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如果你只有高中學歷，還是一個被高中老師宣判「一輩子也不會成功」的學生。 如果你活到二十七歲，已經做過八份工作，從腳踏車修理工到賣百科全書、影印機、報紙、保險，是個無所不賣的推銷員，但每一份工作最後都被開除。

如果你曾經窮到，必須在路上撿可樂罐，換零錢過日子，甚至連住的地方也沒有，只能當個睡在車上的流浪漢。

你就沒有成功的機會了嗎？

有一個人，在三十六歲之前，就過著這樣的日子，他叫作約翰‧保羅‧狄傑里爾（John Paul DeJoria）。

現在六十七歲的他，身價高達四十二億美元（約合新台幣一千二百億元），根據《富比世》雜誌二○一一年全美四百大富豪排行榜，狄傑里爾躋身全美第六十六大富豪，他的身價是廣達董事長林百里的一‧四倍。

他就是全美第一大獨立美髮沙龍品牌PAUL MITCHELL創辦人暨董事長。

年營收九億美元全球逾十二萬家店，都賣他的商品

四月十五日，他從美國飛到台灣，接受《商業周刊》專訪。

這位身價上千億的富豪，在美國擁有十棟豪宅，及一架私人飛機，出生於嬉皮世代的他，完全不用電子信箱，只靠著電話、傳真及助理，打理分布八十七國的生意。

他紮著小馬尾，蓄著招牌大鬍子，合身黑色西裝，搭配黑色T恤、尖頭皮鞋，略帶嬉皮味，他投資夜店，也是全球第二大龍舌蘭酒品牌Patron tequila最大股東。 從流浪漢到億萬富翁，狄傑里爾千億財富的起點，從七百美元開始。

他三十六歲時，和合夥人米契爾（Cyril Thomson Mitchell），以三罐洗髮產品，白手起家創辦PAUL MITCHELL美髮品牌。現在旗下JPMS公司年營收達九億美元。

他的產品，只在全球十二萬五千家美髮沙龍銷售。就連好萊塢影星亞當．山德勒（Adam Sandler）主演的電影《特務沙龍》，還特別邀請他，客串演出他自己的故事。

他克服創業艱辛！硬湊七百美元起家，後車廂當賣場

他的成功秘訣，就是「成功的人和不成功的人最大差別在，成功的人會做很多不成功的人不想做的事。」

他挑戰不成功的人，所不想做的第一件事，就是克服創業的艱辛：一筆永遠沒到位的五十萬美元創業金。

一九八○年，擔任專業美髮產品業務的狄傑里爾，認識了美髮設計師米契爾，決定創立專門為髮型師需求研發，天然配方的美髮產品品牌PAUL MITCHELL。

原本他們向朋友借了五十萬美元準備創業，對方卻在前一天抽手。

「一九八○年代美國正經歷大蕭條，利率高達二○％，失業率一○‧五％，當時的狀況，比現在還糟。」狄傑里爾回憶，因為他們賣的產品首度採用天然成分，所以售價比同業高了近六成，原本要合作的朋友不看好而臨時抽腿。

原本期待有筆創業基金的他，突然什麼都沒了，口袋只有一百多美元的他和米契爾籌了七百美元當第一桶金。「我還回頭跟我母親借了三百五十元，壓根都不敢告訴她發生什麼！」他笑說。

因為創業經費拮据，為了省油墨錢，他的產品包裝就選擇最簡單的黑白配，結果，這也成了現在PAUL MITCHELL的特色。

完全沒有任何創業計畫，只是基於一股創業衝動，「當時我最大的目標，就是每張支票都能按時支付，不會跳票就好。」狄傑里爾說，剛創業的第一年，每個星期都差一點破產。

當時就由他開著車，後車廂放著米契爾開發的產品，美髮沙龍一家家的跑。由他負責行銷、記帳、打電話等，所有事務一手包辦，米契爾負責向美髮師展示產品的使用。

他為失敗做好準備！連吃五天閉門羹，仍樂觀面對

三十六歲，開著車到處敲門，卻到處碰壁，對他來說，已是家常便飯。因為他二十多歲時，當百科全書銷售業務員，當時業務一個月底薪三十六美元，完全得靠賣更多書才能生活。

他永遠記得，為賣出第一套三百六十五美元的百科全書，整整花五天，面對上百扇甩在臉上的門，才賣出第一套，他每敲一扇門就會聽到「不」。「No、No、No、No、No」邊搖手指，邊講五個「No」的狄傑里爾說，「聽了五天，真的很辛苦！」

這是他克服不成功的人，所不想做的第二件事，他樂觀的說，「你要為更多『失敗』、『拒絕』做好準備，一百扇門在你面前關上，你也要用十足的熱情面對第一百零一扇門。」

在他投入美髮沙龍自有品牌時，當時市面已有逾五十種專業美髮品牌，這些品牌只在美髮沙龍賣，不在超市、零售通路銷售，因此，也從來沒有品牌會打廣告。

但 狄傑里爾卻逆向操作。成立第七年，才剛站穩，一九八七年，狄傑里爾做出驚人之舉，他花錢打廣告，由米契爾拿著招牌產品，文案寫著「這個人不希望你隨便都可 以買到他的產品。（the man doesn't want you buy his products anywhere）」告訴消費者，他們品牌只在髮廊銷售，打品牌知名度，等於幫髮廊做廣告。

他仿造英特爾打造「Intel inside」的廣告做法，在專業美髮界是創舉。代理PAUL MITCHELL的肯邦國際執行長孫希均指出，雖然在大眾品牌這很常見，但是專業美髮品牌是B2B（企業對企業）生意，「沒聽過有人做廣告。」

這個做法，樹立了PAUL MITCHELL，在美國美髮師心中的品牌定位與訊息。「我們永遠和美髮沙龍業者站在一起。」狄傑里爾估算說，「如果我真的經營零售市場，營收至少會比現在更大上四倍。」

他和美髮師同陣線！辦學院培養設計師，教導銷售撇步

這是他打敗不成功的人，所不想做的第三件事：不願意違背他創業的初衷，與美髮沙龍站在一起。

他的公司JPMS營收達九億美元，但全球只有二百五十位員工，平均一個人的產值高達三百六十萬美元。狄傑里爾推估，如果同樣規模，員工人數應該是四倍多，高達千人。

他 相信「保持運作簡單（keep moving part less） ，以少做多邏輯（do more with less）」，公司員工一人身兼兩職以上，一如他早年創業一人得身兼財務、行銷、業務、送貨等數職。他的公司人員精簡，不用養龐大的行銷業務人員，因為在 全球有高達五十萬名的美髮沙龍設計師使用他的產品，這些人都成了他的銷售人員。

狄傑里爾和髮廊的關係不只停留在賣產品，他還教他們變成生意人。

他認為，「髮型師對我們而言不是『金錢』，是『朋友』，這很大的差異。朋友就是得幫助他們順利經營，」他解釋。

一旦販售PAUL MITCHELL商品，當過業務的他，會教導髮廊如何擺設。例如，別把產品高高鎖在櫃子裡，要放在一五五公分到一七○公分身高客人視線所及之處，讓她試用，和顧客說話時，要位於左前方比較能拉近距離。

二十三年前就代理PAUL MITCHELL的肯邦國際負責人朱平指出，「他認為如果你不成功，我也不會成功。」

因此，他不僅協助全美各地美髮沙龍業者做生意，九年前，他花上百萬美元研發教材，利用加盟方式成立美髮學院，培育懂得使用PAUL MITCHELL商品的設計師。

現在全美有一百一十間JPMS美髮學院，是美國最大的美髮學院，每年培養出一萬五千名髮型設計師，學校直到去年才損益平衡小賺。

狄傑里爾的想法，就像蘋果公司的教育方案，提供折扣給學生，從學生時代，就培養他們的使用習慣，未來當他們到美髮沙龍工作後，就自然成為PAUL MITCHELL產品最好的推廣者。

擁有這群剪刀手部隊，即使面臨金融海嘯，其競爭對手歐萊雅的專業美髮部門營收只成長四．一％，JPMS卻可以成長一○％以上。

他敢向金錢說不！拒財團收購，個人持股全數信託

與美髮沙龍設計師站在一起，就可以成就他的美髮王國，在看似簡單的表象下，狄傑里爾還做出了即使連成功的人，都不想做的第四件事：向金錢說不！

狄傑里爾說，在美國，所有的專業沙龍美髮品牌，一家一家的賣給了各大上市公司集團，「只要成為上市公司一部分，就等於為了『營收成長』，這個品牌一定要走入零售市場。」

走入零售市場，代表美髮沙龍的產品失去特色，沒有獨創性，美髮業者的利潤也就不高。

每年各大美髮集團捧著鈔票上門，送到狄傑里爾面前，收購金額一再加碼，從一億美元提高到五億美元，比當初雅詩蘭黛收購AVEDA（肯夢）的三億美元要高。「就算有人出價一百億美元，我也不賣！」

二○○四年，他做出了美國美髮界獨一無二的動作，他將自己持有超過五一％的公司持股，全部放入長達三百六十年的信託，「現在大家都賣掉了，只有PAUL MITCHELL永遠不賣。」他說，「就算我的孫子的孫子，也不能賣！」

就在採訪的當天，他算一算說，「這個不賣的有效期，到現在為止，還有三百五十三年。」

他們曾是人人稱羨的科技新貴和遊 山玩水輕鬆賺的導遊，從高中就認識的他們為了找回「工作魂」，毅然投入創業顛簸路，一路上一邊賠一邊學。現在，他們可以自豪地端出「黑丸嫩仙草」，讓人分 享他們走過艱辛後的甜美滋味。

撰文‧鄭淳予 攝影‧林煒凱晚上十一點，台北內湖科技園區裡的一間辦公室，燈火通明，張仁豪勉強撐著眼皮，和遠在巴西的經銷商進行視訊會議。這是五年前，當時仍是D- Link國際業務工程師的張仁豪生活的一幕。每天，他早上九點進辦公室，先打一上午的電話，向各國經銷商確認產品規格，下午就埋首修改廠商所要求的程式。 在○與一之間奮戰到牆面上的鐘又指回九點。

就像是網路上以卡通《無敵鐵金剛》改編的工程師悲歌一樣，「我們是苦役的一方，要被惡勢力來糟蹋，又忌諱又產量，越戰越勉強……」張仁豪每天重複著前一天 做過的事，「感覺像是唱片跳針，」他形容自己有如殭屍，被年薪八十萬元驅使，每天睜開眼睛，只能把感覺神經切掉，麻木地去上班。

首度創業 以一個月賠二十萬作收「比起很多可能過勞死的工程師，我的工作不能算是最操勞，但就是累，身體累、心理更累，總覺得自己做的事情……」一旁的唐英偉馬上接 腔：「你做的事情沒有靈魂！」唐英偉是張仁豪就讀嶺東商專時的同學，兩人一起考插大，唐英偉進了世新觀光系，大學時期就打工當導遊。因為能言善道又熱心， 讓他年紀輕輕月收入就超過十萬元，寒暑假甚至上看三十萬元。

一邊遊山玩水、一邊賺錢的夢幻生活，卻始終讓唐英偉少了踏實感。「這行就是出一張嘴，但是難道我到了六十歲，還要繼續靠出一張嘴過活嗎？」導遊雖然賺得比 人多，但生活卻是「起得比雞早、吃得比豬差」，而且壓力比工程師還大。他看過因為塞車趕不上飛機，得賠上百萬元的前輩；也看過被奧客吃豆腐、辱罵的同業， 很多人因為工作壓力大、錢又賺得不少，而沉溺酒色財氣，最後落得一場空。

「創業」的念頭不斷在他心中滋長，而當年帶團時品嘗到的關西仙草，成了他心中慢慢暈開的墨點。「這麼好吃、健康又便宜的東西，遲早有一天讓我發揚到國 外！」憑著一股傻勁，二○○四年年底，唐英偉在士林夜市，以三萬元租下陽明戲院前的「金攤位」賣起仙草。沒想到，不到一坪的小攤，要處理的事情這麼多。例 如，收攤後攤車要放哪？「我只好再花三千元，到一個很遠的地方租停車位。」每天凌晨兩點收攤後，他推著攤車踽踽獨行。還有一次，賣到一半才發現備料不夠， 只得坐捷運回新店住家補貨。

「看他一個人又要煮、又要賣，忙到不行，我只能對他說聲：辛苦了，我先走了。」身為好友的張仁豪特地到士林夜市探班打氣，但不知道能幫什麼忙；而單打獨鬥 一個月，就已經筋疲力盡的唐英偉，也決定認賠收攤，第一堂創業課只為時一個月，繳了二十萬元的「學費」。

「問題出在備料數量、貨品存放和人員！」唐英偉歸納出擺攤失敗的三大原因，「首先，煮料和販賣的工作要分開。」他認為，一定要找個店面，請工讀生來賣，自 己就可以專注掌控前兩大問題。他不因倒掉滿滿三冰箱的仙草而懷憂喪志，反而愈挫愈勇，直接挑戰開店。

重新出發 料好實在吸引高中同窗加入○六年，他拿出四十萬元，在北市長安東路巷內開了第一家門市，他展現拚事業的企圖心，草創就砸錢做吉祥物娃娃，又請張仁豪幫忙架 設官網，甚至繪出長遠藍圖──要為未來的加盟連鎖事業蓋中央廚房。但他沒料到，原來開店的地點這麼重要。「那時因貪圖租金便宜，選了一個很差的點，在單行 道中的單行道！」苦熬一年半，唐英偉得利用假日帶團賺錢，才能付員工薪水，好在東西好吃，才慢慢打開了知名度。

「店名叫黑丸，台語就和『芋丸』同音，代表仙草和芋圓是主力產品。」唐英偉說，一般芋圓有七○％是地瓜粉，但黑丸芋圓卻只有一五％的地瓜粉，還有以芋頭檳 榔心製成的「芋Ｑ」，「好吃沒有訣竅，就是料好實在。」由於不少人要求加盟，唐英偉心想，乾脆辦個加盟說明會吧！他找張仁豪幫忙撰寫ＳＯＰ流程、做加盟說 明書、租說明會場地、上網張貼宣傳公告。而張仁豪也發現，越是參與、越想做更多，他可以和唐英偉設計品牌故事、研究物流運送模式、製作金流收支表，一天工 作十五、六個小時卻很開心。

「原來我可以做這麼多事，而且都不是聽從長官的交代！」從發表會到第一家加盟店正式開張，張仁豪覺得自己找到比上班更有趣、更有成就感的事。他毅然辭掉令 人稱羨的工程師工作，正式加入黑丸。「這是一班已經要開走的火車，我沒搭上車會後悔一輩子！」但創業路並不輕鬆，因為展店速度快過預期，光是中央廚房三年 內就搬了三次。還有原物料價格波動，尤其是芋頭遇到天然災害，價格馬上差了三倍，所以得看準時機搶芋頭，一押就是一百萬元的資金。

○九年受到金融海嘯衝擊，黑丸原有的四十多家加盟店，只剩下一半。這讓唐英偉和張仁豪學到寶貴的一課，「Location! Location! Location!（地點），」唐英偉說，「開在鬧區雖然生意很好，但扣掉高額租金成本，往往沒賺多少錢，能撐過海嘯的，反而是辦公商圈店面。」他以位於 信義路後巷內的延吉店為例，雖然過路客不多，但信義路上長達五百公尺的商辦，都是白天上班族叫外送的業績主力，到了晚上或假日，附近的住戶則是最穩定的客 源。

找新模式 網購、市場打出好成績金融海嘯讓黑丸在台灣發展受阻，去年，他們帶著五百萬元前進大陸，與台商合資，將黑丸開到了重慶，一時間成了當地家喻戶曉的台灣特色 甜品店。沒想到合夥人不懂得節約開銷，兩家店每天都在燒錢，三個月後，唐英偉等人斷然退出投資，兩手空空回台，設備、器材等全數留給合夥人繼續經營。

剛回台灣時，張仁豪曾因為不忍面對付不出薪水、充滿歉疚的唐英偉，動念回職場工作。他到康師傅求職，過了幾關面試，一位高層主管問他：「你還是會回去創業 吧？」這句話有如當頭棒喝，張仁豪茅塞頓開，笑著回答面試官：「也是，不然我們談到這裡就好。」確定自己的「工作魂」是為創業而燃燒，張仁豪決定沒薪水也 要做下去，他和唐英偉希望為黑丸另闢出路，找出新的獲利模式。「我們的仙草連糖水都不用加，挖起來就能吃了，送到客人家裡應該也可以，何不到網路市場試試 看？」張仁豪提議將仙草打造成團購商品，販賣兩公升的大容量桶裝仙草。

除了網路以外，他們還開發了傳統市場這個「新」通路。傳統市場裡一塊仙草大概只賣三十元，但大多是露天擺放，攜帶不便，而黑丸桶裝仙草雖然要價一一○元， 卻因為包裝精美，看起來安全、衛生，大受婆婆媽媽的喜愛，目前已在新北市十餘家傳統市場裡銷售，加上網購銷量，一個月可以賣出近五千桶。

「雖然一路上大小挫折不斷，但我們不懂的事情太多了，只能先做再想後果，就像是在奔馳的火車上修火車，只要方向是對的，都還可以邊跑邊修正。」唐英偉笑著 說，目前「黑丸」列車已經駛出台灣，開往馬來西亞，和當地的連鎖網咖業者合資，十月八日第一家店開張就造成轟動，狂賣兩千杯。

這對好友的工作魂，現在就像是火車汽笛一樣，帶著初創業時的熱情和這五年來學到的經驗，要用仙草闖出自己的「黑金」事業。

唐英偉

出生：1977年

現職：黑丸嫩仙草創辦人

經歷：導遊、夜市擺攤

學歷：世新大學觀光系

張仁豪

出生：1976年

現職：黑丸嫩仙草營運經理經歷：D-Link國際業務、工研院工程師學歷：朝陽科技大學資訊管理系、英國史崔克萊大學國際管理碩士

黑丸嫩仙草

成立時間：2006年9月

負責人：唐英偉

資本額：500萬元

主要業務：嫩仙草、茶飲、網路團購

營運成績：

單日單店最高賣出829杯，全台各店總和最高賣出7000杯。

目前工廠加上兩家直營店月營收平均為300萬元。

黑丸創業成本拆解

初期投資 第一家直營店40萬、中央廚房300萬元、原物料200萬元固定成本 直營店租金：約10萬元（月）中央廚房租金：5.5萬元二間直營店人事費用：24萬元中央廚房人事管銷費用：30萬元變動成本 直營店燃料、營業費：2.5～4萬元中央廚房：30～40萬元（燃料用油、水電瓦斯、貨車運輸成本、食材貨款）毛利率 嫩仙草60％、飲料75％

馬來西亞出生的謝清海，曾是街頭流浪的孩子、市場裡賣鳳梨的小販，如今卻晉升為身價百億的投資名家。

他一手創辦的惠理集團，更成為香港首家上市資產管理公司。

謝清海憑著沒有一絲折扣的拚命態度，不斷閱讀自學成長，終於衝破命運的枷鎖。

撰文‧莊 芳

我是真正，一步步從社會底層走出來的人！」訪問才開始，坐在商業大樓林立的香港中環辦公室，掌管市值七十六億港幣的惠理集團主席謝清海（Cheah Cheng Hye）就先丟出這句話，強調自己的出身。

這話說來簡單，過程卻不平凡。在香港，身家達數十億港幣的謝清海有「股壇金手指」、「亞洲巴菲特」之稱，每每點名個股都有亮眼報酬。例如二○一○年首次揭 露基金持有華晨汽車超過五％後，不到五個月，股價即上漲二倍。去年，這檔股票為他旗下基金貢獻三千八百萬美元的收益。

他也於二○○九、一○年獲得《AsianInvestor》財經雜誌選為亞洲區資產管理、對沖基金行業二十五位最具影響力人士之一。一○年十月，只有中學 文憑的他，還受邀至「價值投資殿堂」哥倫比亞大學發表演說。

惠理集團辦公室的走道旁，掛著數十面表揚他旗下基金優異績效的獎牌；會議室裡一整面牆，則貼滿了歷年接受香港本地以及國際媒體如美國︽霸榮週刊 ︾（Barron's）、英國︽金融時報︾（Financial Times）的專訪報導，像在為他走過的痕跡留下紀錄。

對抗出身

九歲就去賣鳳梨 累積生命能量擁有現今令人稱羨的成就，謝清海並無掩蓋過往人生的意圖，「我小時候，是所謂的『流浪兒童』，因家裡環境很差，乾脆每天住在街上，只有生病時 才回家。」謝清海生長在馬來西亞檳城，父親是來自中國福建的華僑，由於家貧，謝清海九歲起就跟著叔叔到批發市場賣鳳梨。十二歲時父親過世，母親沒有工作， 還有一對弟妹要扶養，身為長子的謝清海一肩扛起家計。

「我一直以為所有人都一樣貧窮，不曉得世界上其實有很多富有的人。」他讀中學時，一度湊不出錢買制服；無法參加學校下午的體育課程，因為還得趕去市場賣鳳 梨。「有些同學很會踢足球，只有我對運動完全外行。」謝清海說，買衣服、玩具這些現在看來稀鬆平常的事，從沒在他童年發生過。

十七歲時，謝清海拿到一所學校的全額獎學金，但為了家人，他選擇繼續工作，每天到報社疊報紙。謝清海一邊說著，一邊隨手拿起資料，反射性地仿照疊報紙的動 作，「人生從來就不公平，所以凡事要盡全力去做。」他在中學曾獲得英國文學獎，平日沒事就寫文章到處投稿，結果一家倫敦報社刊登了他的小說，使得他在家鄉 聲名大噪。

報社老闆發現了他的潛能，提拔他成為記者。當時每月工資約三二○元馬幣，謝清海並不以此自滿，為了賺更多的錢，二十歲時，他賣掉全身上下唯一的資產——一 輛舊摩托車，換了船票隻身前往香港。「做相同的工作，在香港可領到三倍的薪水。」謝清海說，只是他連一般客船的船票也買不起，最後在寂靜的夜裡搭上一艘貨 輪，兩手空空，和滿船的貨物一起運送到香港。

說話節奏非常急促的謝清海，似乎擔心浪費生命中的一分一秒，總想趕在短短時間內說完、做完所有的事。在他生活周遭，很多人還來不及體會生命就離開人世，像 他的表兄弟們，有的才十多歲便死於生病、車禍，或是警察的槍枝下。他言談中不斷強調，自己的出身貧寒並不獨特，在六、七○年代的社會環境，多數人都過著一 樣的生活。但事實上，他卻比其他人更早擺脫困境，更快走出自己的路。

「老實說，我完全不相信命運，只相信，命運可以靠自己雙手打造出來。」眼前的謝清海，穿著整齊體面的西裝、戴著昂貴的名錶，看來十分融入資本市場。但在他 腦海裡有一部分，仍保留著過去的記憶，「有時想想，自己現在能夠坐在這裡很不可思議；常常懷疑，這是真的世界嗎？」

拚命學習

保持閱讀習慣 累積戰鬥能量影響他逆轉人生的主要因素、讓他願意付出加倍努力與出身環境對抗，其實正是「自覺不足」的性格。「就在和你說話的當下，心裡都還想著自己很愚 笨。」他認為保持這樣的心態，覺得自己不及格，才會更加認真工作、進行研究，努力朝滿分邁進。

謝清海坦言自己也曾犯過錯誤，「有次投資一家鐘錶公司五百萬港幣，董事長幾周後竟消失不見人影。」他檢討是因自己太相信人，「我會隨時專注在自己的錯誤 上，從中學習經驗。」惠理集團行政總裁陳尚禮與謝清海認識二十年之久，他描述這位主席總是十分在意、把握時間，「無時無刻都在閱讀。」一起去打高爾夫，等 待的時間他一定在看書；一同到餐廳用餐，他也常拿著書翻閱。「有時候，覺得他生活太過緊繃，但沒辦法，似乎這樣才有安全感。」「人生中給予我最多幫助的， 應該是養成『閱讀』這個習慣吧！」因為從小必須為生存而打拚，剝奪謝清海正常讀書時間，他比其他孩子更用功，經常往公共圖書館跑，抱著一堆書籍在鳳梨攤前 閱讀。

「當時我的人生什麼也沒有，唯一能做的只有閱讀、閱讀、閱讀。」無論科學、歷史、自傳，謝清海盡可能吸收各種知識，即使凌晨三、四點起床讀書也不覺苦。後 來，他從財經記者轉進投資界，也是靠著閱讀獲得啟發。

八○年代，謝清海手邊有點積蓄，白天做完記者工作，晚上就操作外匯交易。

結果，在三個月內輸光所有的錢。那時他發現了一本書《股市大亨》（The Money Masters by John Train），內文談的全是約翰坦伯頓、華倫巴菲特……等投資大師的心法，讓他如獲至寶，重新認識投資市場。

認真研究

一年拜訪兩千五百家公司

謝清海笑說，他起初以為未來會做政治家，改變馬來西亞的社會情況，「讓所有人脫離貧窮。」不過當他找到社會發展與金融市場的關聯，股市能夠反映經濟現況， 立即對此深深著迷。「市場表現與當地政治、人民情緒息息相關，股價的起伏明確指出人們的希望或絕望，這些讓我很感興趣。」尤其他所推崇的大師，幾乎皆以 「價值投資」為核心策略，「我想只要和他們一樣，發現其他人忽略的市場，進行反向操作，一定有機會成功！」當時已在亞洲︽華爾街日報︾坐領高薪的謝清海， 甚至放棄前往美國工作的機會，決心踏入金融市場。

一九八九年，他進入香港摩根建富集團協助設立研究部門，專攻當時被市場冷落的中小型股，結果真為公司帶來豐厚利潤，個人身價水漲船高。對於追求成長從不滿 足的他，又在九三年出資一五○萬美元，與一位客戶共同創立總資本額五百萬美元的資產管理公司，也就是現今的惠理集團，並在○七年成為香港首家上市的資產管 理公司。

謝清海研究公司和他讀書一般認真，平均每年與投資團隊拜訪二千五百家公司，找出被低估的標的。正當股神巴菲特○八年買入比亞迪汽車股票，鬧得市場沸沸揚 揚，謝清海早在此之前，於○六年投資比亞迪。那時比亞迪營收衰退近五成，但謝清海親自拜訪後，看好其創新與研發能力，隨即逢低買進，並在○九年股價持續爬 上高點時獲利了結。

積極管理

對現況永不滿足 未來仍有成長謝清海表示，當時只是把投資作為一種嗜好，沒想到管理資產規模會成長到如今的七十一億美元。目前惠理集團員工人數約一四○位，去年上半年即使 遇上市場動盪，仍為公司創造三．八五億港幣（約新台幣十四．八六億元）的營收，平均每位員工半年就為公司貢獻破千萬新台幣的產值。

在惠理集團，從事投資、研究的員工，多從基層一步步做起。謝清海以「標準化」作業流程，訓練每一位新手成為高手。如同他自己一樣，「我們不需要投資天才， 從頭學起，才不會受到舊有思考模式限制。」對於獎勵員工創造投資績效毫不手軟，根據財報顯示，一○年光是獎金開銷，就近二億港幣，比○九年高出近一倍。

「貧窮的時候，覺得有錢一定能做很多事情；真正有了財富之後，卻發現很多東西用再多錢也買不到。」以前每日都要和金錢戰鬥，為了一分一毫而拚命工作，現 在，「我每日都在與時間對抗，沒有一天覺得時間夠用。」如今雖然不再需要為錢煩惱，卻得與和他一樣停不下來的時間賽跑。

對於現況永不滿足的他，未來已鎖定大中華區投資，還將繼續拓展業務至中國、台灣等地，謝清海要把惠理集團打造成亞太區主要的資產管理公司。訪談最後他對記 者說，「歡迎你五年後再過來拜訪，我們公司肯定很不一樣，會比現在更好！」五年後會變成怎麼樣呢？從赤貧的流浪兒到財經記者、投資名家，到現在成為雄踞一 方的成功經營者，一位從不安於現狀、總是在與自己生命競爭的人，他的未來，永遠充滿想像空間。

亞洲巴菲特看投資趨勢

亮點仍在大中華區

我相信中長期，全球經濟將會遇上一片混亂！這是在我投資生涯中，第一次看不到任何復甦的情況出現。就成長性而言，可投資中國相關題材，以及農產品。此外還 有黃金，主因是我不信任貨幣的價值，且通貨膨脹可能即將再起。

由於消費者無論如何都得花錢購物，全球大型零售企業的品牌，仍是我喜愛的標的。值得注意的是，由於成熟國家財政體質不佳，所以即使選擇債券，也別以公債為 主，體質良好、低負債公司發行的債券，反而會有較佳表現。

另外，我不建議年輕人現在去金融機構謀職，估計還有二、三成金融從業人員可能會於近幾年失去工作。除非真的很喜愛投資，否則從事藝術、娛樂工作將是較佳的 選擇。

謝清海

出生：1954年

現職：惠理集團主席兼共同首席投資總監經歷：香港摩根建富集團研究部主管、《亞洲華爾街日報》財經記者學歷：檳城大英義學（Penang Free School）

在上個球季有幾個夜晚，當時基本 上可說只有眼淚和我相伴，當時我真的覺得撐不下去了，因為那些局外人會跟我說，沒那麼糟啦，至少你還是有領NBA的薪水。但就我而言，真正讓我受傷的是， 我連證明自己身手的機會都沒有。」林書豪說。

負三百分原罪

如果你從沒在十五天內連續失去兩份工作，那麼你這輩子可能已經比林 書豪幸運很多。

二○一一年的十二月九日，哈佛大學經濟系畢業的林書豪，他的第一份工作：金州勇士隊的替補後衛，在工作滿一年後，遭到球隊釋 出。

不到兩週失業兩次，好幾度想放棄

兩天後，休士頓火箭隊簽下了他。林書豪還高興的在臉書上寫著：「我很享受在勇士隊的生活 與打球時光，接下來我會跟火箭隊簽約，在NBA重新爭取自己的角色與定位……很興奮成為火箭隊一員！」

沒想到，不到兩個禮拜，就在耶誕節的 前一天，林書豪接到球隊通知，他又失業了。

「好幾次都想放棄算了……，當時我就在想，如果沒有球隊要我，那我下一步該怎麼走，我是要去打發 展聯盟，或是去海外打球，又或者乾脆休息一陣子不要打球？」當他在十五天內被丟棄兩次，林書豪在心中如此問自己。

對比一年多前，頂著哈佛光 環風光加入NBA的場景，林書豪一開始的NBA生涯，卻像是一個找不到家的浪人。

他在NBA兩年的流浪生涯，就如同美國社會許多新鮮人求職 的寫照。二○○八年金融海嘯之後，美國失業率攀升到接近一○％的新高，不僅是一職難求，就算進入了職場，也很難有表現的機會，林書豪的經歷，也就是許多美 國人的故事。

哈佛畢業又是亞裔，比賽只能遞飲料

他的工作內容，只是個替補球員的替補，就像是正式員工助理的助理，永遠坐在板 凳的最後面。離他最近的同事，叫作「開特力」：這是先發球員上場比賽時喝的運動飲料名稱，NBA球場上戲稱這工作是「水桶伯」。哈佛畢業的他，竟然得幫高 中畢業的球員遞飲料。

這就是林書豪第一年的NBA生活，平均出賽不到十分鐘，對球隊的貢獻是二．六分，沒有教練願意給他機會。因為，他選的 是一條幾乎不可能的路。

人人稱羨的哈佛學歷，在籃球場上卻是一個負三百分的印記：亞洲人、哈佛書呆子、跑不快又跳不高。

「種 族確實是影響林書豪早期籃球生涯的因素，一般人普遍對他沒有期待，或直接說以刻板印象來判斷他人，導致林書豪過去不被青睞也為球團低估。」林書豪在哈佛的 學長，一直與其保持聯繫的現任美國教育部長鄧肯（Arne Duncan）說。

但感受最強烈的莫過於他自己，每次比賽結束後，他就會聽到場 邊就會有人談論：「喔，他比外表看起來還要敏捷。」

「我真的覺得很好笑，」林書豪惱怒的說：「你這話什麼意思？所以我長得一副行動遲緩的樣 子嗎？」

遺憾的是，外表所帶給美國人的刻板印象，正是他在籃球路上顛沛流離，始終得不到最佳舞台的主因。

儘管在高中時帶領球 隊創下三十二勝一敗的驚人成績，一舉拿下北加州冠軍，還當選年度最有價值球員，但當林書豪畢業時，沒有一間籃球名校找上他。

找舞台頻碰壁

為 了爭取機會，他找朋友幫忙，把自己打球的錄影剪輯成一張DVD，附上學業成績單，送往常春藤聯盟的八所大學，其中包含他最想進入的史丹佛大學、加州大學洛 杉磯分校（UCLA）、柏克萊加州大學等美國大學籃球聯賽（NCAA）中的一級強隊。

籃球名校，因為膚色拒絕他

結果，沒有一 間學校要他。「UCLA直接回說『不感興趣』，史丹佛『假裝感興趣』，加州大學回應則是『再聯繫！』」林書豪苦笑。而願意接受他的學校，則不肯提供體育獎 學金，背後的理由，依然是認為「亞洲人不會打球。」

只不過是生為亞洲人，林書豪就是得不到他應得的舞台。就連哈佛的耀眼光環，竟然也成了他 籃球路上的絆腳石。

做為全世界最頂尖的學術殿堂，哈佛曾經孕育過七屆美國總統，約四十位諾貝爾獎得主，但從來沒有一次拿過常春藤聯盟總冠 軍，前後也只有三個學生打過NBA。最近的一個出現在一九五四年，距離今天已超過半個世紀。

哈佛人當上美國總統的機率，還比當上NBA球員 高出一倍，這讓球探們看都懶得看哈佛一眼。

獲選最優後衛，選秀照樣落榜

因此，儘管林書豪在大四畢業那一年，破天荒帶領哈佛奪 下常春藤聯盟總冠軍，並以大學四年共計累積一千四百八十三分、四百八十七籃板、四百零六次助攻與二百二十五次抄截的亮麗成績，被ESPN選為當年最具才華 的控球後衛之一時，還是沒有人對他真正感興趣。

他先是在NBA選秀會上落選，接著在測試訓練時，球隊只敷衍式的讓他做一對一、二對二、三對 三等測試，根本沒有讓他參與正式的全場比賽，這讓他感到非常挫敗。那天晚上，他甚至氣到狂嗑四十隻辣雞翅洩憤。

照理說，他如果不打籃球，把 履歷丟到華爾街，一定會有投資銀行捧著豐厚合約找上門。但執意要證明自己的他，決定捨棄容易的寬闊大路，硬闖人跡罕至的窄門，結果，就是拉開他職業生涯一 切患難的開端。

時間得倒退到二○一○年，十二月二十九日。

被下放說沒事，晚上卻躲進棉被哭

五個月前才與金州勇 士隊簽下合約，以史上第一位台裔球員身分風光加入NBA，滿懷雄心壯志的林書豪，在這一天，卻面臨被下放到發展聯盟的命運。

下放，美其名為 磨練，實際上就是告訴你：「抱歉，你不夠格。」五個月來，他只打了十七場比賽，平均每場比賽只出現八．五分鐘，平均分數不到兩分，沒有固定上場機會，也沒 能進入勇士隊基本陣容，只能在垃圾時間（編按：無關勝負的比賽時間）上場。

林書豪表面上裝得很輕鬆，對媒體說：「這不是世界末日，我還是新 人，需要多多學習，這對我的籃球生涯也許是另一種突破。」但那天晚上，他把頭蒙在被子裡哭了好久，在日記本上寫下：「我是一個完全的失敗者……。」

他 在發展聯盟拚命求表現，第一場比賽替補上場拿下十分，協助球隊獲勝，接下來他先發上陣，竟然拿下十六分、四籃板、三助攻，還蓋了兩個火鍋，表現出全方位的 身手，讓球隊為之驚豔，緊急把他召回NBA。然而，回去還不到一個禮拜，連一場出賽機會都沒有，他又再度被丟回發展聯盟。

曾經，他是哈佛的 英雄，但當時，他是NBA中的狗熊。

林書豪的苦，除了因為沒有舞台，還有對自我能力的懷疑。

「那天被下放前，我覺得非常非常 恐懼，好像我球打不好，讓全世界的球迷失望了。」林書豪在《Good TV》節目〈真情部落格〉中回憶當時的心情。

千里馬等伯樂

他 在日記上寫下：「我真後悔簽這合約……」、「籃球好像吞吃了我，占據了我所有的時間、經歷、思想……，我很不快樂，完全不快樂。」

NBA的 第一年，林書豪體會到職場的現實與殘酷。但是與一般人不一樣的是，林書豪有信仰做為他最深層的支持力量。

在他最感到挫折時，《聖經》中的一 句話激勵了他：「不但如此，就是在患難中也是歡歡喜喜的；因為知道患難生忍耐。」

這句話的背景是在西元五十六年，當時的羅馬政府到處逼迫殘 害基督徒，使徒保羅寫下這段話，鼓勵各地信徒要堅定信心，在患難中學習忍耐的工夫。

約莫兩千年後讀到這段話的林書豪，發現這似乎就是上帝給 他的真實寫照。在NBA載浮載沉，兩度被球隊拋棄，空有一身本領，卻找不到舞台。

場外模擬戰術，創造被看見的機會

去年十二月 被交易到尼克隊時，在球隊的身分連C咖都不如，待了兩個月都還沒有什麼人認識他，「球場的守衛一直以為我是隨隊工作人員，」他苦笑著說。

但 他從這句話中汲取到力量，開始改用正面積極的態度面對眼前的一切。

尼克隊練球時會把「A段班」與「B段班」，也就是先發球員與板凳球員分 開，有些後備球員因為無法上場，練球態度顯得懶洋洋的很消沉，但林書豪不一樣。「他會微笑著去拍隊友屁股，鼓勵大家，如果看到有人有好表現，馬上就會跟對 方擊掌。」與林書豪私交甚篤，曾多次前往美國看他練球的陳建州透露。

因為這樣，他在被下放期間，反倒與其他的B咖隊友建立起絕佳的關係與默 契。他知道每個人的打球風格、習慣，以及走位方式、速度。即使坐在板凳區，他也沒閒著，眼睛觀察戰況，腦袋裡就模擬著可能的情境與戰術，「如果是我在場 上，這一球該怎麼打……。」

一般人面對不順或苦難的環境，很容易就自暴自棄，不是歸咎生不逢時，就是大嘆懷才不遇，但林書豪沒有空等，他在 沉潛、蟄伏，醞釀未來的能量，「他隨時都在創造被看見的機會，」陳建州說。

顛沛流離的NBA流浪之旅沒有白過，林書豪帶著從患難中醞釀出來 的力量，等到機會來臨時，展開一連串讓人跌破眼睛的驚奇之旅。

【延伸閱讀】Linsanity教我們10件事 Linsanity=Lin+insanity 意即林來瘋

1.沒有人相信你時，要相信你自己。2.當機會上門，要好好把握。3.你的家人 永遠支持著你，所以也要永遠愛著他們。4.找到適合你人格特質的做事方法。5.不要小看可能存在於你身邊的人才。6.人們喜歡原來的你，別試著去成為與自 己不同的另一個人。7.保持謙遜。8.當你榮耀身邊的人們時，他們會永遠愛著你。9.永遠不要忘記運氣與命運在生活中的重要性。10. 成功並非偶然，平時須奮力準備。資料來源：《富比世》雜誌 整理：吳中傑

為了一探第三次工業革命對美國的衝擊，我們來到不起眼的「技術工坊」。一個流浪漢用四十九美元翻身的傳奇故事，兩個年輕人靠一個點子，在一個月募到三百萬元的案例，他們吹響第三次工業革命的號角，小跳蚤力拚大象的戲碼，就在舊金山上演。

撰文‧賴筱凡 攝影‧吳東岳美國國慶日隔天，加州舊金山市區中心人潮熙來攘往，兩條街之外，一個簡單的門面，高掛著的招牌寫著「TechShop」（技術工坊），這裡是趨勢大師安德森（Chris Anderson）口中，第三次工業革命的搖籃之一。

走進技術工坊，只見櫃台小姐正親切招待著那些初來乍到的訪客。在第三次工業革命裡，一名流浪漢翻身的傳奇故事，就在這裡發生。

流浪漢變老闆

曾靠救濟金過活 一張傳單改變命運他是羅斯（Marc Roth），三十八歲、一家提供雷射切割代工服務的老闆，靠著一台雷射切割機，他自己一個人，一年至少賺進新台幣百萬元。然而，你能想像在一年半以前，羅斯還是個領政府救濟金、住在收容所的流浪漢嗎？

二○一一年冬天，走在舊金山街頭的羅斯，此刻的感受比誰都冷。來到舊金山之前，他曾是在拉斯維加斯工作的電腦工程師；婚姻的破碎，讓他興起了到舊金山重新開始的念頭。不料，卻因此讓他走進了人生中最深的低谷。

金融海嘯的後遺症，讓羅斯原本談到一半的三個工作機會，全部落空；最後更因為生了一場病，連披薩餐廳一小時十美元的打工，也跟著飛了。他賣了車、賣了電腦，卸下所有上班族該有的一切，住進政府的收容所。

「當時，我的經濟來源只有每月加州政府發的五十九美元，以及一張儲值二一○美元的食物請領卡（功能類似食物券，可到與州政府合作之商家換取食物，無法兌換現金）。」打開皮夾，拿出這張橘色的食物請領卡，羅斯好像在說一個發生在別人身上的故事。「我從來沒想過，有那麼一天，我會住在收容所裡、領著州政府發的救濟金，用食物請領卡到商店換溫飽。」對羅斯來說，這一跤，真的跌得太深。「我一直在找工作、等機會。」突然望向窗外的羅斯，指著地鐵站入口臥躺在地的流浪漢，眼鏡背後的雙眼一沉，「其實，八○％的流浪漢，你從外表是分辨不出來的，他們可能和你一樣坐在餐廳裡吃著潛艇堡，一邊領政府救濟金度日，一邊找工作；只有二○％的流浪漢寧可露宿街頭，也不願給自己重生的機會。」羅斯住在收容所裡、領救濟金，這都是不爭的事實，但他與多數流浪漢不同的地方，就在於他從來沒有放棄自己。「每天醒來，我就到就業服務站去找工作。」羅斯的韌性，讓他在耶誕節前夕，收到了一份來自耶誕老人的大禮。

收容所裡的兩個人，討論著一張傳單，「耶誕特價，只要四十九美元，就可以學會３Ｄ列印、雷射切割的技術，還能無償使用這些機器……，怎麼可能嘛？」其中一人念了傳單上的內容，顯然不屑一顧，下個動作，他將這張傳單丟進了一旁的垃圾桶。

站在一旁的羅斯，把他們的對話聽進了耳裡，就在他們轉身離去後，羅斯撿起了這張傳單，他在心底默默讀了一遍，「我也沒什麼好損失的了，這就是一個機會，我願意去試。」那時的羅斯，口袋裡只有加州政府發放的五十九美元救濟金，捏緊了手上的傳單，他決定到上面的地址瞧瞧。

羅斯的心情有多忐忑不安，完全可以預見。「我是一個領救濟金、住在收容所的流浪漢，他們可能不願意教我，甚至不讓我進去，萬一我把機器弄壞了怎麼辦？……」這些負面的想法讓羅斯糾結不已，直到坐在技術工坊裡，繳了四十九美元的會費，拿到了一張上課證，「這是我流浪半年多來，第一次有了歸屬感。」學會３Ｄ列印技術 開公司年賺百萬於是，羅斯每天的報到處，從就業服務站換成了技術工坊，他從３Ｄ設計軟體、３Ｄ列印、雷射切割，一樣一樣自基礎學起。有一次，羅斯因操作不當差一點引起火災，他嚇壞了，以為自己搞砸了上課的機會，「但他們只是拍拍我的肩，對我說，『現在你知道這樣的作法是錯的，以後就不會錯第二遍了。』」「在技術工坊裡，他們要教的不是史丹佛、柏克萊大學的學生；這裡的學生，有老有少，有失業的、待業的，也有已經有工作的人。他們來到這裡都只有一個目的，就是學３Ｄ列印、雷射切割與ＣＮＣ技術。」羅斯說，過去，美國人都有在車庫敲敲打打的童年回憶；如今的美國小孩，卻是在房間裡敲著鍵盤長大，他也是來到技術工坊後，重新找回動手做東西的快樂。

六個月裡，羅斯沒有蹺過任何一堂課，正因他知道人生低谷有多苦，他努力地抓緊機會往上爬。「以前想創業，沒有個十萬、百萬的資本，可能什麼生意做不成功；可是，現在的我擁有一家雷射切割服務公司，從頭到尾，我只花了四十九美元，學會這些技術，用的是技術工坊的設備，生產我的產品。」一個不到兩坪大的狹小房間，偌大的雷射切割機幾乎占據了四分之三的空間，但手指簡單輸入幾個指令，又按了幾個按鈕，雷射切割機動了起來，這裡就是羅斯的單人工作室。左右橫移的雷射切割機正要製造出啤酒籃所需的零組件，這批訂單幾乎讓羅斯忙翻了，他得日夜趕工，才能趕完所有訂單。

「過去三年，我怎麼也想不到，能夠擁有一家年獲利至少新台幣百萬元的公司；至少睡在收容所的第一個夜晚、嚇壞的我，怎麼也沒想到，半年後會開啟一段奇幻旅程。」羅斯知道自己的故事太過傳奇，但他希望能有更多人也從收容所脫身，他甚至主動提議，要幫那兩個撿到傳單的流浪友人支付技術工坊的入會費，只要他們願意來上課。

小點子成商機

設計超級瑪莉問號燈 跳出百萬業績和羅斯一樣，親身感受到第三次工業革命威力的，在技術工坊裡有成千上百個，他們有的人或坐或站在ＣＮＣ機台與３Ｄ印表機前忙碌著，有的則好整以暇地對著電腦檢視著設計圖。一盞黃色的小燈，吸引了我們的視線。

看似平常的一盞吊燈，外形就像電玩遊戲「超級瑪莉」裡的問號磚塊；使用方法也很超級瑪莉，因為燈的下方就藏著觸控感應器，只要連續撞擊三下，問號燈就會發出賺取金幣的聲音，「有玩過超級瑪莉遊戲的人，都會對這款燈有共鳴。」這盞問號燈的設計者，是一個二十六歲的年輕人——新創公司8-Bit Lit的老闆艾思沃斯（Adam Ellsworth）。

問他為什麼會想設計這盞問號燈？答案出乎預料地直白：「好玩。」然而，這個閒暇時蹦出的點子，卻讓艾思沃斯將成品上傳到募資網站Kickstarter後，不到一個月，就有超過一千六百人願意出資購買這盞燈，艾思沃斯更一口氣募到超過十萬美元（約新台幣三百萬元）。

這上千筆的訂單，居然都是在技術工坊裡製造生產。「３Ｄ列印機讓我們省下大筆開模費用，輕鬆生產燈的塑膠外殼，加上從網路上買來的電路板，搭上調校好的觸控感應器，一盞又一盞的問號燈，就從技術工坊裡組裝、出貨。」艾思沃斯說。

零成本、零投資 連庫存都是零你可能會懷疑，這樣的燈真的有人想買嗎？答案是肯定的。「這就是第三次工業革命的魅力，只要你有好點子，就一定能讓產品量產製造，為你賺到錢。」提出「自造者」概念的安德森說。比起過去大量購買原料、製造後，上市賣不掉變庫存，在第三次工業革命裡，零成本、零投資，連庫存都是零。

「當募資網站上湧進大筆訂單時，我真心覺得這些人瘋了，但或許更為瘋狂的是我。」艾思沃斯說。問號燈在網路上暴紅，連羅斯看了都嘖嘖稱奇，「你絕對難以想像，他們賣出的前一千個燈，都是在技術工坊裡製造組裝。」就在訂單如雪片般飛來時，艾思沃斯趕緊回神，「我們得找更多人幫忙組裝。」而他們找上第一個幫忙的人，就是羅斯。利用他的３Ｄ列印與雷射切割技術，他們就在技術工坊的一隅，製造出一個又一個的問號燈，就為趕上訂單飛來的速度。

新公司受青睞

研發紙智慧型手錶 一個月七萬人下單如果說，啟動第二次工業革命的機器是紡織機；那麼，第三次工業革命的啟動鑰匙，就是３Ｄ列印、雷射切割與ＣＮＣ機台。這些自動化設備大幅成熟，讓量產製造的門檻大為降低，「設計軟體將一切變得簡單，畫一張３Ｄ設計圖，就像擺積木一樣。」安德森用滑鼠輕點了幾下，宛如堆疊積木般地畫出一張立體設計圖。

如果你沒有足夠資金購買這些設備也沒關係，「當募資網站上大批消費者願意為你的點子買單時，你只要再找到願意代工的人，將訂單分包出去即可。」羅斯說，第三次工業革命裡，他們握有的優勢是學會自己製造，甚至在美國有一種代工廠仲介商，只要訂單數量超過「小跳蚤」負荷，這些代工廠仲介商就會將你的訂單外包出去，替你找到最適合的代工廠。

這就是第三次工業革命的威力，過去「大象」企業才玩得起的資本遊戲；如今，小跳蚤也有了挑戰量產的實力。過去一年來，美國被視為小跳蚤最典型代表的一家公司，是一家智慧手錶製造商──Pebble Watch。

這家成立一年餘的公司，最早只是想要設計一款以電子紙材質做成的智慧手錶，結合部分手機功能，例如手機來電時，手錶也會同步響鈴等。這樣的點子放到募資網站上，即使沒有量產時程表，短短一個月，就有近七萬人下單，以一只手錶價格一五○美元計算，Pebble Watch募到超過一千萬美元。

「Pebble Watch的成功，鼓舞了技術工坊裡的每個人，這讓我們深信，小跳蚤也有機會可以挑戰大象。」羅斯說。看在安德森眼裡，這一切似乎是必然，「Pebble Watch只是數以萬計的『自造者』之一，Pebble Watch的效應才開始發酵，未來還會有更多更成功的『自造者』出現。」或許誠如安德森專訪的尾聲，他大膽預言第三次工業革命已經開始，像技術工坊這樣的種子，也已經在世界各地開花，不只歐美開始風行，就連日本、中國也都掀起熱潮。他緩緩地說：「一個劃時代的工業革命，正要改變我們的世界。」美國3D列印進校園 培育新「車庫創業」人才隨著中國坐穩「世界工廠」地位，美國總統歐巴馬為了將製造業的工作機會移回美國，卡位第三次工業革命成了新方向；他更批准15億美元的投資額，全力推行3D列印，甚至要把3D列印機直接導入高中校園。

加州大學柏克萊校區，一個實驗性工廠裡，3D列印機、車床運轉著，只要學生有興趣，就能來到這裡學習第三次工業革命裡的關鍵技術。然而，歐巴馬的企圖心不僅如此，他要直接在高中教育裡扎根，讓新一代的美國小孩從小就熟悉這些自動化技術。

「3D列印、立體設計這些東西，其實比你想的還要簡單。」安德森不諱言，他的10歲兒子在繪圖軟體引導下，能輕易畫出一張立體設計圖，將設計圖傳入3D印表機後，畫紙上的城堡就直接成形。「這對於在電腦世代的孩子，絕對不是難事。」30年前的車庫創業代表，蘋果電腦創辦人賈伯斯、微軟創辦人比爾．蓋茲，為全世界開啟了電腦世代；20年前的車庫創業代表，是Google創辦人佩吉與布林。如今，歐巴馬要讓美國小孩從基礎學起，希望每所高中都能有3D列印與雷射切割機，就是要養成下一波車庫創業的人才。

儘管目前推行一年，只有少數學校將「技術工坊」的概念導入校園，但這項計畫還在進行。羅斯認為，這樣的策略用意很簡單，就是希望未來的每個學生從小就有製造能力，會自行設計、也能製造生產，才有機會再創美國製造業榮景。

對照台灣還在思索如何重整技職教育，我們的教育布局策略顯然落後太多，倘若當政者沒有預見趨勢的能力，台灣的下一代恐難脫在後頭苦苦追趕的命運。

若想持續成為全球最頂尖的足球強國之一，改革是唯一的路。」二○○六年七月十三日，剛被任命為德國國家足球隊新任教練的勒夫（Joachim Loew），面對外界對他改革足球理念的質疑，做了如此回答。八年後的七月十三日，德國隊捧起了代表二○一四年世界盃足球賽冠軍的「大力神盃」。

在外界看來，德國奪冠理所當然，然而沒有勒夫這八年來堅持改革，沒有德國足協（DFB）願意給勒夫「屢敗屢戰」的機會，也就不會有德國今天的冠軍。

今年五十四歲的勒夫，出生於德國西南部黑森林區（Black Forest），這個地區曾出過天文學家克卜勒（Johannes Kepler），以及賓士汽車創辦人卡爾．賓士（Carl Benz）。到一九六○年代為止，這個地區內每個村莊，都還有自己製造時鐘的工匠。

身為工匠之子的勒夫，雖然早在青少年時期就展現足球天賦，十八歲那年獲得生平第一紙職業合約，但自二十二歲那年傷了脛骨後，勒夫就明白他再也不能成為頂尖的足球選手。

一九九四年，三十四歲的勒夫試著改行當教練，雖曾一度帶領斯圖加特拿下德國盃冠軍，但因為在聯賽失利，勒夫的教練一職被解僱。後來他輾轉到土耳其、奧地利等足球隊當「流浪教練」，其間又碰上球隊被降級到丙級聯賽、球隊破產等事件，勒夫也因此不斷的失業。

這個當選手與教練皆命運多舛的「尤吉」（Jogi，勒夫的綽號），在二○○四年因為一個貴人，改變了他日後的命運。此人就是一九九○年西德隊奪下世界盃冠軍時的前鋒、有「金色轟炸機」之稱的克林斯曼（Jurgen Klinsmann）。

秘密武器一：前教練理念一改機械式踢球，走靈活華麗球風

自一九九○年世界盃奪冠到二○○四年，這十幾年來德國只拿過一次國際大賽冠軍。此外，德國足壇也面臨人才青黃不接的窘境，這支足壇傳統勁旅有淪為二流球隊的危機。於是德國足協大膽起用中生代擔任教練，試圖推動改革，在二○○四年，當時年僅四十歲的克林斯曼出任德國隊教練，就是他邀請當時已失業三個多月的勒夫，擔任德國教練團中的助理教練。

克林斯曼上任後，完全改變德國隊的球風。在克林斯曼執教前，德國足球被譏為「機械式足球」，也就是每個球員都像機器人那般沒有自我意志，重複執行著教練的指令。這種球風強調團隊至上、鐵血紀律，雖然有效率，比賽內容卻像是看著一群機器人踢球一樣無聊。

克林斯曼擔任德國隊教練後，完全放棄這種打法。二○○六年世界盃，拉姆（Philipp Lahm）、波多斯基（Lukas Podolski）、史汪斯泰格（Bastian Schweinsteiger）等德國年輕小將，在球場上靈活的跑位、穿插、過人，完全顛覆世人對傳統德國足球的印象。克林斯曼自己也不像前幾任德國教練那樣「喜怒不形於色」，他在場邊手舞足蹈大叫大嚷，指揮德國球員進攻再進攻，德國足球第一次和華麗的「漂亮足球」有了連結。

儘管二○○六年世界盃，德國未能捧得大力神盃，克林斯曼也以「想多陪家人」為由，不再擔任教練，遺缺由勒夫接任。勒夫雖想全盤延續克林斯曼的改革理念，但挑戰卻比想像的還要嚴峻。

克林斯曼接任時，德國足壇正處於內憂外患，因此他的改革名正言順。但二○○六年世界盃，德國身為地主國，卻再度與冠軍失之交臂，克林斯曼的改革成效開始被質疑。

在克林斯曼去職後，外界質疑繼承克林斯曼的勒夫「沒有經驗」，其改革將使德國足球失去傳統精神。勒夫不像克林斯曼那樣，有顯赫的選手資歷——他從沒當選過德國國家隊國腳，執教經歷也平平無奇，過去成績與知名度都無法讓外界信服。

當時勒夫少數的支持者之一，是德國國家隊成員，因為在他們眼中，勒夫不是傳統「唯我獨尊」的德國教練。勒夫的好友艾特爾（Roland Eitel）說，克林斯曼去職後，勒夫是德國國家隊成員眼中繼任教練的第一人選，原因是「他把球員當成大人，會把球員的意見列入考量。」

秘密武器二：德國足協支持多次奪冠失敗，本屆世足仍續約教練

另一個重要支持者則來自德國足協，正是這個單位給勒夫「屢敗屢戰」的機會：二○○六年勒夫擔任德國隊教練後，訂下在二○○八年歐洲國家盃奪冠的目標，後來德國在冠軍戰敗給西班牙，勒夫的教練合約原本在該年到期，但德國足協仍選擇繼續再與勒夫續約四年。

到二○一○年南非世界盃，德國在四強戰又敗給老對手西班牙，再度無緣冠軍。二○一二年歐洲國家盃，德國在四強戰又栽在另一個「尅星」義大利腳下，勒夫的冠軍目標再次以失敗告終。

儘管有如此多次奪冠失敗經驗，德國足協仍決定與勒夫續約到二○一六年。事實上，本屆二○一四年世界盃三十二隊，只有三隊的教練和上屆同樣是老面孔，勒夫就是其中之一。

秘密武器三：外族勢力採用非德國原生球員，成奪冠主力

有了德國足協的長期支持，勒夫才能推動他改革的長期計畫，其中之一就是吸收許多非德國原生球員。

例如，被勒夫稱為「德國足球的天賜禮物」的厄齊爾（Mesut Ozil）是土耳其裔；打破世界盃史上進球紀錄的克洛澤（Miroslav Klose）出生在波蘭；本屆冠軍戰為德國隊踢進致勝球的格策（Mario Gotze），父親是西班牙人；冠軍戰中表現亮眼的後衛博阿滕（Jerome Boateng）則有迦納血統。這些「外族勢力」都是在勒夫執教下，陸續成為德國國家隊成員，他們也都是本屆德國隊奪冠主力。

此外，雖然繼承了克林斯曼感性的「漂亮足球」哲學，勒夫卻不是只會畫大餅。感性的教練在球隊輸球後，常會以「這就是足球」來自我安慰；來自天文學家克卜勒故鄉的勒夫，卻崇尚理性而不相信命運的安排，他總想透過一步步理性計算，把意外降到最低。

「禁止球員傳高空球」就是這種思想的體現。對過去的德國隊來說，高空傳球、頭球破門一直是重要戰術。尤其對德國陣中有像克洛澤這樣頭球破門的優秀前鋒，把球大腳前傳後由其頭頂破門，更是一大優勢。

但空中傳球卻意味著傳球成功率降低，同時球在空中傳送時間也比在地面短傳久，也給對手佈陣防守的機會，這是把進球與否交到命運之神手上。

在勒夫執教下，德國隊改變以往這種賭博式的「高空轟炸」風格，而是改打地面配合。他說：「地面配合比長傳球更適合我們的風格。」「如果後場有大腳長傳，那也是理性思考的結果，不是盲目的解圍。」

秘密武器四：服從理性計算球員數據，老將沒貢獻照樣砍人

勒夫的理性思考皆以數據為依歸。過去的足球教練，都是依賴感覺或經驗做判斷，勒夫則相信數據分析。他記錄所有球員的每項數據，包括控球時間、跑動路線、傳球準確率，細密分析後再做出判斷。若球員的數據不能讓勒夫滿意，那麼他就會給這些球員一份單獨的訓練計畫，他們必須按照勒夫所設想的來跑位，以讓理性思考下的整體戰力達到最高。

在這種思維下，一旦某個球員在勒夫的理性計算中沒有用處，這個球員即使再有功勞，也要被踢出，勒夫棄用老將巴拉克（Michael Ballack）就是一例。

巴拉克曾是德國足壇的看板人物，一九九九年入選德國國家隊後，踢進四十二球，他一直是德國國家隊的隊長。但在二○一一年六月，勒夫明確的告訴他，年輕小將才是德國隊的未來，他已不在勒夫未來國家隊的藍圖裡。

勒夫對一個曾為德國立下汗馬功勞的老將如此不留情面，當時也引起一些輿論批評，勒夫的解釋是：「對每個人來說，誠實又清楚的決定才是最好的。」

其實若明瞭勒夫一切以理性至上，他的各種舉動也就順理成章。本屆世界盃，勒夫原本讓現任隊長拉姆擔任中場，十六強時碰上阿爾及利亞，德國踢得險象環生，輿論要求勒夫把拉姆調回後衛。下一場在八強賽碰上強敵法國，勒夫把拉姆擺回後衛，儘管這被解讀為「屈服輿論壓力」，但勒夫的解釋卻簡單又有說服力：「一切都是為了勝利。」畢竟在他的理性計算下，任何變與不變，都是在爭取獲勝機會最大化而已。

儘管服從理性，勒夫執教下的德國隊比賽卻比以前更好看，這是因為他始終堅持克林斯曼「漂亮足球」的哲學。他曾說：「若說今天德國足球的面貌和十年、十五年前有何不同，那都要歸功於克林斯曼。」勒夫對「漂亮足球」的定義是：「有出色的防守、很好的控球、合理的跑動路線，雖然每個人在比賽中全力以赴，卻能保持輕鬆的心態。」

勒夫在二○一四年世界盃的勝利顯示，像「漂亮足球」這種「感性」理念，仍須「理性」計算才能實踐。他八年來堅持改革，憑理性分析而非經驗感覺做決策，加上德國足協的耐心，才能聯手打造出德國史上第四個世界盃冠軍。即使四年一度的世界盃已落幕，但勒夫執教下的德國隊，不但為德國隊再度捧回失落了二十四年的「大力神盃」，也讓這批年輕小將在八年前世界盃所創造的「夏日神話」得以延續下去，這段傳奇將不會被世人輕易忘記。

【延伸閱讀】超級球迷梅克爾，大手筆投資要拿更多冠軍

有德國隊「幸運女神」之稱的德國總理梅克爾（Angela Merkel），從二○○六年世界盃算起，有她親臨的場次，德國戰績是一面倒的十一勝一敗，這一屆她親自為冠軍賽加油，更讓德國打破歐洲國家從未在南美洲土地上奪冠的魔咒。不過梅克爾除了為德國隊帶來好運，她對德國足球更大的貢獻，其實在於人才培育。

這屆世足賽開打前，鎂光燈便聚焦在德國斥資新台幣約十三億元，自行於巴西興建選手村的史無前例行徑。其實這只是德國對足球投資的一小角。姑且不計對職業球員與國手的投資，德國政府每年便斥資五億歐元（約合新台幣兩百億元），在國內各地興建足球學校，由小到大、培訓各級學校的新興球員，讓足球教育普及。如此大手筆的投資，在世界各國之中是數一數二。

而即使近年來，歐債危機重創歐洲經濟，但在梅克爾這位超級足球迷的堅持下，德國政府仍舊傾全力支持德國足球協會，推動十年十億美元的紮根培育計畫，訓練有潛力的明日之星，貫徹足球人才培育計畫，讓德國的足球員即使沒有南美洲球員那般的天賦異稟，依舊能靠完備的訓練，打造出冠軍陣容。

文：吳中傑

【延伸閱讀】勒夫改革下的德國隊，2014世界盃創5項傲人紀錄

●歷屆進球數最多球員：前鋒克洛澤進球數16球，成為歷屆世界盃總進球數最多球員。

●歷屆進球數最多球隊：德國隊本屆世界盃後，歷史總進球數224球，勝過巴西。

●打進四強賽次數最多：德國隊最近16屆世界盃參賽有12次踢進四強，次數勝過巴西。

●奪冠次數第二多：世界盃共奪冠4次，僅次巴西，與義大利齊名。

●推特發文次數最多：德國對巴西比賽期間，破推特紀錄出現3,560萬條推文，打破推特每分鐘發文紀錄。

整理：吳中傑

在球場上，他從未享受過明星光環；轉任教練後，更不只一次因戰績不佳，被球隊無情地撤換，但勒夫不曾放棄嘗試。今年，他帶領沒有超級球星壓陣的德國代表隊，憑著精準戰術與團隊凝聚力，一舉奪下暌違二十四年的世足賽金盃。

撰文‧鄭閔聲

世界盃足球冠軍賽延長到第一一三分鐘，德國與阿根廷兩隊比分依舊僵持在○比○。這時，替補上場的德國隊前鋒葛策（Mario Gotze）突然在禁區內鑽出空隙，緊接著不慌不忙地用胸口擋下隊友的傳球，再側身起左腳抽射，一舉攻破阿根廷隊的大門。

在休息區前的德國隊總教練勒夫（Joachim Low）卻仍一臉嚴肅，只是將雙手插在長褲口袋裡，靜靜看著球員瘋狂慶賀。直到十分鐘後，裁判高亢的笛聲確認德國奪冠，他才終於露出如釋重負的笑容，高舉雙手緊緊擁抱每一位隊職員。

「這是從十年前就展開的長期計畫，這段時間曾有許多次的失望，但我們始終相信能完成最終目標。今天，我們終於做到了。」勒夫的感言，平淡地讓人難以相信他是首次率隊奪下世界盃的主帥，反而像是球評置身事外地發表賽後分析。

低調卻能重創對手

但只要是稍微認識勒夫的人，對於他的反應，早就見怪不怪。二○一○年南非世界盃前夕，美聯社就以「雖然擁有全德國最受矚目的工作，卻總是以低調姿態亮相」，形容勒夫的樸實。如果你嫌美國人外行，請看看德國人怎麼說的：「毫不浮誇的勒夫，默默打造出一支符合他低調風格、卻能重創對手的致命球隊（Lethal team）。」這是《明鏡週刊》在同年世界盃落幕後的分析。

儘管擁有明星般的俊俏外表，但在執教德國隊前，勒夫在球場上十分平凡。

勒夫出生於德國南部黑森林區一座僅有兩千人口的小城，父親是位工匠。他從小就展現過人的足球天分，十八歲被球探相中，加入乙級職業隊弗萊堡，卻一直在甲、乙級間浮沉。二十二歲那年，歷經一次脛骨骨折後，他意識到自己可能永遠無法成為足球明星，於是開始研究戰術，並報名教練學校，為日後轉換跑道鋪路。

但勒夫的教練生涯，並不比球員時代順遂多少。一九九六年起，他執教曾在球員時代效力過的德甲斯圖加特隊，九七至九八年賽季是戰績最輝煌的一年，先是拿下聯賽第四，並殺入歐冠盃決賽，可惜以一分敗給英超豪門切爾西隊。隔年他離開斯圖加特，就是一連串厄運的開始，他在五年內換了四支球隊，期間兩度因戰績不佳遭解僱，還有一支球隊破產。失業，對當時的他而言，幾乎是家常便飯。

二○○四年，是勒夫鹹魚翻生的關鍵。當年德國名將克林斯曼（Jürgen Klinsmann）接下國家隊教頭一職，並想起過去曾一起在教練學校進修、對陣形戰術相當有研究的勒夫，於是致電邀請他出任助理教練。接到電話當下，無所事事的勒夫正在弗萊堡郊外的黑森林裡慢跑。部分媒體聽見新任助理教練名字的第一個反應則是：「這個人是誰？」克林斯曼接掌德國隊兵符，大刀闊斧引進美國職業運動的科學訓練，將德國原本穩健防守的球風，改為攻擊足球。勒夫則被克林斯曼授權設計戰術，「勒夫從不是助理，他有自己該負責的領域。」克林斯曼不斷強調他與勒夫的合作關係。

挑戰傳統勢必遭遇阻力，克林斯曼執教兩年期間，外界不斷挑戰他的領導風格，讓他在世界盃後掛冠求去。這時，一路輔佐克林斯曼的勒夫，就成了最合適的接替人選；他就任後也宣示將持續導入科學訓練，堅持積極進攻的「現代足球」。

創新卻事事求精準

由於勒夫的聲望遠不及克林斯曼，再加上他重用年輕新血汰換老將，習慣在賽前視球員狀況臨時調整陣形，比賽調度也常不按牌理出牌，不少人懷疑他只會是另一位短命教練。但勒夫硬是帶領德國拿下○八年歐洲盃亞軍、一○年世界盃第三名，一次又一次佳績，奠定了他不可動搖的地位。

德國隊的轉變，就連世仇也不禁叫好。專門報導體育新聞的法國《隊報》就說，勒夫帶領的年輕德國隊，踢的是最令人賞心悅目的足球；《明鏡週刊》也報導，在一○年世界盃，「以色列竟有三分之一的球迷支持德國奪冠。」雖然戰術上顛覆傳統，勒夫執教的核心理念卻完全符合德意志民族一絲不苟的性格，高度倚賴情蒐、精確執行跑位傳導，以及鐵血紀律。但他的紀律並不來自高壓管控，而是強調增進比賽效率的團隊意識。

「球員尊重勒夫，因為他把大家視為成熟的大人，不會試圖支配他們。他鼓勵辯論，並真心聆聽球員見解，再依球員需求擬定計畫。」勒夫好友、球員經紀人伊迪爾這麼觀察。

勒夫善於凝聚球員士氣，最直接的證據就是本屆世足冠軍賽。勒夫在正規賽讀秒階段，用年僅二十二歲的天才球員葛策換下老將克洛澤（Miroslav Klose）。葛策進場前，勒夫特別搭住他的肩膀說：「上場去向全世界證明你比梅西（編註：葛策綽號為「德國梅西」）更棒。」葛策果然沒有辜負教練的一番期盼，在延長賽攻下黃金進球。

領軍打出風光戰績，讓勒夫成了人氣巨星，但私底下的他卻仍不習慣成為鎂光燈焦點。休賽期間，他鮮少現身公開活動，只習慣回到與妻子定居的弗萊堡，窩在沙發上看偵探影集，或到鄰近的咖啡館，邊閱讀邊享用甜點，「家裡就是我自由放鬆的空間，讓我維持球場上的專注力。」他說。

私人空間對名人而言，無疑是種奢求。八卦小報不只一次影射穿著時尚的勒夫是同性戀；還有人宣稱他一頭招牌的濃密黑髮，其實是假髮。他對這類花邊新聞毫無興趣，但終究不勝其擾，曾無奈地在媒體回應：「懷疑我戴假髮的人可以親手來拉拉看。」「同性戀這件事，可以隨時去問我的妻子。」十年之間，勒夫從不停轉隊的流浪教練變成德國國民英雄，關鍵在於他能堅持主見，並且勇於嘗試各種可能，「我心目中的好教練必須有勇氣，並且不害怕承擔風險。」他說。

如今，勒夫終於用世足賽金盃，證明自己確實是位優秀的足球教練。

勒夫（Joachim Low）

出生：1960年

現職：德國國家足球代表隊總教練經歷：西德21歲級足球國家代表隊、德甲斯圖加特隊總教練、德國國家隊助理教練家庭：已婚，無子女

民眾從網路上購買三份白色恐怖時期的「待銷毀」機密文件，遭憲兵登門搜索，引發爭議；由於賣方宣稱手上還有近一千份同一時期重要文件，因此整起事件除了執法失當，另一值得正視的問題是：為何有這麼多國家檔案流落民間？

「政府對檔案管理沒當做核心價值來保護，才會在銷毀過程中流失出去。」立委管碧玲說。事件中，檔案「應銷毀卻外流」可能涉及作業疏漏，但衍生的問題，包括解密之後，是否就該銷毀？檔案由中央主管機關核准銷毀合理嗎？這些問題，無論《檔案法》或《機密檔案管理辦法》，規範並不完善，立法顯有疏漏。

「避免選擇性銷毀檔案，有必要修改《檔案法》，逐條植入甚至另立專章，建立機制，確保有史料價值的檔案不會被銷毀，決定與銷毀檔案，需有更客觀的處理過程。」管碧玲說。政大台灣史研究所教授薛化元則建議，應針對目前已流落在外的檔案處理進行修法，不能因擁有這類檔案就屬違法，同時也應建立相關單位編預算買回史料的機制。

在社會對推動轉型正義有共識之際，威權統治時期各種檔案更應妥善保管，這，正是轉型正義的基石。（郭淑媛）

如果有機會沿著雙北的自行車道騎一圈，你可以發現沿途一群又一群的流浪狗，綿延不絕。這個景象並不特別，台灣許多地方流浪貓狗只有越來越多，從未減少。在許多人眼中，這是個複雜難解的問題。當本刊編輯部內部討論這次動保的議題時，也曾這麼認為。

但，在由童子賢出面召集的座談會中，我們卻很意外的聽到幾個動保團體都指出：台南市找到方法，而且做得不錯，「我要給賴清德按一個讚！」童子賢也說。台南市為何能脫穎而出，讓常質疑政府管理方式的動保團體服氣？究竟「賴神」如何克服難解的動保習題？我們特地跑了一趟台南進行了解。

台南市流浪動物愛護協會理事長郭順雄指出，台南市直到八、九年前都還是全台排名前三的流浪動物問題城市，每年要處死上萬隻野貓野狗。

但如今攤開農委會動保統計，六都中有本事在二○一五年率先交出零安樂死好成績的，僅有台南市與高雄市，但台南市所內死亡率還不到六％，高雄市則是本島縣市中倒數第二差的二七％。而且，如果比較六都的動保人力與預算，台南市編制內人力僅有三十五人、每年實質動保業務費只有兩千多萬元，資源並不充裕。

可以說，無論從「業績」與「成本」看，台南市動保管理堪稱台灣的模範生。

第一招：從源頭管理 里長帶路，普查流浪動物五年

深入了解，我們發現，台南市之所以能夠找到解方，原因在於從源頭進行管理。當多數縣市至今仍對野外流浪狗貓數量毫無概念時，台南市過去五年已經下基本功，有系統的進行流浪動物數量普查。

不過五年前根本還沒有零安樂死壓力，為何賴清德會願意早人一步開始練基本功？賴清德接受本刊專訪表示，過去自己擔任立委時，台南市爆發過安南區三歲女童被野犬嚴重咬傷，以及成大外籍客座教授騎車被狗追、發生意外變成植物人兩起重大事件，讓他感觸良多，同時小時候也養過狗，一直覺得這是重要市政問題，「流浪動物也是城市的一分子。」「不能沒選票就不做。」

學醫的賴清德認為，解決流浪動物問題，就像醫師開處方治病一樣，要先知道問題有多嚴重，才有辦法開處方。

回憶當時首次聽動保業務簡報時，他第一個問的問題就是「到底外面的流浪狗有多少？」為了搞清楚台南動保處無法清楚回答的問題，他下令動員民政系統支援動保處做流浪動物普查，同時成立四十四人（含志工）的動物管制隊並劃分責任區，之後管制隊人員為每隻流浪動物拍照，鄰里長負責協助帶路尋找流浪動物，並確認照片內是否為當地常出沒的野犬野貓。許多人說管理流浪動物所費不貲，但賴清德表示：「這件事是花工，但不花錢。」

第二招：結紮後放回 大膽執行，跟動保團體化敵為友

首次普查結果出爐，賴清德發現台南市光流浪狗就有近一萬隻，「量要解決，不然沒辦法！」確定病因後，第二步則是運用動保團體資源，加速落實TNVR（誘捕、絕育、疫苗施打、回置）流浪動物絕育措施，讓二〇一二年總量還有近萬隻的流浪狗，成功在三年內減量五七％，提早為實踐零安樂死奠定良好基礎。

其實直到現在，台灣動保界對公共資源該放在廣建收容所，或加速落實TNVR仍爭論不休、無法形成共識，甚至動保法僅規範可以捕抓卻沒有允許回放，加上不少民眾也對結紮後的流浪動物放回社區有意見，所以過去無論中央或地方，幾乎沒有官員敢大膽支持結紮放回，頂多只是補助獸醫院結紮，因此大多成效不彰。

但賴清德認為，該做什麼選擇，這是「一點都不掙扎，很容易判斷。」他直言，台南市沒那麼多經費開收容所，而且官方收容量再多也抵不過流浪貓狗數量，所以做結紮放回是一個合理的管理方式。

賴清德勇於扛起施政責任支持TNVR，台南市動保處則透過對貓狗友善的鄰里長，影響較冷漠的鄰里長接納流浪動物，同時也與動保團體化敵為友、分工合作讓管理能更有效率，從二○一一年至一六年五月，台南市累計已投入超過二千三百萬元，並為約一萬五千隻流浪犬完成絕育。

第三招：培育工作犬 讓兇狗學會聽話，提升認養率

另外，賴清德很得意的是，他開出另一個處方籤：幫流浪狗狗找工作增加領養率。

「現在有保全，不用狗幫忙看家；有食品公司，也不需要狗幫忙打獵，人類社會這樣的變遷，讓很多狗都『失業』了！」台灣之心常務董事、獸醫師林雅哲這樣形容流浪狗的處境，這與賴清德的想法類似，「我們培訓流浪犬變成工作犬。」

台南市動保處長李朝全表示，許多被民眾通報住進動物之家的流浪狗，都是因為太兇悍，但同時，台南市也有很多魚塭、畜牧場需要兇悍的看守犬，如果能透過適當訓練讓這些狗學會聽從飼主指揮，就能讓弱點變優點，找到願意收養的新飼主，因此開始委外找專業訓練師來提供專業協助。目前五年累計培訓並媒合成功四千五百八十二隻工作犬，尤其對於較難被認養成犬與大型犬，更了提升認領養率。

別以為賴清德推動動保就是一帆風順，一位長年在第一線衝鋒的台南市動保處員工就指出，最開始的時候，不僅動保團體不相信、不願幫忙，還有一個團體是每兩星期就找市議員開記者會，攻擊台南動保做不好，也有愛護動物人士積極投書到市長信箱與動保人員筆戰，鄰里長對市府回置流浪貓狗有意見其實也不少，都是一步一腳印用耐心去溝通，才會有最後動保人士認同，不只願意幫忙TNVR，甚至還願意捐戶外狗屋給動保處。

「真的都是管理，不需要很多錢。」賴清德認為重點找到源頭問題，才能提出正確處方。他還舉例，台南處理飆車族問題也是同樣邏輯，先以車號追人，把過去三年查出近四百位飆車少年列案，然後派專人做家庭訪問，結果發現當中八成屬正常家庭小孩，而且七八％只是「剛好有閒，朋友邀約」才去飆車，最後他請員警加強輔導協助排除校園、家庭等問題，結果原本不知情的父母得知小孩飆車，家庭功能恢復，問題就迎刃而解。

流浪動物雖然棘手，台南市府團隊願意面對問題，又透過邏輯清楚的管理，再結合當地動保團體資源支援，依然做出讓大家眼睛一亮的成績。

撰文者林洧楨

布萊恩剛滿十八歲，就被父親要求自立，開始無家可歸的生活，「脫貧」的信念讓她跨進科技業，從一個配角成為無可取代的主角。

「我再也不想當個窮人了，我要過著經濟獨立的日子，不依靠任何人。」說這句話的是一九八〇年，美國西岸一位剛滿十八歲，就被父親趕出家門、要求自立，連明天住哪都不知道的無家可歸少女。

三十六年後的今天，她成為半導體巨人英特爾（Intel）中最有權力的女性，掌管占公司不到三分之一營收，卻貢獻逾半營業利益（見左下圖）的資料中心事業群，銷售用於伺服器的晶片給戴爾（Dell ）、以及臉書、亞馬遜等科技巨頭。

她是英特爾的執行副總裁布萊恩（Diane Bryant）。

英特爾今年第二季，以裁員一萬二千名員工做為序曲，這是該公司近十年來最大規模裁員。在這場宣告正式開演的轉型大戲中，布萊恩是舞台上最重要的女主角，她將和執行長科再奇（Brian Krzanich）一同帶領這間近半世紀歷史的公司，從個人電腦為主的業務，轉型到雲端和物聯網運算的時代。

「在這個重構的過程中，資料中心事業群會成為公司的成長引擎……，」布萊恩接受《商業周刊》專訪時說道。

貧窮，是往上爬的催化劑

「我不要過著每天擔心會變成無家可歸的游民生活。」

但，與一般人懷抱創業夢、或對科技極具熱情而踏入矽谷不同，去年剛被《財星》（Fortune）雜誌選入全球最有影響力女性榜單的布萊恩，三十年前進入英特爾，完全只因一個信念：我要脫貧。

「貧窮的日子是很不好過的，對吧？……我不想要過著，每一天都擔心自己會不會變成無家可歸游民的生活。」

從小，布萊恩的父親嚴格規定，小孩到了十八歲就得自立，家裡不會給予任何經濟援助。因此她從高三那年的二月開始，就到處在親友家借住，在那段高中生活中，她常為了下一晚要住在哪而煩惱。

這段「周遊」別人家的經歷，讓她看到「好生活」的模樣，因此，即便她生長在從來沒人念過大學的家庭，布萊恩仍果斷拒絕家人給她的提議：當一位髮型設計師。她相信，教育才可能讓自己脫貧，布萊恩先進了免費的社區大學就讀。

轉系，為當有錢的工程師

「我得承認，一開始完全只是為了錢。」

一次，布萊恩聽同學說「工程師」是大學畢業後最高薪的工作，她決定轉學到加州大學戴維斯分校，主修電子工程，並於畢業後進入英特爾，開始她的科技生涯，「我得承認，一開始完全只是為了錢。」她在一次訪問中表示。

九○年代末，布萊恩成為伺服器部門的主管。不像現在，伺服器與資料中心是主宰公司獲利的金雞母；在個人電腦處理器當道的年代，伺服器之於這半導體巨人，只是個配角。

「大概到十年前，『雲』才剛萌芽，其實以廣達來講也是一樣，這幾年雲端部門重要性提升了非常多。」長期與英特爾合作、廣達旗下的伺服器代工廠雲達總經理楊晴華表示。

配角，要當最重要的第二名

「你可能不是第一，但你要想辦法成為最重要的第二名。」

但布萊恩很清楚自己爭的不是功名，而是「更好的生活」，即便身為配角，她只管把事情努力做到最好。她說：「當時我不是在最重要的部門，但你得拿著手中所擁有的資源，最充分、極大化利用，以換取最大的報酬。所以，你可能不會是第一名，但你是第二名，而且你要想辦法，成為『最重要的第二名』。」

認識布萊恩超過十年的楊晴華形容，布萊恩是個很「decent」（正經、認真）的人，對雲端從軟體到硬體有全面的理解，「她了解的層次不單是硬體，包括軟體，比過去幾屆（英特爾）檯面上的主管，她多了一層全盤解方（total solution）的觀念。」

為了扮演好「最重要的第二名」，在陽盛陰衰的矽谷，布萊恩甚至得改變自己的性格，讓自己看起來像科技界的「圈內人」。一次訪談中她說：「這代表我說話的方式得更具侵略性、要開一輛有手排變速器的BMW，然後喝蘇格蘭威士忌，我得拋棄我過去害羞的性格，變得非常有自信。」

種種努力，加上科技趨勢轉變，她從配角，躋身英特爾轉型大戲中的女主角。

雖然已成為聚光燈下的焦點，但布萊恩並未忘記十八歲時那個迷惘不安的少女，如今她不僅在自己的事業群中提拔女性主管，也鼓勵年輕女性投身科技業。

看著每年投身科技業的女性大學畢業生比例不斷下滑，「我一再重複說的是：如果妳拒絕科技，那代表妳錯失了一個很大的機會。」

身為兩個孩子的媽媽，布萊恩也鼓勵她的小孩往工程這條路走，她說，如果對自己要走什麼路沒有想法、還未發現熱情所在，不如參考她當年的經驗，試著走條人多的路吧！然後，竭盡所能把選擇的路，發揮到淋漓盡致。

布萊恩

出生：1962年

學歷：美國加州大學戴維斯分校電子工程系

經歷：英特爾電子工程師、資訊長

現職：英特爾執行副總裁

撰文者吳中傑