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9月3日，霸王（广州）有限公司被广东省岭南中药文化遗产保护工作领导小组认定为“中药世家”，成为自2007年中药文遗保护工作开展以来，首家喝上“世家”头啖汤企业。
被授予“中药世家”牌匾当日，霸王董事长陈启源夫妇上演了颇有戏剧性的一幕——从授牌到离开酒店，陈启源仅花了10分钟。而且，全程噤言。
“走了，走了，陈启源从后门走了。”现场一位记者话音刚落，大批媒体疾速追出发布厅。面对追问，陈启源边走边说了唯一一句话，“没什么好说的”；而霸王CEO万玉华则笑答：“这些问题要去问他们（评审小组）。”
从二恶烷事件爆发，到陈启源身世被起底，霸王会否继续走“中药世家”路线一直是外界关注的焦点。如今，霸王似乎给了一个肯定答案。
事实上，《关于公布“食品世家”、“中药世家”等认定办法的通知》（下称“通知”）在8月25日才刚下发，仅仅8天后霸王便获得“殊荣”。
“飞快”获封
对 于如何评定霸王为中药世家，广东省岭南中药文化遗产保护工作领导小组办公室主任张俊修表示，历史依据、世家传承人的祖籍情况、公司对社会的作用以及产品的 影响是领导小组评定的四大标准。“根据霸王提供的申报材料，再加上当地政府、老百姓的佐证，可以说我们对霸王的认定是以法律为准绳、以事实为依据的。”
霸王“中药世家”的认定发生在二恶烷事件后，且离《通知》下发仅8天，这是一起危机公关吗？
“从申报，到审查、佐证，通知通过，然后进行社会公示，最后公告，前后花了三四个月时间。”广东省某知名药企研发部工程师9月6日表示，其公司产品在2008年入选广东省岭南中药文化遗产。
在她看来，霸王8天便成为“中药世家”很神奇，但也绝非不可能，“也许霸王提供的申报材料很翔实，当地政府的佐证很顺利迅速。”
对此，张俊修坦承领导小组确实是在二恶烷事件发生后紧急启动“中药世家”的认定工作，但他强调“中药世家”并非为霸王而设，“以后还会陆续有‘食品世家’、‘腊肠世家’、‘月饼世家’等认定。”
而上述药企工程师认为，企业得到认定，虽然对销售不会带来直接的提升，但可以进一步塑造、宣传企业品牌。而这正是霸王现时所急需的。
危机公关
恶烷事件不仅令霸王市值一度缩水20亿，更甚的是对其“中药世家”品牌根基的动摇。
一家位于广州的家乐福霸王促销人员称，在二恶烷事件发生后，该超市霸王护发产品销售下跌了五成，虽然药监局早已发出公告澄清，但至今仍然有消费者认为产品有问题。
而护发产品是霸王主要收入来源，霸王上半年财报显示，集团上半年收入9.308亿元，同比增长了36.7%，其中护发产品收入为8.897亿元。
霸王已提前通风，“2010年可能是公司历史上最艰难的时期”，“一方面，本集团须处理其四个新推出的品牌产品在运营方面的事宜；另一方面，本集团亦须快速解决媒体文章及新闻报导所带来的危机公关问题。”
而为了重塑霸王品牌，霸王特别提出了“巩固及加强霸王品牌产品的形象”“重新培训销售代表及宣传人员”、“重新教育零售商、分销商及消费者如何理解二恶烷”、“重新设计现有产品包装”及“推出全新或升级版产品”等一系列措施。
与此同时，在电视非黄金时段，以甄子丹、成龙以及王菲代言的霸王产品广告时常连珠式发放，而对于一直无太大起色的护肤品，霸王也表示，将透过多个广告及宣传活动，提升本草堂品牌形象和认知度。
霸王上半年分销开支上涨了34.5%至3.821亿元，原因正是“宣传各品牌及产品所产生的广告费增加”。
9月6日，汇丰证券将霸王目标价由6.4港元下调至4.1港元，并预期霸王洗发水销售在2011年才复苏，而凉茶在2010-2011年对集团最有贡献。
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日本地震海嘯之 後，核輻射危機至今未解決，日日令東北亞國家及地區無法安寧，擔驚受怕。我地一向以為日本好先進，做事穩陣到極，點解呢次咁死火呢？一般人難以理解真正原 因。土木工程師建築邦向左丁山講解過兩三次，還是不明白，呢日佢叫左丁山自己睇一本專業雜誌，就係「New Civil Engineer International」（NCEI）二○一一年四月號，呢本NCEI在倫敦出版，空郵訂費每年七十二英鎊，算唔算貴，要由土木工程師決定。 呢本四月號之主題故事係HKMTR，但由於日本核能危機太震撼，故此做咗封面，根據NCEI編輯Declan Lynch嘅報導，一位英國核子專家Tony Roulstone指出日本福島核電廠危機，源於三大錯誤： （一）發電廠之設計，無計及超高水平嘅水浸； （二）柴油後備發電機位於其他地方，用咗九小時先至運到福島核電廠現場； 以 上兩點屬於「程序工程」（process engineering）之重大過失，應該在平時工程檢討時發現到及改正，但係第三點就係深層文化原因，一位不願透露姓名嘅日本專家講嘅：（三）日本企業 文化就係不願、不能批評上級，下級職員即使發現問題，會視而不見，以免得失他人。 第三點原因就真係弊弊弊，好難一時之間就改正。以前肥仔Ｋ 在日本讀書，就因為以美國上課時學到嘅詰問作風，批評同學與導師嘅論點，幾乎搞出禍。肥仔Ｋ話企業內一課出事，課長唔會即時向上級（科長）報告，會與課員 拼命出力，希望可以搞掂番，之後才向上級匯報，如果唔掂，問題曝光，科長又係希望在本科內解決咗問題先，到成間公司都驚動咗嘞，公司會冚住不向政府（監管 當局）即時通報，如此層層cover up，直至最後爆煲。福島核電廠危機係唔係根據呢個模式發生出來嘅呢？我地現在唔知，不過英國專家就認為所有技術問題與出錯，如果經常檢討，係可以及時改 正嘅！ |
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昨天收到了一篇朋友推薦的二十一經濟報導的《互聯網創業已死》的一篇文章，讓我來發表一下觀點。讀完了全文,@龍真 完全看到了自己當年做記者和寫科技博客時的影子。去年年中,整個虛擬經濟投資都出現了非常大的問題，我也跟作者有幾乎相同的思考，也得出了同樣的觀點，我幾乎放棄了互聯網和移動互聯網全力轉入傳統行業，但隨著跟傳統行業接觸的增多修正了這個結論。
作者提出了一個模糊的結論，結論一下子打倒了很多人，行業的從業者們都跑來爭辯這不奇怪。但這不是為自己辯護的問題。而是要尋根問底的問題。
從歷史來看，產品升級推動的」盜夢空間」式的平台疊平台式發展是經驗規律。TMT領域創業的問題不是巨頭壟斷的問題，更不是平台不可突破的問題。IBM壟斷下在其平台上還出了Wintel兩巨頭，慢慢接管了它的地盤。新浪搜狐網易三大門戶壟斷下他們的搜索技術供應商百度後起稱雄都可以說明問題。歷史經驗告訴我們，堡壘從內部突破或產業鏈上下游突破是更容易的一件事。壟斷和均衡只是一個小階段而已，就跟競爭也是一個小階段而已一樣，絕大多數情況下，大家都在自己設定的小區域裡不斷的完善自己，尋求為客戶創造價值。
從商業規律看，兩個基本規律需求和供給、收益和成本會讓大家對於這個結論的唐突一目瞭然。大家對於經濟學多多少少都有基本的理解：不要做需求非常有限，卻幾萬家供應商同時去滿足一個需求的事；也不要做成本已經居高不下，你的收入無法評估甚至覆蓋不了成本的事。目前出問題的靠譜的互聯網和移動互聯網創業者基本都是放大或縮小了一個細分需求或沒考慮清楚投入產出比而摔倒的。手機拍照是一個很小的需求，但有一兩家滿足就行了，但你用各種store一搜，都有成百上千的應用盯在了拍照上，大家把這個很小的需求又更進一步的喜歡成了N多更細小的需求，然後認為這個更小的需求能改變拍照領域，能改變移動互聯網，能改變世界！這才是最可悲的事！社交產品也很多，但社交領域是騰訊的菜，你的需求切入點能不能和騰訊滿足的需求想提並論？如果不能，請放棄！在電商領域，你做的是能否和淘寶及阿里系滿足的需求相提並論，如果不能，請放棄！在搜索領域，你做的能否和百度和Google滿足的需求相提並論，如果不能，請放棄！如果你發明了團購，但你發現團購出現了千團大戰，你要考慮投入產出比是否合適，不合適，請放棄！如果你扎身視頻網站，現在掀起了視頻大戰，你也要考慮投入產出比，不合適，請放棄！……
確實現在互聯網和移動互聯網的靠譜需求越來越難找，流量壟斷造成的成本壓力也越來越大，但這都不是大問題，你要麼放棄，要麼尋找新的解決方案。要用心找，總會有的！360，京東，聚美優品，甚至YY的屌絲逆襲不就是找準了和巨頭比肩的需求，在降低成本上妙招迭出的經典案例麼？
互聯網和移動互聯網創業者離這兩個小規律近一點再近一點就容易做成事了。再確切點說，龍真認為創業成功概率是否在降低跟你是否所處互聯網和移動互聯網完全無關，只跟你供需和投入產出比相關。站在這個角度，您對互聯網和移動互聯網創業，是否有了一些新的認識？
每每談到一些相對成功的互聯網產品時，總有人拿一個萬能詞彙——「剛性需求」來解釋，「陌陌為什麼火了？」「因為約炮是剛需啊！」「微信為什麼火了？」「因為約炮是剛需啊！」還曾有人盤點了中國的十大約炮聖地(【i黑馬榜】互聯網約炮聖地 Top 10)，並得出它們的成功是因為滿足了「約炮」這一剛性需求。
在這些人眼裡，似乎每一個產品成功的原因，都可以用剛需這個詞彙來解釋，它就像萬能的馬克思主義，永遠正確且能解釋一切。但剛需一詞真的是一個產品成功的原因嗎？
什麼是剛性需求
說到剛需就需要先來瞭解一下這個詞的來源，直覺上一般人會認為剛需這個詞是一個經濟學詞彙，但筆者淺陋，翻遍薩繆爾森的《經濟學》並沒有看到剛性需求這個詞，而只有「富有需求價格彈性」和「缺乏需求價格彈性」兩個詞(需求價格彈性指當一種物品價格發生變動時，該物品需求量變動的大小，富有說明其變動大，缺乏說明其變動小)。
百度百科對於剛性需求的解釋是指商品供求關係中受價格影響較小的需求(維基百科同樣沒有這個詞)，這個解釋與「缺乏需求價格彈性」概念有些相似。因此我懷疑剛性需求這個詞是國內磚家們由「缺乏需求價格彈性」這個詞「演化」出來的。
那麼以這個概念來評判互聯網產品是否合適呢?顯然是不合適的，適用這個詞的產品一般是需要購買的，但互聯網產品中很大一部分則是免費的(不包括增值服務)，比如微信，它並不存在價格高低引起網民購買量增減的問題。
互聯網產品普遍不適用經濟學上的「缺乏需求價格彈性」概念，根據互聯網各界人士對於此問題的討論，如上文提到的文章，可以推測人們口中互聯網產品中的剛性需求指的是人的強需求、本質需求，這個需求是無法消滅的。
約炮是剛性需求嗎？
幾年來，一直有人在說陌陌、微信的成功是因為它們滿足了約炮這一人類的剛性需求。得出約炮是剛性需求這一結論的人多半深信中國的古語：食色性也。沒錯，吃飯和性確實是人的本質需求即上文說的剛需，但性就等於約炮嗎？幾乎每個妻子都會告誡丈夫：路邊的野花不要采。與妻子的性行為是剛性需求，而約炮不可能成為常態。
微信、陌陌的成功不是因為滿足了約炮這一需求，而是因為它們滿足了其他的剛性需求(其實我更願意稱其為強需求)。
1.社交需求。與約炮相比這絕對可以算作是人的剛性需求，人可以不約炮，但一定不能不社交，人類作為一種社會動物，不可能孤獨地活著。這便是web2.0大潮來襲時，Myspace、Facebook等社交網絡先驅們迅速吸引用戶的原因。
2.通訊、聯絡需求。如果說社交需求是人類的剛性需求的話，那麼通訊工具作為實現這種需求的工具，同樣是一種剛性需求。從古代的信件到後來的電報到現代的電話、電子郵件再到現在的whatsapp、微信等，人類聯絡的工具在變，但聯絡的需求卻一直未變。
微信、陌陌之所以吸引大批用戶，是因為它們滿足了以上兩個剛性需求，至於約炮，這只是它們迅速吸引眼球的一個噱頭罷了。那些抱著約炮目的使用陌陌的用戶，最終多以失敗告終，我已不只一次聽到一些用戶使用陌陌無法成功約炮而最終憤怒卸載的故事。
互聯網產品的成功在於它們是好產品
當然，並不是所有能夠滿足人們剛性需求的互聯網產品就都能成功，同樣滿足了人們社交需求的開心網正在走向沒落，滿足了人們通訊需求的米聊也難以稱得上成功。
互聯網產品與傳統產品也有相似點，那就是同一種類的產品，如果價格相差不大，人們便會買產品性能、質量更好的。就通訊工具來說，國內幾大工具如微信、陌陌、米聊、易信等同樣提供通訊、聯絡的剛性需求，它們的價格也相同(免費)，但最終微信成為其中吸引用戶最多的工具，除了推廣、渠道等因素，最重要的因素便是微信相對其他產品提供了更好的產品功能、體驗和服務。
前幾天網上曝出張小龍2011年華中科大演講實錄，演講中張小龍稱「搖一搖」源於性暗示和性驅動，然後還在演講中舉出了弗洛伊德。張小龍以弗洛伊德來講微信性暗示元素的故事不一定靠譜(順便說一下西方的心理學課程已經很少講弗洛伊德了)，可能是為了給自己的產品找一個偉大的概念，但從其演講可以聽出張小龍團隊對於產品的精益求精。也只有這種精益求精才可能創造出完美的產品。
在互聯網時代，所謂剛性需求，對產品未來的走向影響並沒有那麼大，有多少提供了所謂剛需的產品死掉了，又有多少並沒有提供所謂剛需的產品活的很好？
最後舉個例子，蘋果手機的功能對於大部分人來說並不是剛需，它所有功能中，只有通訊是剛需。但如果產品僅滿足人的剛需就能成功的話，那麼諾基亞功能機應該能在今天傲視群雄，但實際上，事實正好相反。蘋果手機之所以成功，是因為它提供了更好的功能、體驗和服務，而這些，並不一定是剛需。
兩次轉型造就商業地產之王
我簡單講一下萬達的四次轉型。
現在很多人問我，萬達為什麼發展那麼快，我們連續6年保持35%以上的環比遞增，去年經濟下滑這麼嚴重，我們依然是34.8%，今年應該也在35%左右。原來我擔心，過了一千億會不會速度下來，現在保持這個速度。
有人問我，你為什麼總是對國家大的趨勢節點把握這麼準，老是踩著這個點。這不是蒙的，這來自於企業對形勢的判斷和轉型的動力。
萬達發展到今天有4次轉型。第一次轉型，我們從一個區域公司，大連公司，變成一個全國性的公司，那是在1993年，我們88年成立以後，前幾年發展還是非常快的，我記得在92年的時候，我們收入就已經接近20億了，佔那個時候大連房地產市場份額四分之一左右，已經很大了。
為什麼我們那時候想要去跨區域發展?就是一個追求，想把企業規模做大。一個城市最多就幾十億的市場份額，再發展就是100億，200億，你佔一半企業也是很小的。出於這個追求，我們93年跨區域，成為中國第一家跨區域發展的行業企業，那時候沒有這個概念。
我到廣州去，說要做一個項目，跟人家談好了，我就去註冊公司，到工商局不給註冊，你是東北公司，怎麼可以到這裡註冊，不可以，必須企業註冊當地，跨區域沒有這個先例，還不能註冊。
一般人是不是就縮回去了?沒有。我們找當時的一個華僑房地產公司，談好，每年給你100幾十萬，給我註冊一個賬戶，叫第幾分公司，但是由我來管理，風險責任由我來承擔，就把這個事情做起來了。
因為那次轉型，儘管沒有取得很大的成績，賺錢不是太多，但是為什麼去廣東呢?那時候廣東是房地產的高地，而且全國的形勢，財富，都往廣東集中。這是我們第一次轉型，踏出這一步，但是沒有獲得很大的成功。
緊接著我們開始逐漸逐漸，從97年開始大規模的跨區域發展，我們到今天接近100個，成為全國跨區域發展最多的一個企業，這就是我們第一次轉型。
這次轉型帶來的結果，就是從一個區域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司，這就是我們第一次的轉型。而且這種連鎖經營，給企業文化帶來的變化，那是不可估量的。你一個公司怎麼管理，很容易，就幾十個人，一百多個人，變成幾十個城市的公司怎麼管理?那個時候不像現在互聯網這麼發達，信息手段這麼發達，給我們管控提出了很大的難題。
但是就是這種要把企業規模做大這種決心，這次轉型獲得了基本成功。
我們第二次轉型，就是從住宅房地產裝向商業地產，這是始於2000年。這個轉型的動力來自於非常原始，非常單純的，就是我們在這之前我們有兩個員工得了重病，一個是肝病，一個是癌症，花了公司300多萬，一個100多萬，一個200萬，那個年代沒有保證的，民營企業沒有任何社會保障，有錢就報銷，沒錢就等死。90年代，私營企業不像現在，社會地位不像現在。
考慮到兩個都是我們的老員工，我們儘管財力不像現在這樣，有什麼藥就用什麼藥，延續了他們幾年的生命。我們公司員工也不多，幾千人而已，如果我們一旦發展幾萬人，一旦我們企業步入了中年，我們員工步入到老年，如果每個人都得這樣的病，每個人退休了以後工資怎麼發呢?上哪這麼穩定的現金流呢?覺得房地產不靠譜。所以我們自己反覆討論三天，做了一個非常重要的決定，就是向不動產轉型，我們覺得不動產建完以後，它的資產是在不斷升值的，今年建完了值一個億，過了5年就值兩個億了。還有它有穩定現金流。分析來分析去，我們決定向商業地產轉型。
這次轉型過程是非常艱苦的。我們被當了222次被告，我們在瀋陽建了一個店，實在經營不下去，又拆了重建，付出代價9億多，10億左右。人不是神，都是在摸索當中前進的。但正因為這種執著，最初的這種堅定的信念的推動，我們現在商業地產可以說轉型成功了。什麼標誌呢?
第一，從規模上現在全球第二，到明年四季度，我們將成為全球最大的不動產公司。按照現在的速度，不再增加，就是保持現在勻速，每年500萬平方米竣工這種規模的話，2020年我們可以大概達到55000萬平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。不動產是很大的行業，它佔了全球資金總量大概10%以上，規模很大。這個行業裡做全球第一，應該說是轉型成功了，這是我們第二次轉型。
這次轉型成功帶來的變化，就是企業的文化有了根本性的變化，我們口號，我們企業文化，一直是兩句話，8個字。最早我提出來的口號，88年，89年初提出的口號：老實做人，精明做事，那個時候都是市場經濟騙子很多，也沒有什麼規矩，什麼都可以來，監管也少。當時我想我們企業起碼正規一點，給自己提口號，老老實實做人，我們90年代中期提的口號是「貢獻財富，貢獻社會」。2005年左右，我們有了一定的規模，模式也走出來了，我們提出國際萬達百年企業，就是有把企業做長久，做長壽企業的想法，這也帶來了我們一個新的商業模式就是廣場，就是城市綜合體的概念，使萬達獲得了長足的發展，超速的發展。現在連續6年保持35%，這就是商業模式帶來的。這個模式至少10年，20年，還可以保持相當的核心競爭力。
居安思危進軍旅遊文化
第三次轉型，就是我們向文化旅遊轉型，我們始於2006年，當時企業決定進度，08年決定旅遊行業，做旅遊度假區。為什麼我們做得風聲水起，而且利潤很好，現金流好，我們要提出向文化旅遊轉型呢?這是源於在發展當中對這個行業做的系統分析。
我們看到一個什麼現象，你看我們分析了差不多10個國家的歷史，美國，英國，法國等等像這些發達國家，房地產產業成熟期基本上都是50年，就是大規模的發展，供不應求，供需兩旺逐漸走向萎縮，行業還有，但是規模下來了，工業人員下來了，基本上就是半個世紀，好一點5、60年，差一點40年，這是一個規矩。
中國真正的房地產市場就是20年，真正改革是1998年朱鎔基總理提出的改革，才有真正的市場。那時候有分配房，還有商品房，98年以後就沒有了，也就是15年，20年。
還能發展多少年呢?我自己判斷，高速成長的時期就是10年左右，可能還維持一個勻速的這麼一個平衡發展的階段，我估計從現在算起15到20年，這個市場就倒了。全國人75%變成市民，農民大概只有20%左右，這個時候城市化進程基本完成，我們中國的工業化也基本完成。這個時候房地產市場一定規模就下來，大幅度衰減，不會像現在幾千萬從業人員，不會的，可能全國幾百萬人，甚至再少點，100萬人可能就夠了。不像現在這麼多的房地產企業，幾百家就夠了。
因為這個行業不是一個萬歲行業，不動產也是一樣的，不動產雖然建完以後可以維持幾百年，建完以後可以重建，成本也很低，還可以接著搞，但是你的發展規模不像現在一年竣工500萬，明年可以竣工600萬，這個規模是找不到的。美國前5家的不動產公司每一年都在衰減，人口流動，180萬人變成170萬人，有的50萬變成20萬，往更舒適的地方去流動，很多購物公司就長期虧損，關掉，他們處於逐漸關店的過程中。
出於這種分析，要想企業追求更加長遠，當然每個企業追求是不一樣的，你賺幾個億瀟灑，就不是這種想法了。但是我們是想成為更長遠，更長壽的企業，我們想找一個更穩定的模式，我們覺得找來找去做文化和旅遊，其實文化旅遊是結合在一起的，我們做萬達文化旅遊城，就是文化旅遊做核心，也攙和著一些商業進去，比如我們開業的度假區都是這個模式，向文化旅遊在轉型。
文化旅遊就是長壽行業了，一個故宮600多年，一個長城千年以上。我開玩笑，文化和旅遊資源被佔領上，至少幾百年，開個玩笑現在故宮長城是哪個企業自己的，你還愁嗎?現在是國家重點景點，漲價要國家文物局，旅遊局兩個部門，40塊錢的門票十幾年不能調整，因為它具有社會公益的功能。如果是企業，現在早漲到400塊錢了，你這種資源獨有嘛。就像我們長白山佔了，以後再批這種大型的滑雪場很難。
還有我們逐漸在一些知名景點周邊，現在沒有這種模式出現，政府很歡迎，一些開發區，一些度假區做完了，他歡迎你去投資。一旦有了這種模式出來，第二家，第三家就不一定再有這個機會了。
還有另外一層意思，文化和旅遊口碑，品牌傳統力最強。最好的品牌營銷就是旅遊平台。比如桂林山水甲天下，傳承幾百年，人們都要去，一個最好的品牌營銷就是旅遊景點。
所以我們第三次轉型，現在叫進行時，還沒完成。雖然有兩個產品已經開業，但是大家還沒有看到我們真正的文化產業的創新產品。什麼時候出現呢?明年四年度，我們萬達集我們智慧，集大成的產品，2014年四季度會在武漢推出來，一個是大型舞台劇，不是傳統那種靠人力，做人體極限，翻多少個跟頭，做多高難動作，不是，主要靠特種設備，靠電腦的變化產生的效果。
還有我們自己創新的一個產品，叫做電影娛樂科技效果，就是高科技的設備，就是電影3D技術的出現產生的這種產品，美國最早有這種模式。但是我們在這個基礎上完全創新了，給我們創造這幾個產品的設計者還是美國幾個大師，但是完全根據我們的創意來創作的。比如做了很好玩兒的東西，比如3D的影像設備，再加上過山車，你坐在車上一走，都是立體形象。我們做了一個活動叫西遊斗魔，它的兩側全部是立體的這種人物形象，軌道車走到哪一段，西遊記裡的魔鬼就出來，你拿著手上的武器，就可以射妖魔鬼怪。它也有能力反擊你，這個形象一出現以後，你兩秒鐘沒把他射掉，他的武器就出來了，車上4個人，誰射到你就完了，你的武器就射不出去了。如果你運氣不好，上來第二仗就被它滅掉，你這個錢就白花了，人家在山上打槍你打不著。這是完全創新的，花了5年多的時間，花了很大的代價，算上明年就6年了。這些東西的出現，我相信對中國的文化產業是革命性的東西。這個在進行時。
這個轉型給萬達帶來的，我覺得不僅是生意上的，現金流獲得好的收益，更主要是文化品牌的樹立。我們正在和國外兩個公司談，要把萬達文化旅遊城輸出，可能明年上半年就會有一個結果。
我們的想法，我們用知識產權，而且在世界上沒有出現的，像迪斯尼，就是做一個主題公園，各種各樣的過山車，我們現在有主題公園，有我們創新中國故事的電影樂園，還有萬達裡面有各種各樣的玩兒的東西，我們叫萬達夢，裡面有水公園，兒童樂園，我們正在創作一個產品，叫室內的兒童樂園，這是全世界第一個開業出來，大概會在青島，大概在16年會第一個開出來，全世界第一個室內兒童樂園，就是以兒童的職業體驗、互動為主題的一種遊樂，高科技的東西。比如一個消防車，這個消防車很慢的，是在軌道上跑的，小孩上去開消防車，然後就跑，旁邊火就起來了，水泡是固定的，小孩去滅火，很好玩兒的，還有很多這樣的兒童樂園的東西。
我們的決心目標很大，要把萬達文化旅遊城像迪斯尼一樣做成中國的品牌推向全世界，國人兩三年以後會很快認識，對世界來講可能需要時間，10年，20年，可能才能豎起起這個品牌。
新還要能產生效益才是好
第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前併購美國的電影院線，併購英國的遊艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的併購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以後，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那麼高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以後逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。
現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅遊院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。
正是由於我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足於現狀。第一要創新，敢於創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。
我始終在講，商業模式的創新要源於它的作用和產生的效益，遠遠大於基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好的東西。
我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什麼發展得這麼快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。
提問：我是做零售連鎖的，零售行業進入三高一低的時代，這裡面核心的問題是高房租的持續上漲，您是做商業地產的，您認為這種高房租持續上升的趨勢，什麼時候能夠緩解?如果我們做零售的話，有什麼辦法能夠把不利的因素能夠化解?
王健林：高房租的趨勢解決不了，而且還是一個持續的趨勢。
提問：多長時間?
王健林：持續至少幾百年。為什麼呢?大家想一個道理，20年前的租金一個月給10塊錢，高房租，現在100塊錢租不到。但是你要到英國，你到法國，日本，香港去看看，香港前兩天剛剛有一個報告，20多平米一個小店，當然是個例，在銅鑼灣20多平米，年租金200多萬港幣，他能承受嗎?他居然就是賣一般的東西，飲品，他每天賣幾萬份，他能承受。
我們中國好的城市裡，商業步行街，一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格，投資人，過去一萬塊錢一平米，過了10年5萬塊錢一平米，他一定要有一個基本的回報率，比如5%才能承受，所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售，租金下來我才能成，這個企業一定要死掉。
我覺得零售要解決，就是提高自己的競爭力。零售企業，所有的企業，都要電商化，互聯網化，要有電子商務的思維，線上線下結合，同時可能要從自己的行業，我不知道你做哪個零售企業，可能要創新，來提高核心競爭力。
比如同樣賣服裝，你是買了服裝再來賣，就不如自己創立一個品牌，提高附加值。零售企業肯定是非常困難的，在所有國家都是這樣的，越來越困難，可能完全的買賣的，比如說將來相當一部分要轉移到電商上去，比如服裝，電器，家具，真正在實物店的大量的是體驗性的，文化類的，娛樂類的可能還會生存得好一點。
提問：是不是未來馬云做的線上的業務，是為實體店打工?
王健林：包括雙十一你去看，實體店在線上成交比重也佔一半，甚至更多，排在前面幾十名都是實體公司，不是做淘寶店的那些人。你實體店要降低房租，可能有一些能夠時刻在網上買賣的東西，還是要去店舖化，但是能在店舖上的，更多的轉向那種沒有辦法電商的，沒有辦法網絡的這種行業，萬達現在自己的廣場，我們自己內部都從五年前，我們定的體驗業態佔50%，我們去年定的口號，2015年底之前，體驗業態佔60%。可能以後要進一步擠壓這種行業，更多增加體驗的吃喝玩樂。
提問：您還是堅信馬云這樣的會贏?
王健林：不是這樣，網絡真佔50%~70%，也是零售店當中佔了大部分，實體行業也沒死掉。這個49%就他輸了，51%就我贏了，不一定，我是說這個趨勢，所有的行業都要和現在的互聯網技術結合來思考，完全的按照傳統思維再做零售，我估計前途很困難。
提問：萬達經濟高速的增長，是做出來的，還是隨著中國大環境漲出來的?
王健林：兩方面，首先你是一個大平台，如果我的公司假如誕生在新加坡，或者是馬來西亞，不可能有這個業績。國家就那麼小，你增長幾十，50%，盤子也很小。中國過去連續20年環比遞增9.5，你如果和國家經濟保持同步擴張，就每年增長9.5%，這已經很高的速度了。我們在大趨勢發展的基礎上，我們有新的商業模式，再加上我們核心競爭力，比如企業管理水平再高一點，可能就保持30%幾的增長速度，所以這兩個原因都有。前提是中國經濟在大跨度的發展。
我經常跟公司講我們非常有幸，我們早上30年沒這個機會，晚生30年，也沒有這個機會。除非你想創造新的模式，來一個搜索，來一個Facebook，才真的有機會，其他的真的很難，這是基礎原因。
為什麼有的做得好?有的做得差?主要還是內因，還是企業自身的原因，說穿了商業模式先定，執行能力再強，管理水平再高一點，就冒出來了。決定性一句話，企業的原因是最主要的。
提問：先念一個比較輕鬆的問題，我也是軍隊轉業來的幹部，轉業幹部創新如何突出自己的優勢。
王健林：我給你講一個例子，哈佛曾經做了一次統計，世界500強副總裁以上的人員，董事長，首席執行官，總裁這個層面，副總裁，這個層面的，全世界大概不到6000人，這些人來自哪個學校最多?你們可能想不到，其中比例最高的是美國西點軍校畢業生，在所有的比例當中，3倍於哈佛和其他的著名商學院。大家覺得很奇怪嗎?
中國活躍在一線上的企業家有王石、我，華為的等等等等，都是軍人出身，這說明什麼呢?一個過去那個年代不當兵，就上山下鄉，可能當兵是最好的選擇，精英更多進入了軍隊，隨著改革開放又進入到商業上來。再加上軍隊的執行力，組織能力，可能也是一個鍛鍊。
不是說大家覺得很奇怪，不是說讀的商學院，不是哪個學校就能成功，這個例子說明，為什麼西點軍校的畢業生在500強高位的人最多，西點軍校選人很嚴格的，西點軍校選擇標準是非常高的，進去的都是優秀的苗子。這是一個現象。
軍隊怎麼能夠成功呢?最主要還是看自己，不在於來自於軍隊，來自於學校，來自於哪裡，關鍵是看自己。怎麼成功是大課題，不是一兩句話就能講成功的，成功的因素是很多很多的。聰明這是一個因素，你比別人聰明。
第二，你比別人勤奮。
再一個機遇，你就是運氣好，你就成功，別人運氣差就不成，這也是很重要的。這就是成功學上的三個要素。如果你三者具備其中一點，有可能成功，三點都具備，你肯定成功。
提問：我是來自新加坡的，從事環境水處理的專家。我注意到北京的霧霾特別嚴重，已經遍佈東部很多地方。中國飲用水的標準，2006年出了一個標準，要在2007年7月1號要執行新的水標準，但是推了5年仍然沒有執行，再推2015年。
我想問王總，萬達作為一個社會企業，在中國有這麼多的物業，但是實際上自來水是不安全的，從環保，飲水安全的方面有沒有思考?能不能讓萬達的物業實現飲用水的安全，達到國家規定的標準?
王健林：這個說實話，我們真是很難帶頭做到。比方說你要說飲用水，現在中國飲用水已經趨勢在改變，稍微富有一點家庭的人，現在已經開始飲用礦泉水了，確實很多人，飲用水最高的層次就是飲用飲礦泉水，再礦物質水，純淨水，完全飲用自來水沒有辦法。
國外都是自來水打開直接飲用，標準就是直接飲用，咱們國家能達到直接飲用的城市目前還沒有一個。這個是我們發展當中的一個階段，中國經濟現在雖然總量第二，人均還在百名以後，真的還是發展中國家，不要用過高的標準要求自己。
萬達在環保只是努力帶頭，儘量做得更好。國家2009年推出綠色建築評價體系，到現在我們一個公司拿到這個評價體系的認證佔全國一半份額以上。它分兩種，一個叫設計評價，一個叫運行評價，設計很容易拿到，但是運行一年以後再去申請，再看你的水電氣消耗指標，再來獲得一個運行認證，我們已經拿的是最多的，只能努力在這方面做帶頭吧，但是我們以一個企業之力，改變中國飲用水的品質，我覺得課題對我來講太沉重了，做不到。
提問：有一位來自硅谷的朋友，這個問題很大，請王總談一談創新領域對企業發展和社會發展的意義。關於萬達怎麼樣看移動互聯網對傳統產業衝擊的?
王健林：互聯網對傳統行業的衝擊這是趨勢，可能今後所有行業都要互聯網化，這是趨勢，我已經有一個認識，今後所有行業必須互聯網化。但是不以為著互聯網消滅所有行業，這是兩個概念。因為互聯網技術的出現，特別是最近這些年，還有電子商務，電子商務也是互聯網的一個方面，確實改變了人們的生活，改變了人們傳統的運營方式和經商模式，這是一個趨勢。
在這個衝擊之下，有些企業不能適應，就消滅了，就消亡了。比如說現在很多紙質媒體，很多書店，凡是能標準件生產的行業，家具、電器、標準服裝等等，鞋帽等等，標準件生產的，都受到了衝擊。
這可能就是一個洗牌的過程，但是傳統行業和新興行業是一個轉化的過程，你這個行業產生幾年，過10幾、20年就成傳統行業了。怎麼應對這個衝擊呢?就是做互聯網化改造的過程當中適應它，運用它。
美國前10大電商公司，都是實體企業，那些公司更高的認識到它的作用，大的百貨店，大的電器店等等，美國前10大電商公司，都是互聯網企業，他的實體企業進行互聯網化改造，能夠在網上營銷搬到上面去，企業一樣活得很好。
再一個通過互聯網技術，對傳統的進行升級，各個行業有不同的辦法。總而言之，做什麼行業，我認為沒有任何一個行業是必然要消亡的，關鍵看企業自身。再好的行業都有再大的企業，再爛的行業也有好的企業，就看你自己怎麼樣去運作，怎麼樣去轉變，這就是一個很空的話題，就看你自己怎麼把握了。
如果做銷售，都等著，你做百貨店，或者做電器店就這麼等著，等著別人衝擊，可能時間不長就垮掉了。如果你早一點和互聯網結合，改變模式，你可能活得很好。我覺得如何應對衝擊，不要看自己處在哪個行業，關鍵看自己怎麼樣的方式來應對這個衝擊。
提問：公司做大時如何分配股權?如何處理元老和職業經理人的關係?
王健林：公司做大以後，怎麼處理股權，這個沒有標準答案。我在多少年前演講就提出一個疑問，優秀企業從來沒有標準答案，我從來就不相信企業經營一百招等等這些不好使。如果有標準答案，那就標準企業了，所有的優秀企業都是不同的答案，都是不同的打法。所以我經常講，成就優秀企業從來沒有標準答案。
在如何處理股權方面，也是有不同的做法的。萬達是我們自己的做法，很簡單，這個企業是我自己創立的，我是創業家，股權原來就是我自己百分之百，後來企業做得大了，我們想把它做上市，重新要進行股份化改造，大概是09、10年。我自己說了算，我就拿出了相當一部分股權，當時私募價格，那時候我們委託中經還有銀河兩家投行幫我們做的私募，引進了10家8家企業，同時我按照私募價格拿出相當於50億股權，無償給了我的核心高管。我是這麼做的。
但是他沒這個能力怎麼辦?所以這個模式是不一樣的，我是把自己股權拿出來分給大家，過去不是有一句名言，財善人聚，財盡人散。你留下來的股權雖然減少一點比例，可能實際價值會變得更大，我是這樣做的。
第二個關於處理元老，這也是不一樣的。萬達是在不斷發展當中，不斷不斷有新人才進來。元老可以保留，不一定擔任重要位置。我們現在萬達總裁、副總裁當中，有來自海外的，有從迪斯尼挖過來的副總裁，有其他的跨國企業招聘過來的，也有從超大型國有企業請過來的高管，什麼樣的人都有。
我是本著一個原則，誰對企業貢獻大，他帶領這個公司做得好就誰來幹，絕對不看他的資力或者是他的年齡。但是元老你可以在公司干，可以給你工資標準高一點，比如我們在分股權的時候，我們就有區別，十年以上的，不管什麼職務，都給他一點。再一個原來老的創業人，都享受副總裁的股權，但是權利不給他這麼大。
提問：我是來自貴州的地產商，今天很榮幸在這裡能見到我們地產界的神。我們一直是傳統型的住宅地產商，我們逐步往商業在過渡，在過渡的過程當中就覺得很困難。我們怎麼樣從傳統的住宅地產過渡到商業地產上?過渡的時候有什麼關鍵節點要注意?哪些細節是我們在處理當中更特別關注的?
王健林：住宅地產向商業地產轉型是比較困難的，現在全國轉型的比較多，成功的比較少。關鍵的點是很多，第一學習，不會做看別人。中國古人有一句名言，傻子過年看鄰居，你不會做，看鄰居怎麼做，就是學習，向優秀企業學習。有興趣可以來萬達學習。
第二點，前期的設計定位是非常重要的，如果你設計得不好，一開始的毛病後期怎麼改都不好。設計是最關鍵的。
第三點商業資源，不是建起來就可以經營好，商業地產最大的風險就是建起來可能沒有人租。最大問題就是要有商業資源，這是一個累計的過程，主要是招商，招商不行就委託招商，現在國內有招商公司，專門從事招商的公司，提一點成。
提問：有一位大連的朋友問，養老地產有沒有前景?高爾夫地產有沒有前景?
王健林：其實這些包當中最有前途就是養老地產，我們也在琢磨，我們萬達做是喜歡研究透了，有把握了才開始走。養老地產一定是地產業今後突圍轉型的一個主要方向。中國老齡化而且越來越嚴重，老齡化以後，這種養老地產必然需求量非常大，要不然國家為什麼凡是養老地產可以協議出讓，這多麼大的突破，只要你做養老地產就可以協議出讓，不用招牌掛，而且還有稅收優惠。誰更早進入這個行業，將來機會更大。
現在覺得盈利不高，那是沒有找對模式，養老地產不是說蓋一個房子，把大家弄到這裡面來出租就行了，你要想老年人需要什麼，他的生活，他的娛樂，他的配套服務做全了，做圓了就會有人來了，實在不行還可以做銷售。所有地產當中最有前途的就是養老地產。
提問：現在大家商業地產非常熱，我們想做商業地產。我們做的話會遇到什麼問題?怎麼樣少走彎路?像你們注重公益的企業，能不能對我們邊疆企業進行一些幫助?
王健林：怎麼樣少走彎路，簡單說，我們把我們十幾年從事商業地產的經驗，我們內部的教材，我去年做了一個決定，把它整理加上案例，準備今年底或明年初出書，《商業地產投資建設，第二本叫《商業地產運營管理》完全是案例教學，怎麼做，而且是可以操作流程的。比如運營管理，怎麼樣招商，怎麼樣組織開店，怎麼組織管理，怎麼樣調整商家等等，我們把這兩本書，已經編輯出來了，明年過了春節以後社會上發行，可能1月份就準備發行。你看完這兩本書，認真讀完，肯定少走彎路。
第二個怎麼幫助你，就看具體情況了，我們新疆烏魯木齊已經有公司了，你找我們總經理吧，具體討論吧。
提問：這裡有一個問題，在三線城市，四線城市，在房地產開發有沒有機會?
王健林：三四線城市的機會越來越小。中國調控除了北上廣深杭這幾個成為需要調控，其他成事不需要調控。真正做房地產都知道，三線城市，四線城市，賣房子已經很困難了，供大於求，政府就是土地財政，沒錢就賣地，超市場需求在供地。三線城市、四線城市的地是賣不出去的。可以肯定的說，系統性風險也許有產生的可能，所以我覺得要慎重，在三四線城市投資要慎重。
提問：關於人才和商業模式王總更看中哪一點?
王健林：人才和模式，所有所有一切人才是最重要，我在公司裡經常講一句話，人就是錢，有人事業就可以出來，有人可以有一切。我們自己就是最明顯的例子，我創業50萬塊錢，借50萬，每年25%的利息借5年還本，不也起來了。所以我特別重視人才，我在98年就開始全國招聘人才，以後學會公開招聘，很難招到特別優秀，特別優秀的人才都是在當地工程比較穩定的，也不願意參加公開招聘，獵頭，我們現在超過50個獵頭公司在合作，國際上還有5、60家獵頭公司，人才就是一切。
提問：我們是房地產代理行業，我們是來自安徽的企業，也是合肥萬達的分銷商之一。面對越來越激烈的房地產市場，傳統的房地產代理競爭越來越激烈，非常難做。在這樣一個市場環境裡，請您對我們房地產代理行業的轉型提一些建議。謝謝。
王健林：房地產代理行業，我個人認為轉型越早越好。從香港和新加坡、日本、韓國多次房地產波動來看，最早就是代理行業先倒掉，這個行業風險非常大。如果你從事代理行業我給你一個建議，還不如現在能找到好的轉型方式更早的轉型，隨著房地產市場三四線市場的飽和，房地產好日子就是10年，也許更短，到那個時候可能代理行業更難過了。因為代理行業沒有核心競爭力，你靠什麼?最好的辦法，選一個別的行業儘早轉型。真的，我是這麼想的。
樸素乃是人的底色，樸素的根底在於坦蕩真誠。樸素的人不做任何的偽飾，他不遮不掩地向人坦露自己的本來面目。他的衣著，他的談吐，他的表達，他的行為，都不是為了表現，都不是為了掩飾。樸素的人，清澈而透明，可親又可近，而且可敬。
人的樸素，源於自信。一個人按照自己本來的樣子行事、作為，的確是需要底氣、底蘊的。一個充分相信自己清楚地知道自己的價值所在的人，才敢於向人坦露自己的的真面目。而一個人倘若連他本人都不欣賞自己，又怎麼會以他的真面目示人呢？因此，樸素者都是相信自己「天生麗質」的人。他坦蕩磊落地告訴別人他是一個什麼樣的人，從不掩飾自己實際上是一個什麼樣的人。他的本色和樸素，讓人看到一種優雅的自信之美。
樸素的反面，是矯飾。矯飾是百般做作，是千般遮掩。矯飾的結果，儘管可能會百般崢嶸，千般繁華，但它的底子卻是虛偽。好比一張原本醜陋不堪的臉，經過精心的修飾和化妝，也許可以變得美豔動人。但知道它的底細的人，心中終是不屑。
而樸素則是真誠坦露，儘管素面朝天，卻洋溢著表裡如一的美。「清水出芙蓉，天然去雕飾」，樸素的美源於真實，樸素的力量源於表裡如一。
外表的樸素尚不是真樸素，真樸素是心靈的樸素。
心靈樸素的人真實自然，心靈樸素的人平和寧靜。心靈樸素的人，內心散淡從容。一個被過盛的慾望燒灼煎熬的人，是樸素不起來的。一個人，只有不懷非分之想，內心一派澄澈，才能安於過樸素的生活，也才能享受到寧靜淡泊的日子的快樂與幸福。
人際交往中，樸素者能做真朋友。
樸素者和盤托出，樸素者坦誠相見。因此，樸素者身上總能生出一種純天然的「親切感」，具有很強的親和力。樸素者不勢利，不虛偽，這樣的交情更能經受時間的考驗。樸素者內心淡定從容，他們不屑於爾虞我詐，爭名奪利，言必信，行必果，更值得信賴和託付。
據財新網報導，國家發改委於2月19日舉行的新聞發佈會上首次公開確認近期正在針對美國高通公司進行價格反壟斷調查。
國家發改委價格監督和反壟斷局局長許昆林稱，2013年發改委接到相關的協會、企業針對高通公司的舉報，反映其濫用市場支配地位，歧視性收費，發改委隨後展開了調查。
發改委副巡視員盧延純稱，針對高通公司調查還在持續進行當中，下一步要針對舉報反映的問題逐項去核實，並依法處理。
發改委對高通反壟斷調查確認之時恰也是中國4G全面推廣之時。此前外界有聲音質疑發改委反壟斷調查為中國本土企業鋪路，對此許昆林聲明，調查沒有任何背景，與工信部2013年年底發放4G牌照沒有任何關係，調查完全源於舉報，是純粹的反壟斷執法。
據新華網此前報導，2013年11月26日，高通發出聲明稱，中國發改委已對該公司啟動反壟斷調查。報導稱，中國通訊工業協會旗下的手機中國聯盟向發改委遞交了《國產手機品牌知識產權生態調查報告》。報告認為高通在中國存在過度收取專利費和搭售行為，其商業模式損害了中國的手機產業。
2013年，中國工信部曾表示，中國4G移動網絡的投資可能達到1000億人民幣（約合164億美元）。高通公司掌握該行業重要的專利技術，有可能從中賺取大筆的手機芯片牌照費。
據《華爾街見聞》報導，在截止2013年9月29日的以往12個月中，高通已經在中國賺取了123億美元的營業收入，佔其全球業務量近半份額。
近期發改委啟動針對信息技術供應商的集中調查，尤其是那些擁有移動設備和網絡專利許可技術的公司。根據《反壟斷法》，發改委可以對企業處以罰款，罰金標準為該企業上一年度年營業額的1%-10%，具體罰金數額取決於最終的調查結果。
律師表示，若高通與發改委的溝通失敗，那麼罰金可能非常高。
高通新聞發言人Christine Trimble對此回應稱：正全力配合中國發改委的工作。
據前述財新網報導，高通公司是美國一家從事無線電通訊技術研發和芯片製造的公司，於納斯達克上市，公司主要業務以CDMA技術方面，其倡導在全球部署3G、4G網絡和手機應用。
新華網前述報導援引民生證券研報指出，高通憑藉技術優勢獲取高昂的專利費。高通其在全球手機芯片市場佔30%的市場份額，在中國市場佔40%，核心專利覆蓋3G和4G領域，在4G領域優勢尤其明顯。
「世界僅有少數廠家的技術能支持這麼多模的網絡，其中又以高通芯片性能做得最好。目前高端品牌手機如三星、蘋果等基本都用高通的芯片。」他說，另外在中國移動採購的4G手機中，採用高通芯片的設備比例高達60%。國內一家主要運營商技術領域負責人稱。
在與高通的合作中，手機廠商除了要支付芯片費用外，還要支付高昂的專利使用費。隨著4G即將拉開帷幕並蓬勃發展，高通也將從國內市場芯片的銷售和專利費的收取獲得巨額利潤。
手機中國聯盟秘書長王豔輝表示，高通對其壟斷地位的濫用，對中國手機產業的發展造成了嚴重影響。
高通財報數據顯示，2013財年，高通收入高達248.7億美金，其中78.8億元來自於技術許可。業內人士表示，高通收取芯片專利費從每台手機售價的2%—6%不等，對每個廠商的收費標準不盡相同，主要受訂單量及其他定製要求的影響。
中投顧問高級研究員李宇恆認為，此次發改委對高通進行反壟斷調查意味著在4G時代我國手機行業並不想再向高通支付高昂的專利費用。
李宇恆表示，此次反壟斷結果一旦落定，那麼高通在4G技術專利上將會不得已地給予讓步，我國手機廠商將得以節省一大筆費用，更低的成本將給整個手機產業的生產商帶來更多的市場機會，從而惠及我國手機產業的發展。
| （%） | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| 毛利率 | 17.8 | 19.2 | 16.7 | 16 | 19.7 | 19.9 | 22.7 | 23.4 | 24 |
2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 | |
| 營收（億） | 19.93 | 13.24 | 23.49 | 31.12 | 31.18 | 33.97 |
| 增長率（%） | 14.8 | -33.59 | 77.42 | 32.48 | 0.2 | 8.95 |
| 淨利潤（億） | 1.13 | 1.12 | 2.36 | 3.64 | 4.45 | 4.7 |
| 增長率（%） | -36.4 | -0.38 | 110.5 | 54.12 | 22.36 | 5.66 |
| PE（倍） | 16.77 | 16.83 | 8 | 5.91 | 4.83 | 4.57 |
| PB（倍） | 1.28 | 1.2 | 1.07 | 1.00 | 0.77 | 0.68 |
| 股息率（%） | 1.15 | 1.15 | 10.48 | 4.34 | 4.14 | 4.38 |
| ROE | 7.15 | 13.24 | 17.08 | 15.96 | 14.79 |
李嘉誠認為，企業起伏在國內國外都有，最要緊的是企業不論大小，一定要有核心業務，經濟整體往下掉50%時，你的業務只掉10%，這就是核心業務。核心業務可以在經濟起伏時起到很大作用。宏觀調控雖然是國家的規劃，但國家是不會讓經濟出現大的波動的，(鋼鐵)現在若不控制，將來問題不小，民營企業機會還有，現在不要放棄，困難時要多探討多聽意見，要更投入，要自己努力改變環境。
走偏路走歪門邪道的商人發展快掉下去也快，100%的失敗是因為貪婪。要知止，走正途最好。發展中不忘穩健，穩健中不忘發展。
長江集團是如何通過收購策略來達到風險管理的目的?而如何的風險管理可以使得集團整體保持平穩的收入和盈利之余，也能不斷增長呢?
整個和記黃埔的貨櫃碼頭業務是由其在香港的旗艦公司香港國際貨櫃碼頭的運作開始的。和黃1977年成立後，一直將貨櫃碼頭作為其業務發展的重頭戲。從20世紀90年代初開始，此項業務便開始不斷向海外擴展。
李嘉誠今時今日的地位，對香港經濟舉足輕重，一舉一動都惹人註目，每當市場傳出李嘉誠入股某公司，這些公司的股價無不三級跳，跟李嘉誠買股，往往成為散戶發財的捷徑，不過，長和系入股的上市公司眾多，投資者要跟也要跟得小心。
李嘉誠入股性質主要可分為三大類：上市時入股、現貨現金吸納、可換股債券。“比如和黃許多時入股，其實沒有什麽特別原因，純粹因為資金多，用CB(可換股債券)入股，好過把錢放在銀行。”梁伯韜指出，和黃這類跨國企業都會設有獨立的財務投資部門，管理流動資金，入股一些公司往往只是為了增加資金運用效率。
每一個機構有不同的挑戰，很難有絕對放諸四海皆準、皆適用的預制組件，老實說我對很多表面的、人雲亦雲的專家分析是尊敬有加，心里有數，說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢又不對。管理者對自己負責的事和身處的組織有深層的體驗和理解最為重要。了解細節，經常能在事前防禦危機的發生。
和黃集團於1991年收購了英國最繁忙的港口費利克斯托港，邁出了全球化拓展的第一步。之後的數年里，和黃就已經將其貨櫃碼頭業務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的二十個國家與地區。目前，和黃經營著全球30個港口，共170個泊位。集團到2001年年底已共處理了2700萬個標準貨櫃。根據和黃1995至2001年年報資料顯示，貨櫃碼頭業務的收入這幾年仍然是穩步增長。
貨櫃碼頭業務的總收入能保持穩定的增長，主要原因在於其港口業務分散在不同地區，無論集團面臨什麽樣的經濟大環境，各港口受影響程度也不盡相同。所以，在不同的時期，表現好、盈利增長快的地區往往可以支援表現相對較差、盈利增長緩慢或呈負增長的地區，使集團的碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。
為了對這一互補效應有一更深入的認識，比較香港地區、中國內地及歐洲最具代表性的三個貨櫃碼頭對集團整體業務的貢獻。這三個碼頭分別是香港本地的國際貨櫃碼頭、中國內地的深圳鹽田碼頭以及英國費利克斯托港。
三地貨櫃碼頭從1997年開始的吞吐量增長率。雖然三地碼頭在過去五年里吞吐量增長有快有慢，有正有負，各有千秋，但簡單地加加減減後發現，整體業務始終保持著增長態勢，且還相當穩定。
即便是遇到特殊情況，如2001年歐美經濟持續放緩及當地貨櫃碼頭行業的競爭程度越發激烈，和黃在香港和英國港口進出口貨物數量均下降，吞吐量呈負增長;但中國內地經濟發展的一枝獨秀，使深圳鹽田港吞吐量始終保持大於20%的年增長率，從而令和黃整個集團的港口業務在2001年並未受累香港和英國方面的不景氣而大幅下滑，而是持續保持平穩增長態勢。可見，和黃由於實施了業務全球化的策略，使得其各種投資風險得以合理分散，並確保業務及盈利整體上保持穩定的放大增長。
1987年9月14日，李嘉誠宣布，旗下四間公司集資103億元，其中29億元用來收購大東電報局4.9%股份，這是香港有時史以來最大規模的集資活動，對市場影響深遠，引起市場轟動。
李嘉誠親自向媒體解釋集資行動，回答記者提出的各項問題。起先李嘉誠一律用粵語作答，但當翻譯談到101億元時，李嘉誠即時搶過話題，迫不及待地用英語搶答，反映其春風得意的絕好心情。
這次龐大的集資案，長實承擔一半金額，其余由包銷商及股東負責。其辦法是按當日市價折讓兩成，具體分配是：長實以十供一，每股供款10.4元的形式集資20.78億元，和黃以八供一，每股供價11.2元的形式集資37.53億元，嘉宏以五供一，每股供價4.3元的形式集資20.78億元，港燈以五供一，每股供價8元集資24點18億元。四家公司集資總額103.27億元。
這次供股集資的特點是，采用連鎖包銷形式，即大股東與控股公司除了按所持股份供股外，還會再多包銷一部分新股，使得他們承擔了其中一半的包銷任務。
至於其余一半新股，則由萬國寶通國際、獲多利、新鴻基、加拿大伯東融資及百利達亞洲負責分銷。如所有股東接納供股，長實系所吸納資金可達65.06億元。其他包銷商則負責集資51.06億元。
正常情況下，這點資金對五大包銷商來說，不費吹灰之力。但是，就在幾個大包銷商簽署包銷協議之墨跡未幹之際，市場逆轉，受外圍大市影響，香港股市調頭向下，一路狂跌。最終，四大券商接獲股東認購只占總數的0.1%～0.4%，接近五成的股份則由包銷商獨立承擔。
面對如此熊市，券商叫苦不叠，現在又要根據合約背負50億元的供股。就算他們有能力供股，也會在禁售期過後瘋狂拋售，對市場構成沈重壓力。因此，許多人遊說李嘉誠，當機立斷放棄供股集資。這也是券商的基本立場。但站在李嘉誠的角度，取消供股計劃基本上是不可能的事情。因為，李嘉誠旗下四家公司在香港證券市場占有舉足輕重的江湖地位，信譽一向超卓。一旦因為市場因素突然取消供股，會予人話柄，認為長和系投機圈錢，被市場牽著鼻子走。
李嘉誠對百億集資計劃解釋得很清楚：“這次集資，其中一半是由我認購包銷的，和其余包銷商的正式合同還沒有簽署，如果要暫時取消在法律上是可以的。但我不想給人批評為不守信用，因為股價跌落就取消包銷，以避免損失，所以我個人承擔的責任一定照數兌現。我希望維持長和系的合理股價，老實說，原因之一，也是在鞏固長和系各公司的信譽。”
況且李嘉誠動議的百億集資計劃，在資金的流向上已經有了明確的目標與部署，況且許多項目已經開始了前期投入，這顯然是李嘉誠所不願見到的。而且這些包銷商一路以來都是依靠李嘉誠這個大財主找食的，如果得罪了李嘉誠，他們在香港還有飯吃嗎。包銷商權衡利弊，也不敢貿然開罪李嘉誠。而實質上，這班包銷商又與過百個分銷商簽署了分銷協議，最終50億元，也未必全由他們四大包銷商承擔。
事實上，李嘉誠個人負責包銷的近億股新股，現金10.38億元，僅僅是包銷長實新股，李嘉誠就賬面損失3.5億元，更重要的是，根據發行新股協議，李嘉誠可以從已包銷出手的新股按比例提取傭金，但是，李嘉誠分文未取。正是李嘉誠這樣至誠的務實的作風，最終使得長和系百億元集資計劃大功告成。
正是因為這一集資計劃，使得李嘉誠財團鶴立雞群，在香港十大財團中的地位遙遙領先，其財政基礎也更加穩健健全。
1987年，長實除稅後綜合純利達15.89億元，較1986年之12.83億元，激增3.06億元，增幅達23.85%。
話說美國寶潔公司多年前想進入中國內地洗滌劑市場，卻始終不得其門而入。
1988年，和黃幫助世界護理洗滌業巨頭寶潔進入了它夢寐以求的中國市場，條件是以3000萬的投資獲取了合資公司33%的股權。原來，內地13億人用的洗發水，都與李嘉誠有關，那些恍然大悟的人或許不得不說：又關卿事。
1997年，寶潔與和記黃埔有限公司協議重組中國內地合資控股公司寶潔和記。根據該協議，寶潔可於1998年年初把所持之69%權益增至80%，並可於20年內行使多項認沽/認購權，以便在2017年前把所持權益增至100%。
十年前與和黃成立一家合資公司後，隨即萬事大吉，該公司董事長稱，李嘉誠旗下公司，“是我們在中國生意上的寶貴合作夥伴”。這種合作關系到底有多寶貴，直到1997年年末人們才能掰著手指頭算出來，李嘉誠當時把手中所持寶潔公司的11%的股份出讓給美方合夥人，作價6.5億美元，與當時僅為3000萬美元的投資相比，短短五年間獲利二十余倍。之後李嘉誠仍持有該公司20%的股份，價值估計為12億美元。盡管競爭激烈，該公司仍然牢牢把持著中國洗滌護理行業的第一位置。
2004年5月12日，和記黃埔香港公司宣布，作價150億港元將手中持有的20%廣州寶潔股權全部出售，一筆過賺走137億港元，接近和黃2001年143億港元的盈利。和黃董事總經理霍建寧形容這筆買賣是一個“讓人牙根發軟的肥雞腿交易”，他否認出售寶潔是為了填補和黃3G業務的虧損，而主要是為股東創造價值。霍建寧笑呵呵地對記者說：“我們要的就是‘嘩’的一聲的感覺。”
在全球範圍內，和黃精心構織著多元業務網絡。面對今日全球經濟增長放緩，質優價平的資產俯拾皆是，坐擁千億實力的李嘉誠選擇了加遠實施其既定目標的戰略，在淡市中加大拓展港口、電訊業務的力度，務求引領公司拓展新的領域，開辟新的產業，邁向新的目標，攀登新的境界。
繼2001年在六個國家中收購八個港口業務後，2001年以來和黃仍在並購方面大展拳腳，試圖確保其世界碼頭業領導者的地位。從投資舉動判斷，發展中國家的航運業市場將成為拓展的重點之一。觀察和黃投資方式，可以發現一個特點，即和黃入股企業，大多采取透過購入可換股債券(CB)進行。
據業界分析，采取CB戰略收購的確有可取之處。對發行CB的公司來說，可帶來即時的現金支援，易於引起調動市場的正面反應。作為CB的持票人，則可進退自如，因勢隨時行使，相對減低投資的風險。
截至2001年年底，和黃擁有千億現金在手，凈負債與凈資本之比僅僅是0.7%。但業績公布後，竟因為擁有巨額現金而在財務方面遭人指點保守，這是穩健的和黃多年來首次出現的新氣象。一家大型跨國集團，因為資金嚴重過剩而遭人說三道四，可謂空前絕後。
盡管在2001年的年報中顯示，和黃的財資隊伍及其出眾表現可媲美任何一家銀行，但公司在或然負債和獲得特殊盈利的能力上，依然引起有關方面的強烈質疑。《亞洲華爾街日報》曾公開撰文批評和黃的透明度不足，沒有披露公司或然負債的基本情況，就算是和黃小股東，也是不知所謂。
和黃在高調反擊後，四月下旬，專門安排財務董事陸法蘭接受了該報的訪問，但所做的解釋似乎仍然未能完全平息有關方面的疑慮。和黃2001年總負債為1390億港元，比上年大幅度增加27.52%。陸法蘭解釋，子公司向NEC和摩托羅拉[微博]訂購3G手機，和黃為此做出必需的財務擔保而承擔責任，購置手機的款項已準備妥當，一旦交易完成，相關的或然負債便會在短期內取消，這項擔保符合慣常商業做法。陸法蘭認為，如在年報中列出詳細資料，則會太過繁雜，而且大部分股東都不會關註這些事項，股東關註的主要是和黃之投資方向與回報。
《亞洲華爾街日報》居然對此仍然做出質疑，再次把和黃同安然相提並論，指出安然股東同樣對公司負債不感興趣，結果招致沈重損失，最後全軍覆沒。很顯然，該報完全以美國人的商業理念揣度東方人的經營哲學，難怪有如斯疑慮。
業界流傳一種觀點，認為和黃賺取特殊盈利的能力將會逐漸下降。主要理據是和黃太精於計數，對於自己投資專案的價值和價格有著極為精到的把握，一向善於運用高沽低買的策略，制造大量非經常性盈利。且低進高出的投資手法，將招致未來投資目標選取上的困難，更因為李嘉誠個人的投資風格，造成賣出時產生意想不到的困難。因為誰都知道，李嘉誠是高出。其實這完全是紙上的臆想，2007年和黃出售和電印度的策略，就絲毫未看出有這方面的障礙。