士：现在通行先打款后发货
在接受《每日经济新闻》记者电话采访时，山东三阳纺织有限公司秘书科科长蔡吉朝表示，他所在的企业交易方式也发生了改变，现在都是先给货款再发货，“只有极个别的战略合作企业除外。”
三阳纺织有限公司注册于山东省利津县，主要依托于当地丰富的棉花资源生产牛仔布，是一家从棉花收购到加工棉纱再到加工牛仔布的企业，其原料来源还包含部分新疆棉花和进口的美国棉花。
蔡吉朝表示，三阳纺织原来与客户的交易方式是先收一部分定金，发货以后按月结算。现在除了极少数的战略合作客户还能获得账期优惠以外，基本上都需要提前支付货款，货款交清后再发货。
“这种表面上看来只是支付方式的区别，但却跟被节能减排有一定的关系，从根本上来说是产品的供不应求所致。”蔡吉朝表示，目前市场上棉花大幅涨价，丝棉 目前一吨3万多元，已经比2009年同期涨了80%，纱线也跟着猛涨。再加上很多纺织企业因受到节能减排政策下的限电停产影响，造成产品的供不应求。在此 背景下，企业当然乐于使用现金交易，这样也有利于公司实现零库存，同时对产品的利润率和企业的盈利都没有产生影响。
位于山东邹平的亚洲最大纺织企业之一、国内最大的牛仔布生产商魏桥纺织近期的股价一直走高，呈现平稳态势。该集团销售处的赵素华对记者表示，魏桥的布料销售现在均用现金结账，不给账期。
石家庄常山纺织股份有限公司负责棉花采购的孔佳也向《每日经济新闻》表示，他不太清楚该厂布料销售的情况，但今年和过去不一样，需求偏紧，故而在上半年 已经做了准备，棉花购买上主要以竞拍国家储备棉和与企业间进行长期购买为主。孔佳表示，市场上棉花价格上涨，都不愿意赊销，只能以现金结账。
棉花经销商：棉花销售要以销定产
山东鲁棉集团是国内较大的棉花贸易商之一，集团副总经理张共伟表示，今年以来棉花价格已经创了历史新高，为此公司没有进行棉花的收储。“现在棉花价格太高，收储起来风险太大。”张共伟表示，目前集团对棉花已经实行以销定产的模式。
据张共伟介绍，棉花收储企业直接面对的是棉农，以前收购棉花基本上都采取现金结账的方式，而下游是使用棉花的纺织企业。国家对棉花收储没有补贴，公司挣 钱的方式是在棉花收购季节大量收购和储备棉花，到棉花紧张的时候销售出去谋取差价，利润率一般在1%到2%左右。但今年的棉价过于“疯狂”，让公司不敢收 储。
张共伟表示，与2009年同期相比，今年山东棉花主产区东营一带的籽棉收购价上涨了将近一倍，最高的收购价达到每斤6元，一般的棉花收购价在每斤5元左右，而2009年平均收购价格在每斤3元左右。
普通的棉花价格上涨如此疯狂，其他混合型的棉花呢？来自江苏张家港的郭新亚是一家纺织公司的副总经理，他的企业主要从澳大利亚进口棉花和羊毛，经过混纺 以后形成一种新型的丝棉，向国内和国际市场出售，是一种很时尚的面料。郭新亚告诉《每日经济新闻》，他的原料100%来自进口，销售40%在国外，60% 在国内。在2010年，他所销售的丝棉根据不同的质量目前价格是每吨8万到16万元，而2009年的价格是6万到13万元，价格有所上涨，但没有普通的棉 花那么疯狂。
郭新亚表示，他所出售的丝棉目前市场接受程度还比较有限，因此主要还以按照账期结算为主。现在最大的问题是由于澳元对美元升值较 大，由于企业进口的原料全部来自澳大利亚，而结算又要用美元，这样当澳元对美元疯狂升值的时候，他就跟着赔本。“年初是1澳元还只兑0.8美元左右，而现 在差不多快突破1：1的大关了。尽管上半年企业还赚了400多万元，但下半年进口价和国内的销售价处于倒挂的现象，已经亏了好些了。”郭新亚告诉记者，市 场的未来在哪里，他心里也没有底。

奧斯卡「票房為王」

http://www.yicai.com/news/2011/03/694680.html

最模式2012服務為王

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201201/t4042628.htm

　　通過跨行業、跨資源整合實現商業模式轉型，將打開中國企業的快速發展通道。這是總結第四屆「新財富最具增長潛力商業模式」評選，我們得出的啟示。
經歷了多年通過全球化征服海外市場的歷程，跨國巨頭們已經開始了新一輪的全球整合。IBM是一例，谷歌也是典型。IBM從一家生產辦公設備的企業，到全 球最大的計算機廠商，最終成為系統解決方案服務提供商；谷歌則由輕變重，成為云計算時代潛在的領袖。它們憑藉的是足夠寬度和廣度的技術積累，依託的是由此 帶來的自上而下進行產業鏈深度整合的能力。對許多中國企業來說，以技術積累構建核心競爭力，進而建設一個行業乃至全球的整合模式，已經失去先機。中國創業 企業的出路在哪裡？我們認為，基於中國龐大人群的消費需求，深度研究和挖掘用戶價值，從而推出相應的產品和服務是很多創業企業的成功路徑，而構建了某一細 分行業核心服務能力的領先者，能夠展開自下而上的整合，才有可能成長為領先者，乃至產業鏈領導者。
從今年上榜的10個案例中，也可以得到部分答 案。創新型團購之立佰趣模式，互聯網運用之易傳媒、多玩網、驢媽媽、返利網、好大夫、酷盤模式，移動互聯之中科創達模式，養老服務之親和源模式，物流之榮 慶物流模式，儘管它們所瞄準的細分市場完全不相干，但都有一個共同點，那就是從用戶價值著手，深挖細分行業的機會，自下而上進行了跨行業的整合，如立佰 趣，或跨資源、跨市場的整合，如易傳媒、多玩網等。
　「服務」成催生商業模式創新的沃土
　　多玩 網、易傳媒及返利網，作為服務於互聯網的公司，由於對行業內資源進行了更加精細化的分工和整合，準確地找到了自己的定位，解決了以前沒有被滿足的需求，迅 速做大做強。另外，連接線下仍然是網絡行業的一個發展方向，驢媽媽為景區做好整體規劃、好大夫打通醫療資源則屬於這種類型。
2011年，智能手機行業的爆發催生了安卓（Android）系統整體解決方案提供商—中科創達；立佰趣作為指紋支付行業的先行者，一方面整合銀行客戶和商戶資源，滿足他們便利支付的需求，另一方面依託指紋支付積累的商戶資源，開拓更有粘性的團購業務。
老樹發新枝，傳統行業也是最具增長潛力商業模式頻現的熱點領域。榮慶物流與親和源就是此類公司，而且兩者的共同點就是在傳統行業的基礎上，嫁接未來可能 爆發的產業，從而創新商業模式。榮慶物流在冷鏈物流業務上不惜虧損經營，佈局全國網絡，服務於對物流要求比較高的大客戶；而親和源則以「居住權+會員費」 模式試水未來龐大的養老產業，並嘗試一種「輕模式」—與萬科、青島城投在內的多家房產企業合作，對方投資建房，親和源承擔運營管理。
我們預 計，未來廣義角度的服務業仍將是滋生創新企業和創新商業模式的沃土。根據國家戰略規劃，到2020年，中國將基本實現經濟結構向以服務經濟為主的轉變，服 務業增加值佔GDP的比重將提升10個百分點，超過50%（附圖）。而「服務」將成為中國企業尋找高附加值、高利潤產業機會的核心動力。中國製造企業應學 習IBM，循著「產品-服務-服務產品化」的路徑，升級為服務型的企業，才能從微笑曲線的底端向兩端延伸。而發端於用戶需求的眾多創新型企業，更應著力於 形成自身的核心服務能力，以獲得像騰訊那樣自下而上的整合能力，從而構建把控產業鏈方向的核心能力。

這絕非空談。在美國，雖然服務業佔GDP的比重高達75%以上，但它依然保持世界第一制造業強國的地位，德國、日本也擁有規模龐大的製造業，這些國家均實現了製造業的服務化。以美國汽車行業為例，製造領域的利潤只佔20%，其餘80%的利潤則來自於營銷、設計和服務。

　　自下而上整合的價值
　　創業企業最不應該做的事情，是用一個以上的光盤驅動公司、用一個以上的操作 系統運營公司、用一個以上的UNIX語言來管理公司。也就是說，創業企業必須構建自身的核心競爭力，樣樣都想做，等於什麼也不精通。今年入選的案例也給了 我們一個啟示：只有專注才能領先。比如中科創達彌補了中低端的移動設備空缺，易傳媒將眾多非門戶網站的資源整合起來，多玩網滿足了眾多草根遊戲玩家的需 求。它們基本上都是瞄準某一行業中各類用戶的需求，整合相關資源，為目標客戶提供服務，通過精細化分工發揮自己的特長，帶動行業增長的同時，自身獲得了更 加驚人的增長。截至2010年，易傳媒近三年收入增長率高達2744%，超越了絕大多數網站；多玩網服務於網遊的語音工具YY，在兩年七個月中，連續實現 了周對周3%的複合增長，也超越了絕大多數網遊企業。
整合無疑是一種運營模式乃至商業模式的創新，它會給企業帶來全方位的積極影響。儘管今年 入選「新財富最具增長潛力商業模式」的十家企業，能否利用已有的優勢持續整合相關資源，成為產業鏈上的優勢企業乃至領軍企業，還有待觀察，但騰訊以深度挖 掘QQ用戶需求進行自下而上的整合，成長為世界級企業的故事，給創業企業展示了一幅中國式的產業鏈整合路線圖。
對於中國眾多的創業企業來說，構建基於「服務」的整合能力才是出路。而只有當更多的創業者能夠深刻理解「服務學」的本質之時，也許才意味著中國創業企業的全新時代來臨。

立佰趣：基於指紋支付的另類團購
　　商業模式概括：通過向銀行、商戶免費提供指紋支付識別 終端，立佰趣與銀行分享手續費收入，並在此基礎上，嫁接團購模式，向商戶團購產品，獲得產品差價。目前公司正在通過建立點評模式和SNS好友推薦消費返利 增加業務量，並將業務重點從上海向其他一線城市以及長三角地區重點城市推廣。

公司全稱：
上海點佰趣信息科技有限公司
成立時間：2006年
行業歸屬：電子商務
主營業務：電子支付、團購
行業地位：擁有世界排名前三位的指紋應用技術，並與多家銀行和商家合作，幾乎壟斷了國內所有銀行的指紋支付服務
管理團隊：CEO陳曉峰，CTO劉君
融資情況：2010年末，獲得中金、聯想、鼎暉投資等共5億元投資

　　多道「護城河」屏蔽競爭者
　　陳曉峰是國內最早的天使投資人之一，投資過鬱金香傳媒、分眾傳媒、名 品導購網、永琪美容美發等多家企業。在第一次投資立佰趣獲得40%股權後，2006年，陳曉峰從生物識別技術專家—劉君手中買下了公司其餘的全部股份。此 後，陳曉峰又回贈部分股份給劉君及技術團隊。指紋識別是立佰趣的核心技術，也為公司構建了一道競爭門檻。
進入立佰趣後，陳曉峰發揮在投資過程中練就的管理經驗，改變公司為其他硬件廠商提供指紋識別芯片的方式，採取將產品和服務捆綁的模式，「每用一次就收一次錢」。這一次轉型，立佰趣實現了從「賣產品」到「賣服務」的升級。
擁有指紋識別核心技術的立佰趣順理成章進入了指紋支付領域，向銀行、商戶免費提供指紋支付識別終端，並與銀行分成手續費。對銀行來說，以指紋信息作為類 似銀行卡的介質，賬戶安全性更高；同時，銀行還可收取使用指紋支付的商戶手續費。但是這一條路走得相當艱辛，從與銀行達成合作協議，到完成繁雜的後台對 接、硬件投入等過程，再到正式使用，大概歷時三年。但正是這樣的過程，讓立佰趣構建了競爭的第二道「護城河」。
2010年12月，隨著《非金融機構支付服務管理辦法》的頒佈實施，立佰趣被上海市政府及市金融辦列入首批申請獲得《支付業務許可證》的重點扶持企業之一，這又為立佰趣增加了一道隔絕大多數競爭者的門檻。
然而，這一模式面臨來自用戶的挑戰—立佰趣需要說服用戶接受這種支付方式。陳曉峰決定，在推廣初期固守自己的大本營—上海，目前立佰趣在上海積累了2萬 家商戶和過百萬的個人用戶。這樣穩打穩紮的方式看似保守，但也為公司構建了又一道「護城河」：在上海這樣一個具代表性的城市精耕細作，可以佔據該區域更高 的市場佔有率，做出樣板效應，增加對手進入的難度，同時也避免了「撒胡椒麵」式的「規模不經濟」。

　　嫁接團購，實現自身轉型
　　立佰趣目前的主要收入來源是與銀行的手續費分成。目前，其與各家銀行簽 訂的手續費標準不盡相同，例如餐飲類POS機付費，目前銀監會規定的刷卡手續費標準是2%，收單銀行、發卡銀行和中國銀聯按照7：2：1的比例分成，在指 紋支付模式中，由於沒有銀聯和收單銀行的參與，立佰趣與合作銀行按照5：5的比例進行分成。
為了吸引習慣刷卡付費的用戶，立佰趣推出了「指付 通」，意圖將指紋支付系統和團購結合起來。「準確地說，立佰趣是類團購模式。」陳曉峰解釋說。立佰趣的做法是，先行預付一筆資金給商家，獲得較低折扣的商 品，既讓用戶享受優惠，立佰趣也能獲得10-20%的折扣價差。比如立佰趣以200元的價格採購某商戶市價250元的1000筆單，當消費者使用指紋支付 時，能享受230元的優惠價。
為了吸引更多商戶和指付通用戶，立佰趣目前還在做一個有趣的「試驗」：採用點評模式提高用戶粘性。以往點評網站 的一個弊病是無效點評，即用戶沒有消費而產生的點評，「托兒」、「水軍」氾濫，使得用戶無法判斷真偽。但通過支付服務渠道，立佰趣能夠清楚掌握每一個用戶 的消費記錄，只允許消費過的用戶發表評論，從而保證了點評的真實性。
相對於獨立消費者，SNS圈子可以發揮「熟人經濟」的優勢。「用戶可以把 對商戶的點評同步到微博或其他平台，當你的朋友們看到這個點評而去某商戶消費時，能獲得折扣，而點評者能從消費中獲得3-5%的佣金。」陳曉峰說。此舉更 能激發用戶的互動，並快速鋪開立佰趣的指紋支付渠道。如此一來，立佰趣初步構建起一個虛擬「商業圈」，盈利來源也可從交易佣金收費擴展到用戶推廣中的營銷 收費、推廣商戶的增值服務費等。
由此，立佰趣吸引了眾多風投。2010年，指付通正式運營，立佰趣從伸出橄欖枝的機構中選擇了中金、聯想、鼎暉三家機構，獲得共約5億元投資。
獲得投資的立佰趣隨即開始發力，拓展江浙一帶的指紋支付市場，「我們近一年的市場目標是杭州、南京、蘇州，以及廣州、深圳等長三角和珠三角發達城市，並 全部採用直營模式。」據悉，此前立佰趣與每家合作銀行的協議都是與總行簽訂，並與總行數據中心專線連接，這無疑為其日後開展跨省市業務打下了極好的基礎。
陳曉峰透露，立佰趣雖然拒絕了花旗集團的投資，但與其達成了組建合資公司的協議，將「指付通」業務推向全球。

　　點評：和一般的團購相比，立佰趣因需預付賬款給商家，面臨巨大的資金壓力，而且一旦商品不受歡迎，風險也隨之產生。另外，「眾多業務代表進行掃 街式」的團購採購模式也需要升級為「大客戶戰略」，這樣不但可以迅速將支付渠道鋪設進商家的連鎖店中，而且能降低風險。另外，團購模式具有區域化特徵，因 此，立佰趣的團購模式必然受制於其指付通業務的推廣進程。

　易傳媒：行業整合者的輕模式
　　商業模式概括：基於網絡用戶行為信息的精準分析，易傳媒形 成了包括展示類廣告網絡、在線視頻廣告網絡、社交媒體廣告網絡在內的廣告網絡架構，一方面幫助網站提高廣告位置的利用效率，吸引大量網站與之合作；另一方 面幫助廣告主精確地在數百家網站上投放廣告。由於引入第三方監測機構，易傳媒獲得了廣告主的信任。目前，公司正將這一模式複製到移動互聯網領域。

公司全稱：
上海新易傳媒廣告有限公司
成立日期：2007年
行業歸屬：廣告
主營業務：
互聯網及移動互聯網廣告
行業地位：互聯網廣告整合者，截至2011年二季度末，易傳媒的互聯網平台和移動互聯網平台每月平均覆蓋逾4.3億網絡用戶。
管理團隊：易傳媒CEO閆方軍（曾任職朗訊、飛利浦、柯達等跨國公司，並曾任eBay中國市場總監）
融資情況：2008年6月，獲得由金沙江創投領投的1000萬美元投資；2009年7月，獲得3000萬美元投資；2010年12月3日，完成第三輪融資，獲4000萬美元投資

　　規模對於廣告行業來說很重要，因為沒有覆蓋量，就無法選取目標受眾。目前，能夠覆蓋1000萬用戶的獨立網站已經很不錯了，但這對寶潔等知名公司來說還遠遠不夠，它們的廣告覆蓋量要求至少是2000萬人以上。這樣的現狀，為易傳媒整合網絡廣告業提供了一個藍海市場。
首先，就像醫院建立患者檔案一樣，易傳媒將網民每一次瀏覽網頁的信息建立檔案，並從多次上網行為中分析出用戶特徵。最終，易傳媒彙集這些資料形成數據庫，覆蓋用戶數超過3.5億，為廣告主提供不同年齡、位置、性別、愛好的用戶數據分析，並針對性地提供不同的廣告。
基於對數據的分析和整理，易傳媒能實現在「同樣的網站、同樣的頁面，男人和女人看到的是不一樣的廣告，年齡不同的男女看到的廣告也不一樣」，而在投放模式上，「頁面的內容還會根據瀏覽者是第一次看到廣告、已經看過或者有過購買相關產品」等不同而有所差異。
對於網絡媒體，易傳媒通過技術將資源打通，幫助媒體網站提高其廣告位置的利用效率。其合作夥伴包括中國領先的門戶、垂直、視頻、社交和購物等多類互聯網 媒體。目前，已經有500多家國內網站加入了易傳媒的「廣告網絡」，易傳媒也由此形成包括展示類廣告網絡、在線視頻廣告網絡、社交媒體廣告網絡在內的廣告 網絡架構。
互聯網廣告的信譽曾一度受到質疑，「點擊欺詐」、「流量作假」，以及如何量化網絡廣告的投放效果，都是業界關注的話題。據易傳媒 CEO閆方軍介紹，為了打消廣告主的疑慮，易傳媒有一套獨特的數字網絡投放效果監測系統，對廣告投放過程進行全程監測數據分析，廣告主也有自己的監測體 系。最關鍵的是，易傳媒引入電視行業最常用的第三方監測機構，比如尼爾森、艾瑞、DUBBLE CLICK等調研機構，為客戶出具數據分析結果，並以此贏得了廣告主的信任，業務量也隨之暴漲。截至2010年，易傳媒過去三年營業收入增長率高達 2744%。
易傳媒還將LBS（基於位置的服務）作為自己移動戰略的一部分，先後與國內領先的兩家LBS媒體—嘀咕網和開開網達成了戰略合 作，將其納入自身的移動廣告戰略。公司移動廣告平台總經理蒯佳祺表示，目前國內LBS領域廠商數量眾多，普遍處在發展初期，還沒有哪一家能夠擁有絕對的市 場優勢。各家LBS公司憑藉自身的特色，積累了一批忠實用戶，而LBS應用之間的用戶重合度很小，媒體受眾相對分散，因此早一步進入LBS領域則可以佔據 有利位置。

　　點評：除了網絡媒體以外，易傳媒還與電視等多種形式的媒體建立了合作關係，這將有助於其拓展視頻廣告網絡市場，對廣告主而言更有吸引力。與谷歌 的王牌產品Adsense相比，同樣是借互聯網網站的廣告位為廣告主做宣傳，易傳媒並沒有投入谷歌那麼多的硬件做搜索引擎，相對算得上是輕模式，但也正因 為此，其缺乏谷歌那麼多的收入渠道，業務可開拓性較窄。

 

　　中科創達：在安卓快車上做生意
　　商業模式概述：作為安卓核心技術和整體解決方案提供商，中科創達以覆蓋多種移動終端及智能電視的系列產品和系統優化、集成、定製、維護等服務，分享安卓系統智能終端爆發性的增長機會。

公司全稱：中科創達軟件科技（北京）有限公司
成立日期：2008年3月
行業歸屬：IT
主營業務：提供安卓（Android）核心技術和整體解決方案以及服務
行 業地位：國內領先的安卓整體解決方案提供商，其優勢在於能夠在掌握安卓核心技術的同時不囿於安卓的限制，能夠對市場進行快速反應、不斷創新，滿足客戶對於 產品質量和開發進度的要求，保證產品的新鮮度與獨特性。憑藉對移動互聯網多種終端的全面覆蓋和對垂直產業鏈的整體把握，中科創達正成為中國軟件生態系統中 重要的新興力量。
管理團隊：CEO趙鴻飛
融資情況：2011年6月，獲得美國高通公司、安謀 ( ARM)公司、北極光創投和國科瑞祺物聯網創業投資有限公司等約1億元投資

　　橫向：覆蓋多種移動互聯網終端
　　中科創達總部在北京，擁有北京、成都兩個研發中心，並在東京、首爾、上海和深圳設有多個技術支持中心。公司擁有安卓系統應用開發資深團隊，並已通過ISO27001及 ISO9001認證。目前，中科創達的業務已經覆蓋智能手機、平板電腦等多種移動互聯網終端。
中科創達針對智能手機的SmartDroid解決方案基於安卓2.3，還可根據客戶要求進行深度定製，幫助客戶在短時間內推出與眾不同的產 品；BigDroid則為平板電腦而生，針對7-10吋觸摸屏專門設計，解決了安卓系統在高分辨率觸摸屏上的各種問題，並優化增強了安卓的應用和功能。
中科創達為電視機開發的TVDroid則更加具有顛覆性，用戶利用遙控器上的6個按鍵就可以完成整個系統的操作，並提供動感3D界面、多媒體應用和互聯網功能。此外，通過內置的多源軟件商店，TVDroid可以兼容眾多的安卓應用軟件。

　　縱向：獨特地位，垂直整合產業鏈
　　提供完整解決方案的定位決定了中科創達在產業鏈上的垂直整合優勢，從芯片廠商到終端廠商，從軟件廠商到運營商，中科創達都可以跟它們合作，處處分得一杯羹。
2011年12月，美國高通公司發佈了主要針對中小客戶的QRD（高通參考設計）新一代平台，而中科創達作為高通的合作夥伴，通過「聯合開發」和「合作 支持」兩種方式，參與和推動了第二代QRD的順利落地。此外，中科創達也是英特爾、三星、飛思卡爾、ARM等主要芯片廠商的合作夥伴。
利用安 卓操作系統承上啟下的位置以及與產業鏈各環節的密切合作，中科創達與各類ISV（獨立軟件廠商）合作整合軟件通路，例如在其系統中內置某一軟件。另外，中 科創達與國內外電信運營商積極配合，開發的SmartDroid 滿足運營商對安卓智能手機在功能、界面、服務連接性等方面的要求，在運營商認證的過程中為客戶節省大量時間和資源。

　　點評：中科創達搭乘了安卓發展的快車，但與安卓之間的休戚相關讓中科創達必須去思考這樣的問題：如何「始於安卓紅火之時」而不會「終於安卓沒落之日」？

 

　　多玩網：
　　提供最佳網絡遊戲玩家的第三方服務
　　商 業模式概括：通過「玩家公會」社區，多玩網切入網遊公司「食之無肉、棄之有味」的細分行業，以針對網絡遊戲玩家的語音群聊工具YY，吸引了眾多骨灰級玩 家，並通過為玩家提供資訊、遊戲輔助工具和周邊產品而獲利。借助龐大的玩家群體，多玩網轉型為網頁遊戲運營商，開闢新的盈利點。

公司全稱：
廣州多玩信息技術有限公司
成立日期：2005年
行業歸屬：互聯網
主營業務：網絡遊戲運營
行業地位：領先的遊戲玩家第三方服務商及網頁遊戲運營商，2011年初，YY語聊軟件的註冊用戶據稱已經超過1億。網頁遊戲運營方面，運營了32款各種題材的網頁遊戲，現月收入超過1500萬元，年收入超億元。
管理團隊：董事長雷軍、總裁李學凌
融資情況：已累計獲得5輪共近1億美元融資

　　2005年6月從網易總編輯的職位上離開後，李學凌在廣州天河的一個居民樓裡創立了多玩網，他看上的項目是當時幾近被壟斷的遊戲門戶網站。
多玩網嘗試的突破口是遊戲專區。當時網絡遊戲門戶領先者17173有200多個遊戲專區分類，但以門戶業務為核心的17173對專區投入並不多。剛剛起 家的多玩網只做最火爆的《魔獸世界》，抓住17173較為薄弱的專區和論壇，投入20多名員工，不斷豐富魔獸遊戲的資訊和數據庫。
李學凌一開始的思路是找到玩家最需要的東西，專注於把資料整理全、整理細，並提供玩家需要的工具。圍繞魔獸專區，多玩網建立了著名的公會系統，這些公會核心成員穩定，具有統一的遊戲偏好，有清晰的組織結構、權責劃分及規章紀律，並擁有至少一種獨立於遊戲的交流手段。
玩家公會吸引了眾多網民用戶，多玩以早期2萬個魔獸公會為基礎，聚集了10萬個跨遊戲的公會，目前活躍會員約300萬名。其中，75%的公會每天發貼， 這也讓多玩網在兩年內迅速和數萬會長建立了穩定的聯繫。借助龐大的用戶群體，多玩網可以順利地依託遊戲門戶地位增加廣告收入。
與此同時，多玩 網發現玩家對語音協同的需求愈加強烈，此前一款名為iSpeak的在線群聊語音產品，同時在線人數在半年內翻了20倍。2008年7月，多玩網開發了一款 類似的YY語音工具，方便玩家在遊戲中進行交流，大大提升了多玩網的用戶粘性。2011年初，YY的註冊用戶據稱已經超過1億人。隨著YY的推進，多玩網 稱目前YY超過70%的用戶來自非遊戲領域，包括遠程教育培訓、會議直播，甚至還有預期中的明星演唱會等。
依靠公會的用戶沉澱，多玩網在資金 進入門檻不高的網頁遊戲經營領域逐漸積累起一套行之有效的聯合運營模式—由開發商負責技術維護和遊戲更新，而其作為運營商投入服務器、帶寬，並負責市場推 廣，運營收入一般五五分成。2008年1月，多玩網代理第一款網頁遊戲《戰神世界》後，陸續代理了《XBA籃球經理》、《武林三國》、《魔獸戰爭》等八款 經典網頁遊戲。其中，多玩網首款獨家代理的網頁遊戲《魔獸戰爭》，內測尚不足半個月，最高同時在線人數就突破8000人，註冊量突破百萬。
目前，多玩網母公司YY.com計劃在美國納斯達克IPO。

　　點評：從遊戲資訊服務網站起步，逐漸通過玩家社區吸引大量骨灰級玩家，進而轉型網頁遊戲運營商，再將專為玩家開發的YY語音工具推廣為多領域應 用工具，多玩網每次轉型都比較成功。但這些業務也開始被騰訊等大鱷覬覦，2011年4月，騰訊推出QQ TALK，進入遊戲語音群聊市場；8月，騰訊終止與YY的合作。騰訊無疑是多玩網的強大對手，不過這也驗證IT行業的一句俗話「只要是騰訊看上的，就值得 投資」。事實上，多玩網估值比一般遊戲公司更高。

 

　　驢媽媽：以低價門票撬動景區增量消費
　　商業模式概述：以點評和攻略吸引大量人氣後，驢媽媽以低價景區門票分銷為切入點，提高用戶從網友到驢友的轉換率，而後撬動景區、酒店、飲食等旅遊相關產品的消費，並從中分享收益。

公司全稱：
上海景域文化傳播有限公司
成立日期：2008年
行業歸屬：互聯網
主營業務：B2C旅遊電子商務網站
行業地位：景區門票分銷及景區整體營銷龍頭，至今驢媽媽簽下的合作景區已有6000餘家，包括周莊古鎮、海南南山宜昌三峽大壩等幾十家5A級景區，2010年收入2億元，同比增長20倍。
管理團隊：董事長兼CEO洪清華
融資情況：2009年9月和2010年12月，驢媽媽分別獲得花橋基金、道傑資本和紅杉資本、鼎暉創投的數千萬元、1億元投資。2011年9月，驢媽媽再次獲得江南資本、紅杉資本1億元投資

　　驢媽媽團隊的判斷是這樣的：旅遊「散客潮」時代和中國電子商務時代已雙雙來臨，中國自助遊群體佔出遊總人次比例已經超過50%，為此，景區和遊客都對旅遊電子商務平台提出了全新的需求。
在這一背景下，驢媽媽力圖以景區票務分銷和景區目的地營銷為核心業務，打造大型旅遊電子商務平台。驢媽媽在開拓景區票務業務時，並不像其他企業那樣，按 部就班談「返傭」，而是實行雙軌並行的戰略：雙方的合作並不侷限於票務分銷，往往還包括旅遊目的地的規劃諮詢、管理推廣等，幫景區實現一站式的整合營銷。
對旅遊景區而言，加入分銷聯盟表面上可能會讓出一部分的散客門票收入，但通過這一平台，可以大大節約營銷成本，增加分銷渠道，合理分配淡旺季客流。而 且，低票價有助於提高用戶從網友到驢友的轉換率，從而吸引消費潛力遠強於一般跟團遊客的中高端自助遊客。另一方面，客流的增大也有助於景區提高酒店、飲食 等消費增量，正如目前的機票、酒店預訂打折只是一種營銷手段，並不會減少航空公司和酒店的綜合收入一樣，實現景區盈利能力的全面提升，才是驢媽媽分銷模式 的根本目的所在，也是其賴以持續增長的內在動力。
驢媽媽的定位與創始人洪清華的創業經歷密切相關。洪清華早前創辦上海奇創旅遊景觀設計有限公司，曾經為三亞、成都、長春、吉林等省、市、縣的旅遊發展做總體規劃，完成了青城山、都江堰、周莊、張家界、武當山等著名景區的詳細規劃。
另一方面，驢媽媽並不僅僅是一個旅遊產品的網購平台，還是目前國內最豐富的旅遊目的地信息提供平台、國內人氣最旺的旅遊社區。通過與景區後台搭建「e景 通」系統，驢媽媽實現了數千家景區的節慶活動、價格調整等動態信息的即時更新，並已累積了超過65萬條網友點評的旅行參考，吸引了大量潛在消費者的關注。
而面對用戶價值這座寶藏，再牛的景區運營商也會放下身段。迄今，驢媽媽已與包括幾十家國內著名5A級景區在內的6000餘家景區簽訂了合作協議，合作景區數量以每年1000多家的速度增長。

　　點評：驢媽媽瞄準自助遊，瓜分了一部分旅行社的生意。對景區來說，既然可以給旅行社團體票價，通過驢媽媽出售低價票給自由行客戶也同樣可以接 受；對遊客來說，自助遊可以獲得更多的自由度。不過，如果精明的消費者在享受低價門票的同時，尋找景區附近廉價的住宿和消費場所，則有可能動搖驢媽媽與景 區的合作。

 

　　返利網：電商「促銷員」
　　商業模式概括：作為電子商務中的導購環節，返利網依靠其提供的獨特服務 吸引了大批網購會員，一方面給消費者帶來價格實惠和購物便利，另一方面為合作電商網站帶來了大批的優質網購用戶、海量的訂單和高重複購買率。返利網與電商 網站之間按效果付費的合作模式，極大地降低了電商網站的推廣成本和風險。

公司全稱：
上海中彥信息科技有限公司
成立日期：2006年11月
行業歸屬：互聯網
主營業務：基於電子商務的導購業務
行業地位：返利網站行業領軍者，已有註冊用戶400多萬，月訂單量超過150萬筆，京東商城、噹噹、美團、淘寶等電商行業近400家知名平台悉數入駐返利網。
管理團隊：創始人兼CEO葛永昌、COO朱旻
融資情況：2011年7月完成首輪融資，啟明創投和迪斯尼旗下的思偉投資近千萬美元

　　返利網通過購物返利方式吸引消費者，用戶只要通過返利網的平台到各商家去網購，都會獲得一定比例的現金返還。拿噹噹網來說，購買家電類產品返現6%，圖書音響類產品返現3%，母嬰類產品返現4%。
返利比例通常由返利網決定，且長期固定。當用戶拿到返還現金累計超過10元，即可申請提現。返利網帶給消費者的基本價值是返還的現金，此外，還有優惠 券、購物推薦、一賬式登陸（在返利網註冊的賬號能同時登陸200多家電商網站）、比價、購物分享、商家信用體系等其他各類服務。
迄今為止，返利網的註冊用戶已達400多萬，活躍用戶佔到15-20%，且購買轉化率能達到25%，這比一般電商網站的轉化率要高出很多。
另一方面，引導用戶前往各電商網站消費後，返利網按消費金額向電商網站收取一定的佣金。例如，返利網平均每月約為噹噹網貢獻10萬筆訂單，價值近千萬元，可獲50-60萬元佣金收入。當然，電商網站和返利網都更願意把這筆錢叫作「推廣費用」或「廣告費」。
成立5年來，返利網年下單數均保持了300%以上的增幅，2010年這一數字攀升至700%。目前，返利網月訂單量超過150萬筆，京東商城、噹噹網、 美團、淘寶等電商行業近400家知名平台悉數入駐返利網。2010年，返利網促成網購成交金額約6億元，佣金收入超過2000萬元；2011年，預計促成 交易金額約30億元，佣金收入近億元。  

　　點評：返利網做的是消費者網購行為中的信息流工作——只是作為導購，幫助消費者決策，提高網購頻率，但是不會延伸到交易環節，與電商企業直接競 爭。本質上，返利網是幫電商網站做推廣工作。對於電商來說，這種按效果付費的廣告模式，明顯優於按時間或按點擊率的投放方式。在當下電商遍地開花之際，返 利網這種「促銷員」的商業模式擁有肥沃的發展土壤。不過，返利市場的競爭近年來也趨於激烈，尤其是擁有大量用戶群的騰訊和網易的進入，給中小返利網站的前 景蒙上了一層陰影。

 

　　親和源：地產+服務，
中國養老模式初級版
　　商業模式概述：老齡化社會已經不是一個新 詞兒，如何更好地「老有所養」一直在探索中。親和源會員制養老社區是一種介於「居家養老」和「機構養老」之間的創新型養老模式，會員在擁有獨立家居空間的 同時享受專業的養老服務。親和源以會員費的形式一次性收取房屋多年租金，借此收回房屋建設成本，而會員每年所交管理費則成為長期穩定的主要利潤來源。

公司全稱：
親和源股份有限公司（前身為上海康橋公共事業投資有限公司）
成立日期：2005年3月
行業歸屬：養老產業
主營業務：養老服務投資與運營
行業地位：國內首家會員制養老社區，中國養老創新服務模式的實踐者
管理團隊：董事長奚志勇
融資情況：2010年12月，獲得摯信資本（Trust Bridge Partners）1億元投資

　　地產：以會員費形式出售房屋「居住權」
　　親和源老年公寓坐落於上海浦東新區康橋鎮，2007年 10月建成，佔地約10萬平方米，社區內健康會所、老年護理院、景觀花園等配套設施完備，12幢樓的800多間居室可容納1600位左右的老人居住，房屋 戶型從58平方米到128平方米不等，室內櫥櫃床椅、家用電器一應俱全，有線電視、寬帶網絡、電話全部開通，冷暖水24小時供應。
入住親和源 社區的男性必須滿60歲，女性滿55歲，且需繳納一筆價格不菲的會員費以獲得房屋的「居住權」。這也決定了親和源的高端定位。目前親和源的會員卡分A、B 兩種，A卡是永久卡，允許繼承轉讓，價格已經由最初的50萬元炒到目前的89萬元，持卡人入住小區後每年需根據房型大小繳納2.98-6.98萬元不等的 年費；B卡只限個人終身使用，一次性繳費額低於A卡，且每年年費僅2萬多元，實際入住年限如不滿15年，餘款可折算後部分退費，超過15年則可以繼續免費 居住。
親和源模式推出初期備受市場冷落，幾十萬元換來的只是「居住權」讓很多人很難接受，親和源採取多種促銷策略也無法走出銷售困局。 2009年，親和源迎來了轉折點，親和源所在的上海南匯區併入浦東新區，親和源房價從每平方米不足1萬元迅速飆升至2萬元左右，這樣一來，親和源的會員費 僅相當於房子市場價的一半左右，會員卡比產權房更實惠。親和源也曾推出可購買的產權房，但因為政策限制等原因，目前仍以長期租賃的會員製為主。

　　服務：專業養老，轉型管理提供商
　　區別於傳統意義上的養老院，親和源提供專業的「管家式」養老服 務，給每位老人配備了生活秘書、健康秘書、快樂秘書，他們各司其職，為老人提供各種服務。在親和源社區內，每位老人都隨身攜帶「一卡通」，開門、吃飯、借 書、健身、醫療等服務都用這張卡解決，該卡還具有定位功能，可以幫助工作人員迅速找到身體不適或者有其他突發狀況的老人。
老人們為這些服務支付年費，這也是親和源收入的另一個主要來源。會員入會費是一次性的，年費才是可持續性的收入。目前，親和源還計劃推廣自己的管理模式，向管理服務提供商轉型，這樣可以跳過申請土地環節、規避資金壓力、避免產權糾紛，最重要的是，可以迅速擴張。
親和源已經和萬科、青島城投等多家企業合作，對方投資建房，親和源承擔運營管理，按照一定比例收取管理費。管理模式輸出是一種相對「輕型」的複製，可以 加快擴張速度，形成規模化效應。未來親和源的「養老連鎖」一旦形成規模，會員可以在不同城市的公寓輪換居住，這樣不僅能夠增加親和源會員卡的價值，也有助 於其在此基礎上開發老人旅遊等增值業務。

　　點評：親和源依靠引入康橋鎮集體資產管理有限公司的特殊方式獲得土地，其模糊的產權一直受到詬病，關於長達幾十年的租賃合同是否有效，是否是一 種變相的出售，目前仍存爭議，而公司一旦破產，房屋將如何處置還沒有統一的結論。投資建房帶來的強大資金壓力也一直是親和源面臨的考驗。另外，對於親和源 目前較為看重的管理輸出模式而言，建立標準化服務、管理體系之路也注定不是坦途。

 

　　好大夫：解決「看病難」以分享收益
　　商業模式概括：好大夫收集了各大醫院的醫生信息，進而積累了 大量患者對醫生的評價，促成醫生與患者的線上線下溝通，從而使網站流量以「滾雪球」的方式增長，並以「掃院」的形式更新第二天各大醫院的門診信息，增強患 者對好大夫的粘性。目前，好大夫通過收取一定比例的諮詢中介費盈利，並探索多樣化的收入來源。

公司全稱：
互動峰科技（北京）有限公司
成立日期：2006年
行業歸屬：互聯網
主營業務：就醫參考信息諮詢
行業地位：中國最大的醫療服務網站，截至2010年底，好大夫已經收錄了全國31個省市地區的3164家重點醫院、7.8萬個醫院科室、26萬名醫生。
管理團隊：創始人兼CEO王航（曾擔任雅虎中國搜索事業部總經理、奇虎公司副總裁）
融資情況：2007年接受雷軍與聯創策源的第一筆投資；2008年夏獲DCM第二輪約300萬美元投資

　　「就醫難」一直是中國民眾面臨的一大難題。創立之初，好大夫就聚焦於為中國患者提供就醫參考信息，為此，醫生信息是必不可少的基礎資料。「一家 家醫院跑，白天把信息用相機照下來，晚上回來再輸入電腦。」好大夫網站的CEO王航說，「公司成立的前兩年，就干這事了。」截至2010年底，好大夫已經 收錄了全國31個省市區的3164家重點醫院、7.8萬個醫院科室、26萬名醫生的資料。
曾任雅虎、奇虎等網絡公司高層的王航當然知道信息的聚合必然會帶來UGC（用戶生產內容）的互聯網形態—患者評論成為醫院和醫生單向信息的補充。患者在好大夫網站可以為自己喜愛的大夫投票、撰寫感謝信，分享如何選擇醫生的技巧，交流就醫經驗。
同時，通過自動彙總來自患者的就醫經歷，好大夫形成了中立、公正的在線就醫嚮導系統，依賴獨有的醫療Rank（排名）系統，提供188個專科、2157 類疾病的就醫推薦。由於集中了網上眾多患者的影響力，醫生也十分重視這個網站，來自全國各地正規醫院的3.7萬餘名醫生活躍在平台上，免費解答患者問題， 使得好大夫形成了吸引更多醫生與患者的良性循環。
好大夫還有一個部門，針對患者最關心的熱點醫院，每天去各大醫院蒐集第二天的門診信息。「通 常第二天的門診信息，第一天下午能夠確定。」儘管「掃院」的辦法很老土，但由於很多醫院至今也做不到門診信息及時更新上網，「掃院」也就成為唯一能保證信 息及時、準確的辦法。其中，可以做到每天晚上8點發佈第二天聽診預報，讓好大夫成為質量最高、覆蓋最全面、更新最快速的門診信息查詢平台。這個數據庫很快 得到了各大網站的關注，新浪、搜狐等紛紛與好大夫合作，這也給好大夫帶來了很高的流量及關注。而且由於數據實時更新，好大夫不需要擔心被其他人盜用。
目 前，好大夫主要通過收取一定比例的諮詢中介費盈利。按照計劃，將來的收費項目將分成兩塊，一是面向患者收費，王航認為前幾年的主要精力放在服務醫生上，現 在需要多關注患者；另一個就是幫助藥廠做患者教育，在好大夫網站求醫問藥者多患疑難雜症，大多需要瞭解處方藥，好大夫即可以充當不能做廣告的處方藥廠商的 患者教育渠道。王航還想聯合國外的藥廠，如果這些藥廠有新藥進入中國，需要臨床試驗的人，好大夫可以做中介平台。「不過大規模商業化，最早也要到2012 年了。」王航說。

　　點評：好大夫通過建立醫院及醫生點評系統，分享老齡化社會的商機。通過點評模式解決用戶就醫的信息不對稱問題，並搭建醫生和患者之間良性溝通的 平台，好大夫佔據了細分領域的制高點。但受制於「掃院」式投入的侷限性，好大夫在三四線城市的渠道下沉乏力，未來醫生增長速度可能會逐漸放緩，如何精耕細 作，實現內生性增長，將成為考驗其持續發展的重要因素。而且目前好大夫有點處於「叫好不叫座」的尷尬境地，未來盈利渠道有待擴展。

 

　　榮慶物流：搶佔冷鏈物流制高點
　　商業模式概括：榮慶物流在人力資源上建立了一套軍事化的司機管理 體系，在強調紀律性和服務意識的同時，對司機隊伍的冷鏈車技能進行了全面培訓；在硬件投入上建立了一套可以由中央直接監控的GPS溫度檢測系統，保障貨物 運送質量。另外，榮慶物流還初步建立了全國性的運輸網絡，並通過普貨、危險品運輸補貼冷鏈

公司全稱：
山東榮慶物流有限公司
成立日期：2002年確定冷鏈發展路徑
行業歸屬：公路運輸
主營業務：冷鏈物流
行業地位：冷鏈物流龍頭。公司各類運輸車輛1280餘台，各類倉儲面積達10萬多平方米，年倉儲運輸量逾千萬噸，形成了以冷藏物流為主的全國百強物流企業和中國冷鏈物流第一供應商。
管理團隊：董事長張玉慶
融資情況：2007年年末，獲香港今日資本集團注資2億元，雙方組建合資公司；2011年10月，獲加拿大Pamja集團3億元投資

　　專業度較高的駕駛員隊伍是冷鏈物流企業的核心資源之一。榮慶的駕駛員幾乎全部來自總部所在的山東蒼山，大多受訓於榮慶駕校，除了需掌握製冷機操 作、溫度檢查等基本技能外，還要接受應急事故處理培訓，比如製冷機中途壞了如何尋找最近的冷庫等。新人要跟老駕駛員跑一個月後，由老駕駛員打分來決定其能 否單獨出車。
軍事化的駕駛員管理制度，有效保證了榮慶的準時准量送達率達到90%以上。「很多物流公司不賺錢，原因是管不好司機，導致司機紀律性和服務意識很差。榮慶採用軍事化管理，很有效。」今日資本總裁徐新說。
除了人力資源外，硬件投入也相當重要。2002年進入冷鏈物流行業後，榮慶物流就不吝投資，2004年委託一家大型科技公司為其量身定製了一套全程GPS溫度監控系統，隨時監控運輸中車輛的速度、方向、車廂溫度等，並將相關情況反饋給司機及時進行處理。
目前，榮慶物流已形成了以上海、北京、廣州、武漢和烏魯木齊等長三角、珠三角城市為業務龍頭，以集團公司為後勤保障基地的「二縱一橫」輻射全國20多個 省市的冷鏈經營運輸網絡。同時，公司還進一步將海陸空多級、多式聯運網相結合，先後成立了榮慶空運部、海上救災通道事業部、鐵路運輸事業部，為客戶提供最 佳聯運解決方案。
為了搶佔未來的冷鏈物流制高點，榮慶集團毫不吝嗇投入。「目前，我們在冷鏈物流方面的投入產出比是5:3，也就是在冷鏈方面 榮慶物流其實是不賺錢的。但是這個時間不會太長，2015年，我們就能達到投入和收益平衡的目標。」張玉慶說，「我們暫時依靠普貨、危險品運輸來彌補。」
點評：榮慶物流的「冷鏈突圍戰略」建立在市場競爭日趨激烈之時，為了避免與實力雄厚的國營和外資直接競爭，借助一套軟硬件相配合的管理體系，榮慶物流搭 建了全國性的運輸網絡，並解決了資金缺口。但是，這樣的突圍戰略也具備一定風險，此次融資後，榮慶集團持股比例下降至60%，考慮到未來上市需求，再度融 資或將威脅創始人的控制權。

 

　　酷盤：後來者超越—模仿+創新
　　商業模式概括：酷盤通過降低用戶門檻、補足對手的短板，吸引了大量剛開始使用云存儲的網民，然後通過和TCL建立的合作關係，切入日趨成熟的硬件產品平台，並可以覆蓋不熟悉網絡的高齡消費者。

公司全稱：
北京袋鼠網絡科技有限公司
成立日期：2010年6月
行業歸屬：互聯網
主營業務：個人同步云存儲服務平台
行業地位：用戶已經超過500萬，一舉成為國內最大的云存儲服務商之一，雖然低於115硬盤的2000萬註冊用戶，但是與TCL的合作頗具開拓性。
管理團隊：董事長黃明明（前網際快車CEO）；CEO顧志誠
融資情況：曾獲薛蠻子數百萬元投資；2011年10月，獲全球風險投資管理機構DCM領投的B輪投資，共計2000萬美元

　　酷盤創立時，國外市場上已經有了Dropbox，國內市場上115和金山T盤也已搶佔了有利位置。於是，酷盤模仿各類先行者，集合它們的優點，搶佔市場。
以 Dropbox為例，酷盤學習其「降低用戶門檻，吸引草根用戶」的策略，建立了中國支持平台最廣泛的云存儲服務，率先推出支持安卓和MAC平台的相關應 用。對於個人使用者，酷盤則從免費註冊使用開始，通過一系列的「新手任務」、邀請好友活動來增大用戶空間，提升用戶體驗，用戶免費空間最多可達15G。酷 盤表示，未來將對15G以上的空間及增值服務收取費用。
補足其他對手的缺陷，讓酷盤掌握了更多的主動權：不再限制用戶上傳單個文件的大小，並 且豐富了它的多平台性，讓用戶能夠在手機、PC等平台上做到與酷盤內容同步。在安全性方面，酷盤CTO李剛表示，若使用酷盤指定的密碼設定方式，即使用每 秒100萬次計算破解密碼，也需要2258年才能破解。
因此，在快速增長的云存儲市場中，酷盤吸引了大量的網民，推出後9個月，就已積攢100萬註冊用戶、超過100萬的裝機量，每天活躍在線人數超過20萬，並擁有超過1000PB的存儲內容。
同時，酷盤在商業模式上也有所創新和突破。酷盤與彩電廠商TCL達成戰略合作協議，展開智能電視云存儲的合作，據透露，其已成為TCL超級智能云電視的 標配應用，帶有酷盤云存儲應用的TCL智能電視也已開始在全國賣場進行銷售。這不但有利於酷盤日後介入硬件產品平台，與廠商共同打造一個新型的服務鏈，而 且有助於酷盤獲得那些習慣使用電視的消費者。

　　點評：酷盤的增長很大程度上得益於快速增長的云存儲市場。目前酷盤尚缺乏成熟的盈利模式，面對巨大的網絡硬盤運營成本，難免在資金上捉襟見肘。 同時酷盤將目標客戶鎖定為快速增長的個人消費者，或許會錯過中小企業需求以及為云計算公司服務的第三方儲存市場的機會。如何深挖用戶需求，將是酷盤面臨的 最大挑戰。

成本為王 光伏業績冰火兩重天

http://www.eeo.com.cn/2012/0317/223030.shtml

經濟觀察報 記者 萬曉曉 多晶硅項目的投資成敗，正在光伏大佬們的業績上呈現出冰火兩重天態勢。

3月16日，英利綠色能源(下稱：「英利」)向本報證實，被寄予厚望的多晶硅項目，投產一年，已被處理為「長期的資產減值項目」，減值22.75億元人民幣。

同一天，保利協鑫（03800.HK）發佈年報顯示，公司全年淨利潤43億港元，同比增長6.2%，蟬聯年度光伏企業「最賺錢的公司」，亦成為全球光伏企業中市值最大的公司。保利協鑫90%以上收入來自多晶硅和硅片業務。

受制於多晶硅價格的暴跌，2011年是光伏業最寒冷的冬天。尚德電力仍為虧損之首，全年虧損高達10億美元。

夭折

六九硅業是英利旗下的多晶硅項目，曾被英利董事長苗連生寄予厚望，如今卻成為企業商譽的攔路虎。

英利向本報證實：六九硅業被處理成為長期的資產減值項目，被減值金額高達22.75億元人民幣，同期，因此而被減值的商譽達到2.734億元。

一直以來，英利由光伏組件向上游延伸的戰略為投資者看好。按照公司思路，其可不受制於多晶硅的緊俏和價格起伏，自產自銷並大大節約生產成本。

然而，據知情人士透露，「2011年度，英利多晶硅的自給率僅在10%左右」。也就是說，英利過早宣傳的多晶硅投資項目，並未讓企業經營直接受益。六九硅業投產於2010年8月，第一期工程3000噸，曾被英利稱為是「最先進的廠房、最先進的生產技術。」

然而2011年，多晶硅價格從70美元/公斤暴跌至30美元/公斤。英利多晶硅投產僅一年，則宣告停產、報虧，無回天之力。

投資不利對英利的業績也造成影響。2011年度，英利運營虧損為4.282億美元，淨虧損5.098億美元。即便英利仍是非常優秀的光伏組件生產商，當年出貨量同比增加51.1%至1603.8MW。

上述知情人士還透露，在新一年度，英利的光伏組件產能會進一步擴張，預期硅料自給比率會在10%以下，自產硅料1000噸左右。

對於英利減值，市場分析人士表示，英利現在的市淨率為0.412，因此，對成本過高、無法盈利的項目做資產減值是明智的。「通常企業市淨率低於1，則需考慮做減值。」

在多晶硅產品成為拖累之際，英利或許得到輕裝上任的機會，但投資者期待的「噱頭」不再。公司淨資產從12億美元下降至8億美元。

英利官方也強調稱，「公司認為六九硅業未來的盈利能力可能低於原先預期的水平，因此做非現金固定資產減值，不對實際運營和現金流產生影響。」「長期來看，六九硅業的產能完全釋放之後，生產成本會實現大幅度下降，屆時將給公司帶來巨大的成本優勢。」英利表示。

多位業內人士認為，減值之後英利下一步或將放棄多晶硅生產，或將以收購的方式，繼續對上游的介入。

3月15日，UBS瑞銀發佈研究報告指出，英利可能將與保利協鑫建立業務關係。報告顯示，「UBS通過調研，加上最近的英利退出多晶硅生產，預測保利協鑫將可能成為英利的潛在多晶硅供應商。」

成本為王

在光伏業最寒冬之際，下游光伏組件產品跌至成本價，上游具成本優勢的多晶硅企業則強者恆強。

3月16日，保利協鑫年報顯示，公司淨利潤為43億港元，同比增長6.2%，毛利率為33.2%。由此，其也成為2011年度光伏企業「最賺錢的公司」，亦是全球光伏企業中市值最大的公司，一度近900億港幣。

2011年度，尚德電力仍為虧損之首，全年淨虧損高達10億美元；英利綠色能源淨虧損5.1億美元，毛利率由27.3%下滑至第四季度的3%；天合光能則淨虧損3780萬美元。

在光伏企業「最嚴重的寒冬」，歐債危機和行業產能過剩使得光伏產品年內大幅下降。這一年裡，保利協鑫董事長朱共山在成本降低的同時按承諾擴大生產規模——多晶硅產能達6.5萬噸/年，硅片產能達8吉瓦/年。

這意味著，保利協鑫的多晶硅生產規模，已經達到國內整體需求的半數以上。本報採訪瞭解到，尚德電力、阿特斯、晶澳太陽能等一些大型光伏組件商，已相繼從向賽維LDK購貨，轉投至保利協鑫。

2011年度，保利協鑫多晶硅銷量2812噸，硅片銷量4.5GW，總收益205億港元，同比增長45.7%。

在深耕上游之餘，2011年10月，保利協鑫宣佈，與中廣核合作，開啟面向全球的太陽能系統集成業務。2012年1月，與招商新能源簽訂框架協議建 設太陽能屋頂電站運營平台。2012年2月，與美國領先的光伏電力項目發展商NRG　Solar成立合資公司，同時和美國銀行——美林共同投資保利協鑫在 美的市政光伏電站項目。

與英利的「混業經營」不同，保利協鑫採取的是「雙核心」戰略——即上游多晶硅和硅片生產，下游系統集成和光伏電站開發。

「預計我們3年內，將成為全球領先的太陽能發電企業」，在朱共山看來，按承諾完成生產規模和降低成本，是贏得投資者和客戶最好的方式。2011年度，在煤價上升、電價受控的不利市場環境下，保利協鑫電力業務仍實現總收益50億港元，同比增長7.4%。

對於2012年的計劃，保利協鑫表示將持續對多晶硅生產成本降低至18美元/公斤。瑞銀的報告指出，「協鑫多晶硅成本的快速下降，將抵消市場平均售價降低帶來的影響。」

可以預見的是，保利協鑫新一年計劃將繼續推動平價上網的可能性，但這卻進一步緊逼其他多晶硅生產企業的盈利空間，尤其是A股資本市場的多晶硅概念股。

「現金為王」光伏企業各顯神通

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-13/wNNDE3XzQxODcwNQ.html

光伏組件製造商CSI阿特斯公司一位高層近日判斷市場行情時對《第一財經日報》記者稱，從第一季度看，光伏需求有所反彈，且這種情形會持續到二季度。但6月以後隨著海外的各大國家削減補貼計劃落地，估計電站的安裝量直線下降。

多位行業人士都感嘆：在去年光伏企業全線報虧的情況下，今年需求再不好的話，那麼2012年能否將資產變現、增加現金儲備，將是各大光伏企業穩定公司經營的重要一環。而各個公司在聚攏現金方面，也可謂使盡了渾身解數。

「代加工模式」

中國機械工業集團的下屬光伏企業——生產基地位於南京的江蘇輝倫太陽能科技有限公司（下稱「輝倫」）一位高層近日發現了一件怪事：他在坐飛機時碰到了某個同行，對方突然提出，是否可以幫他們代加工組件。

要知道，以往只是在產能不夠、需求暴增時才會委託他人代加工的。而對方自己也有很大的產能。

輝倫這位高層和其他幾個光伏企業人員交流，隨後悟出：原來這家企業可能另有小算盤：利用別人的產能，增加自己公司的現金流。

「這個道理很簡單。假設A公司（大規模）委託B公司（小規模），為其代加工光伏組件，那麼A只要向B提供光伏電池這一原材料，其他原材料就是B公司幫它去準備了。A公司可暫時拖欠著B公司的產成品款項。一拖就可以拖很久。A賣掉B代加工的光伏組件，還會收到一些現金。」

這樣，A既解決了原材料獲取困難的問題，又能有產品在手，做到了「一石二鳥」。

在過去的2個月內，輝倫公司陸續接到了3個電話詢問是否可以代加工。

增加現金「防凍」

為握住現金，光伏公司現在可謂招數多多。

兩家香港上市公司通過出售旗下的物業和房產等來增加收入，其中某個企業出售物業的數額同比去年增加了100%以上。

此外，尚德電力、阿特斯、天合光能等公司也暫停或減緩擴建光伏組件產能的步伐，「部分企業會拿原先計劃的擴建用資金直接存進銀行，去吃存款利息，這也是一個不錯的方式。」招商證券研究員汪劉勝評價道。

當然，也有公司因為申請到了政府補貼，拿到不菲的現金，如陽光能源去年的政府補貼高達1.346億元，而前年還不到1000萬元。

某家多晶硅廠高層還告訴記者，有些下游組件廠就很乾脆地提議，「現在多晶硅的存貨較多，是不是在短期內，以當初的原價把少量多晶硅再賣回給多晶硅廠」。而交換條件是，組件廠將這家多晶硅廠從非核心供應商的位置升到核心。

該多晶硅廠則建議：「你們把存貨當作我們的代銷品，回頭賣出多晶硅後，大家再來分成。」這種模式被對方認可且已在執行。

無論怎樣，光伏的春天還沒有到。在這樣一個冬天裡，各自減少開支、增加現金儲備「以防凍死」無可非議。

硅谷戰爭3.0：重回「硬件為王」時代？

http://www.yicai.com/news/2012/07/1917885.html

權力之戰

楊櫻 徐濤

發生在蘋果、谷歌、微軟和亞馬遜之間的權力之爭可能從來沒像現在這麼激烈過。它們都在試圖控制移動互聯網的未來。

2010年，亞馬遜在硅谷戰爭的版圖裡甚至都無關緊要，其他三家正在彼此的領域互相滲透；2011年，IT界最大的事情是喬布斯去世和谷歌收購摩托羅拉，後者引發了四大公司之間的專利之爭，亞馬遜依然在局外；但正如你最近聽說的，現在它們每一家都做了硬件。

美國時間7月14日，Google Nexus 7出貨，各大零售商表示首批銷售一搶而空。這個出貨時間恰好比亞馬遜的Kindle Fire 2早了一步，但IT分析師恐怕更熱衷於討論傳說中的亞馬遜智能手機。iPad Mini和iPhone 5的各種諜照已經滿街都是，微軟也了發佈Surface平板，而Facebook的CEO馬克·扎克伯格在向《紐約時報》解釋他為什麼會做手機的時候說， 他只是擔心未來成為別人設備裡的一個App。

「移動比特，而不是原子。」這句互聯網格言來自MIT媒體實驗室創始人、《數字化生存》的作者Nicholas Negroponte。他說未來創新和財富更多會來自虛擬世界。比特就是二進制的縮寫。

40年以來，微軟、亞馬遜和谷歌分別成為最出色的軟件公司、最出色的電子商務公司和最出色的互聯網公司，現在它們都成了硬件製造商。

權力，會再度回到原子世界嗎？

Mentor蘋果

根據紐約科技調查公司ABI提供的數據，截至2012年3月，蘋果和三星一起瓜分了全球智能手機市場90%的利潤。三星的利潤來自於硬件，蘋果則仰 賴於開發者在App Store 30%的銷售收入分成以及硬件─非常可觀的部分，根據iSuppli 2011年11月的一項研究，在英國售價499英鎊的iPhone 4S的成本約為112.89英鎊。其中最貴的觸摸屏和顯示屏花費23.09英鎊。

從某種程度上說，這些數字開啟了四大公司在移動互聯網領域的利潤追逐。蘋果教育了所有競爭者，這個市場無比廣闊，而在PC時代落寞的垂直模式如今影響深遠─控制製造、控制內容、控制軟件。

這個模式符合IBM前總裁郭士納所說的計算機行業遵循的是「收益遞增」原則：在這項原則裡，你很有可能會成為「標準」，而當你成為標準以後，你就會 有效地「擁有」一個市場。這與「網絡效應」有關，它強調的是，登錄你網絡的人越多，你的網絡就會變得更有價值和更有利可圖，競爭對手的機會也就越少。所 以，IT行業中的競爭是真正兇殘的競爭。其目的總是要在客戶賬戶上「清戶」，並置競爭對手於絕境或死地。

谷歌的勝利與失誤

郭士納是一個水平模式的擁護者，這個模式最傑出的代表就是著名的Wintel聯盟。在PC時代，絕大多數兼容機製造商都必須依賴英特爾微處理器和微 軟的Windows操作系統，也正因如此，絕大多數兼容機製造商都成了loser：這個行業最大的利潤被兩家公司拿走了。即便後來出現了戴爾這樣的公司， 但那更多是對供應鏈的管理。

谷歌可能也是這個模式的信奉者，起碼它在2008年發佈Android操作系統的時候應該是這樣想的。基於Linux開源系統的Android免費 授權給手機廠商，而谷歌可以在終端內容安插廣告。四年過去，按照IDC的報告，Android智能手機目前在全球市場份額已經達到61%，儘管如此，《衛 報》4月的一篇報導聲稱，谷歌從Android系統裡獲取的利潤還沒有它向蘋果iOS設備提供的服務報酬高。從2008年到2011年，谷歌從 Android裡獲取的利潤不足5.5億美元。

操作系統的確成為了贏家，可是谷歌沒有建立相應的盈利模式，也無法藉此影響它的目標受眾─就好像它創造了一個叫做Android的東西，而實際上並不真正擁有Android。

谷歌發現即便就Android市場本身來看，真正的贏家其實是三星而不是自己─它佔整體Android手機出貨量的45.4%，並於2011年11 月超過蘋果成為全球第一大智能手機廠商。手機業務已經成為這家公司的核心利潤來源，按照三星7月6日發佈的第二季度財報，因為Galaxy系列銷售強勁， 三星第二季度運營利潤將破紀錄地達到6.7萬億韓元（約合59億美元）。

免費的操作系統同樣讓亞馬遜可以建立自己的體系。 憑藉強大的品牌和銷售網路，亞馬遜基於Android開發的Kindle Fire在2012年2月已經佔據所有Android平板54.5%的市場份額。雖然之後銷售劇烈下滑，但亞馬遜希望用即將出貨的Kindle Fire 2挽回這一點。

Wintel不是個規律，也不會成為必然─儘管我們是事後才推導出這一點。當移動互聯網時代到來的時候，會有更多高通這樣的微處理器製造商想成為英 特爾，他們也的確抓住了機會。而操作系統則三分天下：谷歌的Android、蘋果的iOS和微軟的Windows8。沒有人再能在這個市場獨大。

儘管同為操作系統，但微軟是實際銷售產品的公司：有個笑話是，如果Windows用戶在系統每次崩潰之後就必須付費重裝系統，可能微軟已經是全世界 最富有的公司。谷歌的利潤建立在廣告之上，這也是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默對Android不屑一顧的原因：「Android，那是Linux。」

做硬件：利潤之爭還是入口之爭

讓我們提出一個假設：如果有一天蘋果的各個業務部門被分拆成若干家小公司，把App Store那個部分單獨移出來，蘋果還有多少勝算？

答案恐怕是沒有多少。或許Jonathan Ive主導的硬件部門依然光芒耀眼，但離開App Store，硬件部分是一個繡花枕頭，你想想iMac的命運吧。但如果沒有硬件─蘋果歷來被當作生態系統與硬件完美結合的典範，它用嚴苛的標準約束合作夥 伴，建立在這個原則之上的App Store因此得以保證開發者的利益。

谷歌在這一點上顯得很脆弱。 已經有無數分析師指出了這一點：系統版本的分散性。近日發佈的Android4.1系統「果凍豆」會是一個轉折點，它讓Android性能和整體流暢程度 上有顯著提高。但總體而言，Android智能手機有兩個最大的問題：運營商和手機廠商預裝的垃圾軟件和系統版本的分散。

5年以前，蘋果說服運營商不要往iOS系統裡添加亂七八糟的軟件，但今天即便三星和HTC這樣的大廠商也無法做到這一點，令人惱火的是，很多預裝軟件還無法刪除。

系統分散的原因則更複雜一些，無論是運營商和手機廠商都不願意第一時間為舊手機升級，因為它們總希望賣新產品─消費者不得不持續等待。因此市面上存在各種版本的Android，開發者並不能像為蘋果開發軟件一樣有統一的制式，這些都成為影響體驗的關鍵因素。

現在讓我們回頭來看Google Nexus 7。它給谷歌帶來的好處顯而易見：更流暢的4.1系統、統一的Google Play商店以及最關鍵的，更新系統、修復Bug的控制力。谷歌做這個終端的初衷可能是遏制蘋果的硬件利潤─畢竟它只要199美金─但更大的可能是建立自 己的垂直模式，從而讓每個環節的利潤最大化。

無論哪家公司，它們都面臨一個不可迴避的問題，消費者會買誰家的產品？對於普通人而言，這不過是一個性價比和品牌口碑的考慮。對於四大公司而言，這 更像一個零和遊戲。如果不是宅男或者極客，用戶同時購買幾家公司產品的可能性並不大。如果用戶用慣了一家公司的產品，他們就會使用這家公司平台上提供的內 容。就好像你不能把iTunes裡下載的歌導入到Android設備裡去聽一樣，隨著內容越來越多，你對蘋果的依賴就越來越強。

1980年代以來，喬布斯和比爾·蓋茨之間的零和遊戲讓最有智慧的大腦處於你死我活的境地。現在，優秀的大腦們又開始新一輪的競爭了。

內容為王？

來看一個有趣的報告：高盛分析師比爾·肖普（Bill Shope）6月底公佈了一項研究結果，顯示了iOS用戶極高的忠誠度。「在選擇下一部智能手機或平板電腦時，94%的iOS用戶可能或非常可能繼續使用 蘋果產品。其中超過1/5的用戶表示，不可能有足夠高的折扣促使他們轉向蘋果的競爭對手」，「改用蘋果競爭對手產品成本巨大。直接成本，包括放棄的音樂和 應用的成本，平均每台設備為122美元至301美元」，「根據蘋果產品的平均售價和毛利率等因素，每名iOS用戶的生命週期價值為1053美元。以 2.81億用戶乘以1053美元，蘋果用戶群體的價值超過2950億美元，這相當於蘋果當前市值的55%」。

對於四大公司而言，通過硬件接入的世界就屬於內容。App是這樣，亞馬遜的電子商務網絡也是這樣，更不要提普通意義上的電影、書籍、音樂和遊戲。 「我們想成為地球上最以消費者為中心的公司：我們有銷售百貨的電子商務，我們有把東西放在亞馬遜上出售的第三方公司，我們還有內容創造者：作家、音樂人和 電影人。」亞馬遜副總裁Craig Berman告訴《第一財經週刊》。

以谷歌現在的內容儲備，這家公司還不足以擁有競爭優勢─而微軟儘管投資了巴諾書店，它的內容更少得可憐。你可以在旁邊看到這幾家公司的內容勢力範 圍，但它們攻城略地的架勢不可小覷。「未來是computing，也就是計算的奧運會，每個因素都會綜合其中，」微軟全球戰略與首席研究官Craig Mundie對《第一財經週刊》說，「 贏一定是一個綜合結果。」

權力依然屬於比特，不是原子。

Amazon VS Google

駱軼航 徐濤

如果不是聯合創始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）帶領著一群瘋狂的極客和跳傘運動員突然降落舊金山莫斯康尼會議中心的屋頂上，騎著腳踏車闖進Google I/O大會的會場，並把一切都通過Google Glass—這款最瘋狂的穿戴式數據產品記錄下來的話，Google I/O大會第一天的其他產品發佈和演講，都會讓你有種身臨一家位於西雅圖的科技公司的幻覺。

對Google來說，它從沒像現在這樣痴迷於無所不包的綿長戰線，對生態系統每個細節的控制，以及推出低價硬件設備而導致的低利潤。在代號 「Jelly Bean」的Android 4.1對上一代Android操作系統進行了一次不大不小的版本升級後，該公司終於發佈了一款由華碩代工，刻著Google自己品牌標識的平板電腦 Nexus 7，當屏幕上打出「199美元」的售價時，台下的聽眾一陣騷動。

它的靶子是誰，答案不言而喻。去年9月28日，亞馬遜在紐約發佈了迄今為止世界上僅次於iPad之外最暢銷的平板電腦Kindle Fire—或者你可以認為它是一款具有平板電腦功能和亞馬遜購物體驗的超級閱讀器，售價也是199美元。在蘋果iPad創造了一種完整而嶄新的體驗同時拉 升了它的消費門檻，以及一堆價格與iPad相仿但粗陋笨拙的Android平板電腦蜂擁而上後，Kindle Fire讓人們多了一款不同價格段位、且相對性價比合理的產品。

但Google正試圖終結這一切。Nexus 7提供1280×800的分辨率，默認設置了Chrome瀏覽器，重新設計了YouTube、Google地圖和Currents等流行必備的應 用，Google聲稱它適合流暢地閱讀Google Play（Android官方程序商店）提供的電子圖書和雜誌，也適合觀看視頻，以及玩一些流暢度要求高的遊戲，比如Horn和Dead Trigger。

這一系列應用和功能的總結，幾乎都與亞馬遜在近一年致力於強調的一模一樣。很多人還沒忘了貝索斯在新聞發佈會上表演用Kindle Fire玩水果忍者秀流暢感的一幕。

Google高級副總裁、Android業務負責人安迪·魯賓（Andy Rubin）一年前曾公開表示Android平板電腦的慘淡銷量讓他深感惱火，他認為這主要是因為Android生態系統的不完善，缺少電視、電影和雜誌 等內容，以及平板電腦應用程序的稀缺。他聲稱Android將完善平板電腦的生態系統，鼓勵開發者開發手機與平板的通用軟件程序。魯賓還說：「平板電腦競 爭的重點應該是生態系統，而不是價格。」

但這次在生態系統的升級之外，Google並沒有放棄和亞馬遜打價格戰的機會。而略帶諷刺的是，其實很多人都習慣地把亞馬遜的Kindle Fire視作Android生態系統的一部分。

沒錯，Kindle Fire採用了Android的內核架構，以至於人們經常把它的銷量統計在Android平板電腦的門類下。市場調查機構comScore發佈報告指出， 亞馬遜KindleFire出貨量佔美國Android平板總出貨量的54.4%，比去年12月上市後一個多月即佔據Android平板29.4%的市場 份額再度飆升一倍—但這和Google有什麼關係？Kindle Fire去掉了Google的全部應用和套件，再用亞馬遜自己的一套從瀏覽器到應用程序商店和支付系統的東西徹底替代了它。Kindle Fire在Android平板電腦的銷量比重越高，就意味著Google對Android平板電腦市場正日益失去控制。

Google決定用自己的一款Nexus 7終結這一切，這也決定了199美元的價格幾乎是不可避免的。而亞馬遜也即將展開反擊，消息稱它將在7月底推出自己的下一代Kindle Fire平板電腦，而接下來的大動作是，它將推出Kindle系列的智能手機。

在蘋果尚未推出iPad的廉價「迷你版」之前，亞馬遜和Google所做的一切可以完全看作是彼此的攻防戰。至少在「Android VS Kindle」兩個生態系統的對峙中，雙方的戰線已經滲透到了瀏覽器、應用程序商店、支付工具、電子媒體內容合作夥伴、設備製造甚至在線銷售的每個環節， 戰爭全面開火了。

這是在人們已經看倦了的持續20多年的微軟與蘋果，持續了近8年的Google與微軟的科技界經典意義上的對決之後，一組新的對決組合，從長期看，它們的意義並不亞於以上的任何一個組合，甚至會在未來5年至10年決定消費電子和人們選擇數字消費品及其背後服務的未來走向。

而Android與Kindle在Google和亞馬遜兩家公司內部的位置也十分相似。Android是Google移動時代的押注，圍繞它的收購 與各種投入高達數百億美元，此前曾被視為獨立的未來基於Web的操作系統Chrome在最近的Google I/O大會上已完全讓位於Android，至少在移動平台上成了Android上的一個瀏覽器裝置。而Android在Google內部依然保持著相當高 的獨立性，儘管Google的大部分服務都已經深度整合在Android平台裡，Android Market也已經改名為Google Play，但Android仍是Google內部的一個特區—它幾乎是Google內部獨立且最大的平台級業務部門。據《第一財經週刊》所知，Android部門的一些核心員工仍在使用後綴域名為android.com而並非google.com的企業郵箱。

Kindle在亞馬遜內部的地位與此十分接近。它的地位相當於一個獨立的子公司，且項目嚴格高度保密。像Android位於Google總部山景城 園區的46號樓那樣相對獨立的門禁和安全體系一樣，Kindle部門在亞馬遜雷德蒙總部的Fiona大樓採用了更嚴格的安全措施—任何其他部門員工不能出 入，而其中2層至3層的員工不能進入到更高的樓層中，因為那裡有Kindle內部極為保密的頂級項目。在Kindle Fire推出之前，公司內部幾乎很少有人知道這款產品的任何細節，而在匯報體繫上，Kindle業務的一些經理經常獲得直接越級匯報給公司最高層管理者的 權利。此外，它也是亞馬遜內部被嚴重傾入了大量資源和投入的業務單元。

但看上去Google這款Nexus 7的勢頭不錯。從7月13日正式銷售以來，它基本在全美各大零售商那裡處於脫銷狀態。有人認為它是7英吋平板電腦產品的標竿—當然在一年前，它們對 Kindle Fire的評價也差不多如此。不過，即使在亞馬遜內部的一些員工看來，Kindle Fire也還是一款相對粗糙的產品，銷量很大，但退貨率也不低。相比之下，它遠不如僅僅作為一款閱讀器的Kindle那麼成熟。

但亞馬遜把它當成了未來—無論是Kindle Fire，還是即將推出的Kindle智能手機。看上去，Android和Kindle的智能設備都將越來越像是Google和亞馬遜的自家購物車。在這一點上，亞馬遜有著更深厚的基礎。

「我不想預測未來，但我相信人們會在移動設備上做更多的事，可能不是閱讀，而是看視頻和玩遊戲，以及越來越頻繁地通過移動設備購物，我們要做的就是 將這些體驗通過亞馬遜的服務做得更好，無論是在iOS、Android和其他的計算設備上，還是在亞馬遜自己的設備上。」亞馬遜全球傳播副總裁Craig Berman對《第一財經週刊》說。

但Google顯然也已經追了上來，「你從Nexus 7中已經能更多地體驗到平板電腦帶給人們在搜索、瀏覽、閱讀和購物時的不同做法和操作，而有些數據同步甚至是與用戶正在通過Google TV觀賞的節目同步完成的。所有的體驗應該是完整的。」Google移動銷售與戰略負責人Jason Spero對《第一財經週刊》說。

云是銜接這一切「完整體驗」的重要籌碼。

比起硬件設備的價格戰、兩個不同的應用程序商店，以及對媒體、圖書、影音和視頻出版商資源的爭奪與圈地，在云端的拚殺已經成為Google和亞馬遜更深層次的戰場。

如人們所知道的那樣，Google是最早將當前的「云計算」應用在個人和企業商業用途上的公司—從最早期的Google Docs辦公套件系列，再到企業級的App Engine和最近推出的Google Drive云存儲。而亞馬遜顯然在企業級云計算領域比Google走得更快，它的云計算應用平台Amazon Web Service（AWS）已經成為全世界中小企業最普遍採用的數據存儲與優化管理工具。

而在個人的云服務上，亞馬遜似乎也並不遜色。「亞馬遜的云服務是一種連接性的設施，使我們可以同時提供很多種不同的服務，比如音樂，你可以通過亞馬遜的Cloud Drive下載任何音樂並把它們同步到任何一個使用亞馬遜服務的設備上去。」Craig Berman表示。

顯然，個人「云服務」也正在成為Google的重心—除了不久前發佈的Google Drive能讓人們存儲、管理和同步大量的個人數據與信息之外，Nexus 7也是一款在多媒體內容和體驗上徹底「云端化」的設備—它的內存很小，可見Google並不鼓勵人們真正將大量的內容存儲在設備上，而是在Google的 云中，這與Kindle Fire的配置思路幾乎完全相同。

值得注意的是，剛剛登陸Google Play和Android移動設備的Google Chrome瀏覽器，也是一款云端產品。云計算使其操作的速度和流暢性大大提升—而這也是亞馬遜Kindle Fire內置的通過云端繪製網頁的Silk瀏覽器所一直強調的屬性。

而更重要的是，云計算的能力進一步決定了它們能在各自相對封閉的生態系統內部，為用戶提供哪些更深層次的服務—比如地圖。

7月初，亞馬遜正式宣佈收購三維地圖創業公 司UpNext。此前，亞馬遜堅持不在自己的應用程序商店裡引入Google的地圖應用，反倒是提供了MapQuest和諾基亞地圖應用的下載選項。而分 析人士預測，UpNext將很有可能會成為Kindle設備—包括Kindle Fire平板電腦和未來Kindle手機的內置地圖應用。

如果加上另外兩個生態系統的玩家—蘋果和微軟的話，你會發現它們將越來越多的應用下沉到了操作系統的層面，更準確地說是劃到了自己的圍牆和花園裡。最典型的三個例子莫過於：剛剛瓜分過的云存儲，正在瓜分的地圖，以及即將瓜分的移動支付工具。

而這些工具和應用無一例外地指向了所有巨頭們在這場圈地運動中最在意的東西—數據。那些只能被自己掌握而不能與其他巨頭分享的數據。

這本質上是一場關於數據的戰爭，更深層次的競爭也正在於此。而更不能忽視的是—Google和亞馬遜，幾乎是互聯網上掌握人們數據最多的兩個巨頭。

數據決定一切，你可以把這個抽象概念等同於你在各個硬件上玩的一切遊戲、看過的書和電影，和朋友聊的天和點擊的心儀圖片。這些正是兩家公司如今勢不兩立的最根本源泉。

以整合人類全部信息為己任的公司從一出生就是一家數據公司—它通過搜索引擎和算法，以及對人們搜索、購買與消費互聯網內容習慣的分析，將廣告變成了 它唯一且迄今顛簸不破的商業模式。某種程度上，它是「廣告即算法」的一個典型例證。而另一方面，它也成了Google飽受詬病的源泉—幾乎它的每款新產品 發佈，都會被苛刻的批評者質疑為濫用了用戶在Google上積累的大量數據。從早期的Google Buzz和Google Wave，到去年推出的目前已擁有2.5億名用戶的Google社交網絡Google+，都是如此。

而值得注意的是，代表了Google對未來最大開拓野心的兩款產品—Google Glass（穿戴式數字眼鏡）和無人駕駛汽車，本質上也都是不折不扣的數據驅動產品。前者集成和自動記錄了一個人所經歷和需要的各種數據並迅速轉化為各種 視覺效果，後者則是通過跑遍全美國的每個角落，採集了充分的地理位置、建築、地形和交通線路數據而建設生成的。

亞馬遜的「數據問題」看上去似乎要低調得多，但事實上它一點也不遜色。除了早年收購的A9成為亞馬遜電子商務的重要搜索引擎外，亞馬遜最近還悄悄地 向企業推出了一項「云搜索」服務，它也是基於A9進行的。企業及其程序開發人員在他們自己開發的應用程序中內嵌入搜索功能。亞馬遜在基礎架構方面為其搜索 業務作了一些準備，目的在於根據數據和查詢問題本身而進行下一步擴展。而這將有助於企業層面更好地管理他們的數據和信息。

還有一個讓Google感到有些可怕的事實是：亞馬遜的廣告收入，去年已達到10億美元。它不僅出售自家和第三方合作夥伴的產品，還出售其他尚未與 之建立合作關係的第三方商家的廣告和鏈接。這些鏈接和廣告被放在頁面底端，完全基於用戶搜索商品的結果，通過算法匹配相應的廣告。

而更不為人們所注意到的是，去年9月，亞馬遜收購了美國語音技術公司Yap—這是一家提供語音命令轉換為文本技術的公司。憑藉亞馬遜的A9搜索引擎 與Yap的技術，亞馬遜完全可以打造出與蘋果Siri和谷歌Google Now類似的智能語音產品。而這顯然是另一款以數據為中心的產品。美國科技博客ReadWriteWeb總編輯Richard Manus在2011年年底甚至曾預測，亞馬遜今年將推出以媒體內容為中心的社交網絡，用戶可以在該網絡上基於自己的閱讀、音樂和瀏覽開展社交。

這是一切動盪、不安與衝撞的源泉，但沒有人會把數據孤立對待。硬件讓用戶獲得服務與內容，讓公司獲得數據與利潤—這是一場空前複雜的戰爭。

為蘋果說句話 葉為王

http://xueqiu.com/4294737142/22645910
首先聲明，本人不是果粉，也無任何多倉空倉，但有可能在元旦後買入$蘋果(AAPL)$。2013年目標價700。個人觀點，僅供參考。

Iphone5中國大陸上市3天賣了200萬部，有人嫌少，iphone5全球首發的時候頭一週也只賣了500萬部，過了幾個月還能有這個成績已經是相當喜人了，那些嘲笑蘋果的能不能找出第二個這麼牛的記錄，我洗耳恭聽。

蘋果從最高的700多跌到現在的500左右，跌幅超過20%，我認為原因為以下幾點：
1. 稅收政策不明：由於財政懸崖，明年的資本利得稅可能由15%上升至20%，甚至是23.8%。很多蘋果股東的持股成本都在400以下，因此減持意願很強，很有可能是年底賣出鎖定低稅率，明年年初再買回來。

2. 創新不足，優勢地位受到衝擊：在經歷了4s和5兩代「打醬油」產品之後，蘋果的創新能力受到質疑，再加上三星的咄咄逼人和kindle在pad上的衝擊，蘋果江湖老大的地位受到了衝擊。

3. 增速下降，毛利率下降：在經歷了去年增速超100%的瘋狂後，最近兩個季度收入和EPS增速紛紛下降到20%多。而從管理層給的guidance上看，毛利率將會下降到40%以下，淨利率也會繼續下滑。
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也許近期蘋果還會再跌一點，但我認為元旦前的每一次下跌都會使新年後的獲利空間增加一分。蘋果的市值也許不會到達一萬億，但是在2013年回到700我覺得問題不大，500到700，40%一年也算是不錯的漲幅吧。
我的理由如下：
1. 從估值上看，蘋果按照幾年的EPS來看PE為10.3倍，按照2013年的EPS來看，PE是8.7倍，如果除掉1000多億的現金呢，估值會更低。蘋果在估值上明顯遭受到了不公平待遇，今年$谷歌(GOOG)$跟蘋果增速差不多，但谷歌現在的PE差不多20倍，而機構們追捧的$亞馬遜 (AMZN)$呢，差不多300倍了吧。如果按照正常的估值倍數，蘋果市值早就上萬億了，就是因為市值第一大公司拖累了蘋果。但就算你市值大也不代表不能漲，今年能漲到700，明年一樣能漲到，所以市值根本就不是問題。

2. 從產品上看，很多人說蘋果創新不足，但又有幾個公司敢站出來說自己比蘋果創新能力強了？現在的蘋果是不能和喬布斯時代的蘋果比了，但喬布斯一百年就出一個，蘋果沒有，別的公司也沒有，況且喬布斯時代的蘋果估值二三十倍PE，現在只有十倍。沒有了喬布斯，蘋果只是從超一流公司變成了一流的公司，但仍舊是全世界競爭力數一數二的，創新能力超過蘋果的仔細數數有五個麼？而且真的超過了麼？iphone4是蘋果2010年6月的產品，現在兩年半了，除了三星今年出的幾款機皇機後，又有幾款敢拍著胸脯說自己比iphone4牛了？兩代最新的iphone確實在外觀上沒啥改變，但在我眼裡，iphone4已經達到了手機產品工業設計美學的極致，除了弄大，不會再好看了，既然不可能再好看了，為啥要變個樣弄丑呢？三星的手機除了大，好看麼，不見得。還有人說因為 iphone還是老樣子不能裝逼了，所以銷量會受影響，事實上全世界只有中國的部分用戶才會覺得用iphone是在裝逼，在其他主流市場售價不過200美元的東西有必要裝逼麼？在所有與iphone同等價位的手機中（note2現在比iphone5貴100刀），iphone仍是最受歡迎的產品，三星出貨量高也是因為有大量低端機充場面，三星銀河3與note的銷量只不過是iphone的零頭罷了。（當然，三星也是不錯的公司，市盈率也很低，我並不排斥買蘋果的同時也買點三星。）至於windows和黑莓之流，反正我不看好。因此，產品上蘋果不存在重大問題，因此用戶不會有強烈更換品牌的意願。

3. 從成長力和盈利能力看，喬布斯留給蘋果最大的遺產不是iphone也不是ipad，更不是itv，而是整個生態系統，現在的小孩聖誕節最想要的禮物就是 ipad，蘋果的教科書計劃也讓ipad成為課堂上的必需品，就像我們這代人用慣了windows不願意改一樣，這群用慣了ios的孩子在長大後同樣還會繼續使用蘋果的東西，從這個角度來看，蘋果比當初的索尼強過數倍。今年智能手機市場增長40-50%，預計明年至少也是30%，蘋果保持市佔率不變，也會有30%的增長。今年tablet市場整體增長約50%，預計明年增長40%，現在蘋果市佔率大概下降到50%左右，就算明年市佔率再降到40%，明年 的增幅也會超過30%。再加上新推出的itv，保守估計蘋果明年的盈利增速也在25%到35%之間。這樣算PEG ratio是多少呢，只有0.4不到，成長性怎麼能說不行。至於毛利率的下降，正說明了蘋果產品的優勢。因為iphone4和4s如此強悍，現在仍不落伍，因此很多人願意當做入門級購買（現在iphone4兩年合約機免費送，4s只要100刀），蘋果在保持高端市場的同時又拓展了中端市場，雖然平均售價被拉低，但用戶數量大增，越來越平民化也是蘋果未來的戰略方向，因此犧牲部分毛利來換取更多的用戶基數，讓更多的人加入生態圈，並不是一件壞事。

4. 從競爭來看，現在能對蘋果構成威脅的只有三星的手機和亞馬遜的kindle，但也說不上是apple killer，只是用膩了換換手罷了。三星的全產業鏈的確是一個優勢，但手裡拿著1000多億現金的蘋果並不怕，有錢就能買，蘋果想全產業鏈只要把錢花出去把那些工廠買了就行了，只是管理層不遠犧牲毛利罷了。庫克在成本控制和供應鏈管理上的成就有目共睹，雖然跟喬布斯沒法比，可以說跟貝索斯和佩奇不相上下，更是甩出鮑爾默八里遠。憑著喬布斯打下的良好基礎，庫克把城守好不成問題。只要蘋果不犯錯，進了生態圈的人就很難出去。因此，競爭的問題也不是那麼嚴重。

5. 從蘋果在美股的地位來看，作為納指和標普500的第一大權重股，蘋果跌，指數就跌。而且會拖累整個產業鏈，QCOM，BRCM，NUAN，ARMH等等。股市漲則消費漲，消費漲則經濟漲，這個定理最近兩年屢試不爽，因此美國政府也不會願意蘋果繼續殺跌。

總之，喬布斯的蘋果給人驚喜太多了，人們也認為庫克會繼續這種驚喜，但隨著最近的幾次失望，對蘋果的高期望正在慢慢的回歸正常。而這種理性的回歸，正是蘋果估值修復的前提。最後希望更多的人在年底獲利出局，蘋果能再多跌一點，讓我在來年的成本再低一點，呵呵呵。

【經濟坐標·公司江湖】國企為王

http://www.infzm.com/content/84688

2012年，中國的國企實現收入近38萬億元，同比增長10.9%。利潤近2萬億，同比下降7%。

掙了多少錢

財政部的統計數據顯示，2012年前11個月，國有企業累計實現營業總收入37.94萬億元，同比增長10.9%。而同期國有企業的利潤總額下降1.94萬億元，同比下降7%，化工、交通和建材等行業均未倖免。

國有企業創造的收入，絕大部分由央企貢獻。2012年前11個月，央企累計實現利潤總額1.37萬億元，佔國企全部利潤的70.33%。

三十餘年國企改革，在「抓大放小」方針的指導下，國企數量減少，行業集中度提高，963戶央企高度集中在軍工、石油石化、鋼鐵、電力、機械設備製造、通信、航空運輸等領域。2012年進入財富500強的中國企業（含香港）有73家，其中42家是央企，前幾名為中石化、中石油、國家電網、工商銀行、建設銀行和中國移動。

「由於貸款利息比民企低很多，很多國企所取得的利潤實際是貸款利息轉移。」全國工商聯主席黃孟復說。他2012年曾到浙江調研企業融資成本，得出國企貸款利息明顯偏低的結論。「小額貸款平均利率是20%，大型民企拿到10%的利率或多一點的貸款就很高興了，央企是什麼情況？5.3%！」

預計上繳利潤823億元

國企創造的利潤，有多少進入國家財政？

目前，國企財富向政府財政流動，主要有兩個渠道，一是繳納稅費（包括稅收和各種資源稅），二是上繳紅利。

據財政部數據，2012年前11個月，國有企業共上繳稅費3.03萬億元（其中，中央企業佔75.9%），佔其總收入的8%。

繳納稅負之外，國有企業還需向其所有者（全體國民）代表——政府機構，上繳紅利。根據法律規定，中國對央企的稅後利潤上繳的比例分四類執行。煙草、石油石化、電力、電信、煤炭等具有資源壟斷型特徵的行業企業，收取比例最高，為稅後利潤的15%。

2012年近兩萬億的利潤，上繳的決算數據尚未公佈。根據財政部《2012年中央國有資本經營收入預算表》安排，2012年預計收取的中央企業稅後利潤是823億元（其中壟斷行業佔比79.4%），佔13670.6億央企利潤的近6%。

福利挺好的

國企內部的利潤是如何進行分配的，尚未有公開數據。

僅以世界500強央企之一中移動為例。根據中移動香港上市公司2012年半年報，其上半年未經審核的稅前利潤是82.173億元，扣除19.933億的稅項後，股東應佔利潤為62.2億元。而其74.18%的股權則是由中國移動（香港）集團有限公司通過其全資子公司中國移動香港（BVI）有限公司間接持有，74.18%的利潤被拿回集團。

不過，國有企業，特別是壟斷國企職工和高管的福利待遇，相對比較好。

天則經濟研究所曾對2001年到2009年不同類型企業職工平均工資的數據進行了跟蹤比較，結果顯示：從2004年開始，國有企業的人均「勞動者報酬」超過並且越來越高於私營企業和非國有企業。2008年的增長尤為顯著，分別比私營企業高63%，比非國有企業高36%。其中，壟斷行業職工人均年收入達12.85萬元。

最體現國企優越性的是住房和公積金福利。按照現行的公積金制度規定，職工和單位公積金繳存比例不能高於職工上一年度月平均工資的12%，不少壟斷行業的國企和事業機關將這一比例提升到20%。

整體來看，高管薪酬高於其他企業。中國上市公司從1998年開始披露高管年薪，2006年國有控股上市公司高管年薪水平首次高於民營企業。

不過，國企高管薪酬差別很大，不同行業之間，甚至同一行業的不同公司之間，都有天壤之別。

利潤去哪了

國企上繳的6%的利潤，大多以各種形式回到國有企業本身。

根據財政部公佈的2012年中央國有資本支出預算安排，計劃全年支出的875.07億元國有資本中，調入公共財政預算用於社保等民生支出的金額，僅為50億元，佔全部支出的5.71%。

剩下的錢，悉數以各種名目回流到國有企業。

最大一筆支出251億元，用於中央企業改革脫困補助，110億元用於中央企業重大科技創新項目的支持，5億元專項用於補助困難中央企業離休幹部醫藥費。中央企業在境外設立非金融企業或取得既有非金融企業的所有權、控制權、經營管理權等正常的海外併購行為，得到80億元的資金支持。若中央企業從事境外投資、對外承包工程和對外勞務合作等對外經濟技術合作業務，還能得到20億元的資金補貼。