ZKIZ Archives


比亚迪减速 三季度净利润下降99%

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-29/zMMDAwMDIwMzYzMA.html

与中国汽车市场的持续坚挺背道而驰,比亚迪已经开始减速。

本周二,比亚迪股份(1211.HK)宣布,前三季度实现营业收入345.02亿元,同比增长30.88%,实现净利润24.33亿元人民币,同比增长4.02%。值得注意的是,第三季度的净利润为1182万元,同比下降99%。

在比亚迪公布三季度业绩后,其股价迅速下跌10%,此刻,距离股神巴菲特高调造访比亚迪,仅仅一个月时间。

问题不止于此,这个巴菲特眼中最有潜力的中国汽车制造商还面临种种问题。它被迫缩减今年销售翻倍的目标,延迟向美国出口汽车的计划,并放弃了被中国政府认定为非法建造的7家工厂。

尽管业绩上遇到一些麻烦,目前断言“比亚迪之父”王传福开创的模式的成败或许还为时过早。多年来,比亚迪的快速成长备受同业关注,王传福为汽车行业树立的全新的“颠覆性模式”一直是众多同行研究的热门案例。

“比亚迪在新能源电池方面做得不错。比亚迪最关键的突破在于,将自己具有优势的电池技术放到汽车上,当然这需要时间。” 民族证券汽车分析师曹鹤评价说。

销售链争端缘何起?

比亚迪的“危机”首先来自愈演愈烈的经销商退网。

“从比亚迪退网之后,我个人损失了几百万。”10月27日,一位刚刚退网的经销商告诉记者,“比亚迪的理念就是在不断追求量的前提下,光顾自己挣钱。”山东是比亚迪的重点市场,现在退网问题比较突出。

“目前山东80%的经销商已经不进比亚迪的车了,各家店里的库存都很多,仅临沂一地的两家A1网经销店,库存就达到600台左右。山东地区共有46家A1网经销商,现在正常运营的只剩不到6家。”一位不愿具名的山东经销商10月28日向记者介绍说。

这位经销商的店铺筹建于2008年,当时的押金是150万,建店投入包括基础建设费用大概在1000万元左右,经过一年多的运营,成本没有收回,库存量最高时曾达到280辆。现在该店已停止从比亚迪进货,而现有库存还需要4个月才能消化。

“我们与比亚迪的问题,基本上无法解决,最后很可能选择退网。由于投入比较大,退网是伤筋动骨的非常规手段。”这位山东经销商说。

对此,比亚迪董事长王传福9月份在香港的业绩说明会上表示,对汽车企业而言,经销商进出很正常。

但在短时间内受到如此多经销商讨伐,事态的发展显然不容乐观。

“我们已经不相信比亚迪了。”上述经销商说,“当初签协议时,我们是标准的4S店,比亚迪承诺我们开起来后,他们会关掉当地一家2S店,但后来不但没关,反而被厂家提成了4S店,加剧了同城竞争。当时的协议还写明,我们有权经销所有车型,后来也没执行。”

比亚迪的经销商自入网时起,就要遵循比亚迪制定的游戏规则。“按照常规来说,应该是把每个季度的销售任务一起列出来。但比亚迪只明确当月的任务,返利也是一环套一环,以F3一台车返利1000为例,一个季度的返利就是60万左右,但是我们基本上拿不到。”上述经销商表示。

分 网也是症结所在。作为中国自主品牌分网销售的倡导者,奇瑞当年将分网形容为“多生孩子好打架”,分网的目的就是给经销商压力。在今年5月的比亚迪股东大会 上,王传福阐述其渠道策略时,也表达了同样的思想,“让经销商太高兴也不好,还是让他们有压力睡不着觉比较好,这样才有动力卖,当然把他们逼疯了也不行, 要有张有弛。”

分网的做法始于大型跨国公司,针对旗下不同品牌进行分网,各品牌都有不同的市场定位,有着不同的档次和个性,显然,这种互不干扰的分网营销是正确的。然而,比亚迪分网营销却不同,在比亚迪三条网络里,首先所有的车型都是比亚迪的牌子,其次产品同质化严重。

比亚迪曾舞动这三网络形成的绳子将自己荡入高空,成了业界令人羡慕的翘楚,如今这三条绳子已经束缚住比亚迪的手脚,比亚迪汽车的销量已经从去年12月单月6万台的高峰,不断下滑到目前的3万台左右。

上 述经销商认为比亚迪的分网策略“完全是从厂家自身的融资需求出发,不考虑经销商”。“一个地区设一家店的话,那我一个月能卖到200台,存货最多400 台,从厂家进货大概300台。但如果分成A1、A2、A3网,一个网再设两家店,这个库存量一下子就大了,厂家能轻松地获得大笔资金进账,至于卖不卖得出 去,就是经销商的事了。”

此外,经销商入网要向比亚迪缴纳几十万到几百万不等的保证金,店越多,比亚迪从经销商处收的钱就越多。

对于自己经营了一年多的品牌,上述经销商这样评价比亚迪存在的问题,“根本原因还在于比亚迪高层的指导思想,比亚迪的销售工作还停留在资本运作阶段,没有把重点放在产品质量和研发,放弃了自己的核心竞争力。”

在9月27日举行的经销商大会上,比亚迪千余名经销商得以与股神巴菲特共进晚餐,也在这场宴席中间,比亚迪承诺,对2011年之前建店的4S店,给予200万的建店返利。

“不 过返利是有条件的,200万的建店返利是以进一台F6给1000块钱计算的,这也是给全国经销商的普遍政策,也就是说还要进2000台。”上述经销商粗略 地算了一笔账,“目前我还滞压了40多台F6,按现在4个月卖3台F6的速度,我什么时候才能卖出2000台?建店返利根本不敢奢望。”

比亚迪是不是一个“偶然”?

罗兰贝格有关人士认为,比亚迪的问题在于,在没有具备足够产品力的时候,经销商网络扩展的速度太快,这样做对于比亚迪在圈地、占款、流动资金方面确实有很大帮助,但是却形成了恶性循环。

中汽协会的数据显示,9月比亚迪轿车销量为56.26万辆,同比下降25.62%,在十大轿车企业中的销量排名已从上半年的第四位跌至本月第九位。其销量占十大轿车企业销售总量的比例已由3月最高时的12.25%降至5.83%。

而比亚迪当之无愧的功臣——F3的生命已进暮年,其销量已经与降价息息相关。最新的数据显示,连续多时保持单车销量排行榜第一的比亚迪F3,在“金九银十”的9月却创下销量1.19万辆的历史新低,跌到了单一车型销量排名的前十名之外。

“显 然,比亚迪在其F3产品取得最初成功后很长一段时间都缺乏有足够冲击力的产品推出市场。这也许说明比亚迪对整个汽车市场以及自己产品的判断存在不足。进一 步来看,如果最终证明F3的成功只是一个偶然,那比亚迪的未来就不乐观了。”一位业内人士这样分析比亚迪的潜在危机。

由此,F3的成功是不是一个偶然,比亚迪的成功又是不是一个偶然,成为一个值得探讨的问题。众所周知,比亚迪的成功延续了中国本土汽车品牌创业之初的必由之路——模仿,比亚迪的第一款车型F3的成功很大程度上归功于此。

“F3上市的时候,吉利已经在转型,吉利的第二代产品,已经不再简单地模仿,第三阶段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是,开始想自己做。”上述业内人士表示,“比亚迪那个时候接上去,仿制的东西很讨巧,F3仿的是丰田的花冠,又便宜,三四级市场的用户就愿意买这个车。”

在F3的营销上,当年的比亚迪也开创了一条颇具特色的“农村包围城市”的道路。“市场营销先从外围走,然后才到北京,的确起到了收放自如的效果,比亚迪抓住了市场的空当和心理需求,然后性价比也比较高,所以成功了。”

在 F3最为辉煌的时候,比亚迪单月的销量可以到3.6万台,一度领衔中汽协轿车销量排行榜首位。膨胀也早已开始,新产品层出不穷、扩建、分网、进军海外市 场,最具标志性的意义的就是,王传福2007年借助比亚迪F6上市公开的喊出,“比亚迪要在2015年成为全国第一汽车企业,在2025年成为全世界第 一。”

“当时确实是有个空当,正好比亚迪有这个机会,所以一下子就上去了,F3只是一个阶段性的成功,现在随着A级车市场竞争日益激烈,这种幸运的因素以后越来越少了。”汽车分析人士钟师说。

比亚迪的快速成长备受同业关注。“吉利就专门研究过比亚迪的车型。最后的结论是,长期来看,比亚迪不是最有力的竞争对手,因为比亚迪的工装太简陋。”上述业内人士说,“这包括底盘、装配、焊接等技术问题,有的车体如果基本工作没做好,将来会有问题的。”

比亚迪制造模具的能力很强,这让比亚迪的模仿能力非常强,然而在奇瑞、吉利、奇瑞开始转型、寻找自我的时候,从目前的产品来看,比亚迪还没开始转型,模仿依然明显,

“模仿确实可以节约很多成本,特别是在车身外形方面,包括风洞在内的很多实验都可以不做。但是外形可以模仿,包括底盘在内很新技术和制造工艺却无法快速模仿,这就是比亚迪面临的问题。”上述人士最后表示。

“颠覆性模式”还能走多远?

与传统的汽车企业不同,“半道出家”的王传福为行业重新建立了一种风格,王传福的“颠覆性”在于,他将IT行业的成功经验移植到汽车产业。

最具代表性的是“纵向一体化模式”的商业模式,其核心是比亚迪的零部件几乎全部自制,在王传福看来,这样不仅可以控制零部件的成本,同时使利润最大化,这被认为是比亚迪产品能够比竞争对手的产品更便宜的重要原因。

“在IT行业做代工,王传福对供应链的体会比较深,因为受过大采购商的压榨,所以要自己做龙头,然而比亚迪要做最便宜的车,又没法压榨其他的零部件供应商,因此零部件要自己都做。”汽车分析人士钟师评价说。

从 汽车工业发展历史来看,通用、福特、丰田都采用过这种纵向一体化模式,但后来纷纷将其摒弃,代之以平台战略和全球采购的模式,逐步剥离其零部件业务,原因 在于,随着企业规模的扩大,一家企业难以摊销巨额的研发费用,难以适应市场对整车品种多样化的需要,而且不利于技术创新。

钟师表示,上市公司对利润的追求是比较大的,能省钱就省钱。而且,王传福胆子大,敢想敢做。“他也是工业出身,在手机行业成功了,他觉得可以推广到汽车行业,但是电池、IT和汽车可能还有差别。”

王传福的颠覆性还在于他对汽车业务本身的不“专注”和发散性思维。“新能源方面的业务,太阳能电池和其他电池的订单已经接到了明年底。”比亚迪的内部人士告诉记者,比亚迪目前的三大块业务,包括IT、新能源和汽车,汽车无疑出了问题。

多样化投资同样为王传福所热衷,比亚迪已经涉足家电。“比亚迪家电股份公司生产的空调已经出来了,但是受到家电企业原厂的一致抵制,产品目前还没有推向市场。”前述业内人士表示。

钟师认为,王传福开创的模式到底如何,目前还不是下定论的时候,此前丰田的精益生产方式也是创新。

“在新能源,特别是电池方面,比亚迪做得还是不错的。”罗兰贝格有关人士评价说,“奔驰与比亚迪的合作是双赢,奔驰可以实现电池本土化采购,降低成本,而比亚迪也可以借鉴奔驰的底盘等核心技术。”此前,奔驰曾就与比亚迪合资项目,请罗兰贝格对比亚迪进行专项评估。

比亚迪的案例也表明,目前,在新能源方面的概念不能完全解决问题,传统汽车领域非常重要。“比亚迪一直在模仿丰田,但其实丰田和经销商的合作是很和谐的,丰田很人性化,这一点,比亚迪没学到。”钟师表示。

民 族证券汽车分析师曹鹤认为,比亚迪的一系列动作都走偏了,包括与大众合作、与戴姆勒合资,特别是借助巴菲特,无非是为了在资本市场上兴风作浪,对于造车没 有太多实际的意义。很大程度上,大众和奔驰是想占领中国新能源的制高点,先把比亚迪拢进自己的体系,今后的合作还要慢慢来。

“比亚迪最大的 风险就是汽车业务,接下来的两个月非常关键,如果销量继续大幅下滑,比亚迪的拐点也就到了。比亚迪最关键的突破在于,将自己具有优势的电池技术放到汽车 上,但时间是一个问题,因为比亚迪在传统汽车并无明显优势,而且中国消费者对中国的自主品牌毫无忠诚度可言。”曹鹤说。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=18876

万科“减速”

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100pq6p.html

2011年02月14日 09:52 来源:《财经》 作者:张杰 傅硕

 

在伴随着新一轮调控而来的新年里,万科如何继续其始于2008年的转型,业已成型的“万科模式”能否经得起新考验。

201亿元!2月9日晚,万科地产发布今年1月份销售快报,万科再创国内地产商单月销售纪录。

在过去六个月间,万科已四次刷新自己创造的单月销售纪录。

2010年,万科实现销售收入1081.6亿元,同比增长70.5%,成为国内首家千亿级地产公司。万科公司乐观预计,即使按年复合增长率20%的保守数字推算,公司销售额也将在2014年突破2000亿元。

但万科董事长王石保持着一贯的冷静。1月12日,在广州一个论坛上,他要求万科“刹车减速”,2011年销售额不能超过1400亿元。以此计算,万科2011年在销售额单一指标上的增速应低于40%。

“万科过千亿,提醒我的不是快,而是要持续。不要总担心被人超过,要是这样就完了,我们要借机会整理万科。”王石说。

说这话时,年届六十的王石已决定从今年起游学美国一年、欧洲二年,这一“个人追求”,被广泛认为是他真正开始“退休”。自1999年将总经理职位交棒郁亮后,王石逐渐脱离一线运营,着重战略把控。此次游学前夕,王石发出刹车警告,对快速行进的万科战车有何约束尚难估量。

一位万科高层称,销售额取决于销售价格、去化率(单位时间内销售量占可售楼盘总量的比例,万科要求开盘当月去化率要达到60%)与销售面积。万科2011年的销售额究竟多少,取决于市场可以接受的价格水平。

“王石对万科的控制可能超出你的想象,他即使游学在美国,依然可以对万科施加很大的影响力。”深圳一位地产公司高层向《财经》记者表示。华远地产[简介 最新动态]董事长任志强对此也表示认同,但他相信,万科减速更是因为认识到公司销售增速超过资本扩张能力。

“王石当然可以约束如今的万科,但对万科现任管理层形成主要约束的是万科新推出的股权激励方案。郁亮要想证明自己是真正的领袖,他必须使这个方案实现,上一期方案已经夭折一次了。”任志强对《财经》记者说。

1月28日,王石启程前往 哈佛大学肯尼迪政府学院,主修城市规划和企业伦理道德。此前两日,地产调控政策加码,二套房首付门槛抬高至六成,限购令从一线城市覆盖至所有省会及副省级 城市,部分房价过高的二三线城市亦在限购之列,粗略计算,约有35个-50个城市进入名单,基本覆盖万科地产布点的城市。

次日,高悬数年有余的房产税试点落地重庆、上海,全国其他城市的试点准备工作亦明显加速。房地产业界相信,上述政策如同在路面设下路障,强迫开发商减速。

万科模式

主流住宅定位、合理定价、快速周转,是万科模式的核心。这一模式离不开资本市场助力,丧失在A股融资机会后,万科又以合作开发来弥补自身资本不足

2010年初,郁亮已对全 年销售额过千亿心里有底,但他没告诉王石。他后来解释:多说无益,徒增心理压力。去年4月之后频出的调控政策,也没有动摇他的信心,在年末的一次采访中, 郁亮表示,出台的政策都在万科预料之中,不仅如此,限购和价格管制的影响万科也曾考量,结论是不会形成重大影响。

郁亮认为,万科地产自2007年后坚持高周转策略,合理定价,140平方米以下普通住宅占比达90%以上,90平方米以下的占到70%,在策略上可以应对最严厉的调控,在2010年调控之年业绩创新高,在行业内扩大领先优势,恰恰说明楼市新政见效。

2008年以来,万科在户型、市场定位上全面朝首次置业与首次改善性置业方向转变,并进一步提高了精装修的比例,为此后两年的热销定下基调。

2005年,万科销售额首次突破100亿元,2007年,首次达到500亿元,2008年,万科业绩第一次出现负增长,2009年,万科销售额突破600亿元,次年,成为千亿俱乐部唯一成员。

2008年万科深陷泥潭之际,提出了一个“5986”指标:拿到地后五个月开工、九个月开盘、普通住宅要占80%以上,开盘后当月销量要达60%。目前,万科大部分项目从拿地到开盘都是六个月至八个月,而对于大多数地产公司来说,这时项目才刚开始规划。

内地大小地产商的盈利模式 大体可化为两类:快速周转与囤地升值。很多房企兼而有之,更多的房企则主要从土地的升值中获利。而万科、碧桂园、恒大与保利地产可谓快速周转风格的典型代 表。在2010年房企销售排行榜上,万科、保利地产与恒大地产均位列五强之内,碧桂园也达标300亿元,创公司上市后销售纪录,因此,在国泰君安证券的一 份研究报告中,2010年被认为是高周转模式的新元年。

2007年后,对万科速度的万科内部总结日趋成熟,并提炼为“不囤地、不捂盘、不当地王、合理定价、主流刚需产品定位”。而从其实质来看,这些都服务于万科的高速周转开发策略。

高速周转离不开资本的支 持,在地产界,公司规模越大,对资本的需求就越大,成功的地产公司无不借助资本市场的杠杆效应,万科亦不例外。截至2007年三季度,万科通过配股、增 发、定向增发、可转债等手段累计融资九次,金额达250亿元。但在此之后,在调控政策指导下,A股地产公司的融资之门关闭,至今未有放松迹象。2009年 8月,万科提出公开增发112亿元,但方案一直未获通过,如今已经搁浅。

万科的千亿之路并未因此放 慢,这很大程度上要归功于万科2004年所做的十年规划。这个由时任万科战略规划部负责人任辉牵头制定的规划提出,万科可以通过合作开发与快速周转,实现 规模上的快速扩张。所谓合作开发,就是万科与拥有土地的公司成立合资公司共同开发项目。这一模式愈到后来愈被大量使用,现在万科甚至不放弃两三万平方米的 小项目。

任辉后来出版了《规律造就万科》一书,指出万科合作开发的模式降低了它对资金和土地储备的依赖,于是它反而能够在愈加严厉的调控背景下逆势做大规模。2008年,万科的合作开发比重已超过50%,未来有望提高至80%。

“三不”的总结亦成型于 2008年,这一年在万科千亿的历程中意义重大。是年万科业绩第一次下滑,销售额和盈利均负增长,管理层首次没有奖金,公司领导人形象遭遇重创,项目爆出 质量问题,同行大面积非议,财务报表上首次出现对多个高价地块的亏损计提。在多位万科内部人士的眼中,2008年是十年来公司最困难的时段。

提高净资产回报率已成为万科核心诉求

树大招风。伴随着万科千亿之路,对万科地产[简介 最新动态]发展模式的质疑亦存在已久。不断有人追问,从财务回报上看,万科是否是一家值得称道的标杆公司?万科地产既往的规模扩张,是否是股本扩张的副产品?

2009年11月,《中欧商业评论》发表中欧国际工商学院教授丁远的文章《万科真相》,认为万科做大真正的秘密是资本运作能力。文章说,绝大多数房地产上市企业的净资产增长都是靠盈利累积,而非股本扩张。

万科地产从2001年初到 2007年三季度共增发两次,募资141亿元,发行可转债转股约38亿元,股本扩张累计约179亿元,占净资产增加额的77%;而同期公司盈余公积约57 亿元,不到净资产增加额的四分之一。上市以来,万科的股本从不足1亿股扩大至109亿股,增长100倍,为上市公司所罕见。

经过数据分析,丁远发现,2002年至2007年间,房价上涨对万科销售毛利率的贡献为8个百分点,占其比重约为四分之一;房价上涨对万科销售净利率的贡献为7个百分点,占其比重超过一半。换句话说,万科一半以上的净利润是由房价上涨带来的。

他由此得出结论,万科走的是“盈利靠通胀,成长靠融资”之路,其核心能力体现在拿地、融资两个环节,而造房子、卖房子的能力相比之下并不那么重要。与此同时,万科的利润增长远远滞后于规模扩张,过去五年,万科销售规模增长十倍,但盈利仅增长五倍左右。

丁远的研究结论,相对于万 科在行业内的标杆声誉,显然是不谐之音。据《财经》记者了解,郁亮认为上述论断有一定道理,但2006年股权分置改革完成后,许多地产公司都有与万科一样 的股权融资的机会,而且一些上市房企也实现了股权融资,却只有万科迅速在规模上做大,因此,单一用融资来解释万科的成功,并不公平。他甚至开玩笑称,在当 前的游戏规则下,地产与金融业民企逐渐不能碰了,“你的盈利累积永远赶不上发展门槛的提高,除非你去贩毒。”

对资金的依赖之深不惟万科。2010年,全国范围内,保利、恒大、碧桂园三家上市房企增速最快,成为投行与券商分析员眼中的明星。它们有一个共同的特点,即近年来从母公司或资本市场上融得巨额资金,其中尤以恒大地产与碧桂园为甚。

2007年4月,碧桂园在香港上市,融资129亿港元,数月后,它即寻求发行一笔超过15亿美元的优先票据。粗略计算,上市以来碧桂园已经在海外融资30亿美元。

恒大地产更是吸金大户,2009年11月在香港IPO,净筹资31亿港元,2010年,恒大又发行两笔高息票据,共计13.5亿美元。今年1月14日,恒大地产再度启动融资机器,发行两笔年息不同的人民币债券,合计92.5亿元。

至于保利地产,一位深圳地产公司CFO认为,它一方面周转速度很快,有些项目上超过了万科,同时又是国企身份,可以从母公司获得持续的低成本融资,这使它更加被看好。

“理财的投行、证券机构大 都不太看得上华远,他们眼中只有万科、远洋、保利、金地等,岂不知我没从市场拿一分钱,没占流通股东的资金便宜,却给股东提供了利润和分红,不比那些公司 给股东的更多吗?所有上市公司中有几个净资产回报率比我更高的?少拿销售额规模说事吧。”1月19日,任志强在微博上抱怨道。

万科对这些声音并非充耳不闻,事实上,提高净资产回报率,已经成为万科的核心诉求。

2008年,万科困顿思 变,提出转型。郁亮回顾,2007年大家士气正旺,想调整都不可能。等到危机一发生,大家痛定思痛,思考万科未来怎么发展,思考万科有什么不足的地方,比 如过于依赖资本市场再融资在未来是不可靠的,比如简单扩大再生产的增长方式难以为继。“我们达成了共识,不能只看规模和速度,更要讲究质量和效益,给股东 提供更好的回报,给客户提供性价比更好的产品。”郁亮说。

2010年10月,万科公布期权激励方案,851名公司骨干被授予1.1亿股股票期权,有效期为四年,一次授予、分三批行权。

与2006年那个夭折的期 权激励方案相比,本次方案大幅提高了行权门槛。最低行权门槛是净资产回报率不低于14%,而上一方案是不低于12%。与之相对应,对净利润年复合增长率的 要求是不低于20%,而2006年-2008年限制性股票计划的要求为净利润年增长率不低于15%。

截至2010年9月,共有68家A股公司推出了带有业绩要求的期权激励计划,其中净资产回报率要求高于12%的只有9个,不到整体比例的15%。

2000年到2009年十 年间,万科全面摊薄净资产回报率的平均值为13.35%,而本次激励方案的三年考核指标依次为14%、14.5%和15%,如果按最后一年15%的指标, 过去十年中,万科只有2005年和2007年的业绩能够达标。而过去十年正是房地产行业的黄金十年。由是可见,除非大幅提高公司效益,万科管理团队要想获 得期权激励绝无可能。

这个激励方案还排除了管理 层搭股权融资便车提高业绩的可能。方案规定,如果激励期公司实施股权融资,将同比例提高对净利润指标的要求。比如2011年完成了一次股权融资,募集资金 净额为2010年净资产的20%,则第二个行权期行权条件中,2012年较2010年的净利润增长率要求由原先的不低于45%提高到不低于65%,第三个 行权期行权条件中,2013年较2010年的净利润增长率由原先的不低于75%提高到不低于95%。

新的股权激励计划无疑为万科从规模到效益的转型提供了制度约束,对万科管理层而言,如果过去你可以用10块钱去赚一块钱,那现在你必须用8块钱去赚一块钱。

多年来万科高歌猛进,从未发生过大的支付危机,但这并不意味着万科可以高枕无忧

贝塔咨询工作室合伙人杜丽 虹向《财经》记者表示,为了达标净资产回报率指标,万科必然更加强调高速周转。她同时称,将全面摊薄净资产回报率引入激励机制,意味着万科将自我约束拿地 规模。在此情况下,万科又将大举进入房价水平更低的三四线城市,销售额增速降低已经是内在必然。

但是,对万科这样土地储备 巨大,项目众多的公司而言,加速周转率,也容易放大财务风险,这正是万科模式的隐患。任志强向《财经》记者表示,高速周转模式扩张的房企,遇到的最大风险 是对银行到期债务的支付能力问题。这方面的典型案例,就是2006年顺驰地产因资金链断裂而被迫出售。

多年来,万科高歌猛进,从 未发生过大的支付危机,但这并不意味着万科可以高枕无忧。多位接受《财经》记者采访的业内人士均指出,万科的经营性现金流持续为负,就财务指标而言难言健 康。分析人士称,经营性现金流净值为负,往往意味着公司内在的造血能力已不足以支持自身的扩张,必须求助外部资金支援。

万科2010年一季报、中报和三季报显示,其经营性现金流和投资性现金流持续为负,现金流平衡均靠融资性现金流完成。在地产业恶劣的融资环境之下,其间风险不言自明。

对地产公司而言,目前A股市场已基本丧失融资功能,正如郁亮意识到的,万科在未来复制其先前的资本推动规模扩张的路径,存在巨大不确定性。此外,随着执行预售资金监管政策的城市越来越多,万科的资金使用效率也将面临更大的挑战。

而万科也正在认真考虑海外融资的可行性。王石曾在去年底公开称,香港融资效率较内地更高,万科目前正积极考虑赴香港融资,或者发行H股,或者收购上市公司。《财经》记者获悉,郁亮去年底曾前往多哈等地,拜访机构,为未来万科的境外融资铺路。

坚持合作开发也是万科提高 效益之道,其内部人士称,“合作开发正是为了应对无法股权融资。万科的管理层就是一群打工者,不让为上市公司的股东打工,只好给其他投资者打工。况且,万 科还能从合作开发中收取3%的管理费用,这有利于提高净资产回报率。”公司董秘谭华杰亦表示,面对政府的预售资金监管政策,万科唯有降低土地储备的仓位, 保持轻资产运营。

对于春节前出台的“新国八条”,万科高层尚未正式表态。但郁亮曾在去年11月接受采访时表示,万科的普通住宅地位和合理价格策略,正是顺应政策的要求,即使出台更严厉的调控政策,对万科也不会有大的影响。

其他业内人士对新政的看法 却大有不同。中国房产信息集团研究中心的研究报告认为,假设把所有35个主要城市(直辖市、单列市、省会不含拉萨台湾)都限购,按照2010年的数据,目 前这35个城市占全国商品房销售面积35%,销售金额占比51%。换而言之,销售额半壁江山市场受冲击。

根据抽样统计,中国房地产企业住宅销售TOP30的33家房地产企业在35个主要城市的业绩占其总业绩的比重,面积约为80%,金额约为83%。由此可见,如果限购从严,大企业将受到巨大冲击。公开资料显示,万科地产[简介 最新动态]目前共进入约42个城市,其中大部分有可能陆续进入受限城市之列。

中国房产信息集团研究中心总经理陈啸天对《财经》表示,未来万科将面临政策风险、人力管控、成本控制、规模与利润的平衡等九大挑战。

上述风险正是王石赴美访学前要求万科主动控制增速的大背景。未来数年,万科究竟以什么速度增长,取决于管理层达成何种共识,也受限于行业大势。

尽管挑战重重,部分投行还是格外看重万科模式的魅力。1月26日,“新国八条”出台当天,德意志银行发表报告认为,资产周转率高和具有国企背景的开发商表现将优于市场平均水平,而高盛高华早先发布的一份研究报告,标题即为《买入恒大[简介 最新动态]与万科:注重资产周转的开发商将表现出色》。

绿城中国一位高管对《财 经》记者表示,万科2014年突破2000亿元不会是大问题,它的市场占有率还有很大提升空间。“关键是万科的管理能力、人才储备能否跟得上,商业模式能 否实现创新。对于万科而言,现有的人才储备、管理能力能够适应1000亿元,而未必就能适应2000亿元。”

1月28日,王石出发当日,万科发生重大人事变动:执行副总裁徐洪舸与副总裁肖楠同日辞职,万科深圳原总经理杜晶接任执行副总裁。从序列上看,徐洪舸为万科管理层第三号人物,服务万科多年,属少壮派,被公认为未来总经理的候补人选,其突然离任,颇令外界迷惑。

至此,去年10月以来,万科已有四位副总裁离任。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22381

高鐵「大躍進」降溫 中國高速鐵路狂飆8年後減速

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-25/zMMDAwMDIzNDQzMw.html?source=hp&position=focus

劉志軍、張曙光的罪與罰尚未蓋棺論定,急速飛馳的中國高鐵卻放慢了腳步。

新任鐵道部部長盛光祖上任後,中國鐵路發展方向發生轉變,「充分利用高鐵大投資為市場服務,但不再一味追求高速度。降速、安全、去豪華等思路在盛光祖上任後變得更加明朗」,國家發改委綜合運輸研究所研究員羅仁堅告訴本報。

日前,鐵道部稱,計劃6月底開通的京滬高鐵將從設計之初的最高時速380公里降至300公里,此前一直飽受爭議的豪華座椅將更換為普通座椅,由此未來列車票價可能也更加平民化。

減速並不止於京滬高鐵。據羅仁堅向本報介紹,鐵道部日前正式公佈了「套跑」思路,「讓建成的350公里/小時高鐵軌道上也可以跑250或者200公里/小時的機車」。

事實上,配合這種「套跑」思路的機車車型也接近完成。安邦諮詢在一份報告中稱,鐵道部曾委託中國南車株洲電力機車有限公司開發能夠安裝高速鐵路和普通鐵路兩種信號系統的機車。

這種機車跟一般的火車頭沒有太大的區別,但可在高速鐵路上以每小時200公里的速度行駛。根據發改委的有關規定,這種火車頭牽引的普通客車票價標準應該參照1995年制定的普通列車票價執行,外界戲稱之為「窮人的高鐵」。

羅仁堅說,「套跑」一方面節約成本資源,另一方面更加滿足大眾市場的需求,「這一政策會帶來高鐵技術發展以及運營組織模式的轉變」。


取道「市場換技術」

2004年夏天,北京世紀金源一場招標會拉開了中國高鐵跨越式發展的序幕,鐵道部首次拿出了高速鐵路項目訂單——200列時速200公里動車組。

鐵道部當時規定,國產機車只能作為外國公司的附屬公司參與,外資企業必須以鐵道部規定兩家機車製造企業作為招投標的窗口。鐵道部作此佈局考慮的是,既能引進技術,又能保證將來生產出國有自主品牌。

這是一年前做出的決定。劉志軍2003年升任鐵道部部長,提出「鐵路跨越式發展戰略」,中國高速鐵路建設提上日程。

為了追趕速度,鐵道部放棄了自主研發的「中華之星」高速列車平台,換而採取「市場換技術」戰略,吸引國外高鐵技術。

中國高鐵龐大的市場對跨國企業垂涎欲滴:一旦拿到訂單,不僅僅是銷售機車,關鍵是只要技術躋身中國市場,此後就可源源不斷將零部件訂單收入囊中。

其後2005年鐵道部再次發出300公里/小時列車的大單,「兩次招標後最終龐巴迪、西門子、阿爾斯通、川崎重工四家入選其實是一個利益平衡的結果」。當年參與競標人士向本報記者暗示,四家企業都在不同層面找到了鐵道部負責人進行遊說和公關。

在200公里/小時訂單中鐵道部規定「10列整車購買,20列散件進口,170列國內總裝國內製造」,其實是為了部署引進—消化—再創新。

王夢恕告訴本報記者說:「中國先拿出國外進口的少量整機進行拆解『反建』,由國內技術人員親自進行組裝和調速,然後再根據加工工藝圖紙,進行散件組裝,最後逐漸自主製造再在外方技術基礎上進行創新。」

以西門子為例,2007-2008年德國的3列整車製造完成運往中國,2008年6月中國在此基礎上完成首列國產化動車組,2009年完成其他57列國產化動車組。

在此期間,按照技術轉讓協議,四家技術轉讓方應負責對合作的中國裝備製造企業包括設計、工藝、生產、管理等崗位人才的培訓。

如2005年,南車四方機車公司的一個培訓團隊在公司技術中心副主任許韻武帶領下到日本川崎車輛廠接受培訓,學習和消化日方的管理經驗和製造技術。截至2005年8月,南車四方機車公司先後派出採購、設計等4個團組出國接受培訓。

80多歲高齡的王夢恕回憶起當年這場消化引進再創新的過程,話語中帶著雀躍:「國內南車和北車兩大集團本來就有裝備製造的基礎,在這些基礎上內行一點即破。短短2年內,中國工程師很快就把整個電力機車的製造技術消化完畢」。

長客股份董事長董曉峰曾介紹,儘管長客引進的是阿爾斯通的技術,但是對原型車做了大量修改,幾乎等於設計了一款新車。

這就是所謂再創新:比如原型車寬度只有2.9米,難以滿足國內大運量的要求,中方把寬度增加到了3.3米,整整多出來一排座位。現已在京哈線上投入運營的5型車,整車專利屬於中國。


爭議「劉跨越」

2010年鐵道部對外宣稱「時速200公里動車組的國產化程度已達到70%以上」,伴隨之貼著「made in china」(中國製造)標籤的高鐵走向海外。

中國開始向南美甚至歐洲輸出高鐵技術和製造能力,這令當年那些教會中國如何製造高鐵的跨國公司們深感威脅。

2010年11月17日,日本川崎重工在接受《華爾街日報》訪問時表示,自己和其他高速列車製造商不認同中國高鐵宣稱創造了自有技術的說法,「多數列車幾乎與專利輸出國的一模一樣,只是對車身外部圖案和內部裝飾進行了細微變動,此外就是改進了推進系統以提高速度」。

但另一家外資公司前任高管在接受本報記者採訪時認為,中國的這種做法並沒有違反相關規定,只不過是由於中國與其在海外高鐵競標時產生競爭關係,令專利輸出國感到不悅。

目前國內的CRH1、CRH2、CRH3、CRH4 分別是在龐巴迪的Regina、日本的E2-1000、西門子ICE3、法國阿爾斯通的SM3四種車型的基礎上「引進、消化、再創新」而成。

在中國國內,反對者認為跨越式發展使得鐵道部背上了萬億債務,在壟斷體制下發展起來的高鐵擠壓了原有的鐵路版圖,造成出行成本增加、出行選擇減少。

主導這場跨越式發展,並因此得名「劉跨越」的劉志軍在2011年春節後不久因經濟問題被「雙規」、撤職;曾被稱為「高鐵第一人」、直接操刀高鐵技術引進的張曙光也隨後落馬。

一直喊著「提速」口號的中國鐵路大發展在狂飆突進8年後終於降溫。

中國隧道專家中國工程院院士王夢恕對本報記者說,「中國在短短五年內掌握了動車組九大關鍵技術及10項主要配套技術,將中國鐵路速度提高到最高350公里/小時,正得益於這種引進—消化—再創新的方法,生產出自主品牌,否則中國高鐵發展要晚很多年。」

王夢恕認為,雖然極度壟斷的鐵路市場在招投標環節產生腐敗,但劉志軍時代引進技術帶領中國快速進入高鐵時代的成績不容否定。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24240

問道華為「云」再造:減速之惑?

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-16/1MMDAwMDIzODM1Mw.html

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。

驟然減速可能比預期要來得早。

2011年一季度剛過,華為即開始面臨業績「負增長」的大考:華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示,公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%,訂貨增長僅為1%,收入嚴重低於預期目標。

「各 個體系都把授予的費用全部用完了,直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。」該郵件提醒員工:「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增 長24.2%,利潤增長12.8%)……但一季度運營數據把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中 起航。」

與此同時,華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警:將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%,全年目標增長13%,全年收 入增長10%,「如果上半年達不到預定目標,二級以上的主管按達不到的百分數降薪;三季度仍達不到目標,降薪擴大到三級以上主管;年底達不到目標的,在本 系統範圍內全體員工降薪」。

無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象:雖然一季度仍然實現了13.8%的 收入增長,以及15.86%的利潤增長,但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%),其比照華為PSST收入的運營商網絡業務收入也僅增 長1.57%,而軟件系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。

圍繞著運營商而生的電信設備業,正在面臨行業性的「見底」:以 全球一年約1200億美元的市場規模計,2010年,華為已做到240億美元(剔除掉終端收入),中興做到了100億美元,加上愛立信、諾西、阿朗的瓜 分,在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下,他們將面臨「增量」的大限。過去十年來,這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生, 並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。

這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為,意味著什麼?義無反顧地轉型「云」戰略,從電信「云」轉而掘金因特網的「云」,是否是一條立竿見影的道路?以11萬員工的體量,轉型能很快奏效嗎?

種種追問,必然縈繞著華為的下一個十年。

在快車道的盡頭

華為CMO余承東:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭」

2011 年初,美國市場給華為潑下最後一盆冷水:在歷經多時的努力和期待之後,競爭美國運營商Spring項目再次因「安全」等原因,在美國商務部的直接干預下再 次被拒之門外。在此之前,華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目,美國三大運營的大門皆已向華為關閉。

這終結了華為在系統設備領域對美國市場的幻想,同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。

事 實上,20多年前,從中國起步,依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後,華為借助全球2G-3G技術演變的時機,快速完成了國際化的圈地和超 越,打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年,華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態,成功殺 入全球第二之位。及至2010年,華為的成績單已經漂亮到了極致:華為海外收入增長達到了33.8%,而同期國內收入僅為9.7%。

但是這 個高速增長的神話,或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言,似乎已無「大戰役」,全球的3G建設高 峰已過,LTE等4G網絡尚在摸索和試探階段,運營商大規模投入進入階段性低谷;其次,在增量減少的前提下,行業競爭加劇,包括「中華」之戰在內的電信業 知識產權訴訟愈演愈烈,在一定程度上說明,餘下為數不多的競爭對手們,已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」,這意味著行業的內耗增加,成本競 爭加劇,不排除有新一輪的價格廝殺。

實際上,華為已坦然地看到了這個行業困局:「運營商市場,做到300億美金就已經基本到頭。」華為CMO余承東對記者說,傳統設備市場仍然會有上升空間,「但華為在電信設備市場已經做到了第二,蛋糕空間已經比較有限」。

另外兩條道路

假設華為要5年實現「千億」目標,企業網和終端至少要貢獻30%

2011年4月27日,上海,余承東面對來自全球的電信分析師說:「華為的分析師大會開了7年了,今年我們頭一回發出信息,我們要拓展邊界,從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變」。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24918

中國減速不當 台灣就會翻車


2011-8-22  TCW




中國經濟如果出現硬著陸,誰會第 一個遭殃?台灣!

台灣對於中國貿易依存度全球第一。兩岸經貿依存度在過去二十年之間快速提高,一九九○年台灣對中國的出口金額占總出口金額 比重不過是六.五四%,今年 第一季為二九.七三%,二十年間翻了近四倍。

貿易依賴全球最高! 台商若倒下,金融跟著遭殃

GDP(國 內生產毛額)仰賴對中國出口的比重,台灣是全球第一。二○一○年十月二十八日出版的《經濟學人》(The Economist)曾經計算全球各國對中國出口金額占GDP的比重,台灣以一四.三%排行第一,第二則是南韓的一○.四%,接下來是馬來西亞的九.九% (見左頁圖)。未來十年,中國GDP年成長率勢必告別一○%高成長,一旦減速不當,可以想像,台灣首當其衝。

然而,曝險部位有多高?一位為 政府部門定期提供中國國情分析的單位主管的答案,卻是「我們不知道。」只知道,一定會有衝擊;再者,過去台商無法在中國順利取得資金時,多半仰賴台灣的金 融體系與資本市場籌資,如果中國經濟出現問題,台商經營惡化,資金輸血就會帶來金融體系連動的風險。

也就是說,中國這塊骨牌如果倒下,台灣 很可能就是最先倒下的那一張骨牌。

風險關鍵時間點推估會出現在二○一二年,中國十八大接班人事底定的後一年左右,理由是,中國對於經濟情勢 的控制力,可能因為人事布局還沒有完全底定而出現失控點。這個時間點與新末日博士魯比尼(Nouriel Roubini)等人推測二○一三年中國經濟硬著陸,不謀而合。

比起中國經濟減速,更值得台灣注意的是,是中國經濟轉型讓兩岸產業的競合關 係有了根本性的改變。

「兩岸(會)從結盟關係變成了競爭關係,」中華經濟研究院第一所所長張榮豐分析,迄今,中國經濟有三次重要轉折,第一 次是一九七八年到一九九四年,學習日本與亞洲四小龍東亞經濟出口驅動成長模式,步入經濟開放初期;隨之,第二次則是進入出口擴張最快速的經濟成長期,台灣 廠商在這兩個階段,擁有中國所沒有的資本與人才,中國可以提供台商最需要的廉價勞力, 雙方是結盟關係。

然而,二○○○年之後,中國開始長 出了市場,工資上揚、人力供需出現結構性失調,兩岸台商開始由結盟關係出現了競爭關係。台商純代工形態的經營也逐漸失去優勢,並開始與中國本地業者在通路 與品牌上競爭。

兩岸關係將大翻轉! 由結盟轉向競爭,純代工陷困境

值得注意的是,中國推出十二五規畫,確立扶植在地的內需產 業,進入新一階段的經濟轉型之後,兩岸由結盟進入競爭的態勢更為明顯。

「過去台商光靠台灣經驗就可以,但未來,台商要面臨通路、品牌全面的 競爭,『戰術』思維必須提升到戰略思維,而這兩者最大不同,就在於未來布局的能力。」張榮豐表示。

預先看到市場集中風險的企業,主動展開布 局。像是紡織龍頭聚陽實業早在兩年前就把中國製造產能減少一半,加重東南亞比重,「(雖然)製造比重會下降,但因中國市場消費需求會增加,因應市場與品牌 端需求,我們會接更多中國本土品牌業者的訂單,」聚陽董事長周理平表示。

而像電機電子等代工業者,則隨著產業龍頭位移大西部,或更為深入中 國地方縣市布建生產線,正與新環境展開搏鬥。然而,「他們面臨的條件,人的素質,都比不上十幾二十年前沿海各省,(情勢)非常惡劣。」台大管理學院副院長 黃崇興表示。

台經院第二所副所長呂曜志的擔心,則是這些代工業者因為中國經濟轉型,面臨更為沉重的成本與競爭壓力,必須更為在地化,進一步 引發兩岸產業價值鏈斷裂,「廠商的利益與風險,不一定等同於國家的利益與風險,」他認同台灣必須更有戰略性思維。

然而,不管是主動或是被 迫,在中國的台商都已採取了行動。

相較起來,台灣官方動作緩慢。除ECFA(兩岸經濟合作架構協議)外,台灣與其他國家簽訂貿易協定的進度 僅「只聞樓梯響」,對於台灣未來如何因應中國經濟轉型的戰略想法,進而因應全球化經貿變化的布局,都停在空中樓閣;而台灣產業最大競爭對手南韓,卻已經開 始從貿易籃子裡「分蛋」,簽訂東協和歐盟等地自由貿易協議。

一九九七年,台灣希望建立亞太營運中心,政府曾請來策略大師麥克.波特 (Michael Porter)為這個願景診脈,然而看到台灣希望同時建立製造、金融、運籌、電信與媒體中心,希望扶植產業超過一百三十九項的企畫書之後,麥克.波特公開 在演講中回應,「你無法複製別人的經濟願景(An economic vision cannot be copied from others)」。

中 國經濟轉型,將會使得台灣經濟結構問題浮上檯面,可以用於改革的時間更為緊迫。在中國即將出現「拐點」的當下,下一波能勝出的,會是已經正視危機、採取行 動,綁好安全帶的企業。

【延伸閱讀】台灣出口依賴中國全球第一 —— 對中國出口金額占GDP比重TOP5

台灣14.3%南 韓10.4%馬來西亞9.9%泰國6.1%沙烏地阿拉伯5.7%

註:數據為2009年資料來源:《經濟學人》、IMF、國貿局


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27119

高頻交易先驅關閉所創公司,整個行業經歷減速

http://wallstreetcn.com/node/19232

NYtimes: 一家由花旗集團前管理人員成立,運作不到兩年的高頻交易公司宣佈關閉,預示著高頻交易行業正在經歷減速。

該家名為Eladian Partners的公司在2011年由兩位高頻交易先驅:Steve Swanson和Peter Kent成立。它隨後發展成了員工超過50名,在紐約、倫敦和南加州有辦公室的專業股票和ETF買賣機構。

公司的發言人確認公司由於「市場環境的原因」而關閉。

高頻交易公司在上個十年中統治了美國的股市交易。其通過複雜的電腦程序在頭寸間出入,賺取細小的價差。最近這類公司受到了監管者和政治家們的審查,認為這種交易手法使高頻交易和傳統投資相比更有優勢。

越來越多的跡象表明高頻交易(又被稱作為電子做市商)的市場正在萎縮。原因是在過去四年中,全球股市交投量不斷穩步減少。與此同時,跟上快速發展科技的需求也不再如此迫切。

股票經紀公司Rosenblatt Securities估計,高頻交易公司今年從美國股市交易中獲得的利潤要比去年低35%,比創下行業最高記錄的2009年低74%。

另一家高頻交易公司Virtu Financial主席Doug Cifu週二稱:「Eladian的失敗勾勒出做市商公司要在如今的市場條件下成功有多麼困難。」

Eladian的兩位創始人沒有對關閉公司的決定發表評論。

Mr. Swanson和Mr. Kent都參與了業界主要公司Automated Trading Desk的創立,2007年花旗用6.8億美元收購了該公司,使其成為了銀行交易的核心部分。他們兩人繼續留在花旗,並與2010年離開不久後就創立了Eladian。

在官網上,公司寫道:「在如今的市場中交易,需要出色的天賦和經驗,配上超群的技巧,和獨特、革新的操作方式。Eladian Partners是一家跨國跨資產交易公司,擁有最尖端的科技和最複雜的數量交易策略。」

週二晚些時候,公司的網站已經關閉。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38802

高頻交易先驅關閉所創公司,整個行業經歷減速

http://wallstreetcn.com/node/19232

NYtimes: 一家由花旗集團前管理人員成立,運作不到兩年的高頻交易公司宣佈關閉,預示著高頻交易行業正在經歷減速。

該家名為Eladian Partners的公司在2011年由兩位高頻交易先驅:Steve Swanson和Peter Kent成立。它隨後發展成了員工超過50名,在紐約、倫敦和南加州有辦公室的專業股票和ETF買賣機構。

公司的發言人確認公司由於「市場環境的原因」而關閉。

高頻交易公司在上個十年中統治了美國的股市交易。其通過複雜的電腦程序在頭寸間出入,賺取細小的價差。最近這類公司受到了監管者和政治家們的審查,認為這種交易手法使高頻交易和傳統投資相比更有優勢。

越來越多的跡象表明高頻交易(又被稱作為電子做市商)的市場正在萎縮。原因是在過去四年中,全球股市交投量不斷穩步減少。與此同時,跟上快速發展科技的需求也不再如此迫切。

股票經紀公司Rosenblatt Securities估計,高頻交易公司今年從美國股市交易中獲得的利潤要比去年低35%,比創下行業最高記錄的2009年低74%。

另一家高頻交易公司Virtu Financial主席Doug Cifu週二稱:「Eladian的失敗勾勒出做市商公司要在如今的市場條件下成功有多麼困難。」

Eladian的兩位創始人沒有對關閉公司的決定發表評論。

Mr. Swanson和Mr. Kent都參與了業界主要公司Automated Trading Desk的創立,2007年花旗用6.8億美元收購了該公司,使其成為了銀行交易的核心部分。他們兩人繼續留在花旗,並與2010年離開不久後就創立了Eladian。

在官網上,公司寫道:「在如今的市場中交易,需要出色的天賦和經驗,配上超群的技巧,和獨特、革新的操作方式。Eladian Partners是一家跨國跨資產交易公司,擁有最尖端的科技和最複雜的數量交易策略。」

週二晚些時候,公司的網站已經關閉。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38932

高盛指標顯示全球經濟減速加深

http://wallstreetcn.com/node/25083

根據高盛的最新全球領先指標,自春季以來的全球經濟復甦希望已迅速褪去。費城聯儲製造業指數和新訂單減去庫存指數(高盛全球PMI的先行指標)均降至至少6個月低點。標普GSCI工業金屬指數也創下新低,並連續3個月下滑。加元和澳元貿易加權匯率指數下跌,主要因澳元走軟。此外,美國首申失業救濟人數也較前一月惡化。正如高盛指出,5月的下跌勢頭要超過許多人此前的預期。

高盛的領先指標動量(藍色)表明,全球工業產出的短期升勢將很快消失:

「漩渦模型」顯示全球減速加深:

當然,高盛仍看好股市。在其週二的最新報告裡,高盛預計標普500指數年底升至1,750點,2014年升至1,900點,2015年升至2,100點。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55844

長城汽車或要減速:中低檔SUV競爭加劇(原創) 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/25808674
長城汽車三季報高奏凱歌增長40%,我來潑潑冷水。

長城當年在10萬-15萬價格區間SUV車型的藍海市場是勢如破竹。可以說是非常成功的一個側翼戰,類似於諾曼底登陸,以前以皮卡而小有名氣的長城汽車出其不意攻其無備的在外資汽車企業幾乎沒有涉足的價格區間登陸SUV的戰場。價格區間的差異化有效的避開了和外資主要車型如「本田CRV」「大眾途觀」等強大對手的直接競爭。

所以,$長城汽車(SH601633)$ 的主要賺錢業務就是中低檔的SUV車型。而這個價格區間的SUV已經從幾年前的少有品牌涉足到現在已經競爭激烈。

國產的「比亞迪S6」和「華泰寶利格」,「奔騰X80",」海馬S7「,「廣汽集團的傳祺GS5「等等都想在這個領域有所發展,眼紅著長城的輝煌。基本和運動品牌服飾當年的大躍進一樣了,李寧賺錢之後冒出一大堆匹克,361,鴻星爾克什麼的。未來圍繞價格的同質化競爭可能會影響長城的利潤率。


合資品牌有『北京現代ix35「和途勝,起亞的智跑,別克的「昂科拉ENCORE」,福特的「翼博」,日產的「逍客」都是20萬以下SUV陣營的挑戰者。作為品牌外資車企做價格下沉對長城汽車尤其具有威脅。

大家可以回想一下最近幾年耐克和阿迪價格下沉以後對國產運動品牌的衝擊有多可怕。當年$李寧(02331)$$中國動向(03818)$$安踏體育(02020)$ 甚至$361度(01361)$等 都曾經風光無限,一陣功夫就兵敗如山倒。

狡猾的外資品牌(如耐克和阿迪),本在其國內只是屌絲品牌來中國以後故意把品牌調到中高檔品牌之列。導致很多中國人穿著耐克去吃麥當勞和星巴克還覺得自己挺有范的。打造中高檔定位以後,又享受高利潤率。雖然暫時給中國的國產品牌留下一點點中低檔的生存空間。但是,一旦他們在時機成熟的時候開始攻城掠地幾乎是勢如破竹,收割著中國企業原來苟且生存著的市場空間。耐克和麥當勞這些品牌都在上演著先播種再收割的戰略。通脹劇烈的十年來沒有太多漲價的麥當勞和耐克這些讓中國消費者似乎很爽,但國內的企業卻很痛。


當然,目前來看憑藉哈弗H6等幾款經典車型,長城汽車依然還是低端SUV市場的領導者。從H8的定位來看也比較靠譜,H8主要針對大型一些的SUV對手(比如漢蘭達),H8雖然定價20萬但同樣相比漢蘭達這些大型的SUV有性價比上的差異化特徵(請參看定位系列書籍中《商戰》中對低價側翼戰的敘述)。長城的管理層的運營能力和營銷素養還是很高的!其中應該也有《定位》的作者裡斯先生在中國的裡斯中國公司的功勞,張云總經理在長城汽車的戰略定位上應該給了魏總很多好的建議。

雖然哈弗在這個SUV戰場的第三世界(低價位市場)中仍然是有競爭力的企業之一,只是面對的挑戰和困難會很大,而且因為競爭的關係和市場容量的關係長城汽車的增長在未來幾年放緩或者停滯是大概率事件,結合長城汽車目前的市值,我提醒小夥伴們要小心了!高速前進了幾年的長城汽車可能要減速了。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=79702

西部經濟大減速

2014-03-17   NCW
 
 

 

短時間內改變經濟結構並不現實,西部各地怎樣避免「資源魔咒」?

◎ 財新記者 於海榮 文yuhairong.blog.caixin.com 如果將金融危機以來,中國各地區的經濟走勢描繪成曲線,西部的走勢是其中起伏最大的一條。

2011年之前,靠投資驅動和能源資源相關產業的支撐,西部經濟一路高歌猛進,成為危機後拉動中國經濟增長的重要力量。但成也蕭何敗也蕭何,西部的產業結構決定了其增長具有更強的週期性和波動性,2012年以來的經濟增速放緩中,西部經濟增速下滑也明顯快於全國。

對西部地區來講,短時間內改變經濟結構並不現實,更現實的是要避免「資源富足的地方,經濟發展往往遲緩,社會福利水平較低」這一「資源魔咒」 。

國務院發展研究中心資源與環境政策研究所副所長穀樹忠認為,這與利益分配機制有關,應該通過財、稅、金、費、價改等多種手段,形成利益共享機制。

現狀是,西部資源大都是大型央企、省屬企業在開發,稅收歸企業註冊地,資源所在地得到的利益很少,卻要承擔移民、環保等大量成本。新一輪財稅體制改革中,能否改變這一格局,事關西部的長遠發展。

西部失速

2012年年中,中國經濟剛出現放緩勢頭時,即有多位研究者提出,相較於東部產業佈局完善、內生增長動力較強、主動轉型能力強,西部經濟減速更令人擔憂。

國務院發展研究中心發展戰略和區域經濟研究部的一份報告稱,中西部經濟增長的波動幅度會明顯大於整體經濟的波動幅度, 「在整體經濟緩慢減速的情形下,中西部地區經濟增速有可能會突然快速下滑」 。

過去兩年間,這種擔心正逐步成為現實。從經濟增速看,金融危機後中國經濟在2010年增速最高,達到10.4%,隨後一路放緩,2012年和2013年增速均為7.7%,放緩2.7個百分點。西部地區近年來的增速峰值多出現在2010年和2011年,而與最高值相比,部分省份的回落幅度超出5個百分點。

2013年,12個西部省份中,有7個未能完成年初制定的增長目標,廣西、四川、寧夏、貴州、陝西、青海等省份都在列。12個西部省份,今年的增長目標全部調低。

國務院發展研究中心副主任劉世錦認為,目前率先回落的東部沿海地區逐步適應了新的環境,增長率下了一個台階,已經基本趨於穩定,且經濟運行的質量和效益有所改善。中西部尚未企穩, 「東部的企穩有可能使中部和西部在今後不長的時間裡穩住」 。

西部經濟大幅放緩的一個原因是,過去兩年多間,投資增速大幅回落。根據國家統計局的數據,2013年西部固定資產投資增速為23%,較2011年回落6.2個百分點;而同期全國固定資產投資增速回落4.2個百分點。

產業結構過度依賴資源產業是西部增長脆弱的重要原因。四川省攀枝花市是典型的資源型城市,釩鈦、能源、化工、鋼鐵四大支柱產業佔工業產值比重的80% 以上。受宏觀形勢的影響,2013 年全市經濟增長10.7%,低於年初目標2.8個百分點。

雲南昭通是國務院列入的全國31個資源成長型城市之一,有資源「金三角」之稱,有豐富的煤、硫鐵礦、鉛鋅 礦、有色金屬資源。2013年,受產業政策調控、市場前景不明、預期收益下降、生產成本上升等因素影響,煤炭、鉛鋅、電石等主要工業產品價格下滑,部分企業處於停產半停產狀態,導致經濟增速有所放緩,增速放緩至13.4%,低於年初目標2.6個百分點。

四川宜賓也是如此。以五糧液為代表的白酒行業和煤炭行業,佔其工業經濟比重近60%。受宏觀經濟形勢影響和出於安全生產的需要,煤炭行業實際正常生產時間僅有4個多月,209個合法生產礦井中有63個政策性關停。

中央出台的八項規定,對公務消費佔六成的五糧液影響頗大,儘管調整了產品結構,推出中檔產品,但發展速度仍然放緩。

這「一白一黑」產業的放緩,使得「近幾年經濟增長從未低於12%」的宜賓,2013年經濟增速大幅放緩至8%,低於年初目標4個百分點,規模以上工業增加值同比僅增長6.5%。

利益共享第一步

與整個中國經濟一樣,西部地區也希望通過結構調整、產業升級、發展戰略性新興產業等方式,來提高經濟增長效益,增強可持續性。但與東部相比,無論是產業基礎、創新能力,還是捕捉市場機會的意識,西部地區都有很大差距,實現轉型非一日之功。

對西部來講,地方政府希望、也相對容易做到的是,通過相關改革,來消除「資源魔咒」 。這首先要解決資金問題。

目前,中國的資源開發,多由大的央企、省屬企業來經營。這些企業及其區域總部的註冊地,往往在北京、上海等大城市和省會城市,按照註冊地納稅 原則,資源開發的大部分收益都由城市獲得,資源所在地提供了大量資源,承擔了巨大的環境、移民和發展成本,所獲收益遠遠不能彌補其成本。以金沙江下游的向家壩水電站為例。大壩水庫淹沒地區涉及四川、雲南兩省三市州的六個縣,各縣都有一定移民。水電站投入運營後,通過特高壓輸送到華東地區,每千瓦時電當地獲得3釐的分成後,其他收益、稅收都與電站所在地無關。

與此同時,水電站所在地需要承擔大量的移民和社會成本。負責建設水電站的三峽公司負責人和當地負責移民工作的官員都對財新記者稱,大壩建設中,相當大部分的資金都花在了移民安置上,而且隨著物價水平的提高,移民費用越來越高, 「佔現在已有投資的一半以上」 。

更讓當地政府憂心的是,搬遷出來的移民沒有謀生手段。為了保證水質,向家壩周邊不再允許網箱養魚,作為補償,三峽集團每年投放部分魚苗,供沿江漁民捕撈,但這「遠不能滿足謀生需求」 。每千瓦時電3釐的分成,遠不能彌補後續的移民安置成本。

「好幾萬人沒有產業支撐,這是一個安全隱患。 」按照當地官員的說法,儘管建成了效益很好的水電站,並沒得到多少實惠,華東地區 「既有就業,又有稅收和產業發展,我們永遠是國家級貧困縣」 。

四川省社科院原副院長林凌通過大量調研發現,在過去的資源開發過程中,曾給老百姓很多承諾,但現在看,很少有地方在資源開發後富裕起來, 「相反,有些地方是貧困的,尤其是電站開發,電站建起來了,百姓更貧困了」 。

「資源開發應該與富民結合起來。 」中國社科院城市所副所長魏後凱也表示,過去西部資源開發通過很多大型國企來運作,但「國企的開發與地方發展是『兩張皮』 ,資源開發了,還是江山依舊,老百姓兜裡還是沒有錢」 。

他建議,應該加大對資源所在地的補償,包括資源補償、生態補償、耕地保護補償和落後地區的區域補償四部分。既要通過中央財政轉移支付來加大補償力度,也要通過上中下游之間的橫向支付來加大補償。

一個可以參考的案例是,國家發改委在浙江和安徽啟動的千島湖及其上游新安江流域水資源跨省流域生態補償機制試點,試點為期三年。從2012年起,中央財政每年拿出3億元資金,浙江、安徽財政各拿出1億元資金用於生態補償。

儘管每年5億元的補償資金是否足夠,尚存爭論,但意義重大。

根據全國 「兩會」代表和委員的建議,今年的政府工作報告中, 「探索建立跨區域、跨流域生態補償機制」修改為 「推動建立跨區域、跨流域生態補償機制」 ,從 「探索」到 「推動」 ,表明政府對建立生態補償機制更加積極的態度。

在地方政府看來,生態補償之外,更根本的解決之道是通過財、稅、金、費、價改等多種手段,形成利益共享機制。

目前,地方政府嘗試改變現有局面的做法,包括爭取部分資源開發企業在當地註冊;與財政部、國稅總局協商,給予一定稅收返還。不過,這種 「一事一議」的方式並非長久之計,也不符合新一輪財稅改革的總體思路。

有資源所在地地方政府建議,中央應加快完善跨區域總分機構稅收分配秩序,建立資源開發利用轉移支付制度,完善資源稅,彌補資源輸出地的實際利益。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=94007

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019