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撰文‧鄧 寧

二○○八年，金融海嘯橫掃全球所有行業，代工廠的國際訂單幾乎都大幅銳減，同時，中國廠商為了保住訂單而自砍價格，台灣廠商若不跟著將利潤砍到見血見骨，就必須另尋一條出路，其中一個方法就是發展自有品牌。但所有做代工的廠商都知道，一旦自有品牌做大，就會與代工客戶發生衝突，甚至被大廠抽單，絕對不是一條好走的路。

位在台中的水上運動裝備廠商金鴻公司，卻因為懂得利用電子商務平台，即使面對二、三線代工客戶流失，也能順利扶植起自有品牌。這些在電子商務平台上找尋新供應商的國際買家來自全世界，新客源補足了代工訂單的衰退，讓金鴻在金融海嘯後的四年內，營業額還能維持兩億元左右的平盤，一三年的營業額甚至小幅成長至二．四億元。

「你知道嗎？我們在中東地區賣得特別好！在阿拉伯聯合大公國、杜拜這些地方，Aropec甚至被當成一線品牌，與Aqua Lung、TYR等歐美頂尖品牌地位相同。」金鴻總經理魏敏聰說，中東市場完全是他們在網路上所開發出來。

全品項供應 連溯溪與泛舟都有不同規格原來，中東國家普遍仇美，這讓中東經銷商在找尋供應商時，有了台灣品牌出頭的機會。而魏敏聰自網路上接到第一筆詢單後，又積極建立與當地的關係，親自飛去與經銷商洽談，這才促成金鴻自有品牌在中東地區的知名度大增。

從金融海嘯之後的短短數年間，金鴻的訂單體質產生大轉變，自有品牌貢獻營收比率從二、三成快速跳增至九成，僅餘一成的代工業務，自有品牌能得到飛躍性成長，電子商務功不可沒。

其實早在十四年前，魏敏聰就已經想到用網路做生意，但當時台灣甫推出ＡＤＳＬ寬頻上網服務，而阿里巴巴也剛在中國成立，電子商務的大環境尚未成熟。金鴻雖然自己架設公司網站，同時加入台灣經貿網、亞洲網路等台灣本地的開放式電子商務平台，但主要訂單仍是靠著參加專業展覽而來。

○九年，一方面來自全球市場緊縮，另一方面因為阿里巴巴新平台躥起，使得金鴻長期耕耘的電子商務終於開花結果。這一年，也是金鴻從代工轉向自有品牌的轉捩點。

阿里巴巴集團於○八年正式來台，也開始對台灣中小企業招商，而金鴻就在隔年加入。魏敏聰回憶，在招商說明會上，阿里巴巴宣稱平台一日的流量可達八六八萬人，相較於台灣本地電子商務平台數十萬人的流量，阿里巴巴無疑是大巨人，「我當下就簽了五年的會員合約，因為我知道，流量是網路行銷最重要的第一步。」有了無遠弗屆的通路後，魏敏聰在一○年時，又買下位於台中神岡區的新工廠，占地近千坪的新廠，足足有舊廠的十倍大，讓金鴻更能大張旗鼓地拉開產品線。舉凡衝浪、浮潛、深潛、游泳、溯溪、泛舟、釣魚等水系運動項目所需的裝備，都在金鴻的供應範圍內。

開發新市場 在中東與歐美一線品牌比肩魏敏聰分析，全球的在地經銷商或小店家，已經學會藉由電子商務平台找供應商，但在水上運動裝備領域裡，許多競爭廠商只專精在某項產品，此時全品項供應就成為相當突出的優勢，「一家水上運動用品店不會只賣潛水衣，也不會單賣水肺，一定需要其他用品與配備，這時金鴻完整的供應鏈就派上用場，一旦買家搜尋到我們的自有品牌Aropec，自然會有商機。」舉例來說，金鴻的產品分類，細到連溯溪與泛舟穿的衣服都有不同規格。魏敏聰得意地表示：「緊身衣最困難的部分就是size chart（尺寸表），得針對不同體格、身形剪裁，溯溪與泛舟，一個往上一個往下，人用力的方向不一致，設計就得不同，這是中國廠商學不到的技術精髓。」另一方面，金鴻在網路上也接受小量訂單，買主沒有最小訂貨量（ＭＯＱ）限制，包裹甚至可以空運直達大西洋的小島，也成為電子商務的一大特點。現在，金鴻已有高達八五％的客源，都來自於電子商務平台，客人的樣貌十分多元，不僅有大型經銷商，也有個人潛水教練，魏敏聰以滿意的笑容說道：「網路讓我找到許多無法在會展上接觸的買家，這是以前做不到的事。」目前，金鴻每天約可從網上收到三十封以上的詢價單，公司內部更設有十位外貿人員、四位內銷人員，專門負責處理從電子商務平台而來的詢價單；不論單量大小，平均一天就有三封訂單可成功交易，成交率約為一成。於是，參加實體展覽對魏敏聰而言，反而變成了與老客戶見面交流的場合。

值得一提的是，魏敏聰並非只靠網路接單讓業績穩定成長，在自有品牌打入全球八十八個國家，並建立代理體系後，Aropec已成為消費者會直接接觸的品牌。已五十歲的他更親自出馬，到重要的區域市場拜訪客戶或視察櫃位，甚至教在地經銷商如何面對零售通路，以及與消費者溝通。

回覆內容單元化 「快速」建立信任度魏敏聰深有感觸地嘆道：「我真的是到開設品牌旗艦店後才發現，衣服在店裡是一件、一件賣給消費者，但要消費者掏錢哪有這麼容易？每個地方喜歡的顏色、設計都不是坐在台灣就可以知道的，我反而要更貼近市場，才能看見消費者的需求。」在網路上做生意，最難建立的就是信任。在產品送至買家手上前，雙方第一時間仍是以電子郵件來回溝通，魏敏聰強調：「正因為一開始無法碰面，賣家更需要準備精準的產品分類、精美的圖文介紹，以及快速的回覆機制，來建立彼此信任。」舉例來說，浮潛呼吸管的管徑粗細，潛水袋的重量或容積，甚至送貨的箱子可以裝下幾件潛水衣，這些在實體展覽時不見得會強調的產品細節，都是網路買家想知道的要件。

魏敏聰更指出，在網路上詢單的客層，從零散消費者、小店家、連鎖店，到進口商，都會有不同需求，賣家必須針對不同對象制定標準的回覆內容，之後業務只要針對個別的差異點補充，就能快速解答問題。

「更重要的是，不只第一封信，接下來的第二封、第三封到第十五封信都得寫出來，從一開始的詢價到後期的船務運輸、付款條件等，所有外貿相關問題的回覆內容，都可以『單元化』。」魏敏聰笑說，將Ｑ＆Ａ「單元化」的靈感，還是他讀大學時寫小說的朋友告訴他的，不僅小說情節可以單元化，做生意的回覆也能單元化，早在網路行銷風行前，他就已懂得箇中道理。

這家在水上運動裝備領域直接與歐美頂尖品牌拚鬥的公司，藉著認真回覆每一封可能的商機，在電子商務中不斷成長。接下來，魏敏聰還要開發鐵人三項用品，從水中世界返回陸地，跑出全新的市場。

金鴻

創立：1963年

總經理：魏敏聰

資本額：2000萬元

營收：2012年2億元

2013年2.4億元

產能：潛水衣 12萬件╱月；潛水鞋、手套 3.2萬雙╱月

員工：約100人

營運模式前後對照

電子商務化以後

2013年品牌營收占9成85％客源來自網路， 打進中東、非洲新市場，與歐美品牌比肩。

電子商務化以前

2013年品牌營收占

3成參加展覽尋找代工客戶，歐美品牌為市場主力。

這是一個台大教授創業當黑手，遭遇生意失敗後，才懂得當生意人，最終成為水中螺槳大王的故事。

他，是般若科技公司總經理林允進，東京大學船舶工學博士，曾經是台大造船及海洋工程學系（編按：已改名為工程科學及海洋工程學系）副教授。公司草創初期，林允進從教授變黑手，穿著短褲在工廠裡汗流浹背的忙進忙出，曾被教授們私下嘲笑：「三年公司一定倒！」

當年，訂單連年增但最大客戶竟找上仿造廠

結識林允進超過二十年，財團法人船舶暨海洋產業研發中心執行長柯永澤觀察，當年沒有技術優勢、螺槳訂單，不會鑄造的林允進，跨入一個與其所學有差距的螺槳產業，靠的是「初生之犢不畏虎」的衝勁。

如今，他身穿西裝站在台中般若科技公司的工廠中，監督著身穿銀色隔熱衣的工人，從高達攝氏一千六百度的煉爐裡，舀起烈焰液態狀的不鏽鋼液體，熟練的以三秒速度，就裝滿一個個米白色的螺槳模組，三百個工人們不停趕工。

因為這裡生產的螺槳，供貨全球九成以上水上摩托車、四成以上的小艇，一年生產超過五十萬顆的螺槳，放在地上可以從台灣頭擺到台灣尾。

林允進在一九八五年初期創業時，「黑手教授」的名聲，吸引許多客戶上門，首年就達營收損平。此時有貿易商找上他詢問是否能製造水上摩托車螺槳，當年只有一家美國廠商有製造技術，林允進心想若能研發技術成功，這將是個利潤極大的利基市場。

因此，他「撩落去（台語：指豁出去）」。國內沒有製造技術，林允進就去國外找，國內沒有機器設備，他就自己設計再請廠商做。花了一年即研發成功，剛好加拿大水上摩托車製造商龐巴迪（BRP）訂單上門，加上水上摩托車市場成長快速，般若科技公司收到的訂單、年營收連年成長，一九九五年的年營收最高至新台幣二億五千萬元。

但商場上沒有永遠的順風車。從教授轉當黑手的十年後，林允進碰到最大難關。

在營收達到最高峰之際，卻傳出台中豐原有仿造廠商的消息。林允進開車前往調查，當他看見工廠大門前堆了滿地的龐巴迪水上摩托車，就算是夏日時刻，眼前場景讓林允進身上直冒冷汗，因為當年龐巴迪訂單占般若科技公司六成。

當下，與客戶攤牌遭抽單營收攔腰砍，更首見虧損

林允進一氣之下提告仿造廠商，接著找來龐巴迪談判，林允進拿出研發螺槳時申請的專利證明攤牌，沒想到話才說到一半，客戶憤而離席，從此龐巴迪不再下單給般若科技公司。

此事件造成般若科技公司年營收下滑，最慘時只剩高峰期的一半，公司開始虧損。

這是林允進做生意以來，第一次面臨虧損，加上專利訴訟案，銀行不願貸款，他只好四處借錢週轉。轉眼三年間，累計債務超過億元，公司出現倒閉危機，讓他動過「想去出家」的念頭。

再起，放下身段攻小艇價格上妥協，敲開救命的門

林允進的妻子，般若科技公司董事長蔡秋琦生氣阻止：「這公司是你要開的！」推著林允進放下博士自尊，到美國一家一家的找客戶，她則廉價賠售公司一間廠房來償還債務。

龐巴迪事件，讓林允進失去大客戶，引發公司倒閉危機，此時他放下身段，「重新思考」做生意的方式。過去的他擁有技術，不願意在價格上妥協，站在客戶的對立面，只為了自己公司的利益著想，反而因小失大。

但危機帶來轉機。林允進過去研發螺槳技術時，早已能製造出小艇螺槳，只是沒有客戶上門。當時面臨公司倒閉時刻，林允進被逼得只好「背水一戰」，前往小艇的主要市場美國，尋找小艇螺槳的客戶。四十五天裡，林允進每天敲不同廠商的門，卻只有敲開一家本田（Honda）美國分公司的大門。

但這僅僅是一個小縫，本田日本總公司希望先看到螺槳評比測試後，才願意下單。擁有技術優勢的林允進，在螺槳評比測試上很快就獲得青睞。

知名船用減速器的螺槳供應商，瑞孚宏昌船舶推進系統公司總經理王武雄表示，般若科技製造的螺槳能讓「（船速）最高可以提升一○％，引擎須研發三年到五年，」他的技術在同業中至少領先兩年。

不過當年小艇螺槳競爭者全球有五間，要獲此筆大單，不只有技術要取勝，林允進為了確保拿到這張訂單，讓公司在危機時刻能夠站穩腳跟，他將價格砍到只剩競爭對手的六成。

林允進開始把價格當成武器，從對手手中奪下全球另外兩大水上摩托車製造商的螺槳訂單。

有了龐巴迪事件的經驗，林允進了解分擔風險的重要性，一方面開發出全球最多，大小、種類超過百種的螺槳模組；另一方面，努力降低公司成本，水上摩托車螺槳售價甚至只有美國對手的一半，最後當年抽單的龐巴迪也不得不回頭向他購買螺槳。

隨著般若科技公司的螺槳市占率節節攀升，二○一四年年營收突破新高超過十億元，每股盈餘將近四元。

從當年被台大前同事嘲笑創業三年一定倒，到現在「如果再回到台大，他們最喜歡問：『你一個月賺多少錢？』因為教授月薪現在最多十萬。」林允進從教授變黑手，因他懂得放下身段突破創業困境，才有如今台大教授們想像不到的身價與成就。