📖 ZKIZ Archives

不過三年前，統一星巴克還處在自民國八十七年進入台灣市場以來，最大的衰退；今年，它已將創下在台灣最好的成績。

今年以來，統一星巴克新增十家門市，突破去年幾乎沒有動靜的淨增店數，截至第三季，整體來客數比起去年同期成長兩成、平均客單價也有提高；此外，光前三季稅後淨利二億五千萬元，就比三年前全年成長逾四倍。

然而，這三年間，統一星巴克並沒有大規模的「換腦、變身」，它所做的，只是一次「漂亮的轉身」，將同樣體態，用不同角度亮相，就重新攫獲市場目光。

資優生突然不及格 稅後淨利兩年大減六七％

這場「寧靜革命」始於民國九十六年。當時，因前一年爆發卡債危機、消費緊縮，加上便利商店、平價咖啡開始大舉搶市、原物料上漲，星巴克雖因有展店而增加營 業額，但稅後淨利卻大幅下滑，從九十四年的一億四千四百萬元掉到九十六年的四千八百萬元，減少六七％。「之前星巴克業績一直都很好，很成功，突然遇到衰 退，我們根本反應不過來，」統一星巴克總經理徐光宇憶起那段一時不知如何應付的日子，猶有餘悸。

他展開危機動員，在九十六年上半年進行一次大規模市場調查。結果顯示，經濟不景氣，加上平價現煮咖啡店大量出現，消費者把便宜、方便、簡單的咖啡當作首選，這與價格偏高、講氛圍重情境、客製化的星巴克，正好背道而馳。

「調查結果看來很有道理，照理講，我照著去改革就好了，降低價格、開很多店、做簡單咖啡，但事實上我們根本不可能這麼做。」徐光宇分析，降價不但與星巴克「精品咖啡」形象不符，一旦降價，也很難再回頭。而如果取消客製化，都賣一樣的標準咖啡，「那就不叫星巴克了。」

透過一再的自我檢視，徐光宇這才明白，平價咖啡搶了市場是事實，「但星巴克賣的本來就不只是咖啡而已，還有品牌、空間等其他價值。」問題出在，星巴克面對挑戰，自己嚇到了，把原來對的事看成不對，因而自我懷疑，「那時我們的夥伴都笑不出來。」

品牌軍堅持不降價 改用買一送一增加來客數

確認了星巴克的核心價值，徐光宇也定下方向，統一星巴克要做的，不是大規模整型，而是微調面對市場的姿態，同時強化品牌精神。

第一步，讓星巴克的身段更親切些。堅持不降價的星巴克，換個方式推出「買一送一」，表面上是打五折促銷，但看得更深一些，「這是一種集客活動。」台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說，應該把送掉的那一杯當作是行銷成本，「他們是在釣魚，而不是把魚網弄破。」

東方線上行銷副總監李釧如也認為，星巴克的促銷是在特殊環境下所必須做的權衡，「這個時候，萬一別的品牌起來，取代它的地位，要再追回來不容易，」她分析，買一送一不但增加來客數，也提高品牌的可接近性。

然而，這當中，星巴克經歷了矛盾緊張。反對意見認為，「星巴克怎麼可以向市場低頭。」不只內部，現場也出現抱怨，「有時忽然就變得很忙，忙不過來還會被顧 客罵。」連美國總部一開始也不同意。「這是生存保衛戰，我要生存，我們要先有命。」徐光宇因此努力說服總部、安撫同仁，「如果公司收掉，你再去強調客製化 也沒有用。」

經過一年多的努力，第二年業績終於好轉，營收成長超過一成，「有了成績，我就壯膽了。」徐光宇知道，撐過存亡關頭只是第一步，要在經濟不景氣、同業競爭、成本高漲等外在壓力下，讓星巴克氣夠長，只有不斷展現它最無可取代的品牌價值。

連鎖店升級特色店 目的在累積無形品牌價值

「一直以來，星巴克強調自己是家和辦公室之外的第三生活空間，都講十年了，我覺得應該要upgrade（升級）。」徐光宇把星巴克從「每樣東西，連位置擺哪都規定好」的連鎖店轉移為個性化的獨立咖啡館。

他一面跟美國總部提案溝通，一面成立小組，默默進行實驗。去年成立於高雄美術館特區的明倫店，是第一家特色門市，籌備半年以上，是一般店的兩倍時間。這家門市，從外觀到內部空間設計，都突破了星巴克標準店模式，有壁畫、斜坡式走道、中庭花園與頂級音樂體驗區。

受到好評後，美國總部更授權，徐光宇也加速改變腳步，如今「重度改造」的特色門市已超過十家。徐光宇說，特色門市的重點不在業績，而是累積無形的品牌資 產。洪雅齡說，雖然品牌連鎖店強調一致性，但因為星巴克已有扎實的品牌實力，只要基礎的精神不變，在此之上去做些微的改變和創新，並不會傷害品牌。

除了特色門市以外，台灣星巴克去年也開始賣茶，雖然目前業績並不突出，但徐光宇說，反正咖啡賺錢，要把茶當成慢慢培養的秘密武器，希望可成為第二個成長動能。

景氣復甦，農曆年後突然湧現大量職缺，人力市場劇烈變化，市場供需非常熱絡，自然引起人力銀行業者搶進。「人力銀行的生死戰就在第一季，這一仗打輸了，後面就不用玩了。」

撰文‧林孟儀

最 近電視上強打的一則高調且極具針對性的挑釁式廣告，「104會員，履歷免重寫，快又方便！」引爆人力銀行業者的戰火！這則yes123人力銀行的廣告，號 召求職者直接複製104人力銀行上的履歷過來，更強調「在yes123求才的企業中，有八○％不在104找人，有八八％不在1111找人。」

低價搶食中小企業大餅

鎖 定人力銀行龍頭104單挑的電視廣告拚命播送，被業界認為是「離職主管展開對前東家的報復」；被影射的yes123副總邱文仁苦笑喊冤說：「這就是商戰 啊！跟女性的復仇有什麼關係？」另一家1111人力銀行與新竄起的518人力銀行，也趁勢砸下重金，增強電視廣告的曝光火力；尤其518，母公司為經營租 屋網與網路遊戲寶物交換網站起家的數字科技公司，一出場便狂下宣傳猛藥，找來知名律師謝震武拍攝代言廣告，祭出「填履歷送現金」、「免費幫你找人才」等招 數搶市。

104的廣告也不落人後，只是沒有反擊式的動作，而是持續播送平實、溫暖風格的形象廣告，強調「你未必出類拔萃，卻肯定與眾不同」，試圖傳遞平凡如你我，也能在工作中自我實現、看見自己價值的訊息。

一 位企業人資主管不禁搖頭大嘆：「今年的人力銀行市場，真的殺到見血了！」每年第一季原本就是人力銀行業者的旺季，但是今年掀起人力銀行大混戰，讓市場煙硝 味十足的，則是景氣復甦所產生的龐大缺工潮！104估計，農曆年後突然湧現四十六萬個職缺，求職人數有二十五萬人，市場供需非常熱絡，自然引起業者搶進。

「人力銀行的生死戰就在第一季，這一仗打輸了，後面就不用玩了！」yes123副總邱文仁指出，農曆年後一直是最多企業釋出最多工作機會的時候，如果這個時候企業進單，往往整年的預算就下了。

台灣人力銀行市場這塊肉，已經肥到快滴出油來了嗎？

若以104已有二十萬家企業使用、十五億元年營業額計算，全台灣總共有一百三十萬家企業，人力銀行市場規模約四、五十億元，的確頗為可觀，難怪競逐者眾多。

問題是，市場最肥的一塊已被104所掌握，高達三萬元的徵才訊息的收費，對大企業來說根本是九牛一毛，但是新進的競爭者則只能將刊登費用下殺到幾千元，鎖定高占台灣九成的中小企業。

比技術比服務也要比宣傳

新加入戰局，連同業都倍覺神祕的518，更宣稱免費。「我不覺得它在做人力銀行，我還沒看懂它，很納悶，與我對人力銀行的認知，差距甚遠！」邱文仁表示。

奇特的是，在518網頁最下方還有一個免責聲明，強調網站僅提供會員求職、求才等資訊參考平台，並不涉入其中任何諮詢、交易；若有不實或違法情事，都是內容提供者的責任。前職場達人吳睿穎在部落格上為文，好奇業者莫非是把自己當成網路布告欄而已？

不 過，這場戰爭恐怕已非低價就能勝出。104公關經理方光瑋點出，企業付費刊登職缺，都有效期，強調企業免費刊登的同業、職缺沒有效期也未更新，當然不斷累 積「無效」的職缺！「如果媒合無效，哪怕只收五百元，企業都嫌貴！」104行銷協理陳力孑補充表示。不過，同業祭出價格戰，倒也刺激104注意到中小企業 這塊對價格敏感度較高的客層。

不過，除了傳統的媒合業務外，︽Career職場情報誌︾總編輯臧聲遠指出，台灣各家人力銀行網站流量都是名列前茅，履歷資料也非常珍貴；以日本人力銀行的多樣發展為鑑，台灣業者還可以從中開發許多衍生性的生涯輔導、測驗評量、生活情報誌等商機。

早年人力銀行比的是網路技術與服務內容，如今進入第二階段，宣傳行銷戰，臧聲遠認為，接下來或許可能出現整併風潮。人力銀行這場仗，看來今年還有得打！

104點燃新戰火

楊 基寬：今年6月推出第二代平台　　1996年時，我成立104的初衷，是希望導引年輕人的方向，找到自己人生的價值。因此創業時，我們喊出一句口號：「不 只找工作，而是為你找方向」。如今104也只做到了前半句，後半句如何幫求職者找方向，也幫企業找到有方向的人才，尚待努力。

　　從使用者 的角度來看，目前確實還沒有一家人力銀行，能真正提供求職者一輩子完整的生涯照顧。這很困難，但是就像美國甘迺迪前總統對民眾宣布太空探險計畫時所說的： 「因為困難，才值得做。」　　現在大家只知道自己找不到工作，卻不知道為什麼沒錄取；因此，在我們的服務上還有很多進步空間，所以，今年6月，104計畫 推出第二代人力銀行平台。

　　我認為，同業把人力銀行市場看得太容易了，將企業招募這麼嚴肅的事，以抽獎、送贈品來換取求職者的資料；而那些會為了抽獎而刊登履歷的求職者，應該也不是企業想要找的人才吧。

人 力銀行搶占市場各顯神通104人力銀行 1111人力銀行 yes123求職網 518人力銀行母公司 一零四資訊科技 全球華人 一二三生活科技 數字科技成立時間 1996年 1999年 2007年 2009年負責人 楊基寬 林文雄 李文明 廖世芳實收資本額 3.39億元 6千萬元 3千萬元 1.48億元累計履歷總數 500多萬筆 500多萬筆 100多萬筆 81.4萬筆累計徵才廠商 19萬家 19萬家 7萬家 7萬家工作機會 39萬筆 27.1萬筆 26萬筆 32.5萬筆資料來源：各家人力銀行業者 整理：林讓均

搶到五折團購券，先別高興太早。價格打折，你買到的商品與服務，可能也打折！

小小的台灣，在擠進三十家團購業者後，業界盛傳臉書（Facebook）暑假將加入戰局，美國即將首次公開上市（IPO）的第二大團購網Living Social，也傳出將收購本土業者以進軍台灣市場。競爭越加激烈，可能讓團購熱再創高峰，但也可能因業者惡性競爭，犧牲消費者權益。

先看戰況。「（相較其他國家）台灣三十歲以下的很多都住家裡，可運用收入很高！」跨國團購網站集購城大中華區執行長鄭喬予解釋，加上台灣網路密度高、電子商務市場和團購風氣都相對成熟，人工成本又低，對於需要大量業務人員的業者來說，台灣相當具有吸引力。

團購戰況，可以從兩個場景來看：

場景一：即使入口網站收費條件嚴苛，團購業者仍趨之若鶩。

雅虎奇摩的「大團購」平台上提供六個名額，供團購網站刊登訊息，據本土業者透露，雅虎奇摩除了對六家業者收取廣告費，當月消費額如果超過七百五十萬元，雅 虎奇摩可再抽一○％；若六個業者之一達不到最低消費額，則必須讓出位置，其他在「排隊」的團購業者，隨時準備補上。

場景二：明星商店老闆，團體面試各家業務。

這類場景經常出現。餐廳中，大圓桌邊坐著餐廳老闆和多家團購網站業務，桌上放著文宣、雜誌、行銷方案、電腦簡報，業務輪番上陣，爭取店家合作。

為了爭取明星商品參加團購，業者甚至自掏腰包，支付與原價的差額。

團購業者無所不用其極，主因來自現金流壓力。要擴大市占，就必須培養龐大業務系統開發商家，衝高交易量，而為吸引店家、消費者，團購網站更砸下大量廣告預算，以爭取曝光。

如此循環，現金流的穩定，成為團購網站的生存關鍵，有沒有東西賣？能否賣得多？成為業者的唯一考量。至於消費者權益、店家營運，已非考量範圍，團購市場的謬象，就此而生：

謬象一：菜色消失快標榜物超所值，只是騙局

「餐券」是台灣團購市場最大宗，大多以五折價格兌換指定套餐，但一半的價格可能也只買到了一半的品質。

「他們其實是全新設計一個餐，又抬高價，那（打折後）其實根本只是市價。」至今已與五家團購網站合作促銷的餐廳BCDOG店長Victor說，曾有團購業者直接要求他，為了活動開發新菜色，「價格還由他們來定！」所謂物超所值，只是一場騙局。

Victor指出，為了避免上當，消費者可事先了解店家菜單，「哪些菜色，活動之後就都不見了？」而對商家而言，面額券是更好的促銷手法，鄭喬予回憶，合 作的火鍋業者推出半價買一千抵用券的活動，消費者到店後都點了二千八百元的相撲火鍋，「它做了三檔，只有這檔賺到錢。」

謬象二：超賣優惠券店家接不了，反而吃不到

大型團購網站業務為達業績，加上抽佣金考量，常仗著網站人氣，要求店家提供大量折扣名額，或在店家不知情的情況下，超量販賣優惠券。

台大厚讚牛排是最慘烈例子之一。「我們已虧了二十幾萬元了。」台大厚讚牛排一位員工透露，團購業者不願限制名額，在老闆不知情下，竟超賣一萬份，老闆趕緊喊卡，「他們（團購業者）平常都超賣，因（消費者）不一定會轉帳啊！」團購業者於是將風險轉嫁至店家。

為了求快、衝量，團購業者甚至在未查證情況下，自行將產品內容上線，「我們店本來就沒有沙拉，他還寫供應沙拉！」該員工激動的說，由於活動引來太多爭議， 台大厚讚牛排已開始鼓勵不滿的消費者退費，「我們還拿營業紀錄給消保會看，我們不是不接（指接受客人來店消費），而是真的接不下了。」

謬象三：客服開倒車業務內容，竟一問三不知

團購業者最令人詬病的，就是客服部門，但低落的服務品質，不只對消費者，店家也有相同感受。

「有的檔期都還沒有結束，團購網站業務就換人了。」Victor嘆道，新來業務不了解之前談的合作內容，就連客服部門也一問三不知，一旦網站資訊有錯，最後還是店家得自行面對消費者的電話攻勢，「跟以前完全不同。」

隨著競爭白熱化，大型團購業者的服務品質卻開倒車。

當大型業者引起爭議時，小型業者的新模式此時引起了注意，「台南食我愛購購」專注於台南店家，「我們不打業務戰、不抽成、免預付，只收定型化的行銷服務費。」台南食我愛購購共同創辦人吳崟睿說。

台南食我愛購購是不到二十個人的團隊，在沒有強烈的現金流壓力之下，讓店家自行決定優惠內容，並發行「食我卡」，持卡就能在台南四百多個店家得到優惠，目前發卡數已經破萬。

台灣的團購大戰預計在未來臉書進入後，戰況更加慘烈，但業者除了該注意市場占比、營收規模之外，如果不能及時改善服務品質，一旦店家和消費者對團購的信心崩潰，最後只能全盤皆輸了。

【延伸閱讀】團購前，先問業者5大問題！

1.購買券類是否載明定期化契約保證？有的話，代表有提供合法退費管道及消費條件

2.退費機制是退現金或儲值金？如採儲值金方式，消費者形同變相強迫消費

3.服務型商品是否有使用限制？每日限額、使用時段、基本消費等都應留意

4.「原價」是否合乎市場價格？以防成為「團購特製高價餐點」受害者

5.團購業者是否有銀行信託憑證？有的話，可避免團購業者在消費者兌券前捲款而逃

資料來源：各業者

奧飛動漫玩具工廠變身中國動漫霸 主從生產玩具起家的奧飛動漫，汲取引進日本動畫、成功帶動銷售的經驗，在企業成長陷入停滯期及時布局轉型。花了八年時間，成為具備媒體通路、自製動畫和開 發衍生產品三種能力的文化創意大廠。

撰文‧周岐原

當中國總理溫家寶在北京人民大會堂疾呼：「中國產業一定要加快轉型步伐！」二千四百公里外的廣東省，就有一家企業掌握中國經濟轉型的巨大變化，早在八年前 就悄悄變身，積極轉戰文化創意產業，近兩年開始品嘗轉型的果實。它經營的卡通頻道，每五位中國人就有一位是他的忠實觀眾，這家從製造玩具到創造夢想的公司 是何方神聖？為何能夠再創高峰？

虛實並進 成功創造需求變身業界龍頭這家轉型成功典範就是奧飛動漫，它已成為中國最具成長潛力的業界龍頭。今年一月底，《富比世》雜誌公布「中國最具潛力一百家上市 公司」榜單，奧飛動漫名列第八十二，是唯一入榜的動漫企業。在本次一千大企業調查中，奧飛更由九七四名躍升至六九二名，市值增加至四一六億元新台幣。

在中國，低門檻的廉價玩具製造工廠至少有數萬家，是競爭極為激烈的流血殺戮戰場。知名經濟學家郎咸平曾描述：中國工廠每生產一個芭比娃娃的價格是一美元， 但到了美國沃爾瑪（Wal-Mart）賣場，售價立刻跳升至九．九九美元。這差距意味著，大量缺乏附加價值的工廠，都在「一美元池塘」裡混戰！

身在全中國玩具廠密度最高的汕頭，奧飛憑什麼脫穎而出，成為吸引千萬中國孩童目光的動漫霸主？

答案是：虛實並進，主動創造有利條件。透過動畫塑造消費者喜好與市場話題，同時以衍生產品搶市的策略，讓奧飛牢牢掌握核心族群的荷包。這種「既生產產品， 又創造文化」的成功經驗，和打造《變形金剛》、《超級戰艦》等知名動畫的全球第二大玩具業者孩之寶（Hasbro）頗為神似。

創立於一九二三年的孩之寶，最初只是一家販賣紡織品邊角料的小公司，透過不斷購併，孩之寶將主力從文具轉向玩具。八○年代中期，在付費播放十六集《變形金 剛》宣傳片後，這款玩具一夜成名，受歡迎程度之高，甚至令孩之寶反過來向電視台收取授權費，從此奠定發展重心，也帶動孩之寶逐漸壯大，成為市值達一三○○ 億元新台幣的標普五百指數成分股。

失敗再起 靠製造大型喇叭累積第一桶金率領奧飛轉型的舵手，就是董事長蔡東青。出身清寒農家的蔡東青，經常需要帶領兩位弟弟下田耕作，因為家境困難，國中畢業無力升 學。蔡東青過慣了靠勞力討生活的日子，甚至連因盲腸炎陷入昏迷送醫，醒來後第一個念頭，也是繼續做家庭手工賺錢。這種「無論如何都要改善家計」的信念，成 為蔡東青賺錢的最大動力。

一九八六年，四處打工的蔡東青終於踏出創業第一步，他將母親借來的八百元人民幣買了一台壓鑄機，生產小型塑膠音箱。蔡東青知道，若要在標準化產品競爭，只 能在價格上較量，因此當其他工廠以兩千個為一箱出貨，他就加倍供貨，以四千個音箱為一箱出貨。

這種殺價模式本有機會勝出，但因與合夥親戚經營理念不一，最後以失敗告終，蔡東青甚至還陷入負債中。此時，他只能重回塑膠廠上班，同時兼差當清潔工，靠兩 份收入來還債。

儘管扛著負債，蔡東青仍經常留意身邊的創業機會，他決心要抓住另一次創業時機。有一天，當工廠老闆拿著一支大型喇叭詢問蔡東青：「這東西你做不做得出 來？」他立刻意識到，自己再起的時刻又來了！僅憑著過去加工小音箱的經驗，蔡東青當場答應老闆，一定能自行生產。

經過不斷嘗試，蔡東青總算仿製出第一支大型喇叭，進入量產之後，接踵而來的訂單讓蔡東青決定加碼出擊，他再向親友募資二度創業。此時，蔡東青一口氣訂購五 台壓鑄機，又找人開了五副全新模具，大張旗鼓的態勢，讓當時所有人都替蔡東青擔心，認為競爭者太多，前景難料。唯有他自己信心滿滿。

事後證明，蔡東青的決定是正確的，大型喇叭上市銷售奇佳，為蔡東青累積了第一桶金。

「企業想成功，創業者必須敢做短期看來很難，但長期影響很大的事。」靠著大型喇叭成功翻身的他，回想起堅持創業的經過，忍不住感嘆地說。

一九九二年，蔡東青有一次在香港旅行時，偶然發現路邊銷售的日本製四驅車玩具，樣式十分精美。有豐富製造業經驗的他立刻聯想到：「這如果在中國生產，成本 不僅更低，而且一定有市場！」他一回到家門，立刻委託深圳廠商研發較精密的馬達齒輪，其他零件留在勞工成本低廉的家鄉生產。不久，奧飛動漫的前身︱︱ 奧迪玩具廠正式開業，九四年，奧迪牌玩具四驅車進入市場，立即引發轟動，年營收達一億元人民幣，為蔡東青的新事業奠定重要基礎。

自製動畫 集文化、玩具、卡通於一身初試啼聲就取得漂亮戰果，原因在於蔡東青不只是賣玩具，還加上運動行銷為單調的四驅車加值。他首開先例舉行公開競賽，一開始，蔡 東青在廣州舉辦玩具四驅車大賽，後來更與中國體育總局連手，將比賽擴大為全國性賽事，一連舉辦十多屆「奧迪杯」競賽，為產品創造許多潛在顧客。

此外，蔡東青不惜重金，引進《四驅小子》、《暴走兄弟》等以四驅車為主題的日本動畫，這些動畫播出之後，也提振不少市場買氣。

為了要將市場做大，剛拿到一副順手牌的蔡東青砸錢絲毫不手軟，三十歲不到的他，此時已展現十足霸氣。以爭取《四驅小子》為例，一九九六年，蔡東青付給日本 的授權金就達到一一○萬美元，一家廣東小玩具廠敢提出如此高價爭取授權，讓業界都感到驚奇。

動畫搭配產品行銷模式奏效，讓蔡東青在淪為流血競爭的玩具製造業中，找到一條轉型蹊徑。

○四年，蔡東青驚覺因為沒有持續創新的自有產品，公司銷售力越來越弱，成長已經陷入瓶頸。蔡東青反覆自問：「迪士尼、孩之寶、日本的萬代（BANDAI） 為什麼都如此成功？」想起過去引進國外動畫的經驗，蔡東青了解：「唯有結合文化與玩具業，打造卡通形象，並且推廣下游產品，玩具企業才有活路！」決定下一 步的蔡東青，很快地設立奧飛動漫，以本土製作的流行動畫搶攻市場。○六年，奧飛動漫推出第一部自製作品《火力少年王》，這部以溜溜球競賽為主題的影集大受 歡迎，讓奧飛接連推出了三集，隨後再收購覆蓋收視戶達二．八億的嘉佳卡通頻道，為自製產品打開一扇大門。

現在的奧飛動漫，已經是一家年產六千分鐘自製影片的大型企業。如果將中國兒童消費市場當成一條大魚，那麼兼具自製動畫、開發衍生產品及穩定播放內容這三種 能力的奧飛，就是唯一能從魚頭通吃到魚尾的公司！

從八百元人民幣創業，蔡東青如今已是身價四十五億元人民幣的大富豪，當中國東南沿海數千家製造廉價玩具的工廠近幾年紛紛倒閉時，蔡東青不但存活下來，並更 上層樓。展望未來，蔡東青發出豪語，誓言讓奧飛動漫在明年成為中國玩具第一；並以動漫創作為核心，成為中國附加價值最高的文化品牌。

奧飛動漫

創立：1993年

董事長：蔡東青

主要業務：玩具製造銷售、動畫製作授權、嬰童用品銷售、卡通頻道營運

營收年成長率：

17.02%

稅後純益年成長率：

0.95%

股東權益報酬率：

9.37%

1000大企業市值排名：

692名

全台灣最八卦的壹傳媒集團，恐怕也寫不出壹傳媒交易案，如此真實的八卦與曲折的劇情。

一個月前，一手賣掉自己創立的台灣壹傳媒事業，壹傳媒主席黎智英，原本還是員工眼中爭相索取簽名照的英雄。但是，現在他卻成為員工眼中的騙子。當《蘋果日報》工會不斷要求黎智英出面說明，但他仍選擇神隱，已對外說明即使他早已知道有旺旺中時集團總裁蔡衍明資金，仍堅持要將台灣壹傳媒賣給他的最大對手蔡衍明的決定。

十一月十七日，原訂壹傳媒集團與台灣壹傳媒事業體買方正式簽訂買賣合約的日子，但雙方並沒有正式簽約。

金管會，終於出手：》逼辜仲諒找第四方投資人

這天下午二時多，中國信託慈善基金會董事長辜仲諒、台塑集團總裁王文淵和蔡衍明三大巨頭組成的團隊，出現在台北市忠孝東路上的神旺飯店，開會商討壹傳媒交易案細節。

原本，辜仲諒、王文淵、蔡衍明三人的持股比率，是三四％、三四％、三二％，但金管會突然祭出「產金分離」政策，跳出來阻擋辜仲諒經營媒體一事，打亂了整個壹傳媒的交易計畫，這也成了這場會議上的重點話題。

為了符合金管會要求，在這個會議上，辜仲諒率先表態，「我負責的股份部分我會完成，但為了金管會要求只能持有二○％的股份，其他一四％的股份，我會再另找投資人。」從這句話顯示，王、蔡兩人，再增加持股比率的機率不高，第四方投資人出現的機會大增。

整場會議裡，王文淵關心的重點，則是在此次台灣壹傳媒交易方式的安全與產權的確保。據了解，壹傳媒簽約時間延後，是交易雙方的共識，問題，則是出在黎智英要求簽訂買賣合約時，要先拿五成現金，如果黎智英馬上拿走近八十億元現金，台灣壹傳媒無法同一時間過戶，讓王文淵擔心付出現金後會沒有保障。

因此，王文淵在會議中，特別要求律師團隊確保交易方式合乎台灣商場實務。蔡衍明則顯得老神在在的說，「黎智英是個生意人，他應該會懂得這個問題。」對於整起交易案進度雖延後，但仍顯得信心滿滿。

當天，代表賣方黎智英談判的壹傳媒行政總裁張嘉聲，與買方的團隊成員，雙方就針對付出八十億元現金的擔保品，主要是壹傳媒位於內湖的大樓價值，進行磋商、談判。

這一場秘密會議，也透露出辜、王、蔡結合的各自算盤。原本位居主導角色的辜仲諒，因為紅火案的背信罪嫌無法回到金融界，而尋求媒體業復出商場舞台，但卻被金管會擋駕，他的三四％股權，被迫讓出一四％，但能夠認購的王文淵卻不願意再多認。

被視為最不可能投資壹傳媒的台塑王家，在這場壹傳媒大戲裡，居中牽線的王瑞瑜與出面主談的王文淵，雙方共識是將投資壹傳媒視為一種「戰略性投資」，為的是防禦擁有台灣蕃薯台的宏仁集團總裁王文洋。因此，對純投資自居的台塑王家來說，財務架構，是越安全越好。

另一大股東蔡衍明投資壹傳媒，等於打倒敵人黎智英，他即使有意、也有能力增資，但礙於公平會的審核門檻與規定，擁有《中國時報》、《工商時報》與《旺報》的旺中集團，但在律師團的建議下，他持有《蘋果日報》、《壹週刊》相關股權門檻不得超過三三％，才能符合公平會的相關法令。

同時，在律師團精密研究過公平會、國家通訊傳播委員會相關法令後，會議中確定，蔡衍明不碰壹電視，只參股平面媒體事業，而壹電視以王文淵家族個人名義投資等架構，讓可能成為政府單位否決壹傳媒交易案的一切變數，降到最低。辜仲諒能找誰吃下他的一四％股權？金融圈點名國泰金控前副董事長蔡鎮宇，將成為第四方出資人。雖然他曾對外否認，但蔡鎮宇參與壹傳媒交易的可能性極高。因為壹傳媒交易案，已經演變成一場國內媒體、財團的大混戰。

蔡明忠，變共同敵人：》和辜、蔡競爭金融與媒體

整起混戰的焦點，正是近來神隱、低調的富邦金董事長蔡明忠。

蔡明忠是檯面上與辜仲諒爭奪壹傳媒的對手，蔡明忠掌管的富邦金更是辜家本業中信金的最大競爭者。同時，他也是蔡衍明與蔡鎮宇在中嘉案上的敵人，這三層關係，讓辜仲諒、蔡衍明與蔡鎮宇三方之間有著相互合作的吸引力，以共同對抗蔡明忠。

早在辜仲諒於十一月十二日面對金管會約談之前，聯合報系就對金管會的「產金分離」政策大加報導，反對辜仲諒入主壹傳媒。十三日，當蔡衍明正式現身表明自己是第三方金主時，聯合報系批判火力更猛。

隨後，旺旺中時報系在十一月十六、十七日，連兩天大幅報導聯合報系旗下的《聯合晚報》將結束營業等新聞，「市場上傳聞富邦與聯合報系打算合作，聯手搶下壹傳媒。」一位知情人士指出，富邦的角色又出現，才會讓旺中集團大動肝火，不惜向聯合報系開火。

過去，一向是媒體寵兒、經常出席公開場合的蔡明忠，自從壹傳媒交易案後就消失在媒體前。一位蔡明忠友人透露，「蔡明忠已經不止一次向身邊朋友透露：『我被旺旺集團列為頭號敵人。』」這使得蔡明忠選擇低調、神隱，以避免成為壹傳媒交易案的意外箭靶。

然而，金管會為了阻止辜仲諒所祭出的「產金分離」政策，雖然使得整個壹傳媒交易案受阻，但國內「產金分離」的最大目標，就是同時橫跨金融、電信、媒體系統台三大產業的富邦集團。

一位金融界人士分析，如果辜仲諒最後購買壹傳媒持股份比率，如同金管會要求的二○％，等於為金管會的「產金分離」條例立下判例，而金管會主委陳裕璋在立委要求下已宣示，全面清查金融業的產金分離問題，限期半年內提出解決方案。「不管最後壹傳媒交易案成不成，你現在就可以想見，未來旺中媒體集團將會是監督金管會落實『產金分離』政策、如何處理富邦金的產金分離問題，最有力的媒體。」這位金融界人士指出。

外傳一旦壹傳媒交易案若破局，黎智英將沒收買方辜仲諒團隊的十七億五千萬元訂金。

一位參與談判的人士透露，「目前雙方的協商進度預計簽約日暫訂為十一月二十七日，再視後續狀況調整。買賣雙方有共識此案難度高，須各自盡最大努力解決各自的問題，因此，不會有沒收訂金的問題。」

黎智英，進退維谷：》苦破局難賣，也已失人心

黎智英願意讓步訂金問題，因為情勢的演變至今，最怕壹傳媒交易案破局的人，已不是辜仲諒、王文淵或蔡衍明，而是想拿錢走人的黎智英。一位曾與壹傳媒談判過的人士分析，「黎智英知道，一旦此次壹傳媒賣不成，下一個買家面對的壓力同樣大，而且價格一定會更差。」

對於辜、王、蔡三人來說，一旦壹傳媒交易案破局，三人等於回到原來的狀況，更省下一百七十五億元資金。如果找不到新買家，仍然無法解決壹電視的上架問題，壹電視裁員壓力將更大；但對賺錢的台灣《蘋果日報》、《壹週刊》員工來說，黎智英已經失去誠信，雙方的信任度，已經回不到過去，對黎智英來說，更是無在台灣繼續發展的理由。

黎智英恐怕從未想到，現在讓他想走，卻走不了的，竟然是他一手在台掀起的媒體反壟斷議題。

過去，他為了壹電視上架問題而槓上旺中集團，他傾全力所推動的反旺中、反媒體壟斷議題，串聯起學界、政界的力量，成功的打了一場蘋果擊敗米果的大勝仗。現在這股力量，卻也成了反對壹傳媒買賣、反對黎智英的最大力量。而且，此股力量比當初反旺中更大，甚至連政府單位的金管會、公平會都加碼表態干預。

壹傳媒交易案簽約至今滿一個月，若最後以破局收場，黎智英的壹傳媒在台灣媒體界呼風喚雨十一年，絕沒想過到了最後，卻是敗給了他自己。