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【新搜索戰爭】俞永福投稿:UC為什麼要做「神馬」?

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UC創業十年,從初創的6個人到二次創業的12人,再到今天超過2500人,一直都是偏內斂的公司,做的事基本是取得了一定成績之後,才拿出來講。

比如UC瀏覽器已經從移動端走向多屏互動,今年剛發佈了PC和TV版本;UC九游的上線時間是2009年,但卻等到2012年才浮出水面,並完成了給合作夥伴分成1個億的目標,2015年預計這個數字將增長到15億;去年我們整合的iOS平台應用分發領先者PP助手,根據艾瑞MUT的數據監測已經超越了91助手,成為國內最大的iOS第三方應用分發平台;最後一個就是我們一直在與業內分享交流的國際化業務,UC的海外用戶數已經接近兩億。

還有一些是我們正在做,但大家還沒有看到的「潛水艇部隊」,例如與阿里巴巴合作推出的神馬移動搜索,其實積累已經超過四年了(之前以「搜索大全」的品牌存在)。不少朋友可能會覺得很突然,問UC憑什麼能做移動搜索,我的回答是:天時、地利、人和。




天時:移動搜索是「新物種」

UC的核心業務是在信息服務領域,所以我們一直在思考如何讓移動信息服務更完善、開放、便捷。在這個過程中,我們經常問自己的一個問題就是,站在PC角度和站在移動角度看業務,有什麼差別?

舉一個即時通訊領域的例子,手機QQ是QQ的移動端延伸,所以手機QQ等於QQ。但手機QQ絕不等於微信,因為微信是從移動互聯網視角去做的產品,滿足了用戶在移動端的需求,顛覆了舊形態的產品。

第二個就是移動瀏覽器領域。UC做的跟IE、內置Android瀏覽器都不一樣,他們做的還只是簡單地將瀏覽器從PC端平移到手機端。所以說在過去十年裡,UC才能用新視角在手機上打造一個新品牌,UC瀏覽器也就成了移動瀏覽器的代名詞。

第三個領域是搜索。百度在PC端是一家偉大的公司,創造了許多歷史。但現在他們的手機搜索,也就是手機百度是真正的移動搜索嗎?不見得。我認為單純做「PC搜索的無線化」,頂多只是一種延伸,很難取得重大突破。

就像前面兩個案例,你必須把移動搜索當作一個新物種去看待。不要想著你原來有什麼優勢,優勢這時候都是包袱。你要看到現在用戶是新用戶,他們有很多新需求,你要給他們提供新體驗,完善很多新的商業模式。

現在不少互聯網用戶,第一次上網是從移動開始的,也就是說移動互聯網可以說已經等同於互聯網了。前段時間有人說了一個問題,我相信很多公司會有壓力:大家回家都不開電腦了,為什麼?因為我們越來越習慣、潛移默化地把手機作為消費互聯網的主要工具。相比PC互聯網時代,這些用戶可以看作是全新的,包括我們的父母——他們可能不用PC上網,但已經非常習慣用移動設備了。

另外,移動互聯網能夠突破時間和空間的界定,產生大量的新需求。這些新需求在搜索上尤其旺盛,我跟大家分享一個趨勢,到今年底不管是中國還是全球,移動搜索的請求量一定會超過PC搜索。

在這樣的背景下,對於搜索的用戶體驗就提出了新要求。大家都知道,手機天生有「眼睛」、「耳朵」、「嘴巴」這一系列感官,而傳統的PC搜索是以文本作為輸入輸出的載體,我相信未來移動搜索用文本作為出發點的比率會不斷下降。未來,可能用戶發起搜索更多地是用「鼻子」、「眼睛」、「嘴巴」,整個體驗將會有非常大的轉變。

同時我認為搜索的商業模式也會有一個變革,因為如果用戶搜索一個關鍵詞,發現手機屏幕的3/4都是廣告,長期下去整個行業是不會有良性循環的。

我認為目前移動搜索市場裡還沒有領軍企業能夠滿足用戶的需求,這就是神馬誕生的「天時」。

之所以起這個名字,是因為我們一次在飯桌上的討論:移動用戶的真正需求是「神馬」?這麼不嚴肅的討論,產生了一個很嚴肅的事情,我們不斷自醒做搜索要為移動而生,不要有任何傳統搜索的包袱。最後得出結論,「神馬」就是移動搜索。

地利:依託,但不依靠UC瀏覽器

可能會有朋友想問,「神馬」搜索是基於UC瀏覽器的搜索,對嗎?只對了一半。移動瀏覽器和移動搜索確實是一個「獨立的兩面」,都是信息服務的核心點,本質就是為了幫助用戶快速達到內容,解決問題。但這只能說明神馬能夠依託於UC瀏覽器取得高速增長,而不能說離開了UC瀏覽器,神馬就沒法發展了。

過去幾年裡,移動瀏覽器行業的競爭壓力非常大,但UC在這種高壓下還是進一步鞏固了領先地位,用戶總量剛超過了5億,十年累積下載激活量超過了50億次,艾瑞的數據顯示我們佔據了六成以上市場份額。去年UC內部開始進行第二次管理變革,架構從「正規軍」逐漸轉向「野戰軍」以後,瀏覽器業務明顯表現出了更強的戰鬥力,所以在過去兩個季度取得了很好的成績。特別是在這個週末(4.26-4.27),大家知道因為手機流量的限制,移動應用會出現「月末效應」,一般新的用戶記錄都會在上半月產生,但這個週末UC瀏覽器卻「逆勢而上」,創造了新的高峰。

同時,過去幾年在UC瀏覽器上的移動搜索請求量,也在快速成長。我跟大家分享一個數字。現在在UC瀏覽器裡面,每個月搜索請求量已經超過了60億次,增長趨勢非常明顯。

但為什麼說神馬搜索只是依託於UC瀏覽器,但並不是「依靠」呢?因為過去四年「搜索大全(神馬的前身)」的全網增長速率,遠遠高於其在UC瀏覽器內的成長曲線。這說明我們的搜索業務已經能夠走出UC瀏覽器,開拓自己的流量增長道路了。就像UC的遊戲業務一樣,今天九游來自UC瀏覽器和非UC瀏覽器的流量,比例各佔一半。這是一個非常好的標誌,說明業務已經能走出UC瀏覽器,找到新的自我增長點了。

搜索大全之所以能在UC瀏覽器之外也取得高速成長,一個很重要的原因就是在產品上找到了自己的特點,根據移動用戶的使用習慣設計,建立了口碑。例如App搜索、購物搜索、小說搜索,相信大家未來還能在神馬上看到更多的功能創新。

人和:眾人拾柴火焰高

2010年4月份,我們在UC瀏覽器裡上線了「搜索大全」,這是UC探索移動搜索的開始。隨著業務的深入,我們對移動搜索的認識也越來越強,同時開始積極擴建壯大團隊。

特別值得一提的是在2013年,我們成功地整合了阿里巴巴集團的「一搜」團隊和全網搜索業務。說到「一搜」,其實這是一個非常著名的老品牌,它就是周鴻禕周總在擔任雅虎中國總裁期間,創立的中文搜索品牌。從名字就可以看出一搜當時的野心是很大的——「中國第一搜索引擎」,當然,這點上我沒有跟周總求證。下次碰到他時,也許我可以跟他開個玩笑:周總,你未盡的事業我幫你努力。

對UC的搜索業務來說,2013年的另一大事就是整合了一支原百度的技術專家團隊。同時,我們還擴大了招聘搜索產品技術人才的力度,除了UC、阿里巴巴、百度以外,還在一年內陸續吸收了Google、雅虎、360等公司的一些搜索產品技術專家,實現了團隊的快速融合和發展,保證了神馬的搜索產品技術人才儲備。

除了內部團隊的建設和努力,我們還得到了業內很多貴人的支持,例如UC的超級天使、前董事長雷軍,他對神馬的期望是「做最好的移動搜索」;此外還有我們的現董事、阿里巴巴集團董事長馬云,一直給我們非常大的支持,未來神馬也會與阿里巴巴在產品、資源方面有更多的合作。

那怎麼看待百度?這是一個很嚴肅的話題,我認為首先應該對百度保持尊敬的態度,因為百度是「PC時代的中文搜索王者」,在國內創造了很多記錄,從市值上看也是全球前十大互聯網公司之一。但移動搜索是一個全新的市場,沒有傳統的王者,大家基本是站在同一起跑線上的。

對於神馬來講,我們要做「全球移動搜索的創新者」。第一個關鍵詞是「全球」,我們不僅侷限於中文搜索,這只是我們的起步,就像瀏覽器不會僅限於中文瀏覽器。希望未來全球不同國家的用戶都能夠用神馬移動搜索。

第二個關鍵詞是「移動」。我們沒有PC的優勢,但同樣也沒有PC的包袱,只從移動的角度考慮問題和設計產品。

第三個是「創新者」,我們處於移動搜索這樣一個新藍海,要用技術創新給用戶帶去新的體驗,努力成為中文移動搜索的第一品牌。

過去,UC一直與百度保持著友好的關係,神馬(一搜)與百度也通過ROBOTS協議在內容層面保持著開放合作。未來,希望這種良性互動還能繼續維持。

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專訪俞永福,談UC為什麼併入阿里:在移動端,綜合入口級業務不可能獨立發展

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《創業家》&i黑馬:去年UC還說要獨立發展,現在為什麼要放棄?

俞永福:UC這次不是被併購,應該是阿里和UC的整合。因為一般意義上的併購跟這次的安排有兩點不同:

一、如果是一般的併購,不管是中國的百度併購91,Google收購Youtube都是現金交易,UC非常特殊:股票為主,現金為輔,核心是,UC整個團隊被以合夥人身份邀請加入阿里。如果是現金收購,整個團隊跟未來自己創造的價值沒有任何關係了。這次通過股票為主、現金為輔的方式,能夠讓UC的同事享受到阿里IPO的增值和業務未來成長帶來的股票增值。

二,所有的併購,被併購對象跟併購者之間都是匯報關係。這一次安排我加入阿里巴巴集團最高戰略決策委員會,掌管阿里UC移動事業群。原來UC作為獨立公司,我向UC的董事會匯報;現在我向阿里巴巴決策委員會匯報,並沒有單項向誰匯報的關係。這就是阿里文化的特質,跟其他公司有很大的差異。
做這個決定也是非常審慎的思考。

之前比較重要的決定是2010年:當時兩個路要選,要不要走向海外\國際化,因為明顯看到國際化的機遇,同時也看到了沒有一個中國的互聯網公司成功的走國際化,特別是創業型公司,這對我們來講是非常重要的決策。

那個時候我們四個人坐在一起做決策的時候,就跟這一次決定,重要的決策圍繞著是創業,每個人都是不安定的因子。今天思考很多的時候,有創業的出新、夢想、發展、責任,就是跟做產品一樣,思考這樣問題的時候,你要把你的思考做減法,產品就是這樣,做了一段時間以後越來越複雜,就是考慮做減法,想用戶的根本需求是什麼,你給用戶解決什麼痛點。思考這類問題也是一樣,什麼是思考的第一要素,第一要素就是誰能夠幫我們實踐UC品牌所帶來的夢想。

我多次說過,一個創業公司就像一個孩子,它有它的品牌、性格、成長,作為UC的孩子,我們很重要的夢想就是讓UC能夠服務一半地球人。這個夢想通過這次整合是明顯的加速。UC發展到今天,業務很複雜,一方面考慮業務發展、投入、商業化、競爭,考慮因素越來越多,但是做了這樣整合以後,我們可以很純粹的考慮為實現這樣一個夢想我可以加大我的技術的產品投入,可以加大國際化的投入。阿里盈利能力非常強,並不在乎UC今天賺的一億美金、兩億美金。UC發展新業務的時候要純粹得多。

第二,大家沒有關注阿里的國際化,這超出增長速度,我們看到在很多的市場,像印尼市場、美國市場,我們都見證了阿里的發展。BAT裡面,微信在國際化,阿里在電商生態的國際化上走的速度非常快。

我給同事寫了一封信,作為一個創業者,作為一個班長,其實越往越是對團隊的責任壓力越來越大。從早期6個人發展到今天2000多人的規模。幫助這些同事改善生活,追求更大的事業舞台,這是我們很重要的責任。

上市最重要的兩個目的:一個是品牌,一個是員工激勵。阿里提出股票為主,現金為輔的模式,估值取決於阿里股票的價格。UC估值50億美金不是我說的,我們比較有把握的就是,整個UC的估值價格肯定會超過兩個91(38億美金)。

第三,事關挑戰。因為UC是非常典型的一家中國互聯網創業公司的代表,就是經歷各種環境和競爭,這裡面一路走來,讓我們學習和感受的很多。在這個過程中,我深刻認為競爭其實對於用戶,對於產業,對於行業是非常有價值的。在2009年的時候,我們跟騰訊的競爭結果是什麼?在過去三年,UC瀏覽器從30%幾的市場份額,在國內超過了50%,從中國單一市場發展到多個國際市場超過10%,這是競爭帶來的好處。

創業者不安定的因素,是每天在自我挑戰,如果不能挑戰自己,人生就到了拐點。現在有機會從個人的角度來講,可以站在萬億的高空看中國的互聯網以及全球的互聯網發展,這是非常大的機會和挑戰。因為今天在中國市值超過萬億的人民幣公司只有兩家。我加入戰略決策委員會,我可以站在不同於UC原來其他電商的業務角度去思考和學習,這對我個人來講是一個非常有誘惑的挑戰。

《創業家》&I黑馬:有人說,UC納入阿里後,地位像騰訊的微信,您怎麼看?

俞永福:這樣的類比是不恰當的,因為不同的公司,不同的業務還是有較大的差異的,我其實認為一個企業的發展,一方面是產品和技術,另外一方面是文化,我是覺得中國的BAT其實這幾個公司的文化特徵還是非常的有特點,差別是很大的。阿里是比較強的,就是客戶端的文化。我覺得中國的互聯網幾大公司還是非常有代表性的,至於微信的業務來講,我覺得是在中國和國際都做的是非常不錯的。但是有較大的差異就是UC跟阿里的業務是非常明顯的互補,微信跟騰訊原來的業務其實都是通訊業務,只是兩個產品的分支還是有較大的差異。所以,不管你是建班子還是整合一個業務,其實最好的方式儘量是能夠互補,這樣去取長補短。而如果你在原來騰訊兩項業務非常強,一個是騰訊,一個是遊戲。這是這間公司的基因,非常強。在這些業務上有既有的優勢,但是因為這兩個業務都很近,其實也存在著非常強的內部競爭。所以,我不太願意兩個類比,是因為在兩個公司裡面我覺得所處的環境和價值可能有較大的不同。當然相同的就是這手機QQ、微信和UC瀏覽器在目前依然是中國使用量和活躍度最高的三個app之一。

《創業家》&i黑馬:整合後,UC給阿里短期內能夠直接帶來的效益是什麼?

俞永福:它能夠讓我們在原來的產品、研發和國際化這三件事情的投入更大,同時對於自己商業上的貪婪可以更多的控制,我舉一個例子,搜索。大家不覺得原來搜索是在手機上用PC搜索嘛,在廣告商業模式在手機上的配比太高了,對於用戶體驗是非常大的殺傷力,當然今天不能說出來移動搜索最好的商業和用戶體驗平衡的點在哪兒或者產品形式,這需要摸索。

但是我今天能做到的事情是什麼?我可以在沒有找到之前,我就不上,我保證用戶的體驗保證,但是要付出的代價是什麼?真的不要有經營上的太多的訴求,這個就是讓我能夠單純的一點。國際化是阿里能夠給我們幫助UC更大的發展,所以我覺得這是阿里能帶給UC特別核心的。

UC帶給阿里的,我是這麼看互聯網的產業的,我把互聯網的產業一刀切,分作電商領域和非電商領域,在電商領域阿里集團戰略縱深、格局、人才是相當豐厚,騰訊這麼多年在電商領域其實做了很多的投資整合,其實你想缺的是什麼?就是電商的格局和人才。

反過來在非電商領域,騰訊在非電商領域的格局、人才是非常厚重的,反過來就是阿里集團在非電商領域原來的業務和人才是最多的,這幾年通過投資方式加快了佈局。但是你要知道,其實整個產業像下圍棋一樣,不是看有多少棋子,而是看棋眼。電商領域,阿里巴巴做得很好。但是非電商領域,UC在整個業務格局和人才團隊的培養是非常不錯的,我想這是對於整個阿里集團從電商到非電商很重要的一個跨越。

因為在非電商領域,阿里雖然投資很多,但是發現缺一個棋眼,形成生態的循環。投資了優酷,投資了微博,只能給商業化帶來了很多想像,但在業務循環上能夠帶來什麼呢?這時候UC就能夠在相關這些業務上變成一個生態,進行更多的業務的循環。

從瀏覽器、搜索到微博和到視頻(指4月29號阿里攜手云峰基金戰略投資優酷土豆12.2億美元佔股18.5%),這是一個用戶的循環。我不多展開,大家都能想像得到。

《創業家》&I黑馬:UC事業群是阿里集團直接管嗎,是否還有中間人?

俞永福:阿里戰略決策委員會一共有8個人,下面是各個事業群——電商事業群、云計算大數據事業群,以及現新組建的UC移動事業群等。事業群下面有很多事業部。原來UC有幾個業務線,比如瀏覽器事業部、搜索事業部、遊戲事業部,還會整合一些相關性比較強的非電商的入口平台級業務。

加入阿里後,我的管理風格跟我原來比不會有變化。我還會繼續用班委——我們叫總裁室,下面分事業部——野戰軍。這是去年啟動的管理變革,我會繼續沿用下去。隨著公司規模擴張,最難的是保持敏銳度和速度。去年下半年UC是第二次變革,從原來按照功能嫁接,就是產品部、研發部、測試部,這些按照功能劃分的部門,重新按照業務線形成端到端,就是瀏覽器從產品研發、測試運營,要形成能力的閉環,成長的閉環。從產品使命、定義,團隊成長等都要在整個閉環裡。

所以我們第二次管理變革的核心是,從集團軍向野戰軍發展,把原來按功能構建的地方拆成野戰軍,必須形成能力。

《創業家》&i黑馬:阿里企業文化很強,整合後,UC企業文化能否繼續保持?

俞永福:跟阿里從2009年合作到現在,我們雙方極其熟悉和信任,這是非常重要的基礎。

我整體覺得,阿里和UC都是追求簡單文化。此外,每個事業群一定有自己事業群文化的特質。電商事業群追求小二文化,服務文化,比如說有花名;UC因為是偏產品和研發的,移動事業群沒有必要有花名,我們繼續推行UC的五大文化。

《創業家》&i黑馬:加入阿里戰略決策委員會是你們跟阿里達成合作的重要前提條件?

俞永福:這是馬云自己提出來的。馬云還是有大智慧。阿里整個系統的電商人才是非常豐富的,但非電商業務其實阿里是缺人才的。

《創業家》&i黑馬:阿里也有無線戰略,有來往,有手機淘寶,阿里自身的無線業務跟你們之間的關係怎樣?

俞永福:第一個投資的公司一定有非常完整的獨立系統,只是你重要的緊密合作夥伴,這是不能這麼去理解的。

第二,阿里UC移動事業群,不是無線事業群。

過去這麼多年,因為我們幹移動出身,感受特別深。誰如果專門幹了一個無線事業群,誰傻,為什麼?不是按照PC分的,是按照業務分的。某一個業務,從PC到無線,難道還要再拆一個TV事業群嗎?其實多屏時代,如何把業務在多個用戶接觸的屏上面提供和展現,根據業務線走。

這一點,過去BAT都犯過一些錯誤,就看誰醒悟得快。

淘寶整個電商業務線,無外乎用戶是用PC接入,手機接入,不是,跟著業務線走。阿里UC移動事業群,不區分PC還是手機。移動事業群某種角度上講是移動為核心,那樣業務資源調動是有極大問題。PC做了這麼多年,這麼好的人才隊伍,怎麼無線做不大,最後還是業務上的熟悉,最後學習和融合的。

《創業家》&i黑馬:高德團隊跟UC這邊有什麼整合?

俞永福:高德的地圖業務其實跟移動搜索是非常強的關聯,我們肯定要在這兩個業務上產生化學反應。

《創業家》&i黑馬:UC天使投資人雷軍什麼時候退出的?

永福:這涉及到雷總個人,我肯定不方便談。上一輪雷總有部分的股份退出,100多倍的回報。雷總和馬總都是我的貴人,對我有很大幫助。

《創業家》&I黑馬:之前UC部分老員工有一定的期權,併入阿里後權益如何保證?

俞永福:這次是股票+現金的兌換方式,從我到所有UC的持有股票的人都有同樣的安排,大家把手裡UC股票按一個價格,換多少阿里股票和現金。

《創業家》&i黑馬:兌換的價格是已經定了,還是將會參考阿里上市的股票價格?

永福:此次交易是股票+現金,這是確定的。但我不能確定的是,股票值多少錢?阿里的股票畢竟沒有掛牌,我們只能計算一個區間。

《創業家》&i黑馬:去年百度出20億美元的收購價格,似乎也沒有打動UC,UC放棄百度,選擇阿里的原因?

俞永福:阿里把UC團隊作為合夥人,還有UC的團隊向誰匯報問題,這個是價格的,你給我100億,我也不接受匯報給誰,這是核心的區別。

《創業家》&i黑馬:你想像的興奮的地方是什麼?

俞永福:幾個地方的興奮:第一個就是說我在非電商領域幹了這麼多年。電商領域可能是你不熟悉的領域,所以說你有機會去熟悉這個業務,大家都是有新鮮的。還有一個從亞洲到南美洲,還有非洲這些地方,現在全球是3+2,就是美國、越南和印度,後面兩個是俄羅斯和印尼,都是前三個已經是這個平台,後兩個是要建了。在這兒之後我就可以更大膽的,更快的向重點區域投入。原來是投入還要進行一定的控制,但是今天這樣的投入讓我很興奮,就跟當年做決策一樣,過去是中國企業的中國市場,中國企業全勝,中國以外全敗,我是不信邪的,今天不能跟老馬哥、小馬哥、李彥宏比錢,但是可以比在國外誰牛,這個我很有自豪感。

《創業家》&i黑馬:你認為未來5年中國電商是什麼樣的形態?

俞永福:電商我不是專家,但我有機會站在更高的舞台,去看電商的門道,原來是這樣的。

《創業家》&I黑馬:馬總有沒有講過關於電商的未來構想?

永福:這個我沒有辦法直接講。每次開集團戰略委員會,我也能有很多新鮮的從沒有有過的思考,我覺得很好。

創業的過程其實都是從0到1,1到10,10到100、100到1000、1000到10000,就跟爬山一樣,到一定高度視野不一樣,但是挑戰有很大。UC從0到1現在到1000,下一步直接站在一萬米的高度去看很多事情的時候,其實縮短了我們對於自己的理解和成長的過程,這件事情是非常欣慰的。因為能站到一萬米的高度,那是可遇而不可求的,中國真正站在這個高度的只有騰訊和阿里。

《創業家》&i黑馬:馬總這麼渴望信息方面的人才?

俞永福:不是信息人才,是非電商人才。

我希望每一位業務有獨立的平台,獨立的團隊,獨立的使命,讓每一個品牌儘量純化。

我有一個觀點,依託而不依賴。

某一個業務是不是能夠成功,就一個標準:你自己在用戶端形成沒有形成口碑、黏性和驅動力,檢驗標準就是流量50%來源於平台,另外50%應該來源於你自己建立的用戶的口碑。如果沒有呈現這樣效應,那是以為依靠大平台獲得成功的,換一個人也可以做到。我希望每一個品牌都純化。UC在瀏覽器上最專業,神馬搜索在移動搜索上最專業,九游在遊戲上最專業。這樣的好處是,讓每個品牌能夠形成生長的閉環。當然,難點就是每次都要去成立品牌,一步一步帶出來,但這對於一個團隊和品牌長遠來看是更健康的。

《創業家》&i黑馬:BAT的併購特點,騰訊是聯邦式,阿里以前也是全部收購。您點評一下這些巨頭的併購策略。

俞永福:現在談的是UC被整合進阿里集團,但是UC在整個的移動互聯網平台是一個整合的高手,我們整合的團隊,整個高管從兩個人、三個人發展到十個人這樣一個合夥制,你會看到能力在上升。從業務的角度來講,我們也是通過自我生長,同時通過整合之後,讓它嫁接,然後再自我生長。比如說遊戲、九游,通過投資到整合到成長,包括搜索都是一樣。

從這個角度思考,我們自己在過往整合和戰略投資兩個方面的運用還算是不錯的,我跟BAT都做過大的交易,就是投資的公司。我在做戰略投資的時候很明確一點,我不會影響做策略投資的公司,如果他們想整合,我支持,如果想獨立發展我也支持。獨立發展、選擇、併購沒有聯繫,是一個選擇,不是對錯。
某一個公司採用的投資策略,整合策略,的確要看整個公司的管理風格。比如當年我們跟李彥宏交流,他的榜樣是Google和微軟,要不然收購站了80%、90%,控股也佔了一些。所以這就是每個公司都有自己的成功的一些哲學,我不能講對和錯,我只能說是在當前的階段,這個環境是不是更適合。

《創業家》&i黑馬:以前,UC國際化基本上以發展中國家市場為主,接下來會怎樣?

俞永福:我當時選擇的是先向發展中國家發展,再向發達國家發展。美國有很多互聯網公司,10年前對中國的互聯網嗤之以鼻,讓一個分支去那兒發展,沒有提升到集團的戰略。從創業和戰略的角度來講,其實都要趕下一個5-8年的風口,千萬不要趕熱門,人人都看到了,關你什麼事?

所以要向下一個週期去看,下一個五年,我們看到這些發展中的國家肯定會成為第二個中國,第三個中國。特別在移動互聯網。中國其實如果把發展中國家、中國和美國這三個放在這兒看,按在移動互聯網的重要性排名——美國最重要。為什麼?美國移動互聯網是互聯網的重要補充,但沒法替代:美國物理基礎網絡非常好,人人開車。電話網沒有考慮做全網覆蓋。手機上的業務發展得再好都是PC互聯網的補充。

中國互聯網就是移動互聯網,還沒有經歷過PC互聯網大規模普及,迅速被移動互聯網覆蓋了。很多國家人口越來越大,未來重心又在移動互聯網,我肯定先干這些事情。

首先選擇的國家有幾個:金磚四國為核心,屬於人口、經濟、發展節奏是有典型代表的,且跟中國整個生態環境高度一致,這是第一個標準。
第二個擴張的標準,我們要選擇人口和區域的覆蓋能力,比如在沙特市場份額超過10%,那些國家你可以把它當成中國的省,只要省強了,其它自然就強了。

《創業家》&i黑馬:之前跟百度副總裁湯和松(負責併購了91無線)聊過,他說,UC是橋頭堡,91是航母,你怎麼看這種比喻?

俞永福:首先和松的戰略思想還是不錯的。的確,你可以講,入口級業務數量是有限的,移動端上可以看到,大入口就三個:瀏覽器入口、搜索入口、應用分發入口。但是在這三個上面,沒有佔住,就得退而求其次。前面三個是綜合入口,退而求其次去搶垂直入口,就挑個大的入口去搶。UC有所為,有所不為,核心在綜合入口上,垂直入口就留給其他的創業者,湯和松的眼光還是很毒的。

我們在入口投入上從來沒有猶豫過。UC今天為止產品研發比重超過80%,我對產品研發,我認為它的投入最有效,投入它就紅驅動好的產品,才能驅動出好的結果。從源頭看,好的人,好的研發,生產出好的產品,最後有好的結果。

《創業家》&i黑馬:其實BAT看中的綜合入口級業務都是不可能獨立的。


俞永福:在中國今天這種格局下,的確是一個人開船的挑戰是很大的。
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我所知道的俞永福,及UC身價50億美金幕後

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=20112
從外形上看,俞永福和柳傳志並無太多相似之處,比起國字臉,一臉寫滿莊重和嚴穆的柳傳志,圓臉、微胖、不說話也笑三分的俞永福更具親和力。

俞永福與柳傳志一脈相承的是其出眾的管理思想和口才。

雷軍口才很好,但至少兩次大會上,雷軍在會場都和左林大叔感慨俞永福口才真好,有一年GMIC(全球移動互聯網大會),雷軍本來有事需要先走的,但留下來的原因是等俞永福的演講。要知道,雷軍很長時間都在UC優視的董事會並曾經擔任過董事長一職,對UC優視和俞永福都很熟悉。可見俞永福的口才有多好。2011年8月16日,小米在798做發佈會,有一個環節是俞永福和李學凌上去說相聲,贏得掌聲一片,在現場的左林大叔真心覺得,俞永福完全是可以去德云社客串的。

俞永福對內喜歡用「班委會的一致決定」來傳遞公司的價值觀,很顯然,這是受了柳傳志的管理三要素:搭班子、定戰略、帶隊伍的影響。左林大叔剛創辦雷鋒網的時候,曾經請教過俞永福關於到底是先事後人還是先人後事的問題,俞永福的回答是:事為重,人為先。在很八卦的問起其投資人經歷(左林大叔也曾混過一段時間VC圈)是否對其創業有幫助的時候,俞永福的回答是:跳出畫面看畫。這些都是標準的柳傳志語錄。

俞永福在擔任UCWeb CEO前最重要的職業履歷就是在作為創始員工加入聯想投資負責互聯網及新媒體投資業務,今天的聯想投資已經易名為君聯投資,已經開始逐步區隔與聯想母體的關係,但在十年前,聯想投資還更多是一家和聯想控股戰略跟隨很緊密的投資主體,俞永福由此受柳傳志的影響也是很自然而然的。

俞永福自己講過一段他與柳傳志的一次開會的經歷。那次開會,大家的話題扯得越來越遠,這時,柳傳志讓大家把討論這件事的目的寫在黑板上,很快,會議就取得統一意見。俞永福的小結是:做其它事情也是這樣,要把你腦子裡想的問題目標想清楚,事實是一系列的問題都是這樣,首先要把目標要搞明白。

左林大叔一直想問的問題是,俞永福的人生目標是不是想成為柳傳志那樣的人。

至少從永福大叔2006年30歲跳進UC優視當CEO起,他正在朝著這個目標邁進著。

一個廣為流傳的事實是,2006年11月,因為聯想投資內部決策沒有通過對UC優視的100萬美金的投資,俞永福接受何小鵬梁捷哥倆的邀請,辭掉了聯想投資副總裁加入UC,擔任CEO,俞永福首要做的是幫著UC融資,這筆400萬人民幣的天使投資很長時間都被外界認知是雷軍一個人完成的,其實不然,400萬里雷軍出了200萬人民幣,另外200萬人民幣是被其他天使投資的,其中就有有綽號連長的王江,他和雷軍應該在UC上有超百倍的回報。多說一句,王江也是美團的天使。各位鄰里,是不是組團去吃澳洲吃王江啊。

當然,相對王江,雷軍在UC上參與的更深,在離開金山後,雷軍甚至曾經擔任過UC董事長一職一段時間,正是雷軍的參與,同時也是UC在2007年Q2 連續每月30%的用戶增長,晨興和聯創策源這兩家與雷軍關係甚好的基金在2007年8月給了UC優視1000萬美金的一筆A輪投資。

今天UC的首席運營官朱順炎的進入也與雷軍頗有淵源,朱順炎與俞永福相熟,也是當年雷軍介紹給俞永福看看項目是否值得投資,其看過後沒投資該項目,但俞永福看上了朱順炎這個人,後來拉進了UC。朱順炎的進入曾經在UC董事會裡引起紛爭,最開始UC董事會否決了這個提議,這讓俞永福很是光火,拍著桌子用自己的股份作對賭,重新通過了收購迅彩邀請朱順炎入局的決議。俞永福在解釋為何這麼堅決的時候給出的答案是當時三個管理團隊成員木有一個是市場出身,而且順炎的團隊磨合的很成熟,很有經驗,移動互聯網已經開始快速成長,一個完整的團隊可以避免錯過市場窗口。

從歷史來看,俞永福是對的。此時,距離俞永福加入UC還不到一年。

一個小細節是,俞永福加入UC,得從北京到廣州,UC給這位CEO租的房子就在廣州著名的天河軟件園附近,可以走路上下班,但來廣州沒多久,俞永福就自己買了輛車,表明了「安家」的決心,給何小鵬梁捷哥倆吃了顆定心丸。也正是這個與兄弟們一起同甘共苦的小細節,讓之後的拍桌子能起到效果。

有一個已經被人淡忘但應該被提起的細節是,在雷軍和俞永福進入UC前,UC其實的主營業務是給運營商做項目,15人中只有2、3人在做UC瀏覽器這個小產品,UC在創辦最開始的兩年處於以戰養戰的地步。幾乎是雷軍和王江的天使投資到位的同時,中國移動的千萬級大單也如約而至,雙喜臨門下也讓何小鵬梁捷兩哥兩左右為難,不過在俞永福的堅持下,UC選擇了將這個移動運營商的大單轉給華勝天成,聚焦全力突擊瀏覽器的市場。這應該是UC能從最開始的300萬美金到現在40-50億美金,八年近2000倍成長的開始。

有一個被公眾忽略但確實存在的事實是,在2010年,UC高歌猛進,並拿到阿里巴巴和諾基亞的戰略投資後,讓自己成為一家2億美金公司,拔劍四顧的時候卻立刻遭遇了一場生死考驗:塞班平台的急轉直下,IOS和安卓等智能設備的快速崛起,同時,UC在業務上也遇到了挫折和挑戰,內憂是UC樂園沒有取得預期,外患是在瀏覽器市場上,既有騰訊這樣的巨頭來襲,又有海豚這樣的新銳突擊,就連UC的實習生搞了個猛獁瀏覽器也讓媒體驚嘆不已,似乎一夜之間,UC這個寵兒就面臨被邊緣化的危險。但不見風雨,何以見彩虹,正是有這種險惡,俞永福和他的班委們在後來所完成的一系列驚天大逆轉才讓人值得翹大拇哥,朱順炎所領導的九游業務的快速崛起,UC也在智能設備所引導的移動互聯網這一浪裡重新企穩,再度出發。

同時,堅持獨立的俞永福也一直在百度和阿里兩巨頭之間長袖善舞,沒辦法,誰讓一方是自己重要的合作夥伴,一方是自己的投資人呢。

說起俞永福與馬云的淵源,那是2008年底,在UC敲定B輪融資的前一週,俞永福已基本敲定幾家的投資人,這時阿里巴巴參謀長曾鳴找到了俞永福,提出了投資UC的想法。但時間上更改決定其實已經有些晚了,所以俞永福也沒有多想。但是兩天之後,俞永福又接到了曾鳴的電話,曾鳴想讓他飛一趟杭州,見見馬云。於是,俞永福抱著認識「行業前輩」的心態去了杭州,但在與馬云深談了兩個小時之後,最終接受阿里巴巴的戰略投資。

回頭看來,今天UC整體入贅阿里也合情合理。由於阿里巴巴入股在前,因此,在同等價格下,阿里巴巴也是有優先權的。但之前阿里巴巴是小股東,沒有足夠多的話語權,一個契機是,新的一輪資本週期開始興起,晨興和聯創兩家基金在當下募集自己的基金,因此,他們有退出的動力,晨興甚至借此把哈佛商業評論打包賣給了阿里巴巴。

事實上,此次UC併入阿里後還存在一種可能,那就是在成功護航阿里巴巴上市後,俞永福重新將UC單獨拆分上市,這樣的可能性雖然不大,但確實存在,特別是對俞永福同學來說,還真心能將這種不可能變成可能。這也是為什麼看好UC的媒體會喊出,俞永福會不會成為阿里巴巴的張小龍。


想想柳傳志吧,從1984年加入聯想,到1999年聯想拆分,再到今天聯想控股集體上市,柳傳志讓自己從一個國家工作人員,變成了聯想控股最大的個人股東和實際控制人,其間的是怎樣的進退騰挪。其實不僅僅是柳傳志,馬云和雷軍這兩個現在和當年的UC老闆其實也是以一次次以退為進完成自己從經理人到創始人的華麗轉身。

以永福同學的才智和能量,擁有一個完全自主的平台時再自然不過的事情。這個事情如果馬云給不了,雷軍一定會給,即便雷軍不給,永福自己也會爭取出來,一大堆VC也會等著門口給永福。

永福同學的背後,有其近似MBO的財計,有其在媒體上的長袖善舞,但更多是其敢於承擔和一往無前。

自助者,天助之。自古乃天道。

來源:左林右狸(zuolinyouli007)
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俞永福撰文回應:高德競爭優勢是數據

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146075.html

i黑馬註:俞永福掌管高德,推出新高德計劃,許多媒體都在質疑高德對比百度競爭優勢何在?而俞永福對此回應,高德擁有真正的數據采集,而百度只是在購買四維地圖的數據。

\文/俞永福

最近我有了一個新的頭銜——“高德的俞永福”。許多朋友問,為什麽要選擇參與高德的業務?核心原因有兩個。

第一,業務本身的吸引力。我認為整個移動互聯網業務分兩種類型,第一種叫存量業務,無外乎是傳統的PC互聯網業務搬移到手機上,許多的業務都是這種類型,例如門戶等;第二種統稱增量業務,基於移動互聯網創新出來的業務。顯然,地圖導航、LBS這一類業務就屬於移動互聯網增量業務。未來十年,相信這些業務會實質性地改變每個人的生活,因為地圖和導航會讓每個人生活半徑變得更大,這是讓我特別興奮的一件事。

第二個原因,互聯網地圖業務今天在國內,其實只有兩個Player,一個是高德地圖,一個是百度地圖。從過去多年經驗來看,我非常相信一件事情——專註而專業。最終勝利者都是所在的領域做得最專業、從業時間最長的一家企業,不管是BAT還是創業企業。

舉個例子,騰訊之大,是因為它在即時通訊和遊戲這兩項業務上做得最專業,但在瀏覽器、地圖、電子商務等許多其他業務方面,騰訊都沒有取得領導地位。同理,百度在PC搜索上做得時間最長、最專業,因此取得了成功,但在即時通訊、電子商務、瀏覽器、安全、輸入法、播放器等方面,百度也沒有做到領先。為什麽?因為這些不是他們“專註而專業”的。

對於許多創新公司,不管是UC、高德,還是360、暴風影音,我們用了最專業的技術,用了最多的人才集中在一件事情上,因此取得了專業方向上的成功。我相信專註而專業。而過去12年,高德在地圖導航這個領域非常專業,所以我非常榮幸地來到了這里。

這兩大原因,同樣也影響到我對於高德未來發展的思考。當我第一天加入高德時,得知了高德地圖英文名叫Amap的原因,內心還是很受觸動:“A map”就是一張地圖,這個品牌的誕生就是為了做好一張地圖。這個名字代表著回歸初心,你創立一個業務、一個品牌時想到的事情,最終會影響公司的前景。

如何做好一張地圖呢?很顯然,互聯網正從一個行業變成一個產業,由此產生越來越多的行業跨界,而“互聯網地圖”就是兩個行業跨界的產物——地圖行業與互聯網行業的跨界。所以今天要做好一張地圖,也就需要這兩種基因或能力的化學反應。

過去12年,高德憑借在地圖和導航領域的技術和產品積累,做到中國汽車導航、手機導航、手機實時交通的NO.1。而從另一個維度互聯網來看,高德將會融入更多來自阿里巴巴的資源——上周很重要的一件事情就是阿里在美國的成功上市,從市值角度看,目前阿里已經是全球第二大互聯網公司,僅次於Google。同時,阿里在雲計算、大數據方面都有大量的積累,這些對於互聯網地圖的發展都是非常關鍵的。目前,高德是唯一同時具備這兩種跨界基因的互聯網地圖企業。

而從贏得用戶這個角度來看,互聯網市場競爭是很殘酷的,甚至比任何一個產業競爭都要激烈。因為互聯網是免費的,連打價格戰的機會都沒有。想贏得用戶不是靠公司大,用戶只關心一個問題——誰的產品做得好。

在互聯網地圖行業,如果把競爭力比作一個人,它其實分上下兩個半身,“上半身”就是企業提供的產品能力,“下半身”就是數據能力,而數據是支撐產品的核心要素和基點。

互聯網地圖市場兩大Player——高德和百度,關於這兩個產品的市場地位,市場上有很多不同維度的數據,導航、地圖、交通信息等,因此不必去爭論這個問題,一言以蔽之這兩家公司都屬於TOP2,相信誰都不會有爭議。

但如果從數據角度來看,差別就非常明顯。從專業地圖數據角度看,這個市場上也只有兩個Player——高德和四維圖新,加起來超過90%的份額,形成了雙寡頭格局。因此高德能夠自己生產數據,而百度則需要向四維圖新采購。今年上半年發生了一件有趣的事情,騰訊入股了四維圖新,有點對百度釜底抽薪的意味——現在四維圖新站在騰訊一邊,假如哪天不給百度提供數據了怎麽辦?而對於高德來講,既具備產品能力,又具備數據能力,這是保持自己競爭力的起點。

高德過去很專業,以後會更加專業——地圖數據是我們用腳一步一步量出來的,是用專業的車軲轆跑出來的,是用我們的航拍飛機飛出來的。現在高德還會加大社會化采集的力度,比如出租車資源,物流行業的車輛以及大量普通用戶行駛過程中貢獻的數據。目前高德的社會化數據庫中,已經累計有60億公里的駕駛覆蓋、70萬件的交通事件分享,總計10萬公里、15萬處的道路更新,以及100個城市、178萬公里的高速覆蓋。讓用戶去參與數據的采集過程,是互聯網時代的一種重要手段。

除了數據采集之外,數據處理工藝也很關鍵。高德在這方面已經達到了國際領先水準,例如現在很火的ADAS,經過高精度采集處理的數據精度已經達到亞米級,足以勝任無人駕駛;還有高精尖的傾斜航空攝影技術,能夠生成真實的三維立體地圖,還原真實地貌。

正是因為“下半身”有這樣深厚的數據和技術積累,才得以讓高德地圖的“上半身”——地圖導航產品,能夠真正解決用戶的痛點需求。我認為一個真正好用的地圖導航產品,一定要有更全、更準的交通信息、更智能的躲避擁堵導航技術,以及更真實的路況描繪,而這些都離不開專業的數據生產和處理技術——相比較百度地圖,高德的底子厚實,服務能力的延展性也就更強。

舉個例子,“十一”長假馬上就要來臨了,出行問題一定是大家關心的重點。經過高德大數據的分析,“十一”期間出京擁堵時間最長的是京藏高速路段,早上6點至晚上22點都將導致車輛行駛緩慢,預計耗費2小時的時間。而高德基於實時路況信息和智能躲避擁堵的導航引擎,就會推薦給用戶繞行京新高速,僅需要50分鐘,效果顯著。

這就是我在進入高德後,決定讓這家公司在未來更加專註的原因,因為只有專註而專業的公司才能贏得用戶,長盛不衰。其實,今天的高德處於做產品非常好的一個狀態和階段,因為和阿里整合並完成私有化後,不必再背負上市公司的業績壓力、經營壓力和銷售壓力。

關於高德的未來,很多人說是O2O,但在我的理解里面LBS和O2O是兩項業務。O2O概念更多講得是商業服務,而相對互聯網產品而言,商業服務是比較重的業務。比如在地圖服務里硬生生地加入團購,把出行導航變成了團購導航,這明顯不是從用戶需求角度考慮問題,更多是因為商業化變現的壓力。理論上說,能夠與LBS結合的業務非常多,我們還可以讓用戶基於位置看新聞呢對吧?但它是用戶真正的需求嗎?所以高德更願意從用戶的角度考慮問題,我會非常堅持讓高德向LBS專業方向去發展,出行是所有的移動互聯網用戶都需要一種服務,高德會立足於把這項服務做到極致。

所以,未來高德將專註於用戶需求,專註於做最好的地圖導航產品,專註於地圖導航產品的技術研發。很簡單,很清晰,就是專註於用戶、產品、研發三個維度。正是因為我們有以上種種優勢,因此才能站著說話不腰疼,三年內高德只有一個目標——做好用戶產品,沒有商業目標,絕不會讓高德地圖產品成為廣告的滋生地,淪為團購導航。

專業而專註,這是我來高德的原因;更專業,更專註,這就是我們眼中高德的未來。

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高德之變:俞永福空降接盤,專註做地圖導航

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146044.html

i黑馬:俞永福現在有了新身份——高德員工。自此,俞永福有了四個身份:阿里巴巴戰略執行委員會委員、阿里巴巴UC移動事業群總裁、UC優視董事長和高德移動互聯網事業部總經理。現在在高德業務上,俞永福花費了更多的心力,他幾乎有60%的時間在望京方恒國際大廈,UC的事情攢到一塊有時間再回去處理。
 
\9月23日下午,一輛邁凱輪超級跑車緩緩駛入了中國電影導演中心。臺灣明星林誌玲,也是高德地圖代言人,坐在副駕駛座上,以真人語音導航的方式,指揮著俞永福將車開上了發布會舞臺。
 
這一天,俞永福以高德員工的新身份亮相。自此,俞永福有了四個身份:阿里巴巴戰略執行委員會委員、阿里巴巴UC移動事業群總裁、UC優視董事長和高德移動互聯網事業部總經理。
 
現在在高德業務上,俞永福花費了更多的心力,他幾乎有60%的時間在望京方恒國際大廈,UC的事情攢到一塊有時間再回去處理。
 
對於自己空降到高德接管移動互聯網業務,他分享了自己的幾個原則:做高德業務不是為了掙錢,不是為了求名求利,而是對這些業務本身很有興趣;事為先,人為重;不是好人就能共事的,一定要對團隊創造價值。
 
公允的說,這些原則的內部分享無法消解外界對高德整合的疑慮。在俞永福接管高德業務前後,有關高德整合、裁員傳聞四起。
 
最近有內部人士爆料,高德開始裁員計劃,要裁員三分之二,即1700人,高德放棄政企業務、運營商業務、三維業務和街景地圖業務。導航業務因為現有客戶需要維持,但不再是重點業務。未來重點是手機和旅遊信息,主要做To C業務(面向消費者的業務)。
 
當騰訊科技向俞永福求證裁員一事時,“1700人?”俞永福低著頭,笑了笑,不置可否。隨後強調,自己不為名,不為利,“我沒有搶誰的位置,這種情況下團隊對於我的接受度是非常高的。”
 
高德之變
 
在俞永福身份變換的背後,這幾個月來,阿里、UC和高德發生了什麽?
 
6月11日,UC優視全資融入阿里巴巴集團,並組建阿里UC移動事業群。UC優視董事長兼CEO俞永福將擔任UC移動事業群總裁,並進入阿里集團戰略決策委員會。
 
7月18日,阿里巴巴集團宣布此前收購的高德控股正式完成私有化進程,開始與阿里巴巴集團進行全面業務融合。高德控股宣布停止上市公司身份,並成為阿里投資有限公司(母公司)的全資子公司。融合之後,阿里CEO陸兆禧將兼任高德控股CEO,原高德控股CEO成從武會繼續留在高德並出任高德控股CEO特別顧問。
 
高德退市後,高德組織架構也進行了相應調整。張勤擔任COO,負責導航、數據生產等業務,俞永福作為高德移動互聯網事業群總經理,負責大數據與移動中心、交通信息與三維業務、移動端產品、市場公關、移動應用商務與合作等業務。
 
俞永福選擇把高德業務專註在地圖導航上。“非常想把LBS業務做好。”這樣做的原因是,O2O跟LBS是兩個業務方向,有交集,但地圖的未來不是O2O,所以減少O2O業務,聚焦LBS業務。
 
聚焦意味著有其他業務會為此付出代價。據了解,稍顯傳統的業務線如運營商業務、傳統銷售業務、街景業務等正在逐步收縮。
 
整合過程中,人員的浮動也是人之常情,無法避免。
 
高管方面,原負責高德移動應用業務的副總裁郤建軍已經離職,原高德CMO金俊離職加盟特斯拉擔任全球副總裁及中國區CMO一職。基層員工一側,騰訊科技了解到,高德確實有員工收到了裁員通知,更多的員工因為業務線收縮原因等選擇自願離職,但沒有傳聞中大規模裁員情況。
 
俞永福透露,最近高德招聘力度非常大,特別是研發方面,“希望80%的人是在產品和研發團隊。”
 
最難的一次整合
 
俞永福曾言自己是一個投資整合高手。接管高德業務,這是俞永福面臨的第二次融合。
第一次融合發生在2006年。當年,俞永福加入UC,與另外兩位創始人何小鵬和梁捷一起掌舵UC。“那次整合對我來講是成功的,當時UC有12個人。這次難度是,我進入高德的時候已經幾千人了,融合和挑戰是很大。”
 
似乎是為了讓人更容易接受,俞永福甚至不想把接管高德視為整合:“UC和阿里巴巴原來沒有LBS業務,不涉及到把兩個團隊融合在一個團隊里面去。”他甚至想界定開UC和高德的關系:“業務方向上的不同而已,沒有誰整合誰,只是我分管而已。”
俞永福認為阿里、UC和高德相關業務線之間的專家借調和專家飛行策略值得繼續推行:誰需要業務資源技術專家時,可以派技術專家去支持。原來需要去招聘,現在大量使用專家借調和專家飛行方式來解決技術不夠問題。
 
“事為先,人為重”。俞永福用此原則來解決在接管高德團隊後的文化沖突問題。他強調,自己不為名,不為利,“我沒有搶誰的位置,這種情況下團隊對於我的接受度是非常高的。”
 
聚焦與平臺
 
在俞永福的眼里,高德需要補足的短板也清晰可見:第一,互聯網的產品叠代速度和意識是需要加強的。原來高德是偏軟件公司,軟件公司如何向互聯網公司叠代,這個研發組織氛圍和習慣問題。第二,高德的確不太善於用互聯網去推廣自己。高德在這方面吃悶虧的地方太多了。
 
在高德私有化退市之後,高德地圖變得更純粹,甚至進入了被“養”的狀態。三年之內,高德地圖沒有商業化的目標,不接入以商業化為目的的O2O業務。“現在只管花錢,不管掙錢。這是一種很奢侈的狀態。”
 
背後是俞永福的平臺級業務規劃。在他看來,不見得人們需要O2O,人人都需要出行,人人都需要的業務其實真的不多,這是非常典型的平臺級業務。另一個維度上,LBS是非常典型的移動互聯網增量業務,但目前發展處於非常早期狀態。
 
但這不意味著不接入O2O服務,他強調反對的是以O2O形式的商業化舉措。“不能為滿足千分之一的用戶打擾99.9%的用戶。”
 
俞永福設立了一個原則,增減一個產品功能到底滿足誰的用戶需求,標準是要滿足用戶需求,而不是滿足商業需求。功能要考慮用戶需要不需要,而不是廣告團隊向能夠賣更多廣告。
 
對比來看,他認為百度在用戶產品一側有很多槽點。“直達號明顯是商業的。所有思考緯度都是商戶需要,天天都是商戶做廣告,不是用戶產品。”
 
俞永福回避了未來關於平臺規劃的回答。但近日一則高德地圖的招聘廣告泄露了這一切:“城市交通引導、車聯網構建,乃至未來的無人駕駛汽車都需要導航服務,圍繞LBS的服務會繼續升級,電商、物流、O2O、社交和科研都需要這一張大網——地理信息平臺。地圖是任何行業都依賴的基礎性平臺,於是我選擇了這家公司。”
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俞永福披露阿里三大戰略:農村電商、全球化、大數據

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147888.html

i黑馬:阿里巴巴在紐交所上市後,股價一路攀高,市值先後超過Facebook和亞馬遜,成為全球僅次於Google的第二大互聯網公司。國內外各界都熱切關註阿里下一階段的戰略。今日俞永福披露了阿里巴巴集團未來的三大戰略:全球化、農村電商和大數據,並對三大戰略做了詳細闡釋。
 

\2014年11月21日於廣州舉辦的廣東互聯網大會暨全球移動互聯網CEO峰會上,阿里巴巴UC移動事業群總裁俞永福發表主題演講,並披露阿里巴巴集團未來的三大戰略:全球化、農村電商和大數據。

今年9月20日阿里巴巴在紐交所上市後,股價一路攀高,市值先後超過Facebook和亞馬遜,成為全球僅次於Google的第二大互聯網公司。國內外各界都熱切關註阿里下一階段的戰略。

在本次廣東互聯網大會的現場,俞永福對阿里巴巴未來的三大戰略做了詳細闡釋。

全球化戰略即“立足中國,買遍全球,還要把中國的產品帶出去,賣遍全球。”農村戰略同樣是雙向的:讓中國各地的特色農產品賣地好,農民賺到錢之後,也能享受到最前沿的產品和服務。“中國的人口是13個億,網民是6個億,而電商人群是3個億,從3億到13億的滲透,農村是關鍵的一環。”俞永福指出,對廣東、浙江這些農村經濟建設發展比較領先的省份,農村電商有歷史機遇。

大數據則阿里巴巴的另一個核心戰略。俞永福指出,未來十年,整個互聯網將從IT(Information Technology)時代向DT(Data Technology)時代演進,企業需要研究如何讓數據驅動業務,讓數據變成業務。“從IT到DT,將會對企業的洞察力將產生化學反應,好比氫氣加氧氣並不會產生第三種氣體,而是會產生水。

今年6月,阿里巴巴集團與UC優視聯合宣布,UC優視全資融入阿里巴巴集團,並組建阿里UC移動事業群。UC優視董事長兼CEO俞永福將擔任UC移動事業群總裁,進入阿里集團最高決策團隊——阿里集團戰略決策委員會。據記者了解,阿里UC移動事業群目前已經整合了阿里集團其他相關業務和團隊,負責包括瀏覽器業務、搜索業務、LBS業務、移動遊戲平臺業務、移動應用分發等業務的建設和發展。

俞永福指出,阿里UC移動事業群在戰略上將與阿里巴巴也是高度統一的。比如UC瀏覽器的全球化布局,目前除了在中國和印度兩個人口最大國家拿到第一,同時已經在全球超過10個國家市場份額突破10%。比如高德地圖,是國內唯一兼具互聯網產品研發和地圖數據采集能力的公司,未來高德會更加聚焦出行產品,聚焦數據服務。而神馬搜索在進行的移動搜索探索,作為國內唯一一家專註在移動領域的搜索品牌,已拿到了移動搜索第二的市場位置,目標就是要打造一個更為健康的移動搜索生態。


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跨界?阿里俞永福密會郭德綱 或開發德雲社手遊

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1201/148081.html

i黑馬:12月1日下午消息,消息人士透露,阿里UC移動事業群總裁俞永福與相聲演員郭德綱在某餐廳密會,兩人或將展開跨界合作,聯手合作開發手機遊戲。

據曝光的照片顯示,UC CEO俞永福與郭德綱相談甚歡,並用手柄連著手機似乎在體驗遊戲。

值得註意的是,前不久阿里曾發布聲明,將遊戲業務劃歸UC移動事業群,而俞永福正是UC移動事業群總裁。消息人士透露,俞永福跟郭德綱會面,除九遊可能會邀請郭德綱代言旗下代理遊戲之外,也很有可能是希望將郭德綱甚至德雲社合作開發原創遊戲。

眼下,手遊行業對IP(知識產權)爭奪尤其激烈。在今年的全球互聯網大會上馬化騰就多次強調IP的重要性。九遊對於遊戲IP資源的搶奪與開發也不難理解。娛樂IP的價值不僅有著品牌影響力,更能夠將互聯網與娛樂品牌相結合,輻射到更多的潛在用戶,攫取更多的商業價值。

據CNNIC的公開數據顯示,九遊是國內僅次於騰訊系的第二大手遊下載平臺,運營著超過1100款網遊,2013年給合作夥伴的營收超過3億。


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【經濟坐標·活法】UC高管俞永福:馬雲說我做什麽他都支持

來源: http://www.infzm.com/content/106590

俞永福 (CFP/圖)

UC加入阿里之後會發生化學反應,是一種“合聚變”。 

前段時間我跟馬總(阿里巴巴馬雲)交流時,他一直強調的一句話是“永福你做什麽我都支持”,當時UC優視剛跟阿里巴巴集團整合成立阿里巴巴集團UC移動事業群。

整個2014年,很多像UC這樣體量和影響力的公司,都面臨一個問題,那就是如何應對BAT(百度、騰訊和阿里)。最後UC之所以選擇跟阿里整合,是因為我覺得UC加入阿里之後會發生化學反應,是一種“合聚變”。跟阿里合並的決定,我認為這是對大家負責任的決定,讓大家更穩定獲得創業回報的基礎上,能夠更專註於思考如何將產品做好。

真正重要的是,做出了選擇之後,該怎麽繼續活著。馬總確實做到了他對我承諾的,我做什麽他都支持。而我的活法是什麽?

今年8月,我開始分管高德的互聯網業務。所以我所思考的,不僅僅是UC的活法,也包括了高德的活法是什麽。

剛開始,我跟高德的同事們聊天,第一次註意到了高德地圖英文名就是AMAP,對應的是高德公司創立之初的使命:做好一張地圖。這句話打動了我。

因此,我當時給高德同事們提的一個目標就是,高德要專註於出行和位置信息服務,三年內不談商業化目標。之前高德還是一家上市公司,要考慮財報別太難看。但現在與阿里巴巴集團整合的新高德沒有了財務壓力,可以放開手腳做用戶需求。

前不久在烏鎮峰會上,馬總說他以後會把大量精力放在投資那些能給人帶來“快樂”的項目上。這讓我過去一年多的思考終於找到了解決方案。

(俞永福為阿里巴巴集團UC移動事業群總裁)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125105

俞永福:“互聯網+” 將帶來增量與變量

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0330/149449.html

黑馬說:隨著“互聯網+”被提升為國家級戰略,這個詞就成了全民熱詞。俞永福談了幾點自己的看法,在此分享給大家。對於“互聯網+”,他的理解就是兩個關鍵詞,增量和變量。

文/俞永福


隨著“互聯網+”被提升為國家級戰略,這個詞就成了全民熱詞。最近受央視財經頻道的要求談了幾點自己的看法,在此分享給大家。對於“互聯網+”,我的理解就是兩個關鍵詞,增量和變量。今年,李克強總理提出中國經濟要開啟“雙引擎”,一是打造新引擎,大眾創業、萬眾創新,二是要改造傳統引擎,對公共服務和傳統行業進行改造升級,“互聯網+”在其中都能起到重要作用,成為中國經濟需求增長和產業變化的核心動力。

所謂增量利用互聯網尤其是移動互聯網創造全新的模式和產品,比如以支付寶為代表的第三方支付,以前用戶在網上買東西是不敢網上支付的,因為擔心安全問題,而支付寶用第三方擔保支付的方式突破了這一瓶頸,方便了用戶,也推動了中國電子商務行業的整體發展。但支付寶出現後,銀行卡和現金消費總量並沒有減少,所以它是一種增量。 LBS則是移動互聯網帶來的增量。像高德地圖這樣的互聯網地圖之前,我們出門、開車只能靠查地圖+問路,智能手機的出現使LBS服務普及,產生了新維度的信息和服務,例如導航躲避擁堵、餐飲電影等生活服務的位置查詢,因此是典型的增量業務。

變量指通過互聯網對傳統行業的生產方式、商業模式進行改造。今天我們提“互聯網+”的概念,最大的改變是,過去僅僅集中在互聯網領域內的創新創業浪潮,未來會擴散到全社會三百六十行,對創業者來說,這絕對是一個好消息。

上周央視《財經周刊》欄目報道了一個“火鍋快遞”的創業項目。假如今天天氣不好,不想出門,但是不想簡單地叫個快餐,想吃火鍋,但是絕大部分火鍋店都不提供配送服務,咋辦?有個重慶創業者就想了個辦法,他自己不開火鍋店,但專門為重慶的火鍋店提供送餐服務。我們先拋開這種模式可能面臨的一些問題,他的出現對商家、用戶和自己都有好處,它找到了傳統行業的用戶需求痛點,就是一種創新。

在“互聯網+”的大背景下,創業、創新的關鍵就是找到真正存在的痛點需求。阿里巴巴集團未來的三大戰略:農村電商、大數據和全球化,其中農村電商瞄準的就是農村地區商品豐富度不足的問題。所謂農村電商不但要讓中國各地的特色農產品賣得好,農民賺到錢之後,也能購買到最前沿的產品和服務。中國人口13億,其中網民有6個億,而電商人群是3個億,從3億到13億的滲透,農村是關鍵的一環。

現在中心城市商品的豐富度已經非常高了,目前的痛點需求是快速獲取。而農村地區則不同,那里沒有大的ShoppingMall,用戶能線下接觸到得商品種類非常有限,但傳統物流成本又太高。這一痛點的背後就是創新的機會,比如農村用戶對商品的需求時間通常不如城市用戶緊迫,城市網購要求次日送達,而在農村三天之內就能接受,那我們能不能把三天的需求合並一次配送,另外商品一定要配送到每家每戶嗎?集中配送到街邊的小賣部是不是效率更高,成本更小?

傳統行業應該如何應對“互聯網+”的大趨勢?在任何時候,商業都在發展,不進則退,互聯網作為一股力量未來對360行都有巨大影響,只是有快有慢。今天的百貨公司如果還是僅僅賣實物商品,一定會受到電商的沖擊,實際上,人們對體驗經濟和現場服務的需求是在不斷上升的,如果百貨公司轉型成集娛樂、餐飲、購物於一體的城市商業中心,就很難被顛覆掉了。面對變革,要麽被動被解放,要麽主動鬧革命,我一直強調觀點: 要敬畏“非互聯網”,傳統行業在互聯網面前,不必妄自菲薄。現在互聯網通用人才越來越多,反過來那些對傳統行業有深度理解的人才是稀缺的,所以未來對非互聯網行業理解的團隊會更有優勢。

“互聯網+”不僅適用於用戶服務,同樣有助於政府和企業提升運行效率,比如過去我們講“數字城市”更多指通過信息化的方式提升政府的辦事效率,而越來越多的數據開放能夠幫助比以往政府更準確的發現需求,更靈活的方式滿足需求。

高德是我在阿里負責的主要業務之一。高德一直專註於出行和位置信息服務,憑借專業的數據采集生產和大數據處理能力形成了專業的基礎設施平臺,不斷創造著新的價值。例如過去一年高德一直在做的《中國主要城市交通分析報告》,為相關機構提供了很好的信息和決策參考。 現在我們要進一步開放這種專業能力,即將上線的高德交通公眾信息服務平臺,不但能夠生成某個城市具體到某個商圈、某個路段、某個事故的實時交通狀況,還能夠利用大數據處理能力,快速響應給出解決方案躲避擁堵,甚至反向預測未來的路況。

這些信息和能力,都能與相關機構共享,例如我們已經與多家交通電臺接洽合作,過去他們通常根據交通部委的數據播報路況,現在有了高德的平臺,不但能夠補充更全面的信息(例如歷史交通信息,用戶即時上報的突發事故,未來交通狀況預測),還能夠給出方案繞行,解決擁堵問題。 不久我們還會與交警、交通委等更多夥伴合作,將現有的交通公眾信息服務大幅升級,過去這些部門服務公眾的平臺是短信,現在可以通過高德地圖來實現信息的推送和告知,僅此一項就可以為一個城市的交管部門節省近十億的推廣費用,同時變單向溝通為雙向互動,讓用戶參與交通信息的共享和校準,讓管理部門搭上“互聯網+”的快車,更好地為大眾提供服務。

此外,“互聯網+”帶來的增量與變量還體現在提升中國企業的全球競爭力上。過去三十年的IT產業發展,在全球形成了兩大中心,一個是美國的創新中心,一個是中國的市場中心。隨著移動互聯網的快速發展,中國在全球都有先發優勢,所以在一些創新模式上,比如UC瀏覽器、微信都是有全球競爭力的,目前UC瀏覽器除了在中國和印度兩個全球人口最大的國家拿到了市場第一,同時已經在全球超過10個國家的市場份額突破10%。同時,過去在傳統行業,中國長期只能扮演制造基地的角色,而目前“互聯網+”不止在中國,在全球也是大趨勢,如果國內的一些傳統行業能夠抓住“互聯網+”的機會,快速實現轉型升級,我們將在全球競爭中占得先機。
 

 
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俞永福:“互聯網+” 將帶來增量與變量

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0330/149449.html

黑馬說:隨著“互聯網+”被提升為國家級戰略,這個詞就成了全民熱詞。俞永福談了幾點自己的看法,在此分享給大家。對於“互聯網+”,他的理解就是兩個關鍵詞,增量和變量。

文/俞永福


隨著“互聯網+”被提升為國家級戰略,這個詞就成了全民熱詞。最近受央視財經頻道的要求談了幾點自己的看法,在此分享給大家。對於“互聯網+”,我的理解就是兩個關鍵詞,增量和變量。今年,李克強總理提出中國經濟要開啟“雙引擎”,一是打造新引擎,大眾創業、萬眾創新,二是要改造傳統引擎,對公共服務和傳統行業進行改造升級,“互聯網+”在其中都能起到重要作用,成為中國經濟需求增長和產業變化的核心動力。

所謂增量利用互聯網尤其是移動互聯網創造全新的模式和產品,比如以支付寶為代表的第三方支付,以前用戶在網上買東西是不敢網上支付的,因為擔心安全問題,而支付寶用第三方擔保支付的方式突破了這一瓶頸,方便了用戶,也推動了中國電子商務行業的整體發展。但支付寶出現後,銀行卡和現金消費總量並沒有減少,所以它是一種增量。 LBS則是移動互聯網帶來的增量。像高德地圖這樣的互聯網地圖之前,我們出門、開車只能靠查地圖+問路,智能手機的出現使LBS服務普及,產生了新維度的信息和服務,例如導航躲避擁堵、餐飲電影等生活服務的位置查詢,因此是典型的增量業務。

變量指通過互聯網對傳統行業的生產方式、商業模式進行改造。今天我們提“互聯網+”的概念,最大的改變是,過去僅僅集中在互聯網領域內的創新創業浪潮,未來會擴散到全社會三百六十行,對創業者來說,這絕對是一個好消息。

上周央視《財經周刊》欄目報道了一個“火鍋快遞”的創業項目。假如今天天氣不好,不想出門,但是不想簡單地叫個快餐,想吃火鍋,但是絕大部分火鍋店都不提供配送服務,咋辦?有個重慶創業者就想了個辦法,他自己不開火鍋店,但專門為重慶的火鍋店提供送餐服務。我們先拋開這種模式可能面臨的一些問題,他的出現對商家、用戶和自己都有好處,它找到了傳統行業的用戶需求痛點,就是一種創新。

在“互聯網+”的大背景下,創業、創新的關鍵就是找到真正存在的痛點需求。阿里巴巴集團未來的三大戰略:農村電商、大數據和全球化,其中農村電商瞄準的就是農村地區商品豐富度不足的問題。所謂農村電商不但要讓中國各地的特色農產品賣得好,農民賺到錢之後,也能購買到最前沿的產品和服務。中國人口13億,其中網民有6個億,而電商人群是3個億,從3億到13億的滲透,農村是關鍵的一環。

現在中心城市商品的豐富度已經非常高了,目前的痛點需求是快速獲取。而農村地區則不同,那里沒有大的ShoppingMall,用戶能線下接觸到得商品種類非常有限,但傳統物流成本又太高。這一痛點的背後就是創新的機會,比如農村用戶對商品的需求時間通常不如城市用戶緊迫,城市網購要求次日送達,而在農村三天之內就能接受,那我們能不能把三天的需求合並一次配送,另外商品一定要配送到每家每戶嗎?集中配送到街邊的小賣部是不是效率更高,成本更小?

傳統行業應該如何應對“互聯網+”的大趨勢?在任何時候,商業都在發展,不進則退,互聯網作為一股力量未來對360行都有巨大影響,只是有快有慢。今天的百貨公司如果還是僅僅賣實物商品,一定會受到電商的沖擊,實際上,人們對體驗經濟和現場服務的需求是在不斷上升的,如果百貨公司轉型成集娛樂、餐飲、購物於一體的城市商業中心,就很難被顛覆掉了。面對變革,要麽被動被解放,要麽主動鬧革命,我一直強調觀點: 要敬畏“非互聯網”,傳統行業在互聯網面前,不必妄自菲薄。現在互聯網通用人才越來越多,反過來那些對傳統行業有深度理解的人才是稀缺的,所以未來對非互聯網行業理解的團隊會更有優勢。

“互聯網+”不僅適用於用戶服務,同樣有助於政府和企業提升運行效率,比如過去我們講“數字城市”更多指通過信息化的方式提升政府的辦事效率,而越來越多的數據開放能夠幫助比以往政府更準確的發現需求,更靈活的方式滿足需求。

高德是我在阿里負責的主要業務之一。高德一直專註於出行和位置信息服務,憑借專業的數據采集生產和大數據處理能力形成了專業的基礎設施平臺,不斷創造著新的價值。例如過去一年高德一直在做的《中國主要城市交通分析報告》,為相關機構提供了很好的信息和決策參考。 現在我們要進一步開放這種專業能力,即將上線的高德交通公眾信息服務平臺,不但能夠生成某個城市具體到某個商圈、某個路段、某個事故的實時交通狀況,還能夠利用大數據處理能力,快速響應給出解決方案躲避擁堵,甚至反向預測未來的路況。

這些信息和能力,都能與相關機構共享,例如我們已經與多家交通電臺接洽合作,過去他們通常根據交通部委的數據播報路況,現在有了高德的平臺,不但能夠補充更全面的信息(例如歷史交通信息,用戶即時上報的突發事故,未來交通狀況預測),還能夠給出方案繞行,解決擁堵問題。 不久我們還會與交警、交通委等更多夥伴合作,將現有的交通公眾信息服務大幅升級,過去這些部門服務公眾的平臺是短信,現在可以通過高德地圖來實現信息的推送和告知,僅此一項就可以為一個城市的交管部門節省近十億的推廣費用,同時變單向溝通為雙向互動,讓用戶參與交通信息的共享和校準,讓管理部門搭上“互聯網+”的快車,更好地為大眾提供服務。

此外,“互聯網+”帶來的增量與變量還體現在提升中國企業的全球競爭力上。過去三十年的IT產業發展,在全球形成了兩大中心,一個是美國的創新中心,一個是中國的市場中心。隨著移動互聯網的快速發展,中國在全球都有先發優勢,所以在一些創新模式上,比如UC瀏覽器、微信都是有全球競爭力的,目前UC瀏覽器除了在中國和印度兩個全球人口最大的國家拿到了市場第一,同時已經在全球超過10個國家的市場份額突破10%。同時,過去在傳統行業,中國長期只能扮演制造基地的角色,而目前“互聯網+”不止在中國,在全球也是大趨勢,如果國內的一些傳統行業能夠抓住“互聯網+”的機會,快速實現轉型升級,我們將在全球競爭中占得先機。
 

 
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