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【反思】今夜酒店特價浮沉路:曾有一半決策是錯的

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56946.html

2011年9月今夜上線App Store,黑馬本色乍現,當天拿下「旅行類」排行榜第一,次日沖上總應用排行榜單第二名,第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用,在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初,今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內,租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說,這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資,儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重,難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是,公司決策失誤導致開支需要全面緊縮,降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示:「做為創業者,我感觸特別深刻,因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家,希望對大家有所幫助。

兩年前,當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口,一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時,一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後,曾經的藍海早已成為紅海。

宏觀上看, 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶,然而細細一數,這股浩浩蕩蕩的移動潮流中,大浪淘沙所剩下的公司並不多,留下後活得風光的公司更是少之又少。

趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。

2011年9月,今夜上線App Store,當天拿下「旅行類」排行榜第一,次日沖上總應用排行榜單第二名,第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用,在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

今夜創始人任鑫告訴騰訊科技:「2011年是一個資本大年,拿錢很好拿。上線沒多久,一週內就見了17個一線風投,包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬,要求一週之內出TS,一個月內到Bridge Loan。」最後,今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

然而今年年初,今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內,租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說,這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資,儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重,難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

他記憶最深刻的畫面是,公司決策失誤導致開支需要全面緊縮,降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示:「做為創業者,我感觸特別深刻,因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」

創業之初的兩個錯誤決策

2011年10月,經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓,攜程表態:任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

11月,任鑫在北京召開了一場媒體發佈會,邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣,一方面顯示今夜與酒店的關係過硬,以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

但是,據任鑫回憶說,當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。

而面對來自攜程的打壓,今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說:「創業之初,一直是表面風光,但實際業務做得很差。」

今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單,從而加強話語權。

然而,這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店,用戶更容易感知到打折力度;而在中國,像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ,單體酒店居多,在消費者不熟悉的情況下,巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

最糟糕的是,在攜程的兇猛打壓下,2011年10月以後,今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

此外,這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高,在強大的價格因素刺激下,用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店,尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國,並非人人有車,即使有車,大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

顯然,用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店,並且期望一個更多樣化的比對範圍。

其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技,從當時的後台監控數據可以看到:每20個選擇手機支付的用戶中,有19個支付失敗。

上線以後2個月,今夜一直在糾結是不是支付平台的問題,不斷地與各個支付平台談合作,但是最後發現,是用戶不習慣在手機上直接支付。

「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量,成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。

從「輕模式」轉向「重模式」

2011年末,任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略,果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著,今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。

為此,今夜開始增加更多合作酒店。

「我們發現,很多用戶不放心6點以後再訂房,寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。

於是,今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

據悉,今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家,這些酒店支持全天賣房,價錢跟藝龍基本持平,但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

雙方採取訂單分成的操作模式,超過一半的利潤會落到今夜手中,訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說,集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

至於今夜的特色,也就是晚上6點以後推出的特價房,主要針對一,二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源,每天能夠準點開始賣房的有1000多家,每單今夜平均可盈利25元。

調整了整個賣房模式以後,從2012年4月起的半年內,今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。

這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

2012年國慶,訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略,導致成個訂單流程癱瘓,許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。

任鑫研究後發現,國內的酒店信息化程度相對較低,對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗,就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

於是,國慶「危機」後,今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。

房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

因此,今夜員工數從一開始的30人,一路飆升到了100多人,其中大部分的員工都是後台運營人員。

未來將嚴控錯誤成本

目前,今夜的用戶規模在700萬左右,每天的訂單數目近2000,年收益在千萬元。

今夜如今的業務模式越來越」重「,但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資,另一方面,對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說,耐心在不斷減弱,未來很有可能會有一波離職潮。

為此,任鑫總結了兩年的創業經驗,第一條是作為初創公司還是要保持低調,用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前,要先做市場測試。

「今夜的模式越來越像苦逼的電商」,除了看得到的全面緊縮開支,任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》,他坦承,「兩年來,自己的決策一半都是錯誤的,未來,我也不可能避免錯誤,但是我能做到的是,儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬,現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」

任鑫要求團隊投入做產品前,先搞清楚市場的需求。比如說,今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏,團隊先利用微信、微博等進行測試,嘗試用戶是否此類意願,得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。

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摩托羅拉浮沈路:手機的發明者為何會衰落?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145506.html

i黑馬:近日,摩托羅拉在他們位於芝加哥最大建築物的全球總部,一口氣發布了兩款智能手機、一款智能手表,以及一款標榜“精巧似耳環”的藍牙耳機。這些新品的發布,仍在昭示著昔日手機巨頭的野心,雖然現在的它與鼎盛時期不可同日而語。雄獅老矣,但我們仍有必要回顧一下它的昨日“英姿”。
 
\2011年1月,摩托羅拉移動公司(Motorola Mobility)從當時陷入困境的通信公司摩托羅拉(現在稱為摩托羅拉系統公司,Motorola Solutions)剝離。7個月後,也就是2011年8月,谷歌以每股40美元的價格收購摩托羅拉移動,總額約為125億美元。2014年1月30日,聯想正式宣布斥資29億美元收購摩托羅拉移動業務,預計將在年內完成並購。
 
4月,摩托羅拉移動總裁兼首席運營官里克-奧斯特羅(Rick Osterloh)在一次會議上表示,該公司的增長率可以招來一些初創公司的羨慕和嫉妒:“摩托羅拉移動今年第一季度的出貨量為650萬部,較去年同期增長61%。”
 
但他沒有說的是,該公司在全球智能手機市場的份額只有區區2%。他也沒有說,2014年第一季度該公司虧損1.98億美元,而且自從被谷歌收購以來,雖然它已經裁減了大約1.7萬名員工,累計虧損還是超過了10億美元。
 
被華爾街的惡狼拆分,被科技新貴榨取專利,然後又在巨額虧損的情況下被一家中國公司收購。摩托羅拉曾經有過輝煌的歷史,它何以淪落至此呢?
 
在采訪過多位了解摩托羅拉內情的人士之後,《芝加哥雜誌》(Chicago Magazine)近日撰文稱,很多擺在眼前的事例說明,巨大的成功也可以招來巨大的麻煩,當摩托羅拉的管理層拋棄了數十年來的優秀企業文化時,當良性的內部競爭演變成惡性內鬥的時候,該公司開始出現各種問題。
 
創立之初的企業文化
 
1928年,33歲的伊利諾伊州人保羅-加爾文(Paul Galvin)創辦了摩托羅拉公司的前身。保羅和他的兄弟喬在公司里培養了一種促使人們不斷發明創新,不斷從失敗中學習的風氣。願意承擔風險,舍得在培訓研發上進行投入,強調員工之間的相互尊重,這些都是摩托羅拉有口皆碑的優點。
 
當時摩托羅拉的主要收入來源是面向企業(而不是面向消費者)的技術與設備,尤其是公共安全與國防領域的技術和設備,比如警方使用的雙向無線對講機,二戰士兵配備的無線步話機,以及民防通信使用的微波無線電系統。
 
電器工程師馬丁-庫伯(Martin Cooper)曾領導該公司開發了首款蜂窩電話,他表示,公共安全業務“是我們的核心業務”。在摩托羅拉工作不僅僅是在打一份工,而且也是在達成一項使命。
 
倡導內部競爭的初衷
 
1956年,保羅決定引退,於是他34歲的兒子鮑勃-加爾文(Bob Galvin)接掌了摩托羅拉。鮑勃後來被譽為20世紀美國最偉大的實業家之一。從1959年到他卸任董事長時的1990年,摩托羅拉的年營收從2.9億美元增長到將近110億美元,成為了美國最大的50家公司之一。
 
鮑勃和他參與挑選的繼任者都堅定地認為,在競爭的推動下,公司可以百尺竿頭更進一步。克里斯-加爾文(Chris Galvin)解釋說,由於摩托羅拉當時缺乏外部競爭,“我們就不得不制造一些內部競爭。”比如,CEO會獎勵業績最好的部門,以此來促進各個部門互相競爭。
 
在鮑勃執掌摩托羅拉的時期,這種內部競爭促使公司內兩大具有互補性的業務蓬勃發展:一是摩托羅拉的通信部門,負責為政府和企業客戶網絡、無線電設備和電話;二是半導體部門,負責向通信部門提供芯片(後來還向蘋果等其他公司提供芯片)。
 
註入企業文化的毒素
 
在摩托羅拉發明的各種發明,手機無疑是最變革性的。奧蘭多-威爾森(Orlando Wilson)曾1960至1967年間擔任芝加哥警察局的局長,他提出的一個要求促使摩托羅拉發明了手機:當時芝加哥暴力犯罪活動十分猖獗。威爾森希望巡警能從警車里出來,在街上步行巡邏,但同時也能保持聯絡。
 
於是,庫伯等人設計出了一種手持電話,可以通過無線蜂窩網絡保持聯系。鮑勃意識到,除了警方巡邏之外,很多別的地方也可以把這種設備派上用場。因此,他撥出1億美元來開發這種設備。1973年,庫伯用一個靴子般大小的原型機撥了出第一通電話——撥給了競爭對手AT&T貝爾實驗室。
 
但直到1984年,摩托羅拉DynaTAC手機才做好了投放市場的準備。自那之後,手機業務就開始呈爆發式增長,它成了摩托羅拉公司、整個產業,以及美國的熱點。1986年,鮑勃從CEO的職位上退休了。
 
不過,手機也給摩托羅拉的企業文化註入了一種毒素。公司的公共安全部門負責出售警用、消防用設備,該部門的員工只能眼巴巴地看著手機業務部門的同事大把掙錢,大把花錢。手機部門的有些員工在拿到獎金當天,便去購買了豪車。手機業務迅猛發展的那段時期中,在一次慶祝派對上,手機部門的營銷團隊雇傭了男模來表演,這些男模塗上了綠色顏料,穿上做成美元符號的裝束,大唱“我們在錢里呦”。
 
各自為政的時代
 
摩托羅拉的“部落戰爭”時代拉開了序幕。公司沒有把網絡技術和手機技術融合起來的計劃。這兩個部門在進行完全獨立的運作,朝著完全不同的方向發展。
 
在網絡方面,摩托羅拉很早就開發了數字蜂窩技術,其數字網絡專利帶來了豐厚穩定的特許使用收入。但令人難以置信的是,摩托羅拉的手機部門卻覺得自己沒有必要急著從模擬技術轉向數字技術。
 
而摩托羅拉的網絡工程師也覺得沒有必要幹等著。麥克-迪南諾(Mike DiNanno)1984年到2003年期間曾在摩托羅拉供職,他說,上世紀90年代,該公司有上千名網絡工程師在使用高通公司制造的數字技術手機。而高通當時還是摩托羅拉在電信半導體行業中的一個死對頭。“網絡部門的大樓里,連一部摩托羅拉手機都找不到,” 迪南諾說,“盡管公司的另一個部門多年來一直在和高通死磕。”
 
當時公司的業績還未受影響。但過了一段時間之後,惡果就顯現了出來。
 
分道揚鑣的命運
 
摩托羅拉開始走下坡路之後,雖然Razr的熱銷帶來過一波強勁反彈,但最終還是陷入了很多雄風不再的美國企業陷入的境地:受到華爾街人士的擺布。這個入侵者名叫卡爾-伊坎(Carl Icahn),曾被《財富》雜誌稱為“地球上最精明的投資者”。
 
伊坎認為摩托羅拉手機業務雖然還有希望,但前景艱難,同時他也認為,人們大大低估了摩托羅拉的公共安全業務的光明前途。所以從2007年開始,此人大舉買入摩托羅拉股票。最終持有該公司超過6%的股份,成功獲得董事席位。他的目標是:說服董事會分拆摩托羅拉,讓它對股東的價值實現最大化。
 
他成功了。2008年,摩托羅拉開始著手把手機部門從公共安全與企業部門中剝離出去。2011年1月,摩托羅拉移動公司(Motorola Mobility)和摩托羅拉系統公司(Motorola Solutions)正式分道揚鑣。
 
重組後的董事會任命格雷格-布朗(Greg Brown)為摩托羅拉系統公司新的CEO。
 
摩托羅拉移動公司後來的命運,本文開頭已經做過描述。下面我們來看看摩托羅拉系統公司的狀況:
 
自從拆分之後,摩托羅拉系統公司已將其全球員工的人員削減了三分之一強。但在這段時間中,它的股價卻上漲了68%,比標準普爾500指數的漲幅還略高一點兒。目前摩托羅拉系統公司的市值大約是摩托羅拉移動的4倍。而系統公司還在招人補充軟件開發等崗位空缺。
 
該公司CEO布朗是如何扭轉局面的呢?首先,摩托羅拉系統公司的客戶是機構和企業,所以它不受消費市場價格競爭的影響。此外,該公司的商業模式類似於蘋果。也就是說,客戶越是購買一家公司的產品,就越是粘著於這家公司的產品和服務生態系統。一些資料顯示,摩托羅拉系統公司目前在美國應急通信設備市場上占有主導地位。
 
布朗目前的側重點,也正是昔日摩托羅拉大力強調的東西:軟件。具體來說,就是先進的軟件,可以大大提高警員、消防員等在工作中的安全度。試想一下,裝在外套上的攝像頭,每當警員從皮套里掏出槍支,圖像就會傳回警察局總部。還有像谷歌眼鏡那樣的設備,實時把數據(地圖,附近安全攝像頭的最新信息等)傳給警員。又比如某種感應器,可以自動檢測附近的槍聲在,在有人撥打911之前,就派人前往巡視。
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