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畫地為牢：那些過去輝煌帶來的災難

Charles Hugh-Smith :前期成功的組織模式（Previously Successful Models, PSM）的破滅一般有三種形式——S曲線型、超新星爆髮型、和上升楔形。

成功的組織模式一般很難突破。

關於PSM的一個經典例子：在雨水充足的20世紀20年代，美國農民們在中西部的南方通過播種較為脆弱的本地植被而獲得了絕大的利潤。他們用利潤購買了屋宅、設備和更多的土地以擴大自己的種植產業。 當穀物供給過剩導致價格下跌時，這一商業模式只有一條出路：那就是生產更多銷售更多，以彌補價格的低迷。當價格最終從每蒲式耳1美元跌至每蒲式耳0.25美元時，這一模式終於崩潰。 這一PSM加劇了這一經濟模式的惡化，使得農民除了維持固有模式或者背井離鄉之外，別無他法。

近期一個與PSM相關的例子是微軟：微軟之前成功的模式使得他們在智能手機領域佔據了42%的市場份額，但是目前已經減少到2%。以下是從《微軟敗了》一文中的摘錄：

微軟有三條包容了所有產品的生產線：windows, windows server以及windows mobile. 其他產品office以及exchange 在且僅在這些平台上運行。 這些應用是以不成文的協議而被鎖定在這些平台上，因此不會引起平台之間的競爭。其他平台不會與微軟運行同樣的產品，他們既不可能像Novell一樣讓Linux與windows協同運行，也不可能因為研發而將成本堆至自己不能盈利的水平。這些平台就這樣井水不犯河水，因為競爭成本高、選擇其他產品的成本也高。

問題是，如果一個產品對微軟的依賴是非零即一，那麼如果一個消費者不再使用該產品，那他拋棄的就不止是這一個產品了。如果你開始使用google doc,那麼你就不需要Office了，這樣每人可以省幾百美元。不用Office意味著不用Exchange，不用exchange意味著不用windows server，因此不用office就等於不用windows.當雪球越滾越大，速度就越來越驚人。這就是現狀：退出壁壘比進入壁壘高。

微軟對諾基亞的收購既減少了一個對手，又掠奪了其市場份額。那時微軟在智能手機OS市場佔了12%左右的份額，諾基亞則超過30%。然而合併之後，諾基亞和微軟以及其他OS夥伴，在智能手機市場只佔了2%份額。

微軟的手機市場縮水嚴重，難以量化。可是，他們沒有對目前情況進行彌補、去爭取還沒有使用windows phone的廣大消費者，而是再次玩起了兼容的遊戲，試圖重現此前將開發者、競爭者和創新者都被排除在外的策略。微軟這樣收購了對手來打造半壟斷市場的模式其實已經全線破滅。

微軟的衰退是全面的，且管理層正在加速這一衰退。顯然，微軟不想改變。就算他們想改變，他們的企業文化也遠遠不能達到這一水準。微軟的不足越來越嚴重，管理層對此無動於衷。雖說百足之蟲死而不僵，但結果已經很難改變。微軟，敗了。

我們看到了PSM的強大力量。脫離PSM顯得被認為會帶來不必要的風險，即使之前的模式已經過時且已產生負面作用。

質疑PSM的人都被壓制、開除或者流放，因為他們被視為企業的威脅。正如意識到泰坦尼克號會沉沒於是準備棄船的人都不得不放棄之前所有投入的成本，正所謂「只能揮一揮衣袖不帶走一片云彩」。

S型曲線：

我們經常用S曲線模型來描述起始發展、飛速增長、最終穩定、直至崩潰的過程。這裡有個例子講述了「金融化」從巔峰到破滅的故事：「掩耳盜鈴的經濟：讓我們假裝金融化還沒有將經濟帶進地獄」（2012年3月8日）。

「超新星」模型：

由於多數困於PSM的系統和區域都是官僚機構，我們也可以用「超新星」模型來描述飛速的膨脹、短暫的平衡和突然的崩潰：

官僚機構的生命週期（2010年12月2日）。

複雜性：陷入困境的官僚系統與可持續的自發組織（2011年2月17日）

失敗：不要絕望，失敗乃兵家常事（2011年5月4日）

全球危機：馬克思、奧威爾和卡夫卡的共識（2012年7月25日）

上升楔形：

我們也可以用一個常見的技術分析術語：上升楔形來描述PSM。PSM描劃了一個組織在擴張過程中的路線。由於商業模式沒有產生成果，成本上升，使得收益越來越靠近失敗的邊界。

一但收益跌至可行性的門檻之下，這個組織就面臨崩潰，因為這個組織已經無力在大幅度削減成本和人員的同時大幅提高效率和投資回報。

PSM模型的破裂過程也是對美國聯邦和地方政府系統的主要體系很好的描述：國防、醫療保險、醫療救助、公共安全、高等教育貸款卡特爾、抵押貸款卡特爾等等。