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中國工人死在科藍

http://magazine.caixin.com/2012-08-17/100425385_all.html

　這是50歲的江西農民吳生崽第一次出國，也是最後一次。

　　2011年3月6日，他從老家樂平坐車到南昌，然後乘飛機到香港，接著從香港飛到東非國家肯尼亞首都內羅畢，再從那裡轉飛贊比亞首都盧薩卡。這是一趟幾乎環繞半個地球的旅程。

　　出了機場，一輛皮卡將與吳生崽一同來「淘金」的工人們送到320公里外的一個工地。

　　不到一年，與吳生崽同行的四名老鄉中，已有三人提前回國。他們要麼是因為想家，要麼是不能適應當地生活，或者是身體不好，不過，最重要的還是現實和夢想的差距。

　　吳生崽繼續留下來，後來從工地轉到屬於徐建學家族的科藍煤礦工作，結果將生命永遠留了下來。8月4日，數百名當地僱員對科藍礦區發起衝擊。吳生崽在這次衝突中身亡，另外還有四名中國員工受傷。

　　自從徐建學2003年投標攬下贊比亞南部與津巴布韋接壤處的科藍煤礦後，這樣的勞資衝突已經大大小小發生多次。2011年，贊比亞新上台的反對 黨「愛國陣線」領導人一直把那次交易塑造成「中國掠奪」的典型題材。從媒體上一直感受到的都是中非友誼的中國工人出國務工前，無法想像當年的黑人兄弟一旦 反目成仇，雙方竟至於擺起你死我活的陣仗。

　　此次由勞資糾紛引發的工潮，至少是中資業主入主科藍煤礦近年來爆發的第三次惡性暴力事件。第一次發生在2010年2月，一個叫鐘庭輝的中國帶班 被騙出廠區，遇襲身亡。第二次發生在同年10月，兩名脾氣素來暴躁的監工吳玖華和肖利山朝衝擊廠區的黑人開槍平射，打傷11人。「過幾天就死個人，工人們 幾乎習以為常。」 已經回國的中國工人張曉清對財新記者說。

　　中國駐贊比亞大使館答覆財新記者採訪時稱，目前留在科藍煤礦的中國工人情緒漸漸穩定，安全形勢良好，礦區設立了警察局，並於8月11日復工。

　　那些在礦區工作過的人則普遍相信，平靜之下暗流湧動。在動盪而混亂的贊比亞，政府難以平穩負責運行，恩怨情仇能否處理妥當，要靠企業管理層守法 運營，靠勞工群體理智配比權利義務，還要靠雙方有效溝通彌合分歧。但在科藍，實際的情形是勞資之間的關係在每次衝突之後不是改善，而是繼續惡化，矛盾一直 在不斷積累之中。此次勞資雙方能否修補信任，建立對彼此的尊重，未見曙光。

吳生崽之死

　　8月4日，星期六，是科藍煤礦工人發工資的日子。一般這時候公司應該擠滿了人，但是那天卻一個人影也沒有看到。中國工人以為當地工人又罷工了， 沒有太在意。碰上罷工，只要關起門不外出，通常不會有大礙。這是一種自我保護，因為伴隨罷工的通常還有石塊從圍牆外從天而降，指不定會砸中誰。

　　在目擊者對財新記者的講述中，此後的過程驚心動魄。中午12點20分，三四百名當地員工突然聚集，開始衝擊距離他們最近的2號礦井，打砸搶行為 幾近瘋狂，仍在工作的當地員工受到人身威脅。兩名中方員工和兩名當地保安以及當時仍在工作的贊比亞員工躲避不及被打傷，其中一名傷勢較重，當天下午被送往 醫院後縫了五針。

　　下午2點左右，罷工工人從2號井轉至1號井。衝突掀起又一撥高潮。兩名中方員工受傷，隨身衣物財產被搶。3點左右，幾百人轉移到了仍在建設中的 5號礦井。此時5號礦井有五名中方勘探及建設人員，其中就有吳生崽。吳生崽五人見形勢不對，迅速從後院小門撤離。無人看守的駐地隨後遭到洗劫，罷工人員破 門而入，哄搶財物並破壞設施。吳生崽五人撤出生活區後，逃生方向轉至地下。倖存者後來解釋說，他們認為單一入口的封閉空間更易自保，於是迅速通過45°斜 坡的礦道向礦井下轉移。

　　五人中三人提前跑進礦井。吳生崽和另外一個20多歲的小夥子落在後面。吳生崽本來跑在前面，後來他腿被砸傷，速度慢下來，就讓小夥子跑到前面，自己斷後，兩人一前一後進入礦井。

　　罷工人員尾隨至井口，並沒有跟隨進入礦道，而是向內投擲石塊、磚頭等雜物。這種行為在礦井區造成的傷害特別嚴重，就像有人掉到井裡，上面的人往 井下扔石頭。更殘忍的還在後面。有人把平時用來運煤的礦車車廂推入礦井，礦車沿著軌道呼嘯著向礦井深處滑落。五名中方人員中，有四人及時避開，鑽進緊急避 難用的礦道。

　　之前腿部已經受傷的吳生崽，行動不便，來不及離開軌道，被高速滑來的礦車撞倒，當場身亡。

　　當天下午5點，接到報警的當地警方及南方省其他地區警方趕至礦區，罷工人群迅速散去。

　　事後關於此次罷工原因的分析各不相同，但是都與工人加薪有關。今年7月，贊比亞勞工部頒佈新法案，將全國最低工資標準從每月42萬克瓦查提高至 70萬克瓦查（1美元約合4900克瓦查），增幅超過66%。在科藍煤礦，一年前當地工人最高收入不過是每天每班2.1萬克瓦查，最低則只有1.6萬克瓦 查。由於加薪幅度太大，僱主協會及其他政府部門對此法案口誅筆伐，各方一時間爭執不休，法案也暫時未能推行。

　　然而，法案引發了整個國家僱主和僱員之間瞬間對立。在政府介入下，科藍煤礦管理層8月2日與當地工會達成漲薪協議——達不到新法案標準的工人工資向新標準看齊，已經超過新標準的工人工資也要適當增長。

　　贊比亞礦工工會總幹事楚偉（Joseph Chewe）證實了這一說法。原本生產照常進行，卻未料到8月4日發生慘劇。

　　原因何在？吳生崽家屬得到的碎片化的信息是：當地的工人到8月4日仍未收到加薪的通知。吳生崽家屬認為中資管理層沒有及時將協議內容通報給具體 辦事的下屬。而科藍煤礦經理梅新培則認為責任在黑人工會，他在接受財新記者採訪時稱，協議談好之後，黑人工會沒有馬上去礦裡向當地工人通報，他們打算過幾 天再去。

　　一位陪同科藍煤礦管理人員參與此次命案善後談判的人士認為，此次暴力事件的直接原因並非與最低工資法案有關，而是一群贊比亞工人在極端分子慫恿 下，對中方管理人員實施報複式襲擊。「贊比亞失業人口非常多，礦區周邊有許多無業游民，甚至很多是曾因不良表現被開除的員工。他們的動機就是想混水摸魚， 獲得一些財物。」

死在科藍不是新鮮事

　　2010年10月15日，也是一個領薪水的日子，200多名當地礦工未能按時領到工資，改善薪酬的要求也得不到回應。據中國駐贊比亞大使館一位 工作人員回憶，工人們隨後封堵了一條通往科藍煤礦的道路開始遊行。現場十幾位中國籍管理人員英語能力有限，衝突迅速升級。憤怒的礦工開始朝中方管理人員扔 東西，並破壞了煤礦的圍牆，揭掉了礦井第二隧道頂部的鐵皮，還運走了抽水機。

　　混亂中，兩名中國監工吳玖華和肖利山使用獵槍，平射礦工，打傷11名當地礦工和一名群眾。三名中方員工也在衝突中受傷。

　　曾在煤礦工作過的兩位中國監工補充了更多細節。當天，有一個中國帶班被當地礦工圍攻，好不容易逃進圍牆裡，當地礦工還不放過他，不少人翻越圍牆 進入廠區，平日裡就有猛張飛做派的肖利山端起打鳥的獵槍一通亂打。事發後，吳玖華和肖利山被贊比亞警方拘禁。後來是老闆徐建學花錢將他們撈出，安排兩人趕 緊回國。

　　科藍煤礦的老闆徐建學是江西樂平人。1991年，英語專業出身的徐建學作為江西國際經濟技術合作公司的翻譯，隨援建隊伍來到贊比亞。工程結束 後，全套人馬打道回府，但徐建學留了下來。他在盧薩卡註冊了揚子江建築企業有限公司（Yangtz Jiang Enterprise Limited，下稱揚子江公司），做起了包工頭。業務越做越大，2000年前後，他將四個弟弟從老家接了過來。揚子江公司因承接政府和公共項目在贊比亞 頗有名氣，包括贊比亞反貪污局大樓、日本清水公司援建贊比亞的中等教育機構、贊比亞共和國總統府維修、國際機場總統候機室以及贊比亞前總統陵墓都是楊子江 公司承攬。這些建築項目為徐氏兄弟積累了資金和在贊比亞高層關係。

　　2003年，贊比亞開放礦權。位於贊比亞南部與津巴布韋接壤處的一片煤炭礦區，由於靠近卡里巴水庫，地質風險大，且當地治安狀況惡劣，讓在此經 營的外資吃夠苦頭。加上當地部族與中央政府——主要代表盧薩卡地區工商業利益關係微妙，自多黨制改革後，更成為反對執政黨的大本營，工會勢力亦十分強大。 徐建學作為惟一投標者攬下了這樁生意，他自認為對當地很熟悉，且和上層關係密切，「應該可以罩得住」。

　　此時，吳生崽已在上海打拚多年，有著20多年的泥瓦匠經驗。朋友把徐建學介紹給他，徐建學開出三年20萬元，讓他去贊比亞。三年20萬元並不多，但吳生崽還是動了心，因為在海外吃喝住全包，20萬元是純收入。

　　「他那麼大年紀了還往非洲跑，也是為了幫我減輕一點負擔。」吳生崽的兒子、今年30歲的吳元柱說。吳生崽在江西有一個大家庭，膝下一兒一女都已成婚，兒子吳元柱現在是兩個男孩的爸爸。家裡的田都包了出去，全家老少至少十年沒有下過地了。

　　2010年的命案曾令吳生崽的妻子張有香擔心。兩口子商量了一番，吳生崽認為，那是老闆和工人的矛盾，自己去了那兒也是工人，不會跟當地工人有衝突。他沒有考慮到，他並非一般的工人，需要監督當地工人工作。

　　因為徐建學的關係，江西樂平去科藍煤礦打工的人很多，從多位工人的回憶看，出國之前，徐建學並沒有履行必要的告知義務。當吳生崽等人遠赴他鄉，才意識到自己已經身處險境。

　　曾在科藍擔任水電工的張曉清說，「死在科藍不是什麼新鮮事。」意外發生有時是因為對陌生環境的無知。比如，當地盛產一種白蟻，2011年底一位 中國工人聽工友說白蟻富含蛋白質大補，吃下去小半碗出現不適，送到醫院後缺醫少藥，不幸送命。更大危險還是來自於和當地工人的矛盾。一個叫鐘庭輝的監工， 平時對當地工人比較凶。一次，一位黑人工人把礦上的床鋪搬回了家，被鐘庭輝發現後將其開除。黑人工人兄弟倆起意報復，將鐘庭輝騙到外面，用一把鐵鍬行兇要 了他的命。

家族式管理

　　在科藍，長期存在的勞資矛盾問題，不止存在於管理層與當地礦工之間，也存在於管理層與中國工人之間。

　　科藍煤礦開工後，徐建學的三弟徐建瑞辭去了樂平市煤炭局的工作，來到贊比亞，成為徐建學在煤炭業務上最得力的幫手。最初，徐建瑞和五弟徐建群負 責2號井，徐建新和徐建水負責1號井，隨著2007年3號井、2010年6號井的開工，四個弟弟現在一人負責一口井。總管位居老闆之下，處理行政事務，通 常由其家族親屬擔綱。總管之下是井長，負責生產，幾個副井長協助其工作。再往下是汪發太、吳生崽這樣的中國帶班，負責監督當地工人下井工作。樂平官方資料 顯示，科藍煤礦目前有70多名中國工人，800多名當地工人，月產煤約2萬噸。

　　據曾在科藍煤礦當過監工、後來回國的汪發太觀察，科藍煤礦的管理實在糟糕。徐建學兄弟之間為了搶訂單，你爭我奪，勾心鬥角。在同一個礦井，中國 人之間也不和睦。比如，在汪發太所在的礦井，總管行政的梅師傅是徐建學的小舅子，和總管生產的工程師不合，兩個人的下屬不得不分別站隊，分配任務時互不買 賬，下面的工人很難做。

　　梅師傅的有些行為讓汪發太特別看不慣。礦上規定，完成訂單就有獎金。如果煤是從煤倉裝車的，獎金算在工人頭上；如果煤是煤倉外裝車的，獎金就算 在梅師傅這樣級別稍高的管理層頭上。「你知道他怎麼做嗎？」汪發太至今憤憤不平，「他調動機器，先把煤倉的煤挪到其他地方，再指揮斗車挖出來裝車」，這樣 就可以侵佔工人獎金。

　　公司管理也無章可循。在國內煤礦打過工的汪發太說，在國內，罰款會白紙黑字貼出來。在科藍煤礦，罰款項目眾多，工人完不成當天的任務就不給下 班，小偷小摸發現第二次就要罰款，還有很多罰款全看管理層心情。「罰的款都歸老闆，得罪人的事由我們這些直接面對工人的監工干。」汪發太說。

　　不僅管理層隨意亂來，有些中國監工的做法也加深了與當地黑人的矛盾。水電工張曉清回憶說，當地黑人很窮，有的還像中國上個世紀饑荒時一樣用觀音 土充飢，本來就不高的工資花完以後，就有中國監工給他們放高利貸，等到發工資時直接把黑人工資扣下，利滾利下去，債務越滾越大，根本無法清償。有些黑人的 偷盜行為也是環境所迫。

　　相對友善的中國人，黑人工人都看在眼裡，但在管理層看來不得力。汪發太就逐漸被邊緣化。他學會了一點點本地話，還到黑人家裡做客。有的工人請他 喝當地的「西麥」酒，私下向這個多少向著黑人的中國人抱怨一下收入。相比中國工人，當地人的生活條件實在太艱苦了：幾根木頭插在地上，拿茅草蓋一下，就是 屋子，「要是碰上下雨天，都不知道什麼時候能夠睡覺。」

　　勞資矛盾激烈的時候，工人會選擇鬥爭對象。據汪發太介紹，吳生崽為人老實，平時跟黑人的關係也不錯。吳生崽曾給妻子從贊比亞寄回照片，旁邊一位黑人朋友拍著他的背，顯得友善而親密。事發後，汪發太聽說鬧事的人裡不乏當地趁火打劫的小混混，場面過於混亂才會殃及吳生崽。

　　針對8月6日的衝突，贊比亞勞工部部長沙曼達（Fackson Shamenda）表示，發生傷亡事件令人遺憾，贊比亞政府必將嚴懲兇手，南方省警察局將確保公司安全直至事件平息。但是，他亦表示，「不明白為什麼科藍煤礦的中國投資者與工人之間總是關係緊張。」

矛盾從未解決

　　科藍煤礦所代表的是在1995年-2002年的「援非空窗期」，一些最初在中國國企工作的員工，憑藉個人關係，在當地白手起家、由小到大開創的「中資私企」。

　　這類企業在中國國企大規模回歸非洲前，一度是中資在非洲的主力軍。但是，他們在夾縫中成長，形成了很多不規範行為。許多今天廣受詬病的做法，如 行賄、互相傾軋、喜歡走「上層路線」、低價傾銷和粗暴管理等，都與這些企業有很大關係。與大型中國國企相比，這些中資私企往往扮演「啃骨頭」的角色。他們 所經營的領域利潤小、附加值低、抗風險能力弱，更易在員工工資、生產條件、福利待遇等方面「偷工減料」，引發糾紛。

　　而今中國企業投資非洲，其性質早與上世紀的援助有了天壤之別。1995年，中國政府改革援外方式，將中非合作的主體從政府轉向企業，實行援外方 式和資金多樣化。即使大型國有企業，也必須首先考慮經濟效益。經過十年發展，非洲的政治民主化、勞工法案不斷修改刺激工人維權意識大增，很多中資企業不能 適應，科藍煤礦即在其中。

　　接觸過徐建學的人士介紹說，徐建學身材不高，理著「毛澤東式」大背頭。徐從底層幹起，腦子靈光，膽子也大，通過參加援外工程看到了在非洲淘金的 機會，數年下來在當地權貴階層經營下了關係。曾經為徐建學工作過的人普遍稱讚徐建學為人仗義，善處人際關係，在廣東、福建籍華人面前有時會自稱老鄉。當地 華人大多豔羨徐建學在贊比亞政府中的人脈，誇讚他善於發現又敢於抓住別人不敢嘗試的機會。也有人說他崇拜毛澤東思想，相信軍事化管理。據《經濟學人》 2006年10月的一篇文章，徐建學在首都盧薩卡的辦公室裡懸掛著毛澤東像，並一直使用中國日曆。

　　可是，徐建學只信任自己的親戚和老鄉，科藍煤礦的管理問題積重難返。如今徐建學負責的建築和幾個兄弟負責的煤礦早已獨立核算，煤礦經營越來越 難，但家族的人還得安置。在很多監工看來，家族裡很多不爭氣的人都在消費徐建學。「就好像中央說的話、頒佈的政策都不錯，但是下面地方的人因為各種目的不 執行。」汪發太說。

　　2010年事件之後，科藍煤礦管理層著手改善勞資關係。按照贊比亞的勞動法，僱主必須向僱員提供住房或支付住房補貼，其標準為基本工資的 30%。僱員有權得到7萬克瓦查（約合90元人民幣）的午餐補貼，除非僱主提供足夠免費飯食。僱員工作崗位與他的住處半徑超過了3公里時，將得到8萬克瓦 查（約合100元人民幣）的交通補貼，除非僱主提供交通工具。在僱員生病時僱主對其提供診療和藥品，必要時提供到醫療單位的交通工具。僱主還需為僱員繳納 養老基金。僱員每週工作時間不應超過48小時，超過部分按小時工資標準的1.5倍付薪，公共假日或是週日（非正常工作日）工作，可得到雙倍薪水。

　　槍擊事件後，科藍煤礦工人工資增幅達到了三到五成，包括增加了住房和交通補助等。工資之外，礦上還增加僱用三名翻譯和一名贊比亞籍人力資源經理。可是一切僅僅曇花一現。翻譯和贊比亞籍人力資源經理不到一年相繼棄職而去，溝通障礙再次凸現。

　　「礦上絕大多數中方人員不會外語，平常只能靠肢體語言與當地工人交流，溝通嚴重不暢。」上述中國駐贊比亞大使館一位工作人員在接受財新記者採訪 時指出。像汪發太這種直接面對工人的監工到了贊比亞後，從未接受過系統培訓，工作中的交流僅僅是通過比劃及簡單的幾個單詞完成。曾在科藍煤礦待過的一位工 作人員告訴財新記者，中方管理人員問黑人，工作做完沒有，只會說「jobs good， no good」，其中還夾帶著江西方言口音，非常蹩腳。黑人通常會解釋沒完成的原因，例如靴子不合腳等，然後中方管理人員就會威脅說，工作做不完就扣錢，或今 天任務完不成不能下班。

　　在制度建設方面，中資企業的草莽思維和當地法律格格不入。一位在科藍煤礦工作過的管理層稱，2010年事發後，黑人因為缺乏合同之類的證據，在 法律上沒有被認定為正式工，「但是如果黑人去勞動局控訴未成為正式工，也是一告一個准的」。此外，科藍煤礦雖然支付了超出法定標準的工資，卻沒有從規章上 明確這些工資中的基本成份與補貼成份，「他們籠統地稱為工資，所以是付了對的錢，卻仍然在法理上處於劣勢。」

金元政治

　　贊比亞的金元政治也讓徐建學這些老闆對罷工、衝突日漸麻木。在張曉清眼中，在贊比亞，花錢辦事比中國還要方便。當地警察只認錢，只要花錢就能大事化小、小事化了，勞資雙方都深諳此道。張曉清認為，有錢能使鬼推磨的規則大行其道，是因為贊比亞太窮了。

　　科藍煤礦被中國人收購，有點像中國落後地區的招商引資，「敲鑼打鼓迎進去，扒光褲子趕出來。」警察來了要啤酒，連空酒瓶也不放過。官員來了要 錢，理由無非是污染什麼的。抄表工把摩托車開進來，指著油箱讓加油，然後對中國工廠偷電行為睜一隻眼、閉一隻眼。小偷小摸不計其數，連本來應該嚴密看管的 炸藥都能被人偷偷搬走。

　　最荒唐的狀態出現在2011年年底。贊比亞的大選如火如荼，黑人參與政治生活的熱情高漲，科藍煤礦放假以示支持。事實上，生產活動也不得不停下來，廠區外陷入無政府狀態，馬路上隨意設卡，過關收費。

　　在這種環境下做生意，惟一的法寶就是關係。不得不承認，建立和維護關係是徐建學的能耐。「每次事情鬧大，徐氏兄弟都習慣於靠當地的上層關係摀 住、擺平，結果事情看似平息，實則鬱積了更大的情緒和隱患。」《縱橫週刊》非洲問題研究員陶勇分析，「無形中，科藍把當地地方對中央、落後地區對較發達地 區、反對黨對執政黨的矛盾，都聚焦到了自己身上。」

　　更何況，贊比亞「礦帶地區」和首都盧薩卡的矛盾由來已久。中央政府出於解決就業的需求，對外資往往比較歡迎。贊比亞貿易與工業部部長費利克斯•穆塔蒂有一個經典語錄：「這裡的人十年沒活可干，可中國投資者來了，給他們活幹，他們幹的第一件事卻是罷工！」

　　但「礦帶」的人並不買賬。在他們看來，開發資源的主要受益者，是外國投資者和首都盧薩卡的官僚集團、工商業資本。當地人則承受了資源流失、原有 生計被切斷等代價。「礦帶地區」一直和盧薩卡抗爭，並順帶和外國礦主抗爭。在十年左右的磨合中，他們發現不少中國人的管理比白人更嚴，生產節奏比白人更 快，而工資沒什麼長進。

　　這種情緒自選舉時代到來後，迅速演變為各黨派政治策略的一個重要部分。中資企業與地方利益的衝突，也很容易變成贊比亞反對黨利用的話題。

　　2011年9月，贊比亞大選後，最大反對黨愛國陣線領袖邁克爾·薩塔當選為總統。新總統上任後，當地排華勢力漸成氣候，打砸中國餐館的事情不時 發生，徐建學也面臨新麻煩。照此下去，他的商業版圖恐怕難以自保。工人們聽說，徐建學也流露回國發展的想法，他的兒子已經回到北京謀求發展。在贊比亞工作 後期，汪發太和梅師傅的關係完全鬧僵了。礦上用美元給汪發太結算了幾個月工錢，派車把他送到機場。汪發太現在回想起來倍感慶幸，慶幸他沒有和老闆續簽合 同，保住了一條命。█

　　陳竹對此文亦有貢獻

打車App炮灰之旅：死在黎明前的黑夜

http://www.iheima.com/archives/41530.html

   創業與監管最近成了熱門話題。痛仰樂隊有首歌，叫《不》，裡面有幾句這樣的歌詞：「不要相信規矩，不要相信秩序，不要相信經驗，不要相信教訓」。雖說有點憤青了，但這個高速時代，若是出現點什麼意外，那還真不是什麼稀奇事。

好了，入題吧，我們來說說最近移動互聯網的草根王子——打車App。

它的現狀

1、先說下這個領域現在的寵兒，那就是分別被騰訊和阿里收購的嘀嘀打車和快的打車。一北，一南，一個北方帝都，一個江南水鄉，各依一方水土，紮根一處市場。

2、再說說其他小諸侯。打開手機以「打車」為關鍵詞搜索後，你會獲得一大串的App推薦，甚至會有一個地方為根基的地方性打車App，他們在幹什呢?守城!若是能守得好自家城池，又對周邊有一定拓展的話，那說不定資本也就找上門來了呢，退一步講，只把自家城池守護好，能混的被行業大哥收購的話，也是個不錯的歸宿。

3、南北各有一個大的勢力，周圍一小圈諸侯，但還有幾個地方，是沒人守，也沒人攻，攻了也沒拿下。比如上海，出租車行業被高度壟斷，電招系統又相對完善，誰想插一腳，都不是容易的事情。

4、彼此觀望。誰在彼此觀望?幾家做的最好的在觀望，因為攻下一個城市還好，但是你發現了沒?不管你是用哪種方法，都沒法很好的複製，為什麼?文化，風土，和當地現狀，都各不相同，所以沒法複製。

為什麼有人投?

1、騰訊和阿里的注資是最終把這個領域炒熱的關鍵動作，所以打車App應該感謝騰訊和阿里在資本圈對於這一領域的暖場。由於微信的帶動，移動互聯網產業愈發地給人一觸即發的感覺，無論是互聯網巨頭，還是投資機構，都在盯著這一塊。互聯網巨頭是害怕，因為晚了一步，以後就算追十步，也不見的能追回來。所以我們常會看到這些互聯網巨頭不僅會有業務收購，而且還會有一些戰略收購。就拿騰訊和阿里來說，微信一個產品就能讓騰訊的地位逆襲，阿里收購陌陌就是十步後的追趕，並且也還是九牛一毛，混個心理安慰而已。所以誰敢掉以輕心，特別是無線事業部，都想一決雌雄，拋對手於千里之外。倆家做打車App的企業，在注資初期，會員數和可視的市場前景都還可以，所以得到青睞也屬正常。

2、除了互聯網大佬為了爭奪移動互聯網入口外，其他的投資性投資機構為什麼投呢?市場都熱了，誰會不搶呢。風投看大佬玩什麼市場，就搶點什麼市場，這樣以後就也可以分上一杯了。他們是想快速搶佔領市場，提升產品在行業的影響力，提高議價能力，然後溢價出售，從而獲利。

3、在移動互聯網沒找到合適的盈利模式之前，用戶數就是人民幣。移動互聯網大家都是認可的，但還沒想好怎麼玩，也沒有特別牛逼的標竿企業，所以現在能做的，就是搶入口，搶用戶。說起來挺有意思的，同樣的一個用戶，你在跑到移動端去就比你在PC端要值錢的多。

4、還有一個比較宏觀的揣測。「道路擁擠」和「打車難」是日常的活躍話題，常出現在人們的周圍。網絡上，或者社會上的意見領袖多集中在一線城市，在一線城市，上述兩個問題又更為突出，並且部分人會把「打車難」與「道路擁擠」扯上若干聯繫。所以當這類App推出時，有足夠的話題背景，也有足夠的話題參與者。上述說了，移動互聯網產品一直備受關注著，所以它一出來，便是天時地利，直接登台。

既然是產品，那我們就談談它的盈利點

1、眾所周知，此類App有個「加價」的功能，這是大家在討論它盈利來源時候的一個點，但快的的趙冬說加價不加價其實影響不大，因為加價的單子比例不大，並且也帶來不了多少利潤，關於加價的政府態度：加價行為要接受政府指導。但你我都清楚，凡是官方的發言，彈性都是巨大的，每個字都可以延伸出一萬字的論文。

2、既然沒把「加價」當作重點，所以就有人算著這麼一筆賬：出租車有3000億市場額度，全國出租車空駛率為20～30%，打車類App若能降低5%，那麼這個App的市場就是3000/80%×5%=187.5億，所以要什麼「加價」，抽成一舉，大事成矣。先不說這些拍腦袋的數據是哪裡來的，我們就說20～30%的空駛率，是不是也把二線、三線、四線的城市出租車全算裡面了，這裡面有多少城市的出租車是裝了你的App也是不會有什麼改變的，因為有些城市的市場就是那麼多，有些城市就必須存在30%的空駛率，甚至更高。還有就是空駛率的造成有多少是因為出租車和打車人雙方都有需求卻無法相遇而造成的，其實最後你會發現，打車App對於這個市場，能做的，並不是很多。

3、也有人提出，這不過是進入移動互聯網的一把尖刀，以後會拓展到「美食」「娛樂」對「目的地」做一些文章，當然，我是很認可這種模式了。但我還是有些顧慮，首先轉化用戶難，其次這個市場肯定是競爭異常強大的，再次，維度一變大，就會容易讓你那本來就不是很突出的競爭力變得更加虛弱。

4、抽成。這樣的方式很難做，後文我會詳述這個市場的現狀和受眾的特點，並不是說司機不給你抽成，是因為，你改變不了這件事情的本質。最後加上一句李想曾經給闡述洗車App模式文章的評論你感受一下：

「在一個洗車平均費用只有20元的國家，只有偷稅漏稅才能盈利的行業，還想要分得一羹，和乞丐碗裡搶飯吃沒區別。」

這個App本身

1、你只是一個進行比較早的模式，你只是搶佔了一兩個城市部分車租車司機用戶的模式，你沒有一個強大的後盾，雙拳難敵四手。這裡有個例子，微信如果不是有騰訊這個「母體」，要不是騰訊為它導入了無數用戶，也不至於現在這麼牛逼。我昨天登錄微信公眾平台時還會有好幾個小bug，它要不是有個好媽，誰會慣著它?不過嘀嘀和快的都還不錯，都是被互聯網大佬收購了，但看來多半是戰略收購，因為我不相信他們都有心思搞打車這一塊。阿里有注資了高德地圖，誰知道會不會聯合快的搞出點什麼新的東東呢。所以以後，打車App產品本身，是被作為「主菜」還是被作為「佐料」，可是非常不好說的。

2、產品功能過於單一，核心競爭力薄弱。看幾個同類打車App獲取用戶的手段就知道了，這個租借智能手機，那個租借pad，你給充話費，我就返現金。同類產品中的核心競爭力就是：看誰燒的起。拓展功能，加點周邊?no，那樣的話，你就不是你了。

3、服務內容的完成，涉及金錢利益，但卻還沒有一個有效有力的制約和規範手段。儘管你說以你們現在運營的狀況來看，違約的單子是很少的，是不足為患的，但這根本就不是回答我這個問題的答案。

4、從你的功能來說，你為打車者提供的服務不會比他自己完成的價格低，因為這個價格是死的。你也不可能減少一個打車者或者增加一輛車租車，你只能有條件地調節出租車的位置。所以，你改變不了本質，你無法創造和減少需求。並且還可能損害了沒使用你產品用戶的利益，那你會說那裝了我的產品就好了啊，等等，有個人不會給你說這句話的機會，恩，是政策，政策以百姓的聲音為主，這個我們等會說。

它面臨的那麼點小困境

1、政策。這個諸位應該比我清楚，政策與政績是掛鉤了，政績與風險是成反比的。在一個每次提價都要經過聽證會後層層批示審核才能執行的行業，你想搞點花頭，你自己說，容易嗎?政策可以允許自然形成的狀態所在，但它不太會願意接受你要改變這個狀態，並且你還無法保證會變得更好的前提下。政策永遠不會願意承擔責任，所以風險永遠與你相伴。假如我要黑打車App的話，策劃一起出租車車禍，原因就是司機在看App找生意的時候不小心撞了，找幾家媒體報導下，花點錢雇點水軍在網上鋪一輪，連搞兩三次，你看政策會不會有反應。

2、以電招為代表的各種協會以及掛靠政策的機構的集團利益。打車App會觸及到他們的利益這是不爭的事實，他們多少在當地都有些關係的，無論是出租車公司也好，政策也好，關係肯定比你溜，相當於地頭蛇級別，你去跟他們拚一拚吧，有的玩的。更可恨的是，一山還有一山高，每個城市不一樣，都有自己的地頭蛇，你沒法一勞永逸。

3、出租車公司。你的不可缺少的一方用戶就是出租車司機，按理說他們算是出租車公司的員工，也就是出租車公司的資源，你用別人的資源，為自己賺錢，而且出租車公司還沒分到，它，會同意嗎?它肯定不會提高份子錢，那它就應該轉過來對你說：給我來一杯。

4、無法複製式攻佔市場。其實上面已經有提到了，不一樣的城市，不一樣的風土人情，不一樣的現狀，不一樣的政策制度，不一樣的關係和利弊。你一個城市成功了，但是你是方式無法複製，就像嘀嘀和快的，攻下北京和攻下杭州的城市就是不一樣的。

關於它的用戶

由於打車方人群廣泛，難以概述，所以就說說另一方——出租車司機。

1、在所在的城市算是低收入人群，對金錢利益敏感，他們不是大學生，也不是白領，一般都有家有口的，他們可能一個月能賺個幾千塊，但抽的煙可能是點8中南海(不敢詆毀文藝青年的聖煙，只是借喻低價)。這樣的群體，教育成本很大。他們中部分會有這樣的潛意識：通過App拉倒生意，那是我爭取的，給你抽成錢，那是你剝削我的。(有點極端，但我強調了是部分，並且是潛意識)。凡是通過金錢來維繫的關係，都會很脆弱。你的產品若能增加他們每月1000塊的收入，他們會很忠心，若是增加每月1塊錢的收入，他們會讓你滾遠點(都不夠流量錢呢)。所以這其中是有個臨界值的，現在你在臨界值左邊還是右邊都不知道，你們之間的關係，比你認為的要脆弱。

2、契約精神。對，這是個死穴。都說新加坡的打車App運營的很好，但你沒想過兩國的國民素質基礎不一樣麼?上文也提到，違約發生的不多，但在你的這個問題解決之前，這是你不能迴避的心病。

3、有退路。你的產品若是做的讓人不滿意，那麼首先他們可以轉用別的同類型的產品，再次可以轉用其他產品，比如微信，比如QQ，或者電招，最不濟，我不用你的產品了，照樣可以拉到活，照樣可以打到車，並且也許並不比用你的產品差很多。北京有個朋友說，電招叫車差不多半個小時能到(有位置不是很好的原因)，路邊等等差不多也是半個小時左右，電招尚且做到如此，你打車App能厲害到什麼程度?

4、司機挑活的。這是人之常情。好活不是誰都能搶到的，差活晾在那裡沒人接。這是個可怕的死循環，每循環一次，你的產品危機就增加一次。

這個市場

1、面臨的挑戰，剛上述說了。繁雜，渾噩，變數多，風險大。

2、需求時間集中。車難打的時段多集中在上下班的高峰期，這就導致了「閒事沒啥活，忙時用不到」。

3、這不是一個完全市場化的市場，你沒法期待它以市場經濟的模式運行。並且我們認真想想，車難打的狀況真是完全是需求方和供給方無法準確對接嗎?一線城市的早高峰晚高峰有多少空車被堵在路上，你的App能讓它飛到客戶身邊嗎?(搞大了，都說到城市規建上去了，不往下說了。)

4、這是個定額市場，你無法創造一個新的需求，也沒有創造一個消費需求的能力(宏觀上)，你只有適當地調配資源的能力。並且還涉嫌干擾資源的自然分配(杭州已有報紙進行了報到)。沒有使用你產品的人可能受到使用你產品的人對出租車資源的干擾(你App運營的好的前提下)，你可能會說，那這樣的人也使用我們的產品就好了呀，但使不使用是個人選擇問題，不應該被迫使用，並且政策不會給你說這句話的機會。

收尾的話

沒有「母體」的移動互聯網企業者，一部分命好的，被收購;一部分苦逼的，成為了資本對賭的棋子;再有一部分，死在了黎明前的黑夜。

路那麼長，何必把步子扯的太大，少吹點牛逼，未來才有希望。

看看頂級人物是如何死在股市上的 金石

http://xueqiu.com/1175857472/26376596
最評：聖人也犯錯誤何況凡人

1、格雷厄姆1929年股市泡沫破滅後在1931年抄底，結果破產。
（失敗原因：抄底）

2、美國著名經濟學家費雪已經預見1929年股市泡沫破滅，但是還是買入自認為是便宜的股票，結果幾天之中損失了幾百萬美元，一貧如洗。
（失敗原因：認為優秀企業可以穿越週期不計價格買入）

3、索羅斯1987年前認為日本股市泡沫巨大，放空日本股票，結果慘敗，日本股市牛到了1989年。索羅斯在華爾街評論上鼓吹美國股市會堅挺，日本股市將會崩盤，而結果正好相反：美國股市崩盤了，日本股市卻堅挺。索羅斯旗下的量子基金當年損失了32％，與他唱反調的孔逸夫卻讓科爾基金贏利了70％，這是一個令人驚奇的數字，因為當年幾乎所有的對沖基金都虧損了。1999年曾不看好科技股，但2000年後卻用量子基金高位買入科技股，最後大虧。
（失敗原因：投機，對賭）

4、上海一基金管理公司總經理當初是從中國台灣地區股市1000多點開始進入的，一直做到10000點，入市50萬的資金滾到了8000萬，其實她在10000點的時候，就把股票全部拋了，手上握有的全是現金。因為擔心股市過於瘋狂，所以她還是相對比較理智的，最後台灣股市上衝到12000點之上，三年多時間增值了160倍，但是最後的結局還是很慘，在台灣股市由12000點跌到7000點時，已經跌去5000多點了，按道理該反彈了吧，她又進去了，股指又跌掉了5000點，她不得不全部認賠清倉，三年的財富又都化為灰燼。
（失敗原因：博反彈，做波段）

 歸其原因，我們客觀地說，她還是非常聰明的，但是為什麼後來又進場了，她當時自己就以為自己是股神了，可以掌控股市，股市不過是她的超級提款機而已。在此，我勸告大家，現在股市好，可能未來股市更好，但是如何清醒的看待股市，如何看待自己是一個永恆的話題。

（失敗原因：高估自己）
 5、香港有個知名股評曹仁超，1972年香港股災前1200點看空，結果差點被公司解僱。1973年港股達到1773點後大幅下跌。到1974年跌至400點，老曹躲過大熊，信心百倍。1974年7月港股跌至290點後認為可以撈底，拿全部積蓄50萬港幣抄底和記洋行，該藍籌股從1973年股市泡沫的43塊一直跌到5.8。老曹全倉買入。結果後來5個月，港股再度跌至150點。和記洋行跌至1.1元。老曹最後斬倉，虧損80%以上。
（失敗原因：全倉買賣）

 6、徐興博年近半百，是南京市一家藥材公司的普通職工。1992年，我國證券交易市場還剛剛起步，許多單位和個人在這片領域裡淘一桶金。徐興博的確在這裡面淘得了第一桶金，憑著豐富的投資經驗，不管股市如何漲跌，他總是能及時嗅出大盤行情，事先作出調整，讓自己的投資穩定增長。2001年10月，形勢急轉，而他仍認為能像以前那樣安然度過低谷，接受委託資金超過100萬元。2005年6月，滬指跌破1000點大關，一夜間回到了13年前，徐興博和朋友委託給他炒股的財產，在這次大跌中損失殆盡。
（失敗原因：加槓桿，借錢投資）

（轉載，作者不詳）

十大經典小敗局：盤點死在2013的創業者有哪些？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57379.html

1、遊走在法律邊緣的生意

色情是剛需，所有跟情色沾邊的產業想不賺錢都難。但是，這同時是一個遊走在法律邊緣的產業，控制不住尺度就會涉嫌違法。分貝網開始時是一家視頻網站，後來為了盈利採取視頻聊天室的模式。但是，視頻聊天慢慢發展成了裸聊，創始人想控制的時候已經控制不住了。這個模式做了半年，就被警察抄掉了。

案例（可點開原文）：分貝網：創業公司飲鴆止渴只有死路一條

2、接地氣也會死

電商創業者如果不清楚自己能幹什麼、不能干什麼，貿然「接地氣」做自己不擅長的物流、倉儲以及實體店等生意，自己給自己造出成本黑洞，公司倒閉是必然的。休閒食品獨立電商西米網就是這樣一家網站，自建物流和倉儲是創始人劉源的致命敗筆。不是所有的網站都有實力去發力線下物流的。

案例：休閒食品獨立電商「接地氣」而死！

3、拼爹不是萬能的

2005年，五穀道場的產品剛面市就取得了4600萬元的銷量，但非油炸方便麵這麼有市場潛力的產品，X師傅X賣郎這些牌子為何都沒見做？照理說技術已經不成問題。只怪中糧這麼大的國企，銷售渠道太不給力。即使有錢的乾爹注資，也難掩五穀道場失敗的命運。

案例：五穀道場：富爸爸也扶不起的敗兒子

4、定位模糊帶來致命傷

新產品最怕什麼？定位不清晰。定位模糊能帶來一系列的「長尾效應」：目標客戶不精準，營銷不給力，最終產品也就很難產生營收。啤兒茶爽就是這樣一款產品，究竟是茶還是酒？砸下重金的娃哈哈，最終在這個新品上收穫的是失敗，現在市場上已經沒有啤兒茶爽的蹤影了。註：本文被某知名衛視點名報導，至今該文小編仍然洋洋得意。

案例：啤兒茶爽：探路者的定位之死

5、大學生創業失敗錄

很多投資人都不看好大學生創業，因為沒有經驗的大學生把公司做死是必然，成功才是偶然。一位在線教育領域的創業者在大學畢業時做過一個網站，基本上把創業公司會犯的錯誤都犯了一遍。

案例：一個大學生自述：我是如何把我的公司做死的

6、併購後遺症

併購是公司實現迅速擴張的法寶，但後續一些列的管理問題也是創始人必須考慮到的。通過併購整合一堆小公司然後打包上市的安博，終究沒能玩轉這盤生意。生死關口，安博買公司的模式值得反思。

案例：安博：荒誕併購的野蠻式破產

7、O2O線下傳統難整合

迷信產品，不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新聖地硅谷，還是在中國的互聯網創業領域，都讓很多有「互聯網改造傳統行業」理想的創業者死亡。洗車應用Cherry就是這樣一款產品。

案例：洗車應用Cherry之死：互聯網改造傳統行業的南柯一夢

8、小城裡的移動互聯網項目不靠譜

由於巨頭的擠壓，很多心懷創業理想的人都開始嚮往地域性互聯網創業項目，例如杭州19樓，這個用Discus!搭建的地方性網站居然能年營收幾千萬，怎麼能不讓創業者們心往神怡，似乎做地方性互聯網創業項目是個競爭小，收益可觀的事。但是，情況真的如此嗎？看看一個縣域互聯網創業項目是如何死掉的。

案例：降級論也不靠譜？記一個縣域互聯網創業項目之死

9、教育培訓行業頑疾無解

教育培訓業有幾個頑疾，一是老師出走自立門戶，二是加盟商脫離組織自立門戶。說得誇張些，教育培訓機構每天都在培養自己的競爭對手。老牌IT培訓機構北大青鳥也沒能解決這些難題，同時自己還有一個致命傷，糾結於股權問題，錯過是最佳上市時期。黑馬導師曹允東的點評是：2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，北大青鳥就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。

案例：北大青鳥：一飛不復返！

10、企業投資人的錢不好拿

又是大學生創業失敗的案例，不過這個大學生敗在了跟企業投資人的鬥爭中。話說回來，不管是企業投資人還是正規VC，投資都是投人。大學生經驗不足，就算拿了VC的錢，也不一定能成功。

案例：大學生創業記：在和投資人的鬥爭中失敗

死在價值投資裡的蠢貨 陰陽魚

來源: http://xueqiu.com/4656437860/32022749

瘋狂如樂視、三泰、華誼兄弟，雖然不靠譜，被人指鹿為馬，但好歹也還有些邏輯可言。不過目前的軍工以及港口，簡直就是天馬行空的想象、皇帝的新衣。相信所有的公募私募都清楚這個掩耳盜鈴、擊鼓傳花的遊戲，只是每個人都認為自己不會是接最後一棒的傻B罷了。

不僅如此，目前的市場到底有多扯淡？去了2次研討會，發現本來對公司基本面研究有先天優勢的行業研究員，現在卻基本都是在圍繞著故事發揮著想象力來編織上市公司的股價空間，本應該是嚴肅而專業的話題，現在卻有向詩詞比賽發展的趨勢。基本面則幾乎變得毫不重要。不僅如此，A股從2005年發展起來的一些價值投資者到了2012年已屈指可數，13年市場的主流已經是舉著價值投資遮羞的投機者，14年除了幾位成名已久的價值投資者，連利用價值投資遮羞的投機者也寥寥無幾了，因為此時價值投資是一種恥辱，赤裸裸的投機反而是一件榮耀的事情。

迫於基金凈值的壓力、排名的壓力、生存的壓力，在這個笑貧不笑娼的年代，我不由的考慮我是不是也可以賺些快錢然後再回到價值投資的道路上？因為我想了一下，在這個蒼蠅滿天飛的市場，目前既看不到外力（政策）刺破這個膿包，市場自身也還遠未達到瘋狂到自我毀滅的程度，未來一年甚至更長的時間很可能進入更加瘋癲的投機狀態。  MD，20多年來之所以遠離莊股，其實就是因為厭惡。但現在真是要逼良為娼嗎？哥真的玩不了嗎？簡單的回憶了一下A股15年前的莊家手法，篩選了一些主力資金潛伏到位、洗盤快結束的標的，比如：中江地產、海鷗衛浴以及中國武夷（王亞偉、淡水泉先後潛伏）等等。結果僅僅依靠自己十幾年前懵懂並且幼稚時期的知識、僅用三天完成的草率得不能再草率的選股，跑出的業績遠遠勝過我嘔心瀝血學習巴菲特、夜以繼日挑選的企業帶來的成果。再看一眼選出來的這些標的，呵呵，很多都是狀元股神的最愛，呵呵。 之後我發現自己在投資上是有潔癖的，投機的錢對我來說不幹凈，即使幹凈也是錯的錢，因為投機是錯的事！價值投資沒有捷徑可走，沒有先投機賺快錢再投資的可能。做價值投資，就是尋找並長期持有擁有護城河的好公司。 在我看來，老巴之所以偉大，是因為他20歲就明白了一個簡單的道理，然後用一生的時間付諸實踐。雖然我複制不了巴菲特的財富和20歲之後的歷程，但可以複制他的理念和執著。

我嘲笑了很多年那些說要死在體制里面的蠢貨，沒想到風水輪流轉，今天我自己也要做一個死在價值投資里的蠢貨。半月前我清掉了所有投機的股票，錯的錢-不賺！雖然我認為未來一年的中國股市還是可能處於投機的狂潮，講故事聽故事依然是最容易的賺錢方式。雖然我認為這些投機的股票會跑贏我的價值投資。哥就是要站著把錢賺了，不能站著把錢賺了，就站著死！

花旗高管遭割喉 死在浴缸中

來源: http://wallstreetcn.com/node/210949

紐約警察局發布聲明稱，今年42歲的花旗集團董事總經理Shawn D. Miller於美國當地時間11月19日下午3點被發現死於家中浴缸。警方發現其遭到割喉。案發現場並未發現兇器，警方推測這可能不是自殺行為。

花旗集團發布聲明稱，

我們對這個消息深感悲痛。此時，我們與Shawn的家人一起感到悲傷。

這一事件發生在Miller位於紐約金融區格林威治街120號的一居室中。

大樓的門衛最早發現了屍體。大樓門衛Tommy Perez告訴調查員稱，他於周二下午接到電話，一名自稱是Miller男友的男子表示，對Miller的安全表示擔憂。

警方表示，尚未找到兇器。

不過，《紐約郵報》援引消息人士稱，因為Miller傷口的性質，調查人員認為這可能是自殺。消息人士還向《紐約郵報》表示，在Miller 的身下有一把刀。

紐約警方表示，驗屍官將會確定死因。目前，警方正對案件展開調查。

《華爾街日報》援引一位執法部門官員的話稱，警方正在尋找一名男子問話，監控錄像顯示這名男子在周一下午6點30分前與Miller同乘一部電梯，而且兩人似乎發生了爭執。

根據Miller的Linkedin頁面，Miller是花旗集團全球環境和社會風險部門的主管。他自2004年加入花旗，主要關註金融服務業的可持續性。

Miller畢業於雪城大學，曾供職世界銀行。

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幻響神州張昕尉: 2015年底，80%的智能硬件團隊會被拍死在沙灘上

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0513/149812.html

黑馬說：5月7日，總理來中關村創業大街了，距離我們公司步行5分鐘的距離，這是個最好的時代，很多年輕人跟我一樣的心情，恨不得把褲子當了加入創業大潮中，但是，經歷過創業八年九死一生的老張，準備給大家潑點冷水，因為，未來競爭將會更加慘烈！

每個公司從創立開始就一路奔向消亡，只是時間早晚而已，就像每個人從出生就奔向死亡一樣；如果你的初創企業已經癌癥晚期只能存活到年底，只是沒有發作不那麽緊迫，你做好心理準備了嗎？老張預計2015年底，80%的早期智能硬件初創企業會拍死在沙灘上，你很可能在80%的範圍內，怎麽應對，該停下來好好想想了！

文 | 幻響神州創始人  張昕尉

前兩天一個著名基金投資的智能硬件項目，團隊中的一個小夥伴向我咨詢，B輪融資的秘訣，我問他為何一直沒進展，他幽幽地蹦出幾個字：“沒有現金流”。我沈痛的告訴他，是癌癥晚期，不要指望B輪了，存活期半年，大約在冬季，錢燒完了，現金流斷了，就是企業終結期，除非他們找到自己能補充現金流的新產品或新途徑。

這就是從13年中旬開始的智能硬件創業大潮中，創業團隊普遍遇到的致命問題：99%的智能硬件公司都不盈利，誰號稱掙錢了多半是吹牛逼呢，都是靠燒投資人的錢活著；而且這些團隊都一個套路，組建一個BAT背景的團隊，拿到天使輪投資，然後在辦公室想象出來一個偽需求的智能產品，講投資人愛聽的大數據故事，參加的都是投資人紮堆的展會、沙龍；天使投資人也像擊鼓傳花一樣，拼命幫創業團隊尋找下一輪投資，接著把社區、大數據、智能家居的故事編下去，拿到A輪總算能松口氣，能燒一陣子，馬上招兵買馬開始用互聯網思維運營產品，做出一批智能圈里比較知名，消費者根本不買賬的產品。

我們來算一筆賬，融資規模宣傳的潛規則是：融資金額單位人民幣換成美元來宣傳，如果某公司號稱融資1000萬美金，你就可以確認他們實際融了1000萬人民幣。一般天使輪200-500萬人民幣，A輪1000萬-2000萬人民幣，一個創業團隊20-40個人，一個月基本費用40萬-80萬，2013年中創立的智能硬件公司，到2015年底兩年多的時間，80%的初創公司會把A輪資金燒完了，那麽他們毫無懸念會被拍在沙灘上。

智能硬件研發出來了，賣出去不是就有現金流了嗎？我拿我們幻響的兩款智能產品舉例，不容易，內憂外患！外患是會碰到小米等巨無霸公司競爭，我們的手環比小米早6個月上市，售價399，小米手環79野蠻露出後，網上銷售基本全軍覆滅了，還好我們有行業禮品市場，價格堅挺著不變，依靠代理商高利潤驅動，還能一個月賣幾千套，否則庫存都變成壞賬，血本無歸；到15年中，我們準備淡出手環市場了，小米會在各種有潛力的方向跟進，躲是躲不過去的，怎麽應對是創業團隊必修課。

內憂是智能硬件不是剛性需求，我們有切膚之痛：幻響智能空氣盒子，測PM2.5及溫濕度，帶APP可以在地圖上標註空氣質量，花費八個月做出來，不是剛需，現在一個月只能賣小幾千套，比預期差很遠，前期投入還沒有收回來，更談不上大數據了。我們100多人的公司，40人的成熟銷售團隊都銷售不理想，其他創業團隊可想而知，尤其是除了眾籌、網銷，這些團隊其他銷售手段太缺乏，或者幹脆是工程師想象出來的需求，銷量可憐，遠不能支撐公司的費用。

再看看救命的B輪融資是否可行，投資人是什麽心態呢？投資人投一個團隊，不可能從BP里全面了解團隊的能力，更多時候，跟翡翠市場賭石一個原理，錢給你們，賭的是團隊帶來10倍、20倍的回報，沒切開原石之前，根據經驗，看BAT背景，項目基本分析，賭就賭了，各種可能都有，十個項目成一個也值了！翡翠原石切開了，是冰種，糯米種，玻璃種一眼看到底！團隊運作1-2年，就像切開的原石，值多少錢一目了然，沒有想象空間了！整個智能硬件行業的現狀是切開一看，A輪投資都估值高了，產品銷量上不去，沒有現金流，社區運營就是燒錢的大窟窿，大數據只是個傳說，你告訴投資人每年50%的增長，那是靠錢砸出來的，不是他們的預期，只靠輸血活者，自己不能造血的人有什麽前途呢？
 

現階段投資人也理性多了，這兩年他們已經看明白，智能硬件是個大坑，A輪都高估，B輪也就遙遙無期了。泡沫會破的，風口的風也有停的時候，老張的結論是智能硬件2015年底，80%前期的創業公司會因為現金流斷了解散，最終，有現金流才是硬道理。有可能你距離倒閉只有六個月時間，除非能找到掙現金的辦法！

讓我們回歸做產品的本質，就是抓住用戶的需求痛點，哪怕一個痛點抓住，完美解決，也有機會成為爆款；不是做投資人喜歡的，而是身邊人搶著用的產品。幻響最近做了個百變羊指環扣，讓我反思了很久，它解決了大屏手機拿手里容易掉這個問題，還可以當手機支架，開賣之前拿幾個回家測試，孩子媽的6PULS用上正合適，學校中其他孩子媽想要一個都得請她吃飯；丈母娘拿手機晚上看戲曲，一打盹手機就掉，每天早起都說好用，誇我能幹；做了幾十款產品，八年時間，沒有這麽個小東西提升我在家里的地位，現在我在家里都是挺直腰桿橫著走的；得民心者得天下！得先抓住消費者的心，才能抓住他們的錢包。

小夥伴們是抱著必死的決心來創業的，雖然判了死緩，與其把命運寄托在B輪融資上，成功率不會超過10%；還不如自己找到出路：或者找到銷量增長的新渠道新模式，或者開發新產品適應剛性需求，不要死鉆智能硬件的牛角尖了，做出爆款，活下去才能指點江山，激昂文字，否則你只是別人茶余飯後的一點談資，唏噓一下而已！

2015年底是一個門檻，80%的早期創立的智能硬件團隊會拍死在沙灘上，當然是後浪推著前浪，解散的團隊也可以二次創業，而且成功的概率更大，所以小夥伴們要準備好面對癌癥，爭取幸存，實在不行還可以推倒重來，畢竟這是個最好的時代，智能硬件的機會永遠存在！版權聲明：本文作者張昕尉，幻響神州創始人；文章僅代表分享者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

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賈躍亭：也許成功，也許死在成功路上

來源: http://www.yicai.com/news/5010215.html

賈躍亭很喜歡唱《野子》。這首歌唱出了包括他在內的不少創業者們的心聲——不畏艱難,迎風奔跑，大風讓他們心蕩。

當然，不太看好他們的人還有另外一種解釋：互聯網老板們之所以都喜歡這首歌，因為里面有一句歌詞是——“吹呀吹呀”。這也是樂視最為外人所爭議的地方：炮轟蘋果和友商背後，樂視激進的模式和它背後的風險。

而有關它“瘋狂”的最新註解是：“超越特斯拉 。”

4月的一天，在樂視體育生態中心中央舞臺，當緩緩行駛了50米的樂視超級汽車“LeSEE”自動歸位演示完畢。那一刻,賈躍亭突然沈默，淚濕眼眶。

看起來，已經邁入不惑之年的賈躍亭仍要不停地向外界解惑：這個在汽車領域吵鬧叫囂的新闖入者究竟有幾把刷子?樂視“吹過的牛”能否實現?從樂視網到樂視影業、再到電視、手機和超級汽車，描繪了一個以“平臺+內容+終端+應用”四環相扣的生態背後，賈躍亭究竟要下一盤怎樣的棋?

通信起家

賈躍亭的出生地山西，是個容易讓人產生聯想的地方。樂視剛剛嶄露頭角時，賈躍亭曾被外界冠以“煤老板”、“富二代”的標簽。

賈躍亭曾多次否認，稱因為坊間對他個人背景的猜測，導致公司被誤解，甚至被質疑。其實自己只是出生在一個普通的中學教師家庭，而從事互聯網行業，是為了圓自己的夢想。

公開資料顯示，1995年9月，大學畢業的賈躍亭在老家山西省垣曲縣地方稅務局任網絡技術管理員，工作不到一年便辭職離開。隨後，賈躍亭擔任山西垣曲縣卓越實業公司總經理，在此期間，賈躍亭還嘗試辦過一所計算機培訓學校。

直到2001年，一個偶然的機會讓賈躍亭了解了“基站配套設備”，開始了他早年創業的一次關鍵轉折。

在一次飯桌上，他對電信行業有了一定了解，當時中國電信業異軍突起，基站蓄電池市場空白。賈躍亭看到了其中的商業前景，這一年，他在山西註冊了自己的西貝爾通信科技有限公司。

但他的這次創業在朋友看來，行業門檻太高、太過冒險，勸他放棄。不過，事後證明，賈躍亭賭對了市場，花了不到1年時間，拿到了當地一家運營商大半的份額。在隨後的2003年，他又創建了北京西伯爾通信科技有限公司，即新加坡主板上市的西伯爾科技的前身。

當時的西伯爾主營業務有三：一是網絡基礎設施部分，提供無線信號覆蓋系統，同時公司為電信運營商提供各類不同的解決方案;二是通訊終端如高端CDMA手機和3G無線上網卡的分銷;三是移動多媒體解決方案，如為電信運營商提供點播類(VOD)的視頻和下載功能。

2007年西伯爾上市後，時任西伯爾執行董事潘良曾對媒體表示，西伯爾已在全國400多個場所實現網絡覆蓋，其中包括北京火車站、中國大飯店等，“只要中國每天都在蓋樓，我們的業務就會有更多的發展空間”。這似乎已經展現出了賈躍亭的功力。

而西伯爾招股書也顯示，到2006年，西伯爾與中國聯通合作的業務占其主營業務收入的75.5%，其通過中國聯通在7省市(北京、山西、廣東、貴州、浙江、河南、河北)建立了90多個分銷方案辦公室。

正是憑借西伯爾上市時募資超過2億元，為賈躍亭的“樂視夢”積累了資本基礎。

二次創業

拿下運營商不小的市場份額後，賈躍亭把公司遷到北京，認識了現任樂視網COO的劉弘。對3G時代的共同判斷，令二人一拍即合。賈躍亭開始了二次創業，在北京紫竹院附近租了一幢公寓，打算開始做手機視頻的生意。

劉弘曾評價，賈躍亭是個有著破釜沈舟魄力的人，“當他想做什麽事的時候，能夠拋下自己過去所有的榮辱成敗，從零開始。”

不過，當時的賈躍亭和劉弘遲遲沒能等來3G，後來只好把目光轉向PC視頻，在2004年成立了樂視網。和當時的土豆、優酷、酷6燒錢融資圈用戶的做法相比，賈躍亭和他的樂視網在視頻行業低調得多。

樂視最早的VOD視頻網站，主要做聯通和電信的VOD點播業務，采取全站收費、頻道收費和單片收費的三種方式進行盈利，這讓它不同於其他視頻網站基本上是免費，並依靠廣告的盈利模式。

直到2010年8月樂視網在深圳證券交易所創業板上市時，它還飽受質疑。其中一個質疑是：樂視在中國視頻網站行業排名連“前十”都不到的地位，卻獲取了超乎前十名視頻網站地位的廣告收入，2009年達到了驚人的3700萬元。

一位如今早已在互聯網風投領域風聲水起的投資人曾在微博上說，“一個排名十七的視頻網站，卻有業內第一的財務指標，變戲法啊。”更有人暗指，“中國的創業板不是沒有機會成為中國的NASDAQ，但也有更多的機會被玩殘。”

一片質疑聲中的樂視，最終還是成功上市了。

此後，可以看到的是，賈躍亭對樂視的縱向產業鏈布局中，包括了視頻網站樂視網、影視發行和投資的樂視影業、紅酒電商網酒網、終端樂視盒子和樂視電視，以及通訊設備等。

然而，隨著國內視頻行業的正版化，版權價格一再攀高，樂視版權分銷收入難以為繼。如何通過流量驅動廣告收入，在資本與股價的壓力下，賈躍亭希望找到更多觸達用戶的路徑，也不得不開始了一系列資本運作與高調的造勢。

高調造勢背後

如果不是因為超級電視，或許賈躍亭還是從前那個面對外界質疑，低調到鮮少露面的CEO。樂視內部多位人士告訴《第一財經日報》記者，賈躍亭本身是一個不善言辭、不善溝通的人，但處於互聯網、汽車及電影、傳媒等多個領域，有時也需要站到臺前，搖旗吶喊。

幾乎是從2012年樂視宣布發布超級電視開始，這位此前鮮少在外界出現的CEO一下子變得高調起來。

在發布會上，賈躍亭穿起了喬布斯式的黑T恤、牛仔褲，站在聚光燈下，語氣平和、自信，宣布將顛覆傳統電視行業、手機行業、汽車行業……

更有競爭對手調侃，樂視是一家靠“發布會”驅動的公司。

從某種程度上說，賈躍亭確實是個“營銷大師”。在樂視2012年的“顛覆日”新聞發布會上，賈躍亭宣布將推出自有品牌“超級電視”，進入電視硬件領域，並描繪了一個以“平臺+內容+終端+應用”四環相扣的電視全產業鏈未來，但發布會卻並沒一個展示出來的電視樣品，產品定價以及何時上市也都還是未知數。直到第二年5月7日，外界才終於看到真正的超級電視。

相似的一幕發生在4年後。2016年，樂視LeSEE全面對標特斯拉，已經有秒殺所有傳統和新興造車公司之意。盡管何時發售沒譜，定價多少也沒譜，但發布會現場精心設置的一個個小細節、拉明星站臺以及史無前例的萬人發布會、千人專訪的場景，已經將一款可能在幾年後才會“發聲”的車型話題，前置到了幾年前。

多位樂視人士對賈躍亭的印象，幾乎都是“有些內向、靦腆，愛與工程師和自己人在一起，不喜歡與人公開討論、爭執”的這類評價。近年來，樂視幾乎都有多類產品的聯合大型發布會。雖然賈躍亭出場時間可能將近一半，但會後的一小時提問環節中，即便有記者將問題拋向他，賈躍亭也盡量讓身邊的高管來作答，很少插話。

在樂視內部，賈躍亭無疑是公司的王者。大到每一步戰略合作，協議簽署，小到項目細節，都有賈躍亭的影子。

一位樂視高管透露，今年4•20發布會前夕，老賈和PPT團隊的頭腦風暴經常動輒到淩晨兩三點。4•20的活動只是一個縮影，近兩年大大小小的發布會，即便是身體嚴重不適，賈躍亭也會稍作休息後回到單位，與團隊反複討論至深夜，對發布會上的一張圖片、一個手勢以及表達方式都要好好研究。“他每次都希望自己可以更加完美地呈現出樂視的一切。”一位員工評價道。

加班對賈躍亭和樂視全體人員來說，也是家常便飯。樂視汽車一位高管曾告訴《第一財經日報》記者，如果你在晚上看到樂視工作區還有人埋頭工作，那里面很可能就有賈躍亭。“以後再也不敢在朋友圈矯情曬加班了，因為永遠有比你更努力的人，而且這人還是你老板。”上述人士說。

而在用人上，樂視幾乎每進入一個新的領域 ，賈躍亭都能延攬到一批優秀專業人才。

做樂視影業時，他挖來光線影業創始人張昭，簽下國內最知名的導演張藝謀;做樂視超級電視時，他挖來了聯想集團原高管梁軍、京東商城黑電業務部總經理張誌偉;做汽車後，又挖來了原英菲尼迪中國及亞太區總經理呂征宇、兩位前上汽集團副總裁丁磊和張海亮、廣汽吉奧總經理高景深等人。

跨越多個行業的賈躍亭，想要找到每一領域的頂尖人才，再通過授權從零起步、逐漸培養新人。因此，賈躍亭不僅在選人上有著自己的標準與眼光，也會把這種模式進行複制。

舉個例子，在找到丁磊作為樂視超級汽車聯合創始人之後，他依然和丁磊在尋找業內有資歷、有想法的人作為樂視汽車總裁。通過牽線搭橋，他和丁磊決定說服張海亮加盟。張海亮自己也對於樂視的自動駕駛技術、電子化以及生態等模式有興趣。“賈總對於汽車的理解，對於市場的把握，使我認定這是一個好選擇。我的大部分時間都在上汽，這次進入樂視，也是一個完全不同的開始，對我個人而言也非同尋常。”賈海亮曾表示。

而賈躍亭對於高級人才的偏愛，除了促使對方認同樂視文化、認同他本人之外，並不像他對外表現的那樣“咄咄逼人”。

丁磊對《第一財經日報》記者透露，在尋找樂視汽車總裁時，張海亮的加盟將讓公司如虎添翼。“但賈總和我作為邀請方及朋友，是得知張海亮自己離開了上汽集團並創業做產業基金之後，才去詢問對方的，而不是我們直接將人從上汽挖來的。”

這或許是賈躍亭的行事風格。在為人處世上，他更喜歡水到渠成。

樂視集團一位管理層對《第一財經日報》記者說，當初自己糾結是否要來樂視工作時，也有幾個月之久，但樂視願意等待，他自己被賈老板的夢想與為人打動了，“他不是那種分分鐘就說服你的人，但他很在乎別人內心的感受，很敏感。”

在寫給員工的內部郵件中，賈躍亭多次表達了自己對於樂視現有模式的自信，同時也希望將自己所擁有的分享給他人。他所進行的全員股權激勵計劃堪稱是業內第一。賈躍亭決定拿出非上市公司50%的股權，免費分配給全體樂視人，實現“樂視沒有打工者，所有樂視人都是股東、都是創業者”的承諾。此外，在人人持股計劃基礎上，樂視也推行合夥人計劃，並對互聯網、內容、體育、電視、手機、汽車六大領域的所有牛人敞開，“不管你是在美國、歐洲、亞太，只要是業界大牛，就會成為我們的全球合夥人。”

冒險家的兩次哽咽

從最初的視頻、影業，到電視、手機，再到體育、金融、汽車……賈躍亭正在不斷擴張樂視的邊界，同時也透露出樂視對於資金的饑渴。

尤其在2014年，在震蕩的股市與充滿不確定的傳聞中，賈躍亭進行多次大規模減持和股權質押，但始終流連國外不歸，這一度令樂視的前景蒙上一層未知的陰影。

直到2015年4月，遠離公眾視線快10個月賈躍亭終於再次亮相。

當被在場記者問到“這段時間感覺最艱難的是什麽”時，他首先對著在場媒體指著自己的身體右側說，“我打了四個洞，還要繼續做放療”，並多次用“命運多舛”一詞來形容樂視和自己的命運。

他稱自己就像“拿著一個長矛沖出去的唐吉訶德”，過去一年遭受了各種攻擊，包括競爭對手的攻擊、各種負面的非議、內部的管理問題以及個人身體病痛。

當賈躍亭情緒有些激動地說到 “我相信即使沒有我了，這個團隊依然能夠實現我們的生態”時，哽咽落淚。

而一年後，在相同的地點，賈躍亭看著樂視超級汽車“LeSEE”自動歸位時，又一次難以自抑，淚濕眼眶。

“沒人比我更了解它背後所經歷的坎坷、風波甚至磨難。在很多質疑、不解和嘲笑當中，今天，它還是來了!”賈躍亭說。

在兩度哽咽背後，不難看出，樂視是一家有著賈躍亭強烈個人烙印的企業，也承載了他在智能電動汽車、電視、影視等多個領域的夢想和野心。

事實上，樂視汽車的這一構想，是2013年時賈躍亭在美國展會過程中與一位朋友聊天時興致所至產生的。當時國內汽車行業正處於景氣後期，但對新能源電動汽車、互聯網造車等領域少有涉獵，還在萌芽階段。

賈躍亭在樂視汽車上傾註了大量時間與精力，他不想再步傳統造車的後塵，而是開創全新的造車模式、引入高精尖人才。由於汽車資金需求巨大，風險也高，此前樂視內部大部分高管曾反對做汽車，但賈躍亭的一句話表明了決心：“即使樂視造汽車會萬劫不複，如果能點燃更多人的夢想，我也義無反顧。”

在丁磊看來，賈躍亭對於自己所熱愛的，相當投入和執著。

在確定方向後，賈躍亭開始迅速找人組建團隊，僅用了3年時間，樂視汽車就發布LeSEE概念車，而推出整車的速度也將比其他傳統車企更快。丁磊表示，樂視汽車的開發流程跟其他公司並無二致，包括法規認證、子系統認證及造車工藝等，但一些測試可以通過大數據方式完成，更多采用了最先進的汽車模擬技術，省去了大量的樣品使用，因此新車下線速度也在加快。“而且，作為互聯網行業的企業，樂視汽車未來也會與其他產品融合在一起，使其更具能源互聯網屬性。”

而在面對蘋果、三星和諸多友商，賈躍亭更是開炮，稱它們不惜透支消費者的信任和期待，讓那些不夠理性的用戶為品牌和硬件支付了天量溢價，誘導“博傻消費”。

“成年人的世界里沒有容易兩個字。”賈躍亭曾這樣說。

“蒙眼狂奔”

從視頻網站做起，賈躍亭一路“蒙眼狂奔”，到現在橫跨內容和硬件，孵化出樂視體育、樂視雲、樂視影業、樂視智能移動四只獨角獸，做到3000億市值的樂視生態。對賈躍亭來說，最難的挑戰在哪里?

在不久前接受記者采訪時，賈躍亭回應說：平臺、內容、硬件、軟件和互聯網應用這五個要素當中，每個要素對樂視生態都非常重要，樂視希望在每一個環節都能夠做到極致，這五大要素再產生化學反應，能夠打造一個持續不斷提供新價值的生態系統。但是這種模式其實在過去上百年的工業時代和傳統互聯網時代下，其實是完全相反的。原來講的是專業化分工，大家各司其職，在一個領域做深做透;但是樂視把很多的產業融為一體。

“這種模式壓力是非常巨大的，包括對整個戰略規劃的壓力、組織規劃的壓力、團隊執行力的壓力、資源整合的壓力、資金流的壓力都是非常大的。所以這種真正的生態型的創新需要在每一個方面都把它做到極致，而不能依靠單點。”賈躍亭說。

他稱，企業發展初期是講究長板理論，只要把長項發揮到極致，就能成為一個不錯的公司，但是對生態型的公司來說是兩個理論都得結合起來，長板理論和木桶理論，就是必須得有很長的長板，同時又不能有短板，希望每一個板塊都是足夠的強大，並且每個板塊之間能夠形成跨界。

而另一挑戰則來自“資金”。這幾乎是一直伴隨著樂視發展的“痛點”。賈躍亭也坦承，“樂視的資金的確是樂視發展的一個瓶頸。”

不久前，一項名為“樂視汽車融資文件”被曝光，文件顯示：賈躍亭用了大量擔保和質押。其中，樂視汽車融資票面利率12%，賈躍亭提供無限責任連帶擔保。這也從而證明了賈躍亭確實是一個敢於冒險、不甘平庸的企業家 。

不過眼下，賈躍亭和他的樂視，仍需在多個新興領域證明自己。

例如，樂視年報顯示，去年樂視賣出了300萬臺手機，這和競爭對手的銷量懸殊。

不久前，華為曾這樣評價暗諷樂視： “不在研發上進行大規模投入，而是通過股市圈錢，以生態的名義進入手機行業。”

在華為高管看來，真正的創新靠的是科技，而不是嘩眾取寵的商業模式，免費的可能是最貴的。“將用戶放在中心，層層圓圈都是快刀。”

小米聯合創始人王川更稱，樂視封閉的模式並不是一種生態，只能稱為多元化。因為樂視擁有的業務如視頻網站、電視終端、手機，未來還會有汽車，但這些都是樂視自有業務，“想一下自然界的生態是如何構成的，各種動物、植物組成一個完整的生態”。

而在自稱“瘋狂”、“顛覆”、“革命性”等字眼的背後，賈躍亭和他帶領的樂視能否真的引領硬件進入免費時代?

賈躍亭說：“我們也許會成功，也許會死在成功的路上。”

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死在樂富手上的天馬苑 方象

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年輕一輩可能有所不知，1972年香港總督麥理浩提出「十年建屋計劃」，最終用了十五年光陰，也就是到了1987年，只完成原本目標的八成。

落成於1986年的天馬苑，也是「十年建屋計劃」最後一批出品。事實上，由1980年第一期居屋到1986年的第八期，越遲落成的居屋，地點就越遠離九龍。1983年以後，不少居屋都是位於沙田、北區和大埔。有理由相信，現象可能就是「盲搶地 1.0」的結果。

跟天馬苑同期的第八期居屋，有青衣青華苑、屯門兆禧苑以及大埔新興花園；其實以當時的標準來算，天馬苑五座樓一共有二千多戶，算是大型項目，而且位處九龍，實在是筍盤材料。要知道，當時地鐵港島線才剛通車；政府的交通政策，也未有像今天那樣傾斜；所以假如用今天的標準來評估這個地方是否方便，就一定會有主觀的落差。

天馬苑的居民，我不知道有幾多是由新樓入伙住到今天，畢竟三十年前的社會，雖然有前途問題困擾，但是香港仍然在高速增長中，社會流動性也比今天更高，所以許多人在上了居屋之後，很快就再買多一個私樓單位。無錯，那就是不少人都在回味的八十年代。

其實在不經不覺間，主權移交也快要廿年，當年曾經是筍盤的天馬苑，亦已經變成了一個老化的社區。本來，一個社區越是陳舊就越有味道；半世紀只是等閒，上百年也不算甚麼。可是，在那大興土木的年代才併湊出來的人工社區，卻沒有那種生命力。

約莫七、八年前，天馬苑商場在漸漸凋零。去年六月，領展將天馬苑商場售予盈信控股旗下的策勵有限公司。至今近十個月以來，由於管理和環境問題，引起居民不滿和投訴。坦白講，天馬苑居民面對破落的商場，以及商戶被提早解除租約，處境都值得同情。可是換了另一個業主，或許保養可以做得更理想，但冷清的場面卻未必可以在一時三刻之間改變得了。

「見無錢賺就賣，領展有冇照顧居民需要？」好，領展改造商場，鬧！要是不改造商場，商場營運不了下去，結果對居民有好處嗎？

根據房署公佈商場空置率的數字，昔日天馬苑商場在易手予領展前，空置率為0%。難道是房署管理有道？實情是，當時的樂富廣場仍然未大變身。熟悉地區事務的人都知，天馬苑的位置，若步行至樂富，腳程大概十五至廿分鐘，說長不長，說短不短；當地居民都寧願到樂富廣場購物消費，貪其集中有選擇；尤其是自領展改造樂富廣場，其他附近屋苑的零售鋪位，就只有更專注服務街坊日常所需。

所謂的街坊日常所需，生意額非常有限。結果這些商場在惡性循環之下，越做越冷清。或者，這是領展寧願善價而沽的原因。當然，拿真金白銀將商場買下來的盈信控股，也不可能長遠將商場鋪位荒廢吧。以3.08億元買下88000呎零售面積以及若干車位，粗略計每個月只要有80至100萬元左右淨收入，就已經算是合理回報。換言之，理論上盈信控股只需要在撇除成本後，每呎淨賺10元的收入，就已經可以營運。從目前的現象看來，賺這筆錢比想像中的更加困難。

經營生意的艱難，一般人未必明白。終身不食人間煙火的政客，卻懂得用多數人這個盲點，去換取自己的政治資本。

公民黨的立法會議員譚文豪，最近便聯同被終止租約的租戶，將天馬苑商場問題的矛頭，指向領展。為何有新業主卻不找上門？嚴格來說，領展已經沒有法律責任，如此在法制以外施加政治壓力，難道就是大狀黨的見識水平？

立會公務繁忙的譚議員，紆尊降貴空降到天馬苑處理地區問題，說到底都是為了及早建立地區樁腳，明白的。與其向盈信這家沒有人認識的上市公司施壓，倒不如向一沉百踩的領展再踹一腳。可是，飛機司當空降部隊，就是不貼民情。當區的區議員陳安泰，卻認清對象是新業主和管理公司佳定；究竟誰在做事，誰在搞政治，實在不難分辦。

同是公民黨的梁家傑，為了幫譚民豪造勢，更無限引伸到《房屋條例》，指房委會可能已經違反了第四條中「（確保）在公共屋邨為居民提供（委員會認為）合理的設施」的規定。

話說當年終審法院就領展上市的裁決，已經就何為「合理的設施」下了定義，更加指出以商業形式營運公共屋邨的設施，並不算違反相關條件。

公民黨指政府有財政盈餘，應回購領展出售的物業；可是領展出售天馬苑商場，代表商場本身已經難以經營，政府又憑甚麼去化腐朽為神奇？遠的不說，看那雷聲大雨點小的美食車，就知道政府的營商能力有多強。

再講，假如要以公帑補貼商戶，筆者倒想問問「追求公義」的譚議員，用公帑資助社會一部份人士做生意圖利，又是否用得其所？又是否符合公平原則？

無論是食環抑或房委會，營運商業零售租務，從公共政策上的考慮有兩個：一，滿足居民日常生活需要；二，避免缺乏營商場所，令街邊小販重現。故此，假如整個社區都是公共房屋，政府也會照顧相應所需，規劃上也要考慮相關的因素，例如地區的人口結構。

不過，人口結構和消費力會隨著時代變代，屋苑及屋邨附近設施也會出現變化。若然所謂的「合理設施」，就是不論居民人口、潛在人流、社區規劃的改變，都要硬性規定每個住宅物業附近，在一步之遙有齊各種所需，這種想法也會做成不切實際的重複和土地資源浪費。事實上，天馬苑商場就是在各種因素轉變下，被淘汰，被多出來的商場。最終解決問題，還是要研究如何讓那88000呎空間找到有價值的用途。

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